Пример курсовой работы по маркетингу: Корпоративное издание как средство формирования имиджа компании

Содержание

Содержание

Введение3

1. Понятие имиджа и его типы4

2. Корпоративное издание: задачи и цели5

3. Виды корпоративных изданий8

4. Функции корпоративных изданий12

5. Особенности выпуска корпоративных изданий14

Заключение16

Список литературы17

Приложение 1. Направления и цели корпоративных изданий

Приложение 2. Функции корпоративных изданий

Выдержка из текста работы

Российские менеджеры, работая в западной компании, болезненно переживают ограничения своего влияния. Даже занимая первый пост в местном представительстве, менеджер остается одним из многих в рамках корпорации. Его задача, с той или иной степенью приближения, сводится к выполнению директив штаб-квартиры и адаптации корпоративной стратегии к условиям локального рынка. При этом в большинстве случаев, первые позиции, по-прежнему, принадлежат иностранцам. Эта ситуация обещает измениться, но топ-менеджер, стремящийся занять все более высокие позиции в бизнесе сегодня, а не завтра, вряд ли найдет в таких компаниях удовлетворение своим амбициям.

В последнее время, многие топ-менеджеры из западных компаний, претендуя на более высокий уровень принятия решений, уходят в отечественные. «Баллотируясь» на менеджерскую позицию, стоит проанализировать свои предпочтения. С одной стороны, западные фирмы гарантируют предсказуемость и следование корпоративным стандартам, стабильность и защищенность, но в условиях ограниченных возможностей принятия стратегических решений. Менеджеры, которые стремятся попасть в международный бизнес, либо ищут возможности здесь пройти своеобразную практическую бизнес-школу, либо получают удовольствие от процесса совершенствования. С другой стороны, отечественные компании предоставляют управленцам больше свободы и возможности воплощать свои идеи в жизнь.

Актуальность исследования заключается в том, что высококлассного специалиста ценят всегда и на Западе, и в российских компаниях. Актуальными являются и проблемы разницы в уровне квалификации персонала между крупным городом и регионом. Сегодня предпосылками для всплеска активности на рынке труда стал экономический рост. Хотя, с другой стороны, наступают времена кризиса, тем не менее парадокс заключается в том, что в кризисных условиях профессиональный работник ценится ещё выше. Вслед за этим ужесточились критерии оценки специалистов. Формируется ситуация, при которой приблизительно одни и те же специалисты, которых со временем не стало больше, востребованы сразу повсюду.

Проблематика состоит в том, что современную ситуацию в РФ многие называют «рекрутинговым бумом». Профессионалы высшего ранга иногда получают несколько предложений о работе на протяжении одного дня. В подобных обстоятельствах всё злободневнее встают две проблемы: как работникам выбирать лучшее из представленного на рынке труда, и как работодателям привлечь и удержать истинно ценных сотрудников.

Целью курсовой работы будет изучение совершенствования маркетинга персонала в области формирования имиджа компании.

Для достижения целей важно решить следующие задачи исследования:

— изложить теоретические основы формирования имиджа компании как работодателя;

— рассмотреть формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере АО «УК «БМЗ»;

— провести анализ проблемы совершенствования маркетинга персонала АО «УК «БМЗ».

Объектом исследования является АО «УК «БМЗ».

Предметом исследования является процесс формирования имиджа персонала в АО «УК «БМЗ».

Теоретической и методической базой для исследования послужит классическая база исследований, которая в данном случае поможет рассмотреть инструменты, методы и основные принципы формирования имиджа, основанные и сформулированные еще в начале прошлого века ведущими исследователями в этой области познания, такими как С. Блэк, Э.Л. Бернейз, А. Ли, А. Оэкл и другими.

1. Теоретические основы формирования имиджа компании как работодателя

1.1 Понятие маркетинга персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Цель маркетинга персонала — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Задачи маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Концепция маркетинга персонала — это подход, в соответствии с которым осуществляется деятельность по выявлению потребности в персонале и поиску путей по ее удовлетворению [4, с. 46].

В существующих в зарубежных организациях выделяют две основополагающих концепции маркетинга персонала:

1) первая предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.

Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;

2) вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Различие концепций на предприятиях Японии, западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют на низшие должности, что предполагает определенную специфику отбора и найма и обучения. Это связано с доминирующей политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник готовится как специалист широкого профиля. Особое внимание в данной системе уделяется принципу преемственности, который затрагивает не только профессиональные аспекты, но и процесс формирования организационной культуры, традиционности производственного процесса и коллективных взаимоотношений.

Западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.

Предпочтение внутренним источникам обусловлено экономией средств и усилий на процесс обучения и адаптации новых сотрудников.

Американские фирмы не делают различий по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, таки внешним претендентам. Именно поэтому данную концепцию называют смешанной [5, с.124].

Ее специфика обусловлена демократичностью общества и системы управления. Особенное внимание уделяется контролю за соблюдением трудовых и социальных прав национальных и расовых меньшинств.

Уже привычными задачами службы управления персоналом любой (малой, средней, крупной по численности сотрудников) компании являются подбор и прием работников, оценка и аттестация персонала, организация обучения и развитие карьеры, выработка политики в области управления персоналом и обеспечение дисциплины, организация кадрового делопроизводства и проведение корпоративных мероприятий, увольнение и другие. Разница заключается только в глубине проработки задачи (выполнения функций, требуемых и получаемых результатов) и охвате: в небольшой компании всем этим занимается один менеджер по персоналу, имеющий знания и опыт работы во всех направлениях, а в крупной — несколько подразделений, специализирующихся в определенной области. Но не следует забывать и о маркетинге в области управления персоналом, который необходим для эффективной деятельности компании. Данное направление можно рассматривать, как:

1) управленческую деятельность, направленную на определение потребности в персонале и закрытие вакансий;

2) планирование и оптимизацию всех видов деятельности персонала в компании;

3) выявление факторов внешнего и внутреннего рынка, влияющих на конкретную вакансию, вероятность и скорость ее заполнения и условия, на которых будет принят кандидат.

Если рассматривать маркетинг в области управления персоналом как вид деятельности, направленный на удовлетворение запросов и потребностей компании, то знание HR-специалистами и руководителями подразделений основ маркетинга в области управления персоналом является необходимым условием эффективного функционирования любой компании. Данное направление непосредственно связано с такими понятиями, как «потребность», «запрос», «обмен», «рынок», «спрос», «товар», «сделка», «договор», «управление маркетингом», «менеджер (управляющий) по маркетингу в области управления персоналом» [9, с. 46].

Следует помнить, что ситуация на рынке труда все чаще и чаще создает обратную корреляцию взаимоотношений «работник — работодатель — работник». Как на рынке покупатель выбирает продукт, так кандидат, имеющий позитивные результаты на предыдущем месте работы, выбирает компанию и решает для себя, какая компания ему наиболее интересна в зависимости от:

— ставящихся перед ним задач;

— корпоративной культуры компании;

— стабильности компании;

— уровня предлагаемого компанией дохода;

— возможности развития собственной карьеры;

— совпадения ценностей компании и своих собственных [6, с.241].

Маркетинг в области управления персоналом как направление деятельности HR-менеджера состоит из:

1) разработки профессиональных требований к кандидатам (сотрудникам) с учетом общих компетенций и результатов, требующихся данной компании (экономический анализ рабочего места и результата от выполнения поставленных задач);

2) определения качественной и количественной потребности в персонале (планирование оптимальной численности компании);

3) расчета затрат на приобретение и дальнейшее использование кандидатов (сотрудников);

4) выбора оптимальных источников и путей покрытия потребности в персонале;

5) исследования потребностей рынка персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров);

6) изучения среды, групп и категорий персонала (для своевременной мотивации собственных сотрудников, уменьшения текучести кадров, появления конкурентных преимуществ);

7) оценки потенциала спроса на рынке труда на данную компанию (наличие конкурентных преимуществ);

8) сегментации рынка труда для данной компании (наличие конкурентных преимуществ);

9) подготовки под целевой сегмент маркетинговых мероприятий (изучение и создание имиджа компании, создание информационных каналов и т.д.);

10) стимулирования персонала (наличие конкурентных преимуществ).

Суть маркетинга в области управления персоналом заключается в обеспечении «продаж» рабочих мест кандидатам и сотрудникам, которые зависят от возможностей компании и желания работников работать в ней.

Рассмотрим ее по следующей схеме:

Рынок товара: продукт — покупатель	Рынок труда: компания — наемный работник
	Рынок труда: наемный работник — компания

Если в первом случае сотрудник «продает» себя, свои знания, опыт, идеи, то в другом «покупает» условия (доход, компенсационный пакет, социальные гарантии, условия для дальнейшей мотивации), предлагаемые ему компанией. Поэтому 4 «Р» в области управления персоналом можно рассматривать следующим образом:

— продукт (Product) — сотрудник и (или) кандидат, имеющий качество (результат работы), которое требуется компании, торговую марку (имя, образование, опыт работы), свойства (компетенции, личностные и деловые характеристики); упаковка (имидж, внешний вид, умение презентовать себя, возраст);

— ценообразование (Pricin) — стоимость должности и (или) конкретного сотрудника (кандидата) на рынке труда;

— продвижение товара на рынок (Promotion) — PR персонала, выступление на конференциях, публикации, резюме, достигнутые результаты;

— место (Place) — востребованность данной должности на рынке труда и покупка (удержание) сотрудника (кандидата) компанией [5, с. 86].

Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I. Подбор персонала в компанию

Открытие вакансии

Маркетинг в области управления персоналом

Подбор персонала

Заключение трудового договора

Прохождение испытательного срока

Оценочное собеседование

Маркетинг в области управления персоналом

II. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании

Маркетинг в области управления персоналом

Оптимизация системы оплаты труда

Проведение аттестации

Аттестационное собеседование

Маркетинг в области управления персоналом

Возможность изменения условий трудового договора

Общий лозунг маркетинга — удовлетворение потребителей, в нашем случае формулируется как «удовлетворение компании результатами работы сотрудников».

«Потребителями» персонала выступают компании, которым требуются выполнение определенных функций, решение проектных задач и достижение требуемых результатов. Следовательно, они заинтересованы удерживать имеющийся персонал, если он соответствует их требованиям, и находить новый для внедрения нововведений, оптимизации деятельности, более эффективного решения задач. Как в товарном маркетинге, так и в маркетинге в области управления персоналом реализация правильного призыва связана с крайне опасным побочным эффектом — чрезмерным расширением товарных линий. Необоснованное увеличение численности компании, гонка за высококвалифицированными сотрудниками при необходимости более низкой квалификации для выполнения требуемых работ ведет к резкому увеличению накладных расходов, издержек и неоптимального использования рабочего времени сотрудниками, поиску более интересной работы в других компаниях. Являясь потребителем, компания должна покупать не сотрудника, а выгоду, которую тот может предоставить [7, с. 47].

Для определения нужд компании следует начинать с таких факторов внутреннего рынка, как:

— цели компании (вакансия — увеличение объема работы, имеющегося персонала; процесс — результат; соответствие задачам — новизна);

— корпоративная культура (соответствие ценностей компании и ценностей сотрудников);

— цели и задачи должности (стратегические, тактические, оперативные);

— кадровая политика (подбор персонала — кадровый резерв);

— возможности обучения (внешнего и внутреннего).

Если применить метод оценки инвестиционных проектов (анализ затраты-выгоды — Cost-benefit Analysis), то есть составление перечня всех затрат и возможных выгод, которым дается количественное (стоимостное) выражение, то можно увидеть, что часто компании подбирают сотрудников исходя не из собственных нужд, а от позиционирования самих сотрудников (кандидатов).

Нередко при подборе выбирают самого высококвалифицированного сотрудника, определяют ему более высокий доход, чем планировалось по заявке, не задумываясь об использовании сотрудника по достижении результата, о сроках реализации поставленных задач, о дальнейшей мотивации сотрудника, об экономической выгоде.

Объем заказчика = чистая выгода, обеспеченная компании (легко рассчитывается на sales-менеджерах).

Объем заказчика = технический объем + объем сервиса + отношения / объем репутации — цена.

Позиционирование в области управления персоналом — это процесс поиска такой рыночной позиции для продукта (персонала) и компании, которая будет выгодно отличать его от положения конкурентов [10, с. 241]

Однако следует помнить, что данный процесс чаще основывается на эмоциональных и субъективных факторах и не всегда зависит от конкретных компетенций сотрудника (кандидата) или четких критериев оценки компании. Попробуем использовать позиционирование для деления сотрудников (кандидатов) на группы А, В и С (таблица1).

Таблица 1 — Позиционирование для деления сотрудников

Группы персонала	А	B	C
	— высокий оклад (80 %)- малая переменнаясоставляющая (20 %)	— средний оклад (60 %)- средняя переменная составляющая (40 %)	— малый оклад (20 %)- высокая переменная составляющая (80 %)
А — высококвалифицированные специалисты и менеджеры, которые должны и могут выполнять сложные интеллектуальные (управленческие) задачи, так как результат растянут по времени	Сотрудники, которые позиционируют себя в группу А, предпочитают стабильность	—	—
В — менеджеры и специалисты, выполняющие конкретные задачи, результат работы которых обозрим в течение 3 месяцев (1 квартала)	—	Сотрудники группы В — знают свои возможности и желают иметь более высокий доход	—
С — сотрудники, занимающиеся продажами	—	—	Так позиционируют себя сотрудники, готовые «зарабатывать»

Компания должна ответить на вопрос: какие же сотрудники ей необходимы?Для решения задачи, стоящей перед компанией, ей следует пользоваться методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR, основные правила которого звучат так:

1) тратить больше сил на внутреннее позиционирование, особенно на первом этапе. Сотрудники Компании при переводе на новую должность дают выработку 80 %, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20 % (период адаптации, узнавание культуры компании, ее коллектива, правил и т.д.);

2) постоянно отслеживать изменяющийся рынок труда для корректирования кадровой политики и охвата PR-кампанией города, региона (подбор персонала). Все зависит от месторасположения целевой группы воздействия.

Дополнительного внимания HR-менеджера и руководителей подразделений заслуживают и факторы влияния внешнего рынка, которые могут представлять интерес для сотрудников компании, в особенности для ключевых (с которыми компания не готова расставаться):

— ситуация на рынке труда — востребованность конкретной должности, уровень заработных плат, трудовое законодательство;

— сезон;

— демографическая ситуация в стране («вымывание» специалистов среднего возраста и «утечка мозгов»);

— развитие технологий (совершенствование оборудования и появление новых информационных технологий, оптимизация бизнес-процессов приводят к уменьшению сроков исполнения заданий, появлению новых профессий, изменениям требований к квалификации, деловым качествам и компетенциям);

— развитие сферы образования и наличие подготовленных специалистов на рынке;

— кадровая политика компаний-конкурентов.

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;

б) данные Росстата (по запросу компании);

в) сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);

г) периодические издания (газеты, профессиональные журналы).

В маркетинге по управлению персоналом значима потребность бизнеса и производства в квалификации персонала (обучение внутреннее и внешнее). HR-менеджеру следует помнить: специалистов высокой квалификации требуется меньше, а ресурсов, затрачиваемых на их поиск, привлечение и удержание, больше. И все чаще на рынке труда наблюдаются перекосы между спросом и предложениями за счет дефицита квалифицированных рабочих и переизбытком специалистов «модных» профессий.

Разным компаниям требуются разные характеристики сотрудников (ориентация на результат — выполнение должностных задач и функций, менеджер — специалист), и они предоставляют различный уровень сервиса (рабочего места, компенсационного пакета, пр.), чтобы удовлетворить их нужды. Ценность специфических услуг (а следовательно, готовность заказчика заплатить за них данную цену) может меняться в зависимости от заказчика [12, с. 46].

При выборе работы и подборе персонала в компанию следует представлять, что собой представляют потребители персонала (компании):

— кто они (сфера деятельности, цели набора персонала и открытия конкретной вакансии);

— зачем они покупают сотрудника (должность, применение (задача-результат), выгода, ценность для заказчика). Ценность для потребителя персонала равняется чистой прибыли, получаемой потребителем при приобретении определенного продукта (сотрудника). Проявление ценности (цена, неустойчивость цены, информация (жалобы-похвала), репутация, маржа-прибыль, конкурентоспособность);

— каким источником они пользуются при покупке (head huntin, рекрутинговые агентства, Интернет, объявление в прессе, собственная база данных);

— когда они покупают (сезонность, необходимость срочного заполнения вакансии, открытие новой вакансии, проект);

— как они покупают (количество, условия, процедура выбора, трудовое законодательство).

При ситуации равновесных предложений на рынке труда по оплате и вознаграждениям кандидаты обращают внимание уже на другие критерии выбора рабочих мест, такие, как интересная работа, стабильность, индивидуальный компенсационный пакет, элементы корпоративной культуры компании и так далее.

Подытоживая предлагаемые подходы к маркетингу в области управления персоналом, можно выделить два основных принципа:

1) рассмотрение определенной философии и стратегии управления человеческими ресурсами. Персонал, работающий в компании и потенциальный персонал, рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов компании;

2) толкование особой задачи HR-менеджера — своевременное проведение маркетинговых исследований (анализ 4 «Р», рынок труда, позиционирование, сегментация) и оптимизации деятельности персонала, которая оценивается с помощью проведения аттестации или оценки персональной деятельности.

Основное отличие в вышеназванных принципах заключается в том, что первый является одним из элементов кадровой политики компании, реализуемым через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и так далее), а второй предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом — маркетинг в области управления персоналом [10, с.134].

1.2 Принципы маркетинга персонала

В конкретной организации маркетинг персонала направлен на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с кадрами стал преобладать предринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. В определении состава и содержания задач маркетинга персонала сегодня используются два основных принципа.

Первый принцип предполагает понимать под маркетингом персонала рыночную философию, определяющую стратегическое управление человеческими ресурсами (широкий смысл). Цель такого маркетинга — оптимальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда; активизация человеческого фактора; развитие в каждом сотруднике «совокупности различных качеств, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ», и партнерского, лояльного отношения к фирме. Этот принцип маркетинга персонала в его широком толковании обосновывает философию мышления управления человеческими ресурсами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем [13, с. 38].

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле под маркетингом персонала понимают специфическую, обособленную деятельность служб управления персоналом.

Требования к персоналу разрабатываются на основе стратегии развития организации, штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам [4, с. 46].

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала состоят из:

1) внешних затрат

оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости;

затраты на исследовательские и оперативные работы в области МП (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т. п.);

2) внутренних затрат

капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. п.;

затраты по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т. п.

1.3 Возникновение внутреннего и внешнего имиджа в маркетинге персонала

Новые приемы маркетинг персонала представляются исследователям, как более важный или более свежий взгляд организации на личные аспекты и на личную привлекательность для занятых и потенциальных работников. Большинство специалистов считают, что внедрение систем маркетинга является задачей не только служб персонала, но и всех сотрудников, которые работают с персоналом или представляют организацию во внешних средах — начиная с руководства и заканчивая профессиональными работниками отделов, которые тесно связаны с потребителями (клиентами) и внешней деятельностью организации. В данном исследовании автор попытается дать четкое представление о видах, технологиях маркетинга, которые так или иначе могут применяться в организации.

Сущность и виды маркетинга персонала представляют собой целый ряд аспектов, которые рассматривают рабочие ресурсы с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд.

В случае рассмотрения данного вопроса в таком ракурсе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. В качестве товара рабочая сила будет оцениваться работодателями и зависеть от персонального выбора, его решения. Если рассматривать носителя рабочей силы, как покупателя, то он осуществляет оценку и принимает самостоятельное решение о поиске, выборе надлежащего рабочего места [19, с. 183].

Большинство отечественных организаций под маркетингом персонала подразумевают исключительно работу, которая так или иначе предшествует найму кандидатов на вакансии. Иными словами внешний маркетинг рассматривается, без рассмотрения собственных сотрудников в качестве объекта маркетинга персонала. На самом деле же рынок персонала постоянно функционирует на каждом предприятии. Весь внутренний маркетинг персонала состоит в том, что каждый работник имеет какие-то определенные качества, благодаря которым может покинуть свое место в организации и выиграть в любом конкурсе на какое-то новое рабочее место, но не производит подобных изменений, так как его держат на месте благополучные условия труда: климат на производстве, перспективы для развития, постоянная и возможно стабильная оплата труда и многое другое.

Таким образом, исходя от места развития (поля деятельности) следует различать внешние и внутренние процессы маркетинга персонала. Маркетинг персонала подразумевает собой, что предприятия концентрируют свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Главной задачей маркетинга персонала являются процессы внешнего профилирования предприятия, что главным образом указывает на передачу потенциальным кандидатам на вакансию положительного настроя и положительного воззрения на организацию, а также обеспечение ее нужными для производства и организации, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее:

— формирование внешней и внутренней привлекательности организации и самого места работы и доведение соответствующих информационных данных до целевых групп — потенциальных работников;

— выбор и применение эффективных путей и мероприятий по профессиональному обеспечению организации персоналом, например профессиональные консультации, лизинг персонала и другое;

— определение и формулирование определенных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале — разработка и размещение тематических рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;

— анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.

Если говорить о конкретном определении, маркетинг персонала — комплексная функция служб управления персоналом организаций или кадровых агентств, предполагающая тщательное и всестороннее изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтений и потребностей работодателей, планирование и прогнозирование ассортимента востребованных профессий, разработку мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу, выявление потенциальных потребностей работодателей в редких или дефицитных профессиях, изучение потребностей в рабочей силе и формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, сотрудничество со службами занятости, биржами труда, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы, формирование имиджа работодателя [21, с. 145].

Одна из главных задач, которые стоят на внутренних рынках рабочей силы, состоит в оптимизации материального и нематериального стимула, а также надлежащих условий труда таким образом, чтобы все рабочие места в организации были и оставались конкурентоспособными, чтобы решения работника — оставаться в организации или нет, выполнять свои профессиональные обязанности качественно или некачественно — было всегда в пользу организации. Принятые работником решения имеют такое же значение для организации, как и принятие решения потребителем, воспользоваться или нет его товарами или услугами.

Заимствованные из маркетинга товаров и услуг, технологии маркетинга персонала включают внедрение комплекса маркетинга, или, как его чаще всего называют в западных источниках, маркетинга-mix.

В словарях, которые повествуют о терминологии управления персоналом есть ряд немаловажных терминов. Маркетинг-mix — это совокупность инструментов воздействия на потребителя рынка труда, которые применяются для того, чтобы вызвать у них желаемые ответные реакции. В качестве инструментов такого воздействия можно выделить чаще: товары (product), цены (price), места (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж. Как раз из-за одинаковых первых букв (в англоязычном варианте) названия каждой из перечисленных выше составляющих маркетинг-mix часто называют еще маркетингом «четырех пи» (4P). Каждый из элементов маркетинга-mix также имеет комплексный характер.

Целевая маркетинговая стратегия подразумевает постоянное обслуживание конкретной группы потребителей, которые относятся к одному или целому ряду сегментов рынка, то есть учитывать их особенности. По сравнению с массовым целевой маркетинг обладает рядом несомненных преимуществ. Если фокусировать свою работу на тщательно отобранном сегменте, приспосабливая маркетинг-mix к нуждам потребителей определенного сегмента, организации укрепляют свое положение в каждой конкретной части рынка и, чаще всего, сталкиваются с меньшим количеством конкурентов.

Нововведение работников в организации подразумевает два приоритетных направления: в рабочие места по полученным специальностям и в другие профессии. В данную категорию можно отнести лиц, которые долгое время не работали или работали по специальности (профессии), работать в области которой продолжать либо не могут, либо просто не хотят. Типичный риплейсмент — это, к примеру, включение безработного в отношения занятости через службу занятости.

Если традиционные профессиональные новички (имеются в виду выпускник среднего и высшего учебного заведения) по количеству и квалификации не подходят компании, то обращаются к другой целевой группе. В последнее время, наряду с безработными, все выше значение обретают две категории — женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые через определенное время, например, из-за продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам, вновь собираются вернуться к профессиональным обязанностям, к своей работе, а также солдаты срочной службы.

На современном этапе предпосылки для всплеска активности на рынке труда заметны в связи с экономической активностью. Хотя, с другой стороны, наступают времена кризиса, тем не менее парадоксальность ситуации заключается в том, что в кризисных условиях профессионального работника ценят ещё выше.

Практика показала, что большинство из них во время службы получили законченное образование или квалификацию, позволяющие на гражданке работать служащим в отделах делопроизводства и продаж, квалифицированными рабочими и мастерами, специалистами по электронике. Согласно опыту офицеры в отставке имеют для хозяйствующих субъектов положительный имидж и получают должность, не являясь объектом риплейсмента.

В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на наем и занятого персонала, интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран — членов Европейского содружества. Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок.

Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресоваться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.

2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере АО «УК «БМЗ»

2.1 Общая характеристика АО «УК «БМЗ»

Брянский машиностроительный завод — крупнейшее предприятие отечественного транспортного машиностроения со 140-летней историей. На протяжении всего времени, доминирующими видами продукции стали вагоны и тепловозы. Более 50 лет БМЗ является ведущим поставщиком маневровых тепловозов для российских железных дорог. За всю историю локомотивостроения на БМЗ выпущено более 12 тысяч маневровых тепловозов. Передовые технологии, высокое качество этого вида продукции позволили БМЗ выйти на мировой рынок.

Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Управляющая компания «Брянский машиностроительный завод».

Сокращенное фирменное наименование: АО «УК «БМЗ».

БМЗ расположено по адресу: 241015, Россия, г. Брянск, ул. Ульянова, 26. Факс: (4832) 68-79-40, 68-79-62. Адрес электронной почты: [email protected] Официальный сайт: http://www.ukbmz.ru.

Генеральный директор АО «УК «БМЗ»: Серебряков Роман Александрович [26].

Основной целью деятельности БМЗ, как коммерческой организации, является получение прибыли.

В соответствии с Уставом основными видами деятельности БМЗ являются:

— сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

— сдача внаем собственного жилого недвижимого имущества;

— аренда легковых автомобилей;

— аренда прочего автомобильного транспорта и оборудования;

— аренда железнодорожного транспорта и оборудования;

— аренда офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику;

— аренда двигателей, турбин и станков;

— аренда подъемно-транспортного оборудования;

— аренда контрольно-измерительной аппаратуры;

— иные виды деятельности (приложение 1).

Общество вправе осуществлять любые иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения соответствующей лицензии в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Датой основания Брянского завода принято считать 20 июля 1873 года — именно тогда было подписано высочайшее разрешение на учреждение «Акционерного общества Брянского рельсопрокатного, железоделательного и механического завода» и утвержден «Устав общества».

Строительство завода началось с возведения чугунолитейной и механической мастерских, затем была построена и пущена в работу прокатная мастерская, а через год, 20 июля 1874 года, изготовлены первые рельсы.

В 1956 году предприятие стало именоваться Брянский машиностроительный завод.

Новый, 21-й век открыл новые горизонты. Знаковое событие произошло в 2002 году: Брянский машиностроительный завод вошел в состав «Трансмашхолдинга. С этого времени начинается новая глава истории предприятия. Идет техническое перевооружение производства. Цеха активно оснащаются современным высокопроизводительным оборудованием: обрабатывающими центрами, станками с числовым программным управлением (ЧПУ) и встроенными системами измерений, машинами плазменной резки «Кристалл», сварочными полуавтоматами последнего поколения. БМЗ продолжает работать в области дизелестроения, однако все больший крен наблюдается в сторону вагоно- и тепловозостроения.

Органами управления Общества являются:

— Общее собрание акционеров Общества;

— Совет директоров Общества; а также Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества.

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества.

Члены Совета директоров Общества и Ревизионной комиссии Общества избираются Общим собранием акционеров Общества.

Генеральный директор Общества избирается Советом директоров Общества.

Решение о передаче полномочий Единоличного исполнительного органа Общества Управляющей организации (Управляющему) принимается Общим собранием акционеров Общества.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации Общества избирается Общим собранием акционеров Общества, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

2.2 Анализ внутренней среды

Рассмотрим кадровый потенциал предприятия.

Кадровый потенциал предприятия — это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Показатели кадрового потенциала — численность персонала, заработная плата персонала, фонд заработной платы, текучесть кадров.

АО «УК «БМЗ» — одно из крупнейших в Центральном Федеральном округе предприятий, специализирующихся в сфере транспортного машиностроения. Штатная численность предприятия — 6427 человек.

Кадровая политика предприятия направлена на достижение целей по выпуску качественной продукции в запланированных объемах в соответствующие сроки, персоналом достаточной численности и необходимой квалификации.

Размер средней заработной платы на заводе, по прежнему, ниже средней по городу (разрыв 12,8%), что отрицательно сказывается на привлекательности предприятия на рынке труда.

Фонд заработной платы увеличился на 43%, в связи с этим увеличилась заработная плата на 13%. При этом рентабельность продаж в 2015 году осталась неизменной. Численность работающих в 2014 году уменьшилась на 14%, это связано с сокращением кадров после кризиса, а в 2015 году увеличилась на 15%.

Согласно Положения о руководстве предприятия, управление предприятием осуществляет генеральный директор, являющийся председателем правления Совета директоров. Его первым заместителем является Директор по производству и маркетингу, в службу которого входят:

— Управление по производству и маркетингу (осуществляет координацию производственной и сбытовой деятельности предприятия, планирование производства и реализации продукции);

— Управление технологической оснастки (изготовление пресс-форм для оборудования цехов);

— Основные производственные цеха (осуществляют производство продукции согласно запланированного ассортимента);

— Тарный цех (обеспечивает предприятие тарой для упаковки готовой продукции и сырья);

— Складское хозяйство (включает склады сбыта для хранения произведенной готовой продукции, а также склады для хранения сырья и материалов для производства);

В службе Технического директора решаются вопросы, связанные с технологией и освоением новых изделий, а также прочие технические и строительные вопросы. Техническому директору подчиняются следующие подразделения:

— Управление главного технолога;

— Служба охраны труда и ТБ

— Управление по развитию;

— Управление по новой технике;

— Ремонтное управление

— Служба охраны труда и производственного контроля;

— Вспомогательные цеха, осуществляющие ремонтную деятельность на предприятии.

Вопросы экономического характера решаются через директора по экономике и финансам, через службы:

— Финансовое управление;

— Планово-экономический отдел;

— Отдел экономического анализа;

— Отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

— Отдел организации взаимозачетов.

Служба Коммерческого директора осуществляет деятельность по приобретению сырья, полуфабрикатов и материалов производственного назначения, а также занимается всеми направлениями внешнеэкономической деятельности. Директор по работе с персоналом и социальным вопросам — кадровые вопросы, подготовка кадров и прием на работу, служба по развитию социальной сферы. Управление качеством продукции на предприятии подчиняется заместителю генерального директора по качеству и осуществляется через службы: — Управление качества; — ОСиС; — ОТК; — ОВКИ; — ИЦ.

Изученная организационная структура на предприятии является линейно-функциональной. Уровнями управления выступают:

Высший институциональный уровень (генеральный директор). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств.

Средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики.

Низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими.

Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми.

В настоящее время на АО «УК «БМЗ» сложилась сложная ситуация, связанная с нехваткой кадров нужной квалификации. Это обусловлено целым рядом факторов, один из которых — проблема старения населения. Анализ возрастного состава работников предприятия показывает, что количество персонала в возрасте старше 50 лет составляет 33,8 % от общей численности (в том числе пенсионеры по возрасту составляют 14,2 %), а средний возраст работников — 44 года. Уровень образования рабочих не очень высок, большинство (78%) работников не имеют высшего образования. Всего 1369 человек имеет высшее образование из работающих 6449 чел.

На АО «УК «БМЗ» по-прежнему ощущается дефицит высококвалифицированных рабочих отдельных профессий, так как за последние десятилетия была нарушена система средне — специального образования, наблюдалось общее падение престижа рабочих профессий. Кроме того, на рынке труда недостаточно соискателей из числа безработных, имеющих профессии машиностроительного профиля (5-7% от численности зарегистрированных безработных).

В 2014 году среднесписочная численность снизилась на 14%. В 2015 году среднесписочная численность увеличилась на 15%.

После финансового кризиса в России, в 2012 году АО «УК «БМЗ» пытался восстановить численность персонала, но к 2015 году она была все равно ниже, чем в 2014 году. В 2015 году численность персонала выше, чем в 2014, но ниже чем была в 2013 году (рис. 1).

Рисунок 1 — Возрастная структура персонала АО «УК «БМЗ»

С целью стабилизации трудового коллектива и закрепления квалифицированных работников на предприятии проводится постоянная оценка по уровню оплаты труда в регионе присутствия.

Высокий уровень качества продукции и соответствие международным требованиям подтверждается наличием сертификатов соответствия системы менеджмента качества и сертификатов соответствия на продукцию АО «УК «БМЗ» (таб. 2)

Таблица 2 — Перечень сертификатов системы менеджмента качества АО «УК «БМЗ»

Номер сертификата	Обозначение стандарта	Система сертификации	Орган по сертификации
CRN: 31100061	IRIS Rev 02	Международный стандарт железнодорожной промышленности	DQS mbH Deutsche esellschaft zur Zertifizierun von Manaementsystemen
№ 31100061 QM08	ISO 9001:2008	Международный стандарт	DQS mbH Deutsche esellschaft zur Zertifizierun von Manaementsystemen
№ ССЖТ RU.OO04.И.00267	ГОСТ ISO 9001-2011	На железнодорожном транспорте РФ	ФБУ «Регистр сертификации на федеральном железнодорожном транспорте»
№ PC 000385	ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008)	«Р-Стандарт»	ООО ССУ «ДЭКУЭС»

Для оценки внутреннего потенциала БМЗ воспользуемся методикой SNW-анализ. Анализ включает экспертную оценку всех сторон деятельности предприятия (таб. 3).

Таблица 3 — SNW-анализ внутренней среды

Nп/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1.	Стратегия организации		+
2.	Оргструктура		+
3.	Финансы как общее финансовое положение		+
4.	Продукт как конкурентоспособность в целом	+
5.	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)		+
6.	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)	+
7.	Информационная технология		+
8.	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)	+
9.	Уровень производства (в целом)	+
10.	Уровень маркетинга			+
11.	Уровень менеджмента			+
12.	Качество торговой марки	+
13.	Качество персонала			+
14.	Репутация на рынке	+
15.	Отношения с органами власти		+

Таким образом, из приведенной таблицы видно, что такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти, следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам.

При формировании вариантов при выборе управленческих решений можно также воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы изображенной (рис. 2)

Высокая Низкая

Темпы роста5 %	Звезда Ж/д. Оборудование	Трудный ребенок
	Дойная корова Продукция для метрополитена	Грустная собака Запасные части

Рисунок 2 — Матрица БКГ для АО «УК «БМЗ»

Двухмерные матрицы используют, чтобы оценить потребности предприятия в финансировании.

На основании расположения обозначенных видов услуг следует дать соответствующие рекомендации по портфельной стратегии:

— к группе «звезды» отнесем ж/д Оборудование — эту группу следует укреплять, т.к. спрос на этот вид техники растет. Эта продукция находится на стадии роста своего жизненного цикла;

— к группе «коровы», отнесем запасные части т.к. этот вид деятельности пользуется стабильно высоким спросом, однако темпы роста рынка замедлены. Данный вид деятельности приносит наибольшую прибыль;

— к группе «собаки» отнесем Продукцию для метрополитена. Но в этом случае не стоит рассматривать данный вид услуг как бесперспективный. Необходимо работать над новыми технологиями в данной сфере.

2.3 Анализ внешней среды

Рассмотрим коммерческий потенциал предприятия.

Показатели:

— потребители продукции;

— поставщики сырья;

— конкуренты.

АО «УК «БМЗ» — один из крупнейших машиностроительных заводов России. Основные отечественные и иностранные конкуренты представлены в таблице 2.

Как видно из табл.4 в России у АО «УК «БМЗ» есть конкуренты только по изготовлению платформ и тепловозов. АО «УК «БМЗ» остается одним из крупнейших и ведущих предприятий в своей отрасли. Продукция, выпускаемая на заводе не уступает по качеству и технологическим характеристикам продукции конкурентов.

Таблица 4 — Основные конкуренты АО «УК «БМЗ» по бизнесам

Продукция	Наименование конкурента
Внутренний рынок
Платформы	ОАО «Алтайвагон», ОАО «Трансмаш»
Тепловозы	ОАО «Людиновтепловоз», АО «Камбарский машиностроительный завод»
Внешний рынок
Вагоны-хопперы	ОАО «Стахановский вагоностроительный завод», ОАО «Днепровагонмаш», ОАО «Крюковский вагоностроительный завод»

Предприятие, осуществляющие конкурентную стратегию, сосредотачивают усилия на удовлетворении конкретного покупателя. Предприятие принимают решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Используем матрицу Портера (рис. 3).

		Стратегические преимущества
		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
Страте- гическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рисунок 3 — Конкурентная матрица Портера

Потребителями продукции АО «УК «БМЗ» являются транспортные, дорожно-строительные и минерально-химические заводы.

Крупнейшим потребителем продукции комплекса АО «УК «БМЗ» является ОАО «РЖД». Доля продукции поставляемой в адрес ОАО «РЖД» составляет 43% от общего объема реализации.

Можно выделить три группы потребителей: железнодорожные компании, минерально-химические и судостроительные компании (табл.5).

Таблица 5 — Потребители продукции АО «УК «БМЗ» по сегментам

Сегмент	Название компаний
Железнодорожные компании	ОАО «РЖД», ЗАО «Трансмашхолдинг», ЗАО «Рослокомотив», Евросиб СПб-ТС, Украинские железные дороги, Казахстанские железные дороги.
Минерально-химические компании	ОАО «ЕвроХим», ОАО «Уралкалий»
Судостроительные компании	«Адмиралтейские верфи», ОАО «Амурский судостроительный завод»

Рассмотрим поставщиков БМЗ. У АО «УК «БМЗ» есть постоянные поставщики (табл.6).

Таблица 6 — Основные поставщики и их доля в объеме поставок

Основные поставщики (кредиторы) АО «УК «БМЗ»	Доля в объеме поставок, %
ЗАО «РусТрансКомплект»	53
ОАО «Пензадизельмаш»	12,5
ОАО «Тверьвагонзавод»	7,5
ООО «ПК «БСЗ»	12,5
ОАО «ХК «Коломенский завод»	3,6
ОАО «ТВЗ»	10,9

Больше всего поставляется организацией ЗАО «РусТрансКомплект» (53%). Она является крупной снабженческой организацией, осуществляющей поставки материалов нескольким вагоностроительным заводам.

Поставка материалов и комплектующих для производства вагонов на ОАО «ПО «БМЗ» осуществляется, главным образом, в ОАО «Тверской вагоностроительный завод» (ОАО «ТВЗ»).

Экологический потенциал — это возможности использования природных ресурсов.

Современная экологическая ситуация в стране характеризуется наличием целого ряда сложных и весьма острых проблем.

Расширяется зона радиоактивного загрязнения среды. Сохраняется высокий уровень загрязнения атмосферного воздуха. Также увеличивается число свалок бытовых, промышленных и других отходов.

Острыми остаются проблемы переработки бытовых и промышленных отходов, уничтожения химического, биологического и ядерного оружия. Сохраняется угроза импорта в Россию опасных отходов.

К сожалению, несмотря на широкомасштабные экономические реформы в России, тенденции техногенного и природоемкого развития экономики страны сохраняются. Это отражается в ухудшении, «утяжелении» экономики с позиций экологии.

Выявим возможности и угрозы по всем видам потенциалов.

1. Возможностями научно-технического потенциала является осуществление расширения продуктовой линейки маневровых тепловозов. Продолжается разработка тепловозов ТЭМ35, ТЭМ33. Угроза для предприятия это слабая поддержка НИОКР.

2. Возможности производственного потенциала предприятия:

- увеличен модельный ряд вагонов-хопперов 19-3054;

- объем выпуска грузовых вагонов и полувагонов планируется увеличить;

- начато серийное производство полувагонов 12-3090;

- высокий уровень износа и как следствие стабильный спрос на маневровые тепловозы на коммерческом рынке России и стран СНГ;

Угрозы:

- большое количество выходов из строя тепловозов, находящихся на гарантии;

- количество заказов не увеличивается.

3. Угрозы финансового потенциала предприятия:

- значительный износ основных средств (зданий, производственного и энергетического оборудования);

- невысокая рентабельность производства;

- высокие цены в сравнении с конкурентами.

4. Возможностью кадрового потенциала является высококвалифицированный персонал, а угрозой — низкий уровень средней заработной платы на предприятии и высокий возрастной состав персонала.

5. Возможности организационного потенциала это сформировавшийся «костяк» управленческой команды и поддерживаемая приемственность в трудовом коллективе. Угрозой потенциалу является несовершенствование организационной структуры.

6. Возможности инвестиционного потенциала предприятия это приобретение продукции и услуг у других компаний. Угрозой является отказ от передачи имущества в качестве залога по займам.

7. Возможности коммерческого потенциала:

- положительная репутация у коммерческих покупателей;

- привлечение клиентов путем улучшения уровня сервисного обслуживания;

- разносторонняя поддержка утвержденных проектов со стороны ЗАО «Трансмашхолдинг».

Угрозы:

- появление на рынке вагонов новых сильных конкурентов (в т.ч., Тихвинского вагоностроительного завода);

- нет новых поставщиков;

- отсутствие посредников;

- не появляются новые покупатели.

8. Экологический потенциал. Возможности — это рост экономико-социальной ответственности и ужесточение требований государства по охране окружающей среды. Угрозы: не восстановление ресурсов, недостаток мер экологического характера и отсутствие системы контроля основных экологических показателей на большинстве российских предприятий.

Для подведения итогов влияния внешних факторов составим PEST — анализ (таблица 7).

Таблица 7 — PEST — анализ предприятия АО «УК «БМЗ»

Факторы матрицы PEST-анализа	Прогноз влияния факторов на деятельность организации
Социальные факторы 1. Прирост численности населения 2. Улучшение демографической ситуации 3. Снижение уровня безработицы 4. Повышение доходов населения	Социальные факторы 1. Падение престижа профессий 2. Увеличение степени недоверия учреждениям 3. Рост населения пенсионного возраста 4. Повышение уровня безработицы в Брянской области
Технологические факторы 1. Введение новых технологий 2. Устаревание ОПФ 3. Увеличение производственных мощностей	Технологические факторы 1. Развитие производства, снижение брака в производстве 2. Снижение производственных мощностей предприятия, снижение качества продукции и увеличение брака 3. Увеличение объемов производства, расширение ассортимента продукции
Экономические факторы 1. Влияние состояния экономики на цели предприятия 2. Безработица 3. Инфляция	Экономические факторы 1. Развитию производства способствует стабильность экономики 2. Снижение объемов производства 3. Рост цен на сырье и материалы
Политико-правовые факторы 1. Политическая стабильность 2. Отношение органов власти к предприятию 3.Усовершенствование международного развития торговли	Политико-правовые факторы 1. Политическая защищенность 2. Помощь властей в решении политических проблем 3. Помощь властей в развитии международной торговли предприятия

По итогам PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие значительно зависит от технологических инноваций, кроме того, значительное влияние на его деятельность оказывают внешние экономические факторы. Политические, социальные и технологические факторы оказывают влияние, такие как без наличия потребителей, работников предприятие не может вести нормальную деятельность, а отсутствие передовых технологий делает его продукцию менее конкурентоспособной.

В заключении проведем SWOT-анализ (таб. 8).

Таблица 8 — Анализ маркетинговой среды предприятия методом «SWOT — анализа»

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности (О):	Угрозы (Т):
	1.Долгосрочные связи с потребителем. 2.Ускорение роста рынка. 3.Изменение рекламных технологий. 4.Неудачное поведение конкурентов. 5.Удерживание лидерства в ценах. 6.Стабильная работа инфраструктуры компании.	1.Снижение емкости целевого рынка. 2.Снижение уровня жизни населения. 3.Появление новых конкурентов. 4.Нововведения конкурентов. 5.Понижение цен конкурентами.
Сильные стороны (S):	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1.Широкий ассортимент продукции. 2.Использование рекламной компании. 3. Учет требований потребителей. 4.Приемлемая цена услуг. 5.Достаточная известность.	Широкий ассортимент продукции, рекламная компания, достаточная известность позволяет выйти на новые рынки или его сегменты; Неудачное поведение конкурентов, приемлемость цен, развивающаяся рекламная технология дают возможность повысить конкурентоспособность организации; — Быстрое реагирование на изменение спроса, учет требований потребителя привлечет новых клиентов	Появление новых конкурентов, изменение вкусов потребителей, снижение уровня в жизни населения будут учитываться в стратегии развития; Известность, реклама, конкурентные преимущества будут противостоять появлению новых конкурентов; Уделить внимание политике государства, налоговой системе;
Слабые стороны (W):	«Слабость и возможности»	«Слабость и угрозы»
1.Сбои в снабжении товаров. 2. Неучастие персонала в принятии управленческих решений. 3 .Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии. 4.Сильное давление со стороны конкурентов. 5.Сбои в работе персонала. 6. Высокие цены на сырье.	За счет неудачного поведения конкурентов, удерживания лидерства в ценах можно уменьшить давление конкурентов и сохранить свои позиции в конкурентной борьбе; Появление новых поставщиков, большая доступность ресурсов позволит найти выгодных поставщиков или подстегнет старых прекратить сбои в снабжении.	Появление новых конкурентов, сбои в работе персонала, сильное давление конкурентов ухудшит конкурентную позицию; Ухудшение политической обстановки, сбои в снабжении, чувствительность к внешней среде приведет к нарушению производственной деятельности предприятия.

Итак, рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия можно сделать следующий вывод:

Широкий ассортимент продукции, рекламная компания, достаточная известность позволяет предприятию выйти на новые рынки или его сегменты.

Неудачное поведение конкурентов, приемлемость цен, развивающаяся рекламная технология дают возможность повысить конкурентоспособность организации.

Быстрое реагирование на изменение спроса, учет требований потребителя привлечет новых клиентов, а также привлечет новых поставщиков и предпринимателей.

За счет неудачного поведения конкурентов, удерживания лидерства в ценах можно уменьшить давление конкурентов и сохранить свои позиции в конкурентной борьбе.

Появление новых поставщиков, большая доступность ресурсов позволит найти выгодных поставщиков или подстегнет старых прекратить сбои в снабжении.

Появление новых конкурентов, изменение вкусов потребителей, снижение уровня в жизни населения будут учитываться в стратегии развития.

Известность, реклама, конкурентные преимущества будут противостоять появлению новых конкурентов.

Уделить внимание политике государства, налоговой системе.

Появление новых конкурентов, сбои в работе персонала, сильное давление конкурентов ухудшит конкурентную позицию.

Ухудшение политической обстановки, сбои в снабжении, чувствительность к внешней среде приведет к нарушению производственной деятельности предприятия.

3. Анализ проблемы совершенствования маркетинга персонала АО «УК «БМЗ»

3.1 Выявление проблем по маркетингу персонала АО «УК «БМЗ»

Вместе с тем, проведенный в процессе курсовой работы анализ функционирования существующей системы управления организацией и персоналом АО «УК «БМЗ» позволил выявить следующие недостатки, свидетельствующие о необходимости ее совершенствования:

На предприятии отсутствуют документы, регламентирующие процесс подбора и отбора кадров для замещения вакантных рабочих мест.

Поиск и наем сотрудников в АО «УК «БМЗ» производится за счет продвижения своих работников, или в крайнем случае, через объявления в газетах, поэтому функции найма и учета персонала представлены минимальным набором.

Нет отлаженной детальной процедуры анализа работ и составления требований к должностям, в связи с этим отсутствуют четкие официальные критерии отбора персонала на каждую конкретную должность и соответствующие организационные документы.

Из-за отсутствия научно обоснованных должностных требований оценка потребности в персонале носит субъективный характер. Имеет место недостаточное использование внешних источников найма персонала. Мало применяются современные методы поиска и отбора персонала необходимых профессий и квалификации. На предприятии отсутствует рационально обоснованная система материального и нематериального стимулирования, позволяющая должным образом учитывать трудовую мотивацию сотрудников.

Функция управления персоналом в целом недостаточно дифференцирована и упорядочена. Не определен состав функций, детализированные задачи, их приоритетность, персональная ответственность за выполнение, порядок выполнения, критерии качества и способы стимулирования.

Выявленные недостатки системы управления персонала указывают на необходимость разработки организационного проекта совершенствования системы управления персоналом.

Таким образом, исследование выявило, что необходимо создать группу маркетинга персонала в отделе кадров, для снятия нагрузки с сотрудников отдела, а также для рационального функционирования кадровой политики организации.

3.2 Рекомендации по решению проблемы

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

— установление источников покрытия потребности;

— определение путей привлечения персонала;

— анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

— выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

— учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

— коммерческие учебные центры;

— посреднические фирмы по подбору персонала;

— центры обеспечения занятости (биржи труда);

— различные профессиональные ассоциации и объединения;

— родственные организации;

— свободный рынок труда;

— собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

— организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних договоров, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

— организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

— организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

— организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

— организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

— организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

— перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

— перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

— формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонала маркетинга могут являться:

— учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

— учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

— аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

— информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

— специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);

— сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

— технические выставки, конференции, семинары;

— экономические публикации в газетах;

— рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

— презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал — маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США. В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой.

Уровень квалификации персонала играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый — повышение квалификации существующего персонала, и второй — замена персонала новыми, более квалифицированными. Замена персонала, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного работника, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта. Более реальным способом решения проблемы квалификации персонала является переподготовка существующих работников, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс.

Учитывая вышесказанное, переподготовка может осуществляться преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых, — обучение на специальных уч. комбинатах.

Заключение

Маркетинговый инструментарий, это некая социально-экономическая технология, система действий, направленных на понимание и оказание влияния на поведение покупателя и продавца. Внешняя среда предопределяет цели и стратегию фирмы, а внутренняя среда предприятия подразумевает определенную стратегию и тактику фирмы, и, как следствие, становление целей маркетинга и принятие маркетинговых решений. Маркетинговые решения принимаются на базе маркетингового менеджмента и поведенческого маркетинга.

Концепция ориентирована, как было отмечено, на раскрепощенного свободного человека, каких всегда было, есть и будет немного. Но нас поддерживает убежденность в том, что именно эти немногие в конечном счете и определяют культурные ориентиры большинства. Управленческая элита, переросшая проблему своего социального утверждения и созревшая для осуществления себя и своего дела, найдет в рефлексивном управлении способствующий этому инструмент.

В компаниях, где не поставлен регулярный менеджмент и где нет грамотной структуризации, это приводит к печальным последствиям — перегрузкам менеджера, конфликтам и к снижению его реального влияния.

В результате исследования, проведённого в курсовой работе, сформулируем следующие выводы:

1) Базой для формирования имиджа организации является в первую очередь работа с персоналом внутри компании. Ключевая составляющая — корпоративная культура, обучающие и командообразующие программы. Предоставление для перспективных сотрудников возможности карьерного роста и регулярный пересмотр компенсационного пакета — неотъемлемая часть работы компании, которая хочет занимать высокие позиции на рынке труда.

2) Компания, зарекомендовавшая себя как привлекательный работодатель, имеет не только возможность снижения текучести кадров и экономии на привлечение новых сотрудников, но и мотивированный персонал.

3) В формирование имиджа работодателя компании используют преимущественно тот же инструментарий, что и ранее при продвижении своих торговых марок. Но методы немного отличаются. Как известно, элементами грамотной рекламной кампании являются исследования рынка и изучение своей аудитории, формирование месседжей рекламной кампании и выбор рекламоносителей. Формируя имиджевые способности конкретного работодателя использовать как арсенал рекламного и PR-инструментария (участие в тематических мероприятиях, работа с общественным мнением, участие в конференциях и круглых столах).

4) Активность в области формирования имиджа обязательно должна быть подкреплена реальными действиями компании, потому что вся проделанная работа будет бесполезной. Если обещания, данные работодателем, не будут реализованы — может пострадать не только имидж компании, но и сама атмосфера внутри организации.

5) Имиджевые стороны компании, как работодателя оказывают большое влияние на профессиональные и деловые качества персонала, сокращает долю расходов компании, способствует благоприятному развитию корпоративной культуры и в итоге, улучшает финансовые и операционные показатели компании в целом. Именно поэтому на уровне глобальной тенденции важно заметить стремление компаний уделять все больше средств и внимания на развитие «правильного» и надежного имиджа работодателя.

Список литературы

1. Аверин А.Н. Управление персоналом. — М.: Изд-во РАГС, 2014. — 224 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2015. — № 1. — С. 50-52.

3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента. — М.: Прогресс — Академия. — 2015. — 417 с.

4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. — М.: Экономика, 2015. — 327 с.

5. Ворожейкин И.С. Управление социальным развитием организации: — М.: ИНФРА — М, 2015. — 417 с.

6. Глазов, М.М. Маркетинг предприятия: Анализ и диагностика / М.М. Глазов, И.П. Фирова. — М.: АИД, 2014. — 268 c.

7. Дробышева, Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Дробышева. — М.: Дашков и К, 2016. — 152 c.

8. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — № 5. — С. 58-60

9. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия / Под ред. Н.В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2014. — 656 с.

10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 304с.

11. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2014. — 258 с.

12. Кожемяко, А. Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге. — М.: МФПУ Синергия, 2015. — 176 c.

13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2014. — № 1. — С. 38-41

14. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика. — 2016. — № 2. -С. 106-110

15. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2015. — 464 с.

16. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб.: Питер, 2014. — 288 с.

17. Никитина, Т.Е. Маркетинг на предприятиях и в корпорациях: теория и практика. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 166 c.

18. Парамонова, Т.Н. Маркетинг торгового предприятия: Учебник для бакалавров / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк и др. — М.: Дашков и К, 2014. — 284 c.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом.- М., Аспект Пресс. — 2015. — 321 с.

20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ООО «Новое знание», 2015. — 736 с.

21. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: Приор, 2014. — 389 с.

22. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — 439 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2014. — 368 с.

24. Шиловский, В.Н. Маркетинг и менеджмент технического сервиса машин и оборудования. — СПб.: Лань, 2015. — 272 c.

25. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. — 3-изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 431 с.

Приложение

Устав предприятия

Размещено на