Пример курсовой работы по менеджменту - антикризисное управлению: Личности и государство в работах Хабермаса

Выдержка из текста работы

На сегодняшний день кризисные явления в экономике не являются чем-то необычным или из ряда вон выходящим. Кризис не является больше следствием проявления локальных управленческих ошибок или финансовых сложностей. Современные экономические реалии ставят в сложное положение всех участников мировой экономики. В условиях процессов глобализации, межрегиональной, международной и межконтинентальной торговли обособленные кризисные явления внутри одной страны или предприятия являются одним из звеньев цепи, приводящими к серьёзным последствиям в других странах, на других предприятиях, что и наблюдается сегодня в условиях мирового финансового кризиса. Преодоление кризиса и его последствий на любом предприятии и в любом государстве является, на сегодняшний день, наиболее актуальной экономической задачей. Изучение кризисных явлений и путей выхода из них только сегодня приобретает должную значимость.

Целью данной работы является исследование финансового управления на конкретном хозяйствующем субъекте с определением степени подверженности кризису, а также выработка системы мероприятий по нейтрализации влияния последствий кризиса и его самого.

Достижение цели потребует выполнения ряда задач:

— рассмотрение правовых основ антикризисного управления;

— теоретическое рассмотрение основ антикризисного управления;

— диагностирование банкротства и оценка финансового состояния ООО «Авиком»;

— рассмотрение антикризисных мер в деятельности ООО «Авиком».

Объектом исследования данной курсовой работы является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Авиком», как предприятия функционирующего в условиях мирового финансового кризиса. Реакцией на кризис становится антикризисное финансовое управление, рассмотрение которого и является предметом данной работы.

В ходе решения поставленных задач в работе были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, методы сравнения и обобщения, метод классификации, расчетный метод. В последнее время появляется множество статей и монографий на русском языке посвященных антикризисному управлению. В книгах по общему управлению финансами, например И.А. Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы.

Практически все авторы отмечают отличия антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике.

1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Сущность, роль и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации.

Кризис предприятия — обусловлен нехваткой собственного капитала, растущими долговыми обязательствами; некомпетентностью руководства предприятия, не умеющего своевременно распознать и устранить причины кризиса; внешними причинами — неустойчивостью финансового рынка. Показатель кризиса предприятия — его неплатежеспособность.

Антикризисное управление — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию — должнику. Антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Всю совокупность процедур, применяемых к предприятиям — должникам, можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликвидационные.

К реорганизационным процедурам относятся:

— внешнее управление имуществом;

— санация.

Под внешним управлением имуществом предприятия — должника понимается процедура, направленная на продолжение деятельности этого предприятия. Внешнее управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредиторами и осуществляется на основании передачи функций по управлению предприятием — должником арбитражному управляющему.

Санация (оздоровление) — это такая процедура, когда собственником предприятия, кредитором или другим заинтересованным лицом оказывается финансовая помощь предприятию — должнику

Цели и задачи антикризисного управления:

1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам — объектам антикризисного управления — относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства — арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом. По стадии развития кризиса:

— распознавание кризисной ситуации;

— предотвращение кризиса;

— обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

— обеспечение выхода из кризиса;

— ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

— методологические;

— финансово-экономические;

— организационные;

— правовые;

— социально-психологические;

— конфликтологические.

По технологиям управления:

— поиск информации (обеспечение ее достоверности);

— разработка вариантов и моделей поведения организации;

— анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия);

— разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

— маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

— санация или реструктуризация кризисной организации;

— антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

— селекция (отбор) персонала;

— управление конфликтами.

Главная задача реорганизационных процедур — обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и обеспечить нормальное его функционирование.

К ликвидационным процедурам относятся:

— принудительная ликвидация предприятия — должника по решению арбитражного суда;

— добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.

Ликвидация предприятий — должников осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется ликвидируемое имущество должника, распределяемое между кредиторами в порядке очередности.

Процедуры, предусмотренные в процессе банкротства, целесообразно определить как антикризисные процедуры. В таком случае собственно процедуры банкротства будут выступать как составная часть антикризисных процедур.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий — должников называется антикризисным процессом.

Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс. Возникновение кризисных ситуаций следует рассматривать как некую общую закономерность. Эта закономерность тесно связана с определенным характером жизненного цикла предприятия.

Характерной особенностью является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Однако реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия.

1.2 Методы антикризисного управления

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 1).

Рис. 1 — Методы антикризисного управления

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают следующее:

— сокращение затрат;

— увеличение поступления денежных средств в организацию;

— проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

— определение стратегии развития организации;

— проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис. 2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рис. 2 — Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

2. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

3. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

4. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

5. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

6. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

1. Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

2. Экспертный метод — это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

— горизонтальный и вертикальный виды анализа,

— расчет финансовых коэффициентов,

— анализ ликвидности баланса,

— экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

— оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

— сокращение затрат;

— увеличение поступления денежных средств в организацию;

— проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

— определение стратегии развития организации;

— проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

1.3 Правовое регулирование организаций банкротов

В настоящее время общая процедура банкротства граждан, индивидуальных предпринимателей и юридических лиц регламентируется и критерии несостоятельности определяются федеральным законом от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

Для возбуждения дела о банкротстве необходимо, чтобы должник (юридическое лицо либо индивидуальный предприниматель) обладал признаками банкрота. Для предпринимателя такими признаками является неудовлетворение указанных в законе требований кредиторов в течение трёх месяцев со дня, когда он должен был их удовлетворить, при этом сумма его обязательств должна превышать стоимость принадлежащего ему имущества и должна быть более 10 000 рублей. Для юридических лиц таким признаком является только неудовлетворение своих обязательств в течение трёх месяцев. При этом сумма обязательств должна быть более 100 000 рублей.

Процесс банкротства начинается с подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом. Заявление может быть подано конкурсным кредитором, уполномоченным органом или самим должником.

В отношении должника может быть введена одна из предусмотренных законом процедур:

— наблюдение (продолжительность — не более семи месяцев).

Наблюдение вводится с даты принятия арбитражным судом заявления кредиторов к производству или по результату рассмотрения арбитражным судом обоснованности требований заявителя. Основное содержание наблюдения:

— обеспечения сохранности имущества;

— составления реестра требования кредиторов;

— проведения первого собрания кредиторов.

Также приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям; запрещается выдел доли одного из дольщиков юридического лица; назначается временный управляющий; запрещается принятие органами юридического лица решение о банкротстве юридического лица.

— финансовое оздоровление (продолжительность — не более двух лет).

Финансовое оздоровление вводится на основании ходатайства должника или иных лиц, круг которых определён законом, первому собранию кредиторов или в случаях, установленных законом, арбитражному суду.

Указанное ходатайство и прилагаемые к нему документы должны быть представлены временному управляющему и в арбитражный суд не позднее, чем за пятнадцать дней до даты проведения собрания кредиторов.

— внешнее управление (продолжительность — не более 18 месяцев; возможно продление не более чем на шесть месяцев). Целью внешнего управления является финансовое оздоровление предприятия. Внешнее управление вводится на основании собрания кредиторов

— конкурсное производство (продолжительность — шесть месяцев с принятия решения о признании должника банкротом; может неоднократно продлеваться на срок до шести месяцев) Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов; поиска и аккумулирования имущества должника, ликвидации организации.

— мировое соглашение. Мировое соглашение утверждается арбитражным судом. При утверждении мирового соглашения арбитражный суд выносит определение об утверждении мирового соглашения, в котором указывается на прекращение производства по делу о банкротстве. В случае, если мировое соглашение заключается в ходе конкурсного производства, в определении об утверждении мирового соглашения указывается, что решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства не подлежит исполнению.

Для контроля за проведением процедуры банкротства создается собрание кредиторов и, при определённых условиях, комитет кредиторов, назначается арбитражный управляющий. Составляется реестр требований кредиторов должника.

Процесс банкротства завершается либо ликвидацией должника-юридического лица, либо удовлетворением требований кредиторов.

Преднамеренное банкротство и фиктивное банкротство в Российской Федерации являются преступлениями.

Закон «О несостоятельности (банкротстве)» определяет понятие арбитражного управляющего. Согласно ст. 2 Арбитражный управляющий — лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения процедур банкротства и осуществления иных полномочий, установленных настоящим федеральным законом.

Арбитражным управляющим может быть назначено физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями, имеющее лицензию на осуществление деятельности в качестве арбитражного управляющего и зарегистрированное при этом суде в качестве арбитражного управляющего.

Арбитражный управляющий имеет следующие права:

— созывать собрание кредиторов и комитета кредиторов;

— обращаться в арбитражный суд;

— получать из средств должника вознаграждение за свою деятельность;

— привлекать других лиц для обеспечения осуществления своих полномочий на договорной основе с оплатой ох деятельности из средств должника;

— подавать заявления в суд о досрочном прекращении своих полномочий.

Арбитражный управляющий обязан:

— принимать меры по защите имущества должника;

— анализировать финансовое состояние должника;

— анализировать, финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных рынках

— рассматривать заявленные требования кредиторов.

В зависимости от применяемой судом процедуры банкротства, объем прав арбитражного управляющего может увеличиваться.

Действующее законодательство о несостоятельности (банкротстве) представляет собой сложную систему правовых норм, содержащихся не только в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)», но и в некоторых других нормативных правовых актах.

Гражданский кодекс РФ, который установил общие принципы несостоятельности (ст. 65), а также используемую с особенностями в процедурах банкротства очередность удовлетворения требований (ст. 855), основные условия ответственности участников (учредителей) должника в связи с банкротством (ст. 56 и ст. 95 для товарищества на вере в случае банкротства одного из товарищей, ст. 105 для случаев банкротства дочерних организаций); особенности распределения имущества при банкротстве организаций отдельных категорий (например, ст. 86 по поводу банкротства товарищества на вере).

По вопросам процедур несостоятельности АПК РФ и Закон «127-ФЗ наиболее взаимосвязаны, поскольку в процедурах несостоятельности на равных применяются как нормы АПК РФ, так и нормы Закона «О несостоятельности…». Особенно это касается сроков вступления в силу и обжалования решений и определений суда по делу о банкротстве. АПК и Закон также четко разграничили вопросы, которые рассматриваются в процедуре дела о банкротстве и вопросы связанные с должником, но рассматриваемые вне дела о банкротстве. Но при этом, Закон о банкротстве устанавливает особенности исполнения исполнительных документов выданных по решениям вне процедуры банкротства (например, дела об истребовании имущества у должника рассматриваются вне рамок дела о банкротстве, но исполняются с учетом норм Закона о банкротстве.

Значительное количество норм относящихся к регулированию процессов несостоятельности находится и в других законах.

К ним относится законы и подзаконные акты регулирующие: корпоративные отношения в организациях — должниках, бухгалтерский учет; регистрацию имущества и сделок; регистрацию процедур ликвидации должника; архивное дело; бюджетные отношения; аудиторскую и оценочную деятельность; и др.

Кроме того, многие нормы ГК РФ, хоть и не затрагивающие непосредственно вопросы банкротства, имеют определяющее значение для решения целого ряда ключевых вопросов, возникающих в связи с несостоятельностью (банкротством) юридических лиц. Это положения, регулирующие, например, организационно-правовые формы юридических лиц; право собственности и иные вещные права; обязательственные правоотношения; вопросы ответственности за нарушения обязательств; порядок заключения, изменения и расторжения договоров и другие.

Помимо вышеназванных законов к правоотношениям по несостоятельности (банкротству) применяются и нормы иных кодифицированных актов и законов. Среди них можно выделить: ст. 195-197 Уголовного кодекса РФ, устанавливающие уголовную ответственность за Неправомерные действия при банкротстве; Преднамеренное банкротство; Фиктивное банкротство; Арбитражно-процессуальный кодекс, ст. 28 которого закрепляет, что дела о несостоятельности (банкротстве) организаций и граждан рассматриваются по месту нахождения должника.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Авиком»

2.1 Организационно-правовая характеристика

В соответствии с Уставом полное наименование предприятия ООО «Авиком». Учредителями являются работники предприятия. Предприятие введено в эксплуатацию в октябре 1992 года, является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность по принципам хозяйственного расчета и имеет самостоятельный баланс, расчётный счет. Промышленность — лёгкая, отрасль производства — швейная. Организационно-правовая форма предприятия — Общество с ограниченной ответственностью. Среднесписочная численность кадров — 276 человека.

Производственные мощности ООО «Авиком» рассчитаны на выпуск швейных изделий объёмом до 25 тыс. шт. в месяц. Производство осуществляется на 11 производственных линиях в 2-х линейных цехах.

Основными видами деятельности предприятия являются: пошив одежды а также производство товаров народного потребления, коммерческая и посредническая деятельность, оказание услуг населению.

ООО «Авиком» выпускает женскую, мужскую и детскую одежду, постельное белье, специальную одежду. Предприятие имеет отработанную технологию пошива одежды и выпуска готовых изделий детского и взрослого ассортимента.

Хозяйственная деятельность предприятия складывается из непрерывных взаимосвязанных процессов: снабжения, производства продукции и ее сбыта.

Предприятие реализует свою продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе. Прибыль, остающаяся после удержания налогов и прочих платежей в бюджет, поступает в распоряжение предприятия.

Миссия ООО «Авиком» — производство и реализация одежды, доступной широкому кругу потребителей с различным достатком.

ООО «Авиком» занимает общую площадь 8845 кв. м с площадью застройки 3181 кв. м. Производственная площадь основного производства 2095 кв. м, вспомогательного производства 317 кв. м, служебно-бытовых помещений 212 кв. м. Уставный капитал составляет 3687781 р., активы на конец 2012 г. составляют 9660762 р.

Ассортимент продукции весьма разнообразен. (см. таблицу 2.1). В основном упор делается на женскую одежду.

Таблица 1 — Ассортимент основной продукции

Наименование	Единицы измерения	год	Отклонение 2012/2010
		2010	2011	2012	Абсолютное т.шт	Относительное, %
Выпуск в натуральном выражении	т.шт	275,5	276,5	278,5	3	1,08
блузы	т.шт	68,5	65	60	-8,5	-12,4
сорочки	т.шт	1,5			-1,5	—
брюки	т.шт	38,5	40	35	-3,5	-9,09
куртки, пиджаки	т.шт	59	60	60	1	1,69
пальто	т.шт	4	4,5	8	4	100
юбки	т.шт	79,5	75	75	-4,5	-5,6
платья	т.шт	10	7,5	7,5	-2,5	-25
Детский ассортимент	т.шт	14,5	10,5	10,5	-4	-27,5

Данные анализа ассортимента показывают, что основное увеличение объема выпускаемой продукции произошло за счет верхней одежды: пальто на 100%, курткам, по остальным наименованиям произошло существенное снижение объемов производства: по детскому ассортименту на 27, 5%, по платьям на 25%.

В составе ООО «Авиком» верхнее управленческое звено представлено общим собранием собственников и генеральным директором. Среднее звено представлено отделом технического контроля и службами: службой управления финансами и бухгалтерским учётом, службой управления производством, службой экономики и внешних связей, службой управления персоналом. В разрезе служб функционирую отделы и цеха. Функционирование каждой из служб опирается на соответствующие нормативные документы, разработанные внутри предприятия.

Штатное расписание ООО «Авиком» приведем в таблице 3

Таблица 3-Штатное расписание ООО «Авиком»

№	Отдел	Должность	Кол-во, чел.	Средняя з/плата, тыс. руб	Средний возраст, лет	Пол
1	Управление фирмой	Директор	1	33	45	М
		Начальник производства	1	21	47	М
		Начальник АХО	1	20	46	М
2	Финансово-экономический	Главный бухгалтер	1	22	40	Ж
		Бухгалтер	2	16	26	Ж
3	Производство и технология	Инженер-технолог	3	17	39	М
		Ст. мастер	4	15	49	Ж
		Мастер	8	15	47	Ж
		Закройщик	12	15	46	Ж
		Швея	210	13	49	Ж
		Резчик	4	12	45	М
		Лекальщик	4	12	44	Ж
		Наладчик	4	17	42	М
4	Снабжение, сбыт	Зав.отделом снабжения	1	18	40	М
		Техник — оператор склад. учета	3	15	43	М
5	Рабочие-сдельщики	Слесарь-ремонтник	3	12	48	М
		Электромонтер	3	10	24	М
		Плотник	2	10	31	М
		Сантехник	2	10	22	М
6	Вспомогательные рабочие	Охранник	4	10	29	М
		Уборщица	3	6	54	Ж

В 2012 году численность персонала составила 276 человек, из них 12 — с в/о, что составляет 8%. Этот показатель увеличился по сравнению с 2010 годом на 2%. Кадры предприятия составляют 10% мужчин и 90% женщин. На предприятии существует система мотивации персонала. Используются 2 системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная.

Для ООО «Авиком» характерен линейный тип структуры управления, но здесь при каждом звене руководства создается подразделение, специализирующееся на выполнении отдельных функций.

2.2 Экономическая характеристика ООО «Авиком»

Анализ основных экономических показателей за 2010-2012 гг. показал, что по всем экономическим показателям наблюдается устойчивый экономический рост, увеличение выручки на 401454 руб. (18%). при более низком темпе роста себестоимости (12%) повлияло на увеличение прибыли, чистая прибыль за анализируемый период увеличилась на 43763 руб.

Таблица 4-Основные экономические показатели деятельности ООО «Авиком» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютные отклонения 2012 г. к 2010 г.	Темп роста (снижения) 2012 г. к 2010 г., %
Выручка от продаж, руб.	22153227	21504265	26167481	401454	18
Полная себестоимость, руб.	21445818	20478555	24027890	2582072	12
Прибыль до налогообложения, руб.	35834	40125	90538	54704	152
Чистая прибыль, руб.	28667	32100	72430	43763	152
Среднегодовая стоимость основных средств, руб.	4911026	4870366	4362585	-548441	-11
Среднегодовая стоимость оборотных средств, руб.	4583880	3997083	4214465	-369416	-8
Среднесписочная численность персонала, чел.	284	270	276	-8	-3
Производительность труда, тыс. руб./чел.	78004	79645	94809	16805	21
Фондоотдача, руб./руб	4,5	4,4	5,9	1,4	31
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, количество оборотов	4,8	5,4	6,2	1,4	29
Период оборачиваемости оборотных средств, дни	75	67	58	-17	-22,6
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,96	0,95	0,92	-0,04	-4
Рентабельность продаж, %	0,16	1,8	0,3	0,14	87

Наблюдается снижение стоимости активов предприятия, так основные средства сократились на 548441 руб., а снижение оборотных средств составило 369416 руб.

Однако при этом повышается эффективность использования активов предприятия. Увеличилась производительность труда на 21%, оборачиваемость оборотных средств возросла на 29%, период оборачиваемости сократился на 17 дней. При этом показатели рентабельности находятся на очень низком уровне, что говорит о неэффективной отдаче работающего капитала.

3. Анализ финансовых показателей и направления антикризисного управления ООО «Авиком»

3.1 Оценка финансового состояния предприятия

Баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках являются основой для проведения расчётов и многостороннего анализа финансовой деятельности ООО «Авиком».

Основным признаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности. По этому признаку все активы подразделяются на долгосрочные (основной капитал) и текущие (оборотные) активы. Размещение средств предприятия имеет большое значение.

От того, какие средства вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и сфере обращения, в денежной и материальной форме, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, следовательно, и финансовое состояние предприятия. Поэтому в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценку (см. таблицу 5)

Таким образом, по данным таблицы 5 видно, что за три года в составе имущества предприятия произошли значительные изменения. Главным образом они связаны с тем, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло существенное сокращение общего размера имущества — примерно на 10%. В первую очередь это обусловлено значительным (более, чем на 12%) уменьшением размеров оборотных средств. Одновременно с этим происходит соизмеримое снижение размера внеоборотных активов предприятия — почти на 7%. К 2012 г. наметилась некоторая положительная тенденция, так как объём активов предприятия по сравнению с 2011 г. увеличился на 1,98%. Стоит также отметить, что несмотря на падение размера оборотных активов в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 12%, к 2012 г. намечается тенденция увеличения объёма оборотных активов в структуре активов (на 5,43%). Анализ имущественного состояния предприятия невозможно проводить без анализа его чистых активов. Фактически чистые активы — это собственный капитал предприятия. Существует несколько вариантов определения чистой стоимости активов. Воспользуемся одним из них, который рассматривает чистое имущество как стоимость активов, уменьшенную на величину обязательств.

Осуществим расчет чистых активов в динамике за 2010-2012 г. (см. таблицу 6).

Как видно из таблицы 6 к концу 2011 г. размер чистых активов снизился на 6,15%, что в абсолютном выражении составило 243950 р. Снижение обусловлено с одной стороны падением общего объёма активов (на 10,04%), а с другой снижением суммы краткосрочных обязательств. В 2012 г. наблюдается, что причиной снижения суммы чистых активов на 13,73% стало соразмерное увеличение суммы краткосрочных обязательств на 12,13%.

Состав, структура и динамика долгосрочных активов предприятия. Важное место при оценке финансового положения того или иного предприятия занимает анализ, состава, динамики и структуры его основного капитала (см. таблицу 7). Таким образом, наибольший удельный вес в общем объеме внеоборотных активов имеют основные средства. Такая картина в целом характерна для подавляющего большинства предприятий нашего региона и России. По результатам расчётов видно, что сумма основных средств из года в год (с 2010 по 2012) падает — сначала на 0,82%, что, конечно, незначительно, а после к 2012 году значительно — на 10,42%. Значительные колебания в сумме капитальных вложений связаны с тем, что предприятие не стоит на месте и вкладывает часть своих средств в строительство новых объектов.

Таблица 5-Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса (руб.)

Актив баланса	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2011 к 2010	Изменение 2012 к 2011
	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %
Имущество всего	10531256	100	9472988	100	9660762	100	-1058268	-10,04	187774	+1,98
Внеоборотные активы	5947376	56,47	5475905	57,8	5446297	56,37	-471471	-7,92	-29608	-0,54
Оборотные активы	4583880	43,52	3997083	42,19	4214465	43,62	-586797	-12,80	217382	+5,43
в том числе:	3514083		2903192		2981245
Запасы		33,36		30,64		30,85	-610891	-17,38	78053	+2,68
дебиторская задолженность	883101	8,38	1085711	11,46	1229587	12,72	202610	+22,94	143876	+13,25
денежные средства	186696	1,77	8180	0,09	3638	0,05	-178516	-95,61	-4542	-55,52

Таблица 6-Динамика чистых активов предприятия (руб.)

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2011 к 2010	Изменение 2012 к 2011
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Всего активы	10531256	9472988	9660762	-1058268	-10,04	187774	+1,98
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные обязательства	6569347	5755029	6453445	-814318	-12,39	698416	+12,13
Чистые активы	3961909	3717959	3207317	-243950	-6,15	-510642	-13,73

Таблица 7-Состав, структура и динамика основного капитала ООО «Авиком» (руб.)

Наименование долгосрочного актива	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2011 к 2010	Прирост 2012 к 2011
	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %
Основные средства	4911026	82,57	4870366	88,94	4362585	80,1	-40660	-0,82	-507781	-10,42
Нематериальные активы	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Доходные вложения в материальные ценности	10689	0,17	10689	0,19	8805	0,16	0	0	-1884	-17,62
Долгосрочные финансовые вложения	568980	9,56	580638	10,6	806745	14,81	11658	+2,04	226107	+38,94
Прочие внеоборотные активы	456681	7,67	14212	0,25	268165	4,92	-442469	-96,88	253953	x17,86
Итого по разделу I баланса	5947376	100	5475905	100	5446295	100	-471471	-7,92	-29610	-0,54

Таблица 8-Оценка состава, структуры и динамики текущих активов (руб.)

	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменение 2011 к 2010	Прирост 2012 к 2011
	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %	абс.	отн., %
Запасы	3514083	76,61	2903192	72,63	2981245	70,73	-610891	-17,38	78053	2,68
Дебиторская задолженность	883101	19,26	1085711	27,16	1229585	29,17	202610	-22,94	143874	13,25
Денежные средства и денежные эквиваленты	186696	4,07	8180	0,2	3638	0,08	-178516	-95,61	-4542	-55,52
Итого оборотные активы:	4583880	100	3997083	100	4214465	100	-586796	-12,8	217381	-5,4

Как видно из данных анализа, краткосрочные активы предприятия в 2011 г. по сравнению с 2010 г. понизились на 12,8%, а к концу 2012 г. повысились на 5,4%. Анализируя отдельные элементы можно увидеть, что наибольший удельный вес в структуре краткосрочных активов занимают запасы. Динамика изменения запасов (2011 г. по сравнению с 2010 г. снижение на 17,38%, 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличение на 2,68%) напрямую зависит от элементов, удельный вес которых весьма значителен в совокупном объёме запасов — это сырьё и материалы, а также готовая продукция. Во-первых, к 2011 г. объём сырья и материалов незначительно (на 0,18%) увеличивается, а к концу 2012 г. значительно падает на 20,54%; а во-вторых, объём готовой продукции к 2011 падает на 59,87%, к концу же 2012 г. увеличивается на 101%. Таким образом, прослеживается некоторая динамика в структуре запасов, которая характеризуется большими разрывами и отклонениями.

Анализируя дебиторскую задолженность, удельный вес которой в общей структуре краткосрочных активов довольно-таки велик (до 29,17% к концу 2012) видно, что из года в год наблюдается её рост: 2010-2011 на +22,94%, 2011-2012 на +13,25%. Управление дебиторской задолженностью является одним из направлений политики управления оборотными активами. В условиях кризиса, с которым столкнулась мировая экономика, некоторые положения политики управления дебиторской задолженностью могут пересматриваться. Сегодня предприятие сталкивается с определёнными трудностями. С одной стороны, наблюдается падение спроса, а с другой предприятия-контрагенты испытывают сложности с оплатой. Для ООО «Авиком» характерно экспортирование части произведённой продукции. Поэтому проблему нужно рассматривать с учётом трудностей, вызванных мировым финансовым кризисом, возникающих за рубежом. В связи с падением спроса предприятие заинтересовано в том, чтобы сохранить темпы продаж на том же уровне, или принимает все усилия, чтобы темпы продаж упали как можно ниже — поэтому более лояльно смотрит на возможность предоставления коммерческого кредита. С другой стороны, проблема зачастую усугубляется невозможностью предприятий-контрагентов осуществлять расчёты по отгруженной продукции точно в срок. Существенное увеличение суммы дебиторской задолженности может нарушить равновесие финансово-хозяйственной деятельности предприятия и отрицательно сказаться на уровне его платежеспособности. С этой точки зрения, предприятию необходимо: контролировать состояние расчетов с покупателями, по отсроченным (просроченным) задолженностям; по возможности ориентироваться на большее число покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями; следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; по возможности минимизировать отсрочку платежа при реализации продукции.

Таблица 9 — Динамика показателей оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности на ООО «Авиком»

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Прирост 2011 к 2010	Прирост 2012 к 2011
Выручка от реализации, руб.	22153227	21504265	26167481	-648962	4663216
Среднегодовая величина запасов, руб.	4006334	3208637,5	2942218,5	-797696,5	-266419
Коэффициент оборачиваемости запасов	5,52	6,70	8,89	+1,18	+2,19
Период оборота запасов	65,21	53,73	40,49	-11,48	-13,24

Анализ показателей оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности на ООО «Авиком» (см. таблицу 9) показывает, что коэффициент оборачиваемости запасов за анализируемый период растёт — сначала на 1,18, а затем на 2,19. Этот факт следует оценить весьма положительно. Это говорит о том, что предприятие проводит грамотную политику по управлению запасами: повышается их мобильность, сокращаются расходы по складскому обслуживанию, сокращается риск потерь, связанных с порчей запасов при хранении, с их хищением. Таким образом, происходит уменьшение потребности в запасах за счет повышения эффективности их использования и, как следствие, высвобождается часть оборотных средств, отвлеченных на формирование запасов.

В связи с увеличением коэффициента оборачиваемости запасов из года в год улучшаются показатели периода оборота — этот период сокращается с 65,21 в 2010 до 40,49 в 2012 г. Так как этот показатель находится в обратной зависимости с показателем коэффициента оборачиваемости запасов, наблюдается обратно пропорциональное изменение.

Финансовая устойчивость является показателем платёжеспособности в длительном промежутке времени. В отличие от кредитоспособности, является показателем, важным не внешним, а внутренним финансовым службам. Финансовая устойчивость и её оценка — один из важнейших этапов финансового анализа в организации (см. таблицу 10).

Таблица 10-Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель	Рекомендуемое значение	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	>0,5	0,37	0,39	0,33
Коэффициент финансовой зависимости	<2	2,65	2,54	3,01
Коэффициент концентрации заемного капитала	<0,5	0,62	0,6	0,66
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств.	<1	1,65	1,54	2,01

Для ООО «Авиком» характерно преобладание доли заёмного капитала. Это можно оценить с одной стороны как потенциально возможный риск для предприятия, однако с другой стороны, это может свидетельствовать о способности предприятия привлекать значительные объемы заемных и средств и эффективно их использовать, получая с них отдачу, что положительно сказывается на темпах экономического роста предприятия. При этом тенденцию на увеличение значений коэффициента соотношения заёмных и собственных средств предприятию следует рассматривать как потенциально опасную для финансовой устойчивости. В целом рекомендации для ООО «Авиком» будут касаться доли заёмного капитала в структуре капитала. Эта доля должна быть снижена до нормативного значения. Соотношение заёмных и собственных средств должно быть примерно 50% на 50%. В данном случае при достаточно высоких объёмах привлекаемого капитала предприятие будет обладать достаточной финансовой устойчивостью.

Следующим необходимо рассчитать показатель, характеризующий реальную способность предприятия получать денежные средства в размере, необходимом для погашения краткосрочной задолженности — коэффициент текущей ликвидности. Этот коэффициент в первую очередь представляет интерес для кредиторов, которые хотят быть уверенными что заёмщик в состоянии своевременно возвращать полученные взаймы денежные средства. Нормативное значение не менее 0,7-0,8 (таблица 11)

Таблица 11-Коэффициенты платежеспособности предприятия

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,38	0,28	0,48
Коэффициент общей ликвидности	0,8	0,69	0,65
Коэффициент текущей ликвидности	0,13	0,19	0,19

Для ООО «Авиком» значение данных коэффициентов значительно ниже нормативных. Но несмотря на это в динамике наблюдается некоторая положительная тенденция. Значение данного коэффициента значительно изменилось с 0,1369 в 2010 году до 0,19106 на конец 2012 года. Что в абсолютном выражении составило 0,05416, а в относительном 39,5%. При соблюдении данной тенденции предприятие достигнет нормативного значения 0,7 примерно к 2030 г. Следующим коэффициентом для расчёта будет коэффициент абсолютной ликвидности. Абсолютная ликвидность предполагает обладание предприятием денежными средствами для расчёта с контрагентами по срочным обязательствам. Нормативное значение данного коэффициента 0,25-0,3. Для ООО «Авиком» этот коэффициент на начало анализируемого периода составил 0,38, что означает возможность 38%-ного покрытия срочных требований. Данный коэффициент выше нормативного, что положительно характеризует деятельность предприятия. Несмотря на падение значения данного коэффициента к концу 2011 г. до 0,28, к концу 2012 г. значение данного коэффициента значительно выросло даже по сравнению с 2010 и составило 0,48. Таким образом, за 3 года функционирования предприятия значение коэффициента в абсолютном выражении выросло на 0,099, а в процентном на 25,8%, что говорит о положительной тенденции в деятельности предприятия. Значения данного коэффициента за все анализируемые годы выше нормативного, что позволяет сделать вывод о том, что предприятие абсолютно ликвидное.

3.2 Выявление корневых проблем и кризисных тенденций в деятельности предприятия

Банкротство или финансовая несостоятельность — это неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязательные платежи в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Банкротство является следствием превышения обязательств над ликвидными активами. Причинами банкротства являются:

— просроченная задолженность перед бюджетом;

— кредиторами;

— неудовлетворительная работа по финансированию и кредитованию.

Банкротство может вызвать высокая налоговая нагрузка и другие причины.

Для диагностирования банкротства предприятия воспользуемся моделью Альтмана. Результаты анализа оформим в таблице12.

Таблица 12 — Расчет вероятности банкротства

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
X1 отношение оборотных активов к сумме всех активов	0,4352	0,4448	0,4137
X2 уровень рентабельности собственного капитала	0,0067	0,0083	0,0209
X3 уровень доходности активов	0,0026	0,032	0,0075
X4 коэффициент соотношения собственного и заёмного капитала	0,6421	0,6672	0,5365
X5 оборачиваемость активов	0,00559	0,00589	0,00749
Коэффициент Альтмана	1,86219	1,05719	0,87984

В зависимости от результата расчётов появляется возможность определить вероятность банкротства (см. таблицу 13.)

Таблица 13-Оценочная шкала для модели Альтмана

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
до 1.80	Очень высокая
1.81-2.70	Высокая
2.71-2.99	Возможная
3.00 и выше	Очень низкая

Из таблиц 12 и 13 видно, что коэффициент Альтмана имеет стойкую отрицательную динамику. По результатам деятельности за 2010 год значение коэффициента 1,86219 говорит о высокой вероятности банкротства, а на 2012 год данный коэффициент составил 0,87984, что говорит о очень высокой вероятности банкротства. Эти данные находятся в логической взаимосвязи с данными по анализу чистых активов предприятия, данными по анализу финансовой устойчивости, данными по анализу платёжеспособности

Результаты диагностики показали, что для ООО «Авиком» характерен расширяющийся (медленный, нарастающий, предсказуемый) уровень нестабильности.

Для произведения диагностики фазы и этапа развития ООО «Авиком» рассматривается в табл. 13

Таблица 13-Финансово-производственная деятельность

Этапы	1. Фаза упадка и кризиса	2. Фаза стабилизации и восстановления
1	Отсутствие рацпредложений, новшеств и новых капиталовложений, снижение прибылей,	Многочисленные мероприятия по рационализации; рост капиталовложений, направляемых на замену изношенных основных фондов; рост прибыли; приток квалифицированных специалистов
2	Отсутствие новых производственных программ; устаревание оборудования; первые убытки	Систематическое планирование и осуществление нововведений и преобразований; ускорение оптимизации производства и технологических линий
3	Устаревание производственных программ; первые сбои в производстве; ощутимые убытки, не воспринимаемые всерьез	Расширение сети сбыта, реорганизация программы сбыта в соответствии с кредитоспособностью; работа инициативных групп над отдельными проблемами; развитие рационализаторства и изобретательства
4	Увольнение сотрудников и снижение числа заказчиков; выход из строя оборудования; крупные убытки	Достижение высокой степени монополизации продукции за счет высококачественного выполнения научно-производственной программы; высокая собственная доля в капитале фирмы

Таким образом, оценка деятельности ООО «Авиком» показала, что для предприятия характерен второй (начало третьего) этап фазы упадка и кризиса, который характеризуется отсутствием новых производственных программ; устареванием оборудования; первыми убытками. Однако хотелось бы отметить, что руководство предприятия принимает меры направленные на поддержку жизнедеятельности предприятия.

Рассмотрим три основополагающие негативные тенденции, возникши на предприятии в этот период, и те меры, к которым предприятие прибегло для их нейтрализации.

Первая тенденция связана с недостатком денежных средств, необходимых для осуществления своей деятельности. Специфика деятельности ООО «Авиком» предполагает образование крупной суммы дебиторской задолженности. Эти средства, а точнее их нехватка, и являются причиной таких отклонений как: недостаток средств, для обеспечения основной деятельности, снижение уровня оплаты труда, сокращение производства, невозможность возврата ранее одолженных предприятию средств

Вторая тенденция связана с проблемой кадров на предприятии. Дело в том, что наиболее квалифицированные кадры покидают предприятие первыми в случае, если их что-либо не устраивает: будь то уровень заработной платы, задержки расчётов по заработной плате или условия труда. В период кризиса эти негативные тенденции приобретают более выраженный характер и могут проявляться систематически.

Третья тенденция связана с недостатками финансового менеджмента.

Произведенный анализ показал, что состояние ООО «Авиком» можно охарактеризовать как критическое, обусловленное ухудшение финансового положения и возникновением тенденций несущих угрозу банкротства.

Основными причинами такого положения явились:

— неумение руководства прогнозировать состояние предприятия в будущем и избежать снижения объемов продаж из-за плохого изучения спроса,

— отсутствия сбытовой сети, рекламы;

— снижения качества продукции;

— резкое увеличение затрат;

— низкая рентабельность;

— большие долги;

3.3 Разработка мероприятий антикризисного управления ООО «Авиком»

Рассмотрение путей выхода из сложившейся ситуации необходимо осуществлять в приведённой ниже очерёдности, что, поспособствует наиболее рациональному использованию финансовых ресурсов и не вызовет противоречий связанных с невозможностью решить проблемы более высокого порядка, не решив сначала проблемы более низкого порядка.

Этапы выхода из кризисной ситуации для ООО «Авиком»:

1) Снижение суммы заёмного капитала. Нормативное значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств <1. Это означает, что заёмных средств должно быть менее 50%, что обеспечит наиболее оптимальное функционирование предприятия. Снижение необходимо осуществлять не резко, чтобы единовременным снижением не ухудшить финансовое состояние предприятия. В данном случае предприятие получает возможность в долгосрочном периоде скорректировать свою деятельность таким образом, чтобы десятипроцентное или пятипроцентное уменьшение было покрыто из других источников, основным из которых является прибыль. При этом необходимо не только уменьшать сумму заёмного капитала, но и наращивать сумму собственного. То есть уменьшение суммы заёмного капитала должно быть сопряжено с соразмерным увеличением суммы собственного капитала.

2) Создание резервов из валовой и чистой прибыли. Данный этап тесно переплетается с первым и позволяет наращивать сумму собственного капитала. Создание резервов способствует увеличению величины источников собственных оборотных средств. Данная мера имеет долгосрочный положительный эффект. Реализация данной меры может вызвать некоторые противоречия внутри предприятия в связи с разграничением функции владения и управления. Так как организационно-правовая форма данного предприятия ООО, собственники нацелены на получение текущей прибыли в форме дивидендов. Поэтому прибыль остающаяся в распоряжении предприятия понижается на сумму выплат владельцам бизнеса. На время финансового оздоровления необходимо сменить тип дивидендной политики на консервативный, то есть на такой при котором изначально удовлетворяются интересы предприятия, а уже затем интересы его владельцев.

3) Снижение суммы запасов. Обслуживание запасов предполагает использование финансовых ресурсов, что ложится на себестоимость готовой продукции. В результате продукция пользуется меньшим спросом с одной стороны, и предприятие теряет часть потенциально возможной прибыли с другой.

4) Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности. К концу 2012 года доля дебиторской задолженности в общей сумме имущества составила 12,72%, что в абсолютном выражении 1229587 рублей. Сумма этих средств в 2 раза больше суммы которую предприятию необходимо погасить за один год при пятилетнем снижении суммы заёмного капитала, и в 4 раза при десятилетнем снижении суммы заёмного капитала. При успешном взыскании дебиторской задолженности первые 2 (при пятилетнем) или 4 (при десятилетнем) года по снижению суммы заёмного капитала могут быть обеспечены. В случае распоряжения данными средствами в соответствии с рекомендациями, изложенными во втором этапе (Создание резервов из валовой и чистой прибыли) получим: сумма заёмных средств составит 5223858 рублей, а сумма собственных 4436904 рублей. Таким образом, эффект данного мероприятия будет ощутим сразу. Сумма разрыва между собственными и заёмными средствами составит всего 786954 рублей. Использование варианта раскладки во времени с пяти либо десятилетним сроком для данной суммы будет ещё менее накладно для предприятия. Помимо этого положительным можно назвать повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, рост обеспеченности собственными оборотными средствами. Осуществление рефинансирования дебиторской задолженности возможно с использованием форфейтинга. Реализация данного этапа значительно повысит финансовую устойчивость и платёжеспособность.

5) Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности. Для устранения возникновения в будущем возможности накопления дебиторской задолженности необходимо принять меры для ускорения её оборачиваемости. Данная мера возможна при изменении политики предоставления дебиторской задолженности на консервативную, когда для суммы дебиторской задолженности устанавливается лимит и превышение данного лимита крайне нежелательно.

6) Расширение клиентской базы. Поиск новых рынков сбыта. Описанные выше этапы должны проводиться параллельно с этапом поиска новых рынков сбыта и расширения клиентской базы. Риск, связанный с поиском новых клиентов необходимо учитывать и не прекращать работать с основным заказчиком. При этом постепенно налаживать связи с новыми клиентами, изначально выполняя небольшие заказы. В случае нахождения выгодных условий наращивать объёмы производства и улучшать собственное финансовое состояние.

7) Снижение издержек производства. Снижение издержек производства благотворно влияет на величину прибыли. Прибыль является конечной целью операционного цикла. Прибыль оказывает влияние на эффективность функционирования предприятия, являясь самой по себе критерием эффективности функционирования.

8) Увеличение объёмов производства и реализации. Данный этап находится в тесной зависимости с этапами 6 и 7. Позволит использовать производственные мощности на 100%. При этом возможен прирост заработной платы рабочих, что не может не отразиться на желании работать лучше, повышая при этом производительность труда. Для ООО «Авиком» работа с кадрами является залогом успеха в связи со спецификой производства. Качество продукции, объёмы реализации и производства напрямую зависят от уровня мастерства швеи.

9) Инвестиции. При нынешнем уровне фондовооруженности и уровне морального и физического износа предприятию необходимо вкладывать денежные средства в новое оборудование. При этом необходимо учитывать потребности рынка в одежде, ресурсосберегающие технологии, возможность использования персонала в других операциях в связи с использованием программируемого оборудования. Данный этап возможен лишь после выполнения всех предыдущих этапов, когда у предприятия появятся временно свободные денежные средства, которые можно израсходовать на инвестиционные цели.

10) Достижение финансовой и управленческой самостоятельности. Этот этап является конечным этапом антикризисного управления. Вышеприведённые этапы позволят предприятию увеличить сумму чистых активов, тем самым увеличив его стоимость и удовлетворив желания акционеров. При этом возможно достижение высокой финансовой устойчивости, платёжеспособности и рентабельности. Когда у предприятия появятся средства, они могут быть инвестированы в новое оборудование либо по иным направлениям для получения прибыли. При этом реальное внутренне инвестирование значительно повысит показатели работы предприятия, позволит сэкономить время и материал. Улучшение финансового состояния предприятия даст возможность осуществлению снижения степени иностранного влияния.

Необходимо учитывать, что этапы данного плана финансового оздоровления предприятия взаимозависимы и вытекают один из другого. На конечных стадиях, в частности на стадии инвестирования, снижения издержек производства, увеличения объёмов производства и реализации может наблюдаться синергетический эффект.

Реализация данной программы предполагает долговременные усилия (таблица 14). Предприятию не стоит ориентироваться на краткосрочный эффект. Это связано с тем, что необходимо бороться с причинами негативных явлений а не со следствиями. По мнению автора, срок выхода из сложившейся ситуации при самых благоприятных обстоятельствах и максимальных усилиях управленческого персонала составит не менее пяти лет. Оптимальный срок составляет примерно пять — семь лет.

Таблица 14-Предлагаемые меры воздействия

Сферы воздействия	Меры воздействия
1. Персонал (организационная культура)	Формирование управленческой команды;
	Разработка программ повышения компетентности персонала и квалификации рабочих (участие в семинарах, выставках, ярмарках, обмен опытом);
	Разработка эффективной системы стимулирования;
	Формирование новой организационной культуры;
2. Маркетинг	Создание службы маркетинга;
	Поиск и освоение новых рынков сбыта;
	Внедрение льготной системы реализации;
	Усиление рекламы, создание торговых точек;
	Расширение ассортимента выпускаемых изделий с учетом запросов потребителей;
	Стимулирование сбыта путем создания эффективной системы поощрения работников в зависимости от сумм продаж по заключенным контрактам;
	Обеспечение производства заказами
Сферы воздействия	Меры воздействия
3. Производство	Расширение ассортимента, выпускаемой продукции за счет внедрения новых моделей детской одежды, одежды из кожи;
	Создание оптимальных сырьевых и материальных запасов;
	Увеличение объемов производства;
	Повышения качества продукции за счет совершенствования системы контроля;
4. Финансы	Создание системы финансового планирования;
	Сокращение дебиторской задолженности;
	Освобождение или отсрочка налоговых платежей
5. Инновации	Разработка новых производственных программ с учетом расширения ассортимента

Финансирование предлагаемых мероприятий можно частично обеспечить за счет реализации готовой продукции и собственных запасов материальных ценностей, также необходимо проводить мероприятия для привлечения инвесторов.

В связи со сложившимся на предприятии кризисным финансовым положением и резким спадом производства однозначно встает вопрос о пересмотре подходов к производственному планированию и другим этапам управления производством.

В сложившейся ситуации руководству просто необходимо разработать программу антикризисного управления предприятия, которая должна включать:

диагностику экономической и финансовой деятельности предприятия;

разработку плана производства;

разработку финансового плана (планирование денежных потоков);

формирование антикризисного маркетинговой стратегии;

оценку перспектив развития бизнеса предприятия.

формирование управленческой команды.

На основании маркетинговых исследований необходимо создание плана производства, содержащего информацию об отношении затрат к объему производства с учетом различных стоимостных факторов с целью достижения безубыточности производства.

Программу планирования производства необходимо ориентировать на повышение эффективности использования материальных и энергетических ресурсов, уменьшение отходов и потерь материалов. План по выпуску продукции должен быть увязан с прогнозируемыми объемами ее перспективной реализации. Для поддержания спроса на продукцию необходимо постоянное обновление ассортимента. Для осуществления ассортиментной политики необходимо наладить систему внешних коммуникаций на предприятии. Если руководство всегда точно будет осведомлено о продукции, которая пользуется спросом на рынке, то сможет своевременно предложить продукцию для реализации, при одновременном повышении качества продукции и разумной ценовой политики такие действия значительно увеличат объемы продаж и принесут прибыль предприятию. Текущее управление производством необходимо ориентировать на обеспечение производства заказами и их своевременное и качественное исполнение.

Так как сложившееся негативные тенденции на предприятии могут привести к банкротству, руководству необходимо произвести инвентаризацию активов и освободить их от балласта неликвидов и залежалых запасов, ускорить отгрузку готовой продукции, расчетов с покупателями и заказчиками. Необходимо разработать оптимальную систему формирования запасов товароматериальных ценностей, установить жесткий контроль затрат.

Проблемы неплатежей частично связаны с нерациональным размещением и использованием капитала предприятия. В условиях кризиса важно не допускать безвозвратных трат. Разрабатывая финансовый план необходимо увязывать плановый объем выручки с объемом текущих обязательств, выявлять внутренние резервы, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, заблаговременно планировать все расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных лимитах и поддерживать некоторые резервы.

Антикризисная маркетинговая стратегия должна ориентироваться на глубокий анализ рыночных ситуаций и прогноз их развития, определение своей собственной позиции под влиянием конкуренции, разработку самостоятельной организационной, технико-технологической, ценовой политики предприятия в целях изменения конъюнктуры, привлечение специалистов способных вести деловые переговоры и практически реализовать маркетинговую программу.

Одним из методов оздоровления производства может быть предлагаемая Законом о банкротстве процедура санации, то есть продолжение деятельности предприятия путем оказания ему помощи со стороны собственника или иных лиц. Ходатайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд. Такая процедура зачастую связана с реструктуризацией и диверсификацией производства и зачастую носит болезненный характер, но имеет большое социальное значение: происходит финансовое оздоровление предприятия, что способствует подъему производства и повышению его эффективности. За этим следует сохранение рабочих мест, получение прибыли, обеспечивающей стабильные заработки.

Все меры воздействия на «корневые» проблемы можно представить в виде комплекса финансово-экономических и организационно-технических мероприятий, направленных на увеличение объема прибыли на основе возрастания объема продаж продукции, снижения издержек производства и непроизводственных затрат, повышения качества продукции и улучшения финансовой деятельности.

Предлагаемые мероприятия рассчитаны на 3-5 лет и обеспечат погашение текущих задолженностей, ликвидацию убыточности, стабилизацию работы и получение в итоге необходимой прибыли, что поможет перейти к устойчивой работе предприятия.

Учитывая большие капитальные вложения на создание специализированных мощностей для — пошивочного производства и их большую долю в общих мощностях ООО «Авиком», невозможность привлечения инвестиций в необходимых размерах, единственным вариантом в настоящее время является сохранение специализации.

Выход из кризисного положения нужно ориентировать на проведение следующих действий:

1. Увеличение объема продаж готовой продукции за счет проведения следующих мероприятий:

— внедрение системы реализации продукции с предоставлением различных форм льгот и скидок, обеспечивающих ускорение оборота денежных средств;

— создание сети дилеров, торговых точек, усиленной рекламы на основе выработанных обществом критериев;

— создание эффективной системы стимулирования работников в прямой зависимости от сумм продаж по контрактам, заключенным при их содействии;

— проведение реструктуризации и повышение квалификации работников коммерческой службы для повышения эффективности их работы.

3 На основании данных маркетинга разработать новый план производства, включающий увеличение производства высоко рентабельных видов продукции (пошив женской верхней одежды из кожи, верхней мужской и детской одежды), внедрение новых видов продукции (например детского ассортимента, женской и мужской одежды из кожи).

4 Сокращение дебиторской задолженности.

5 Погашение текущей задолженности.

Рассмотреть возможность освобождения (временного) от платежей в бюджет или предоставление отсрочки по налоговым платежам и уплате пеней за недоимки, а так же возможность льготного кредитования.

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий приведем в таблице 14. Без налогов прибыль составит 3 007 005 руб., что позволит погасить практически всю кредиторскую задолженность. Такие мероприятия необходимо проводить в комплексе, только тогда они дадут необходимый эффект и позволят стабилизировать деятельность предприятия. Финансирование можно частично обеспечить за счет реализации готовой продукции и собственных запасов материальных ценностей, также необходимо проводить мероприятия для привлечения инвесторов.

Таблица 14 — Мероприятия по повышению эффективности работы

Мероприятия	затраты, руб.	Выручка, руб.
Повышение квалификации персонала организации	120 000
внедрение льготной системы реализации	80 000
усиление рекламы, в торговых точках	200 000	1 000 000
система стимулирования работников в зависимости от заключенных контрактов	100 000
Увеличение объемов производства	1 000 000	1 400 000
внедрение нового ассортимента из него:	882 580	1 176 000
детская одежда	50 000
жен. одежда из кожи	200 000
мужская верхняя одежда	372 580
Сокращение дебиторской задолженности		1229585
ИТОГО:	2382580	5389585

Таблица 15 — Результаты ранжирования мероприятий

Элементы	МЕРОПРИЯТИЯ
	повышение квалификации управленческого персонала	внедрение льготной системы реализации	усиление рекламы, создание торговых точек	система стимулирования работников, в зависимости от заключенных контрактов	внедрение нового ассортимента	создание системы финансового планирования
Увеличение объемов продаж	2.5	2.5	4	5.5	5.5	1
Увеличение объемов производства	4.5	1	2	3	6	4.5

Для определения вероятности результатов экспертизы рассчитаем:

Проверка значимости Р_n при использовании коэффициента Спирмена () показала, что =0,02. Поэтому на 5% уровне значимости можно сказать, что реализация всех мероприятий с высокой степенью вероятности (Р_n=0,86) обеспечивает решение выделенных проблем. обеспечивает решение выделенных проблем.

Заключение

Написание курсовой работы ставило своей целью исследование финансового управления на ООО «Авиком» с определением степени подверженности кризису.

Выявление сущности кризиса, заключающейся в реализации критических рисков, связанных с невозможностью нести обязательства перед бюджетом и контрагентами сопряжено с определёнными причинами, как внутренними, так и внешними. При этом основной причиной реализации критических рисков признано неправильное финансовое управление. Отслеживание кризиса на ранних этапах его появления либо нейтрализация уже существующего кризиса составляет суть антикризисного финансового управления.

Проведенный анализ показал, что в каждой из частей анализа существуют серьёзные проблемы, что не могло не отразиться на коэффициенте Альтмана, так как этот коэффициент анализирует многие аспекты деятельности предприятия.

Неустойчивость финансового положения и низкая рентабельность деятельности в совокупности с рассчитанным коэффициентом Альтмана говорят о высокой вероятности банкротства. Предприятию необходимо осуществить детальный анализ для выявления корневых проблем и тех специфических факторов, которые влияют на возможность возникновения банкротства. Этот анализ поможет привести в логическое соответствие постепенное изменение показателя коэффициента Альтмана и те изменения, которые произошли на предприятии за анализируемый промежуток времени (2010-2012 г.). Важность проводимых исследований весьма значительна, так как эти факторы являются тем рычагом влияния, воздействуя на которые можно снижать степень возможности возникновения банкротства.

Итак, проанализировав основные проблемные места, разработана программа выхода из сложившейся ситуации. Её основу составляют долговременные усилия менеджеров, направленные на достижение финансовой и управленческой независимости. Начать необходимо с создания системы внутреннего аудита, деятельность которой будет направлена на практическую реализацию антикризисного финансового управления на ООО «Авиком». Начав со снижения суммы заёмного капитала и повысив финансовую устойчивость, предприятие должно направить свои усилия на создание резервов из валовой и чистой прибыли. Следующий этап предполагает снижение суммы запасов, что снизит издержки по их обслуживанию. Одним из наиболее важных этапов, является этап направленный на усиление работы по взысканию дебиторской задолженности. Это связано со значительной суммой средств «зависших» в обороте. Эти средства могут быть использованы предприятием как на покрытие суммы долга, так и на создание резервов. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности также является важным направлением деятельности персонала предприятия, так как позволит избежать проблемных ситуаций в будущем. Расширение клиентской базы, снижение издержек производства, увеличение объёмов производства и реализации и выгодное инвестирование помогут получить значительный объём прибыли и создать достаточные для реализации следующего этапа резервы.

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс РФ

2. Закон от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

3. Арбитражный процессуальный кодекс РФ

4. Афоничкин А. — Основы менеджмента — СПб.: Питер, 2010. — 528 с.

5. Баканов М. — Теория экономического анализа — М.: Финансы и статистика, 2011. — 536 с.

6. Балдин К. — Антикризисное управление — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К’», 2009. — 316 с.

7. Балдин К. — Риск-менеджмент — М.: Эксмо, 2013. — 368 с.

8. Басовский Л. — Финансовый менеджмент — М.: ИНФРА-М,

2013. — 240 с.

9. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. М.: Юнти, 2010. — 500 с.

10. Бирюкова О. — Приемы антикризисного менеджмента — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К’», 2011. — 430 c.

11. Бланк И. — Финансовый менеджмент — К.: Эльга, Ника-Центр, 2010. — 656 с.

12. Бочаров В. — Финансовый анализ — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.

13. Гиляровская Л. — Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности — М.: Проспект, 2012. — 360 с.

14. Гукасьян Г. — Экономика от А до Я — М.: ИНФРА-М, 2012. — 480 с.

15. Гаврилова А. — Финансы организаций — М.: Кнорус, 2011. — 608 с.

16. Донцова Л. — Анализ финансовой отчетности. Практикум — М.: Дело и Сервис, 2012. — 144 с.

17. Карасева И. — Финансовый менеджмент — М.: Омега-Л, 2009. — 335 с.

18. Ковалёв В. — Финансовый Менеджмент Теория и Практика — М.: Простпект, 2012. — 1-24 с.

19. Камышанов П.И. Практическое пособие по аудиту. М.: ИНФРА-М, 2012, 519 с.

20. Кондратьев Н. — Большие циклы коньюктуры и теория предвидения — М.: Экономика, 2012. — 767 с.

21. Кован С. — Теория антикризисного управления предприятием — М.: Кнорус, 2012. — 160 с.

22. Коротков Э. — Антикризисное управление — М.: ИНФРА-М, 2013. — 342 с.

23. Левин А.В. Предпринимателю о бухгалтерском учете и финансовом анализе. М:.: Изд.: «Основа», 2013. — 220 с.

24. Поляк Г. — История мировой экономики — М.: Юнити, 2012. — 727 с.

25. Павлова Л. — Финансовый менеджмент — М.: Юнити-Дана, 2013. — 269 с.

26. Поляк Г. — Финансы, денежное обращение и кредит — М.: Юнити, 2012. — 512 с.

27. Селезнёва Н. — Финансовый Анализ. Управление Финансами — М.: Юнити, 2011. — 639 с.

28. Суворова С. — Международные стандарты аудита — М.: Инфра-М, 2012. — 320 с.

29. Толмачева Р. — Экономическая история — М.: Дашков и К, 2013. — 604 с.

30. Уткин Э. — Справочник кризисного управляющего — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. — 312 с.

31. Хохлов Н. — Управление риском — М.: Юнити, 2011. — 239 с.

Размещено на