Пример курсовой работы по менеджменту - антикризисное управлению: Концептуальное проектирование системы управления организацией в гостиничном бизнесе

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….3

1. Концептуальное проектирование системы управления организацией в гостиничном бизнесе……………..……………………………………………….6

1.1. Система управления гостиничной индустрией…………………………………13

1.2. Основные подходы к управлению персоналом……………………………17

2. Проектирование системы управления персоналом в гостинице «Виктория»…25

2.1Анализ работы гостиничного комплекса «Виктория»…………………………25

2.2.Создание эффективной системы управления персоналом организации……..35

3.ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..47

4. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….49

5.ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….52

Выдержка из текста работы

Актуальность выбранной темы заключается в том, что люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве — персонала организации — они нуждаются в управлении.

Пo свoим свoйствaм люди сущeственно oтличaются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Спeцифика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Вo-первых, в oтличие oт мaшин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Вo-втoрых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2009. — С.4..

В-трeтьих, трудoвая жизнь челoвека прoдoлжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей.

В-пятых, важнейшая особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2009. — С.5..

Целью данной работы является разработка рекомендаций по оптимизации управления персоналом предприятия.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть роль системы управления персоналом в системе управления организацией;

— дать общую характеристику предприятия;

— проанализировать персонал предприятия, эффективность его использования;

— проанализировать систему управления персоналом;

— разработать рекомендации по оптимизации управления персонала.

Объектом исследования является ОАО «Пермдорстрой», предметом исследования является персонал предприятия.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Концепция и методы управления персоналом

На настоящий момент существует множество точек зрения и моделей управления персоналом. Роберт Куинн, автор модели конкурирующих ценностей показал, что основные модели менеджмента: модель рациональных целей, модель внутренних процессов, модель человеческих отношений и модель открытых систем являются составными частями одного целого. Анализируя их, можно выделить следующую хронологическую последовательность смены концепций работы с персоналом:

Таблица 1. Концепции развития управления персоналом

Концепция	Время	Характеристика	Основоположники
Использование трудовых ресурсов	Конец 19 в. — 60-е гг. 20 в.	Вместо человека рассматривается его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.	Тейлор
Управление персоналом	30-е гг. 20 в.	Человек рассматривается через формальную роль — должность. Управление осуществляется через административные механизмы	Файоль, Вебер
Управление человеческими ресурсами	Конец 20 в.	Человек — невозобновляемый ресурс в единстве трёх основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника)	Маслоу
Управление человеком	Конец 20 в.	Человек является главным субъектом в организации и особый объект управления. Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.	Мацусита, Морита

В таблице 1 можно видеть, значимость человеческого фактора в организации с течением времени возрастает. Поскольку развитие организации невозможно без развития составляющих её элементов, то можно сделать вывод, что роль развития персонала в современной организации выходит на передний план. Например, «система сбалансированных показателей» (BSC) выделяет четыре ключевых фактора, влияющих на успешность компании: финансы, клиенты, производственная технология и персонал. При этом до 70% содержания в последнем факторе уделяется развитию персонала Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструментв. Методики. Практика. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 133 с..

1.2 Развитие персонала в системе управления персоналом

Развитие персонала неотъемлемо связано с другими элементами системы управления персоналом, такими как: определение требований к персоналу, его отбор, адаптация, мотивация и оценка, а также расстановка персонала (см. рис. 1.).

Рисунок 1. Место развития персонала в системе управления персоналом

Как видно из рисунка, развитие персонала выступает в роли одной из основных составляющих системы управления персоналом и является связующим звеном между коррелирующими друг с другом остальными элементами системы.

Качественно проведённый отбор сотрудников на основе сформированнных требований к последним позволяет, с одной стороны, обеспечить готовность и способность нанимаемых сотрудников развиваться со скоростью развития компании и достигать поставленных бизнес-целей, а с другой стороны, сделать вложения в развитие пероснала максимально эффективными. Для этого необходимо учесть индивидуальные особенности будущих сотрудников. Приведённая ниже матрица может помочь в этом Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред. М.М. Глазова. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2011 г . — 251с. (см. рис. 2).

Рисунок 2. Матрица готовности сотрудников к обучению

Данная матрица учитывает две составляющие готовности сотрудников выполнять возникающие в ходе профессиональной деятельности задачи: ось абцисс детерминирует людей по уровню мотивации, ось ординат — по уровню имеющихся у них знаний и навыков.

Сотрудник R1 находится в состоянии умеренной готовности. Он очень старается, но не может стать звездой из-за ограниченных способностей. Если причиной являются недостаточные знания и навыки, тогда вложение усилий в развитие сотрудника может помочь. Если причина в отсутствии направленности на развитие, то, возможно, в обучении и развитии нуждается его руководитель.

У сотрудника R2 низкая готовность: не хватает ни способностей, ни мотивации. Возможно, проблема в мотивации, настрое напрямую связана с неспособностью справиться с задачами, в результате чего снижается самооценка. Если причина в недостатке знаний или конкретных навыков, необходимых для выполнения работы, то профессиональное развитие может помочь, но сотруднику необходима поддержка, чтобы тот смог поверить в то, что ситуация исправима. Если проблема возникла с сотрудником, который в прошлом работал хорошо, надо действовать быстро. Возможно, у сотрудника ухудшилось здоровье или он не справляется с домашними проблемами.

Сотруднику R3 — высокая готовность. У него достаточно знаний и навыков, чтобы успешно справляться с задачами, но у него нет полной лояльности и приверженности компании. В данной ситуации, прежде чем пытаться улучшить эффективность, необходимо выявить причины такого отношения.

Сотрудник R4 пребывает в состоянии очень высокой готовности. Он имеет высокую мотивацию и высокие способности, поэтому может нуждаться в дальнейшем развитии для сохранения мотивации и повышения эффективности. Например, в обучении использованию новых технологий.

Система развития персонала неоднородна и включает в себя профессиональное обучение, планирование личного развития, повышение квалификации руководителей и управление карьерой (см. рис. 3).

Рисунок 3. Составляющие элементы системы развития персонала Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание. — СПб.: Питер, 2010. — с. 10

В данной структуре под профессиональным обучением понимается имеющее определённую форму, систематическое изменение поведения сотрудника через формирование новых навыков для повышения эффективности работы. Поскольку, с одной стороны, в мировой практике уже существуют апробированные и приносящие превосходные результаты системы организации продаж, а с другой стороны, успешное продвижение продукции требует, специфических знаний своего положения на отраслевом рынке (например, используя SWOT-анализ) для торговой организации основным инструментом развития своих сотрудников является именно профессиональное обучение, в первую очередь корпоративное.

Преимущества корпоративного профессионального обучения заключаются в его вытекании из специфики деятельности конкретного предприятия, отрасли, оно легко копируемо для всех подразделений фирмы и позволяет совершенствоваться в рамках установленных стандартов деятельности.

Профессиональное обучение является фундаментом для планирования личного развития сотрудника, последнее служит полем его дальнейшего роста, призвано стимулировать обучение, а также дать ему новые знания и навыки, которые можно было бы использовать на практике и которые способствовали бы его карьерному росту Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание. — СПб.: Питер, 2010. — с. 498.

Карьерный рост сотрудника, с одной стороны, является косвенным подтверждением признания его роста, а с другой, требует дальнейшего профессионального совершенствования. Поэтому повышение квалификации руководителей — это повышение показателей их управленческого труда в существующее время и подготовка их к более ответственной работе в будущем. При этом А. Мамфорд отмечает, что: «Основная забота должна состоять в том, чтобы облегчить обучение через понимание реальных потребностей работы менеджеров, а не пытаться навязать отвлечённые процессы повышения квалификации» Цитата по: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание. — СПб.: Питер, 2010. — (с. 504).

Помимо этого, планирование карьеры позволяет сформировать кадровый резерв, который необходим для замещения вакантных должностей, которые могут образоваться на любом уровне организации. Во-первых, любой сотрудник может уволиться или перейти на другую должность в той же организации. Даже в стабильных компаниях ежегодно увольняется в среднем не менее 10-15% сотрудников Абрамова Е. Неведомые дорожки: [Электронный ресурс] — Компания 29 сентября 2009, №31 — Электрон. ст. — Режим доступа к ст.: http://www.cisco.com/global/RU/news/media/0121.shtml . Во-вторых, изменение структуры организации, расширение бизнеса неизбежно вызывает возникновение вакансий, в том числе, руководителей.

Таким образом, развитие персонала является ключевым компонентом системы управления персоналом, напрямую определяет способность организации достигать поставленных целей и создавать своё будущее. При этом основой успешного развития сотрудников в торговой организации является систематическое профессиональное обучение её персонала. Данное обстоятельство обуславливает дальнейшую направленность настоящей работы прежде всего на обучение персонала. Поскольку объектом исследования является торговая компания, то это определяет и специфику рассматриваемых методов обучения.

1.3 Значение мотивации в процессе управления

Вне зависимости от уровня разделения труда в управлении и особенностей организации (назначение, размер, форма собственности и т.п.) выделяют общие функции администрирования: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Мотивация ставит целью воздействие на человека для осуществления им определенных действий путем пробуждения в нем тех или иных мотивов (стимулов). Современная психология выделяет два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развивать свои способности, навыки и умения. Внешняя мотивация обусловлена воздействием на человека внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т.п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Задачами функции мотивации на достижение высоких результатов труда является умелое сочетание использования всей системы факторов, одновременно влияющих и на внешнюю, и на внутреннюю мотивацию персонала.

Любой руководитель всегда должен помнить, что главной производительной силой его фирмы является персонал. Главная особенность персонала как фактора производства заключается с том, что он состоит из отдельных людей, которые обычно действуют субъективно исходя их своих интересов и потребностей. Чтобы добиться от работника нужных действий, система менеджмента должна согласовывать его интересы с интересами организации. Такая согласованность достигается за счет разработки и внедрения системы мотивации. Именно от того, насколько мотивированы работники, зависят результаты деятельности организации в целом. Степень мотивации сотрудников возрастает, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. — М.:МАУП, 2010. — 248 с..

В современных теориях управления большое внимание уделяется определению побуждений, которые позволяют получить максимально допустимую отдачу от работника для достижения целей организации. Желание и готовность работника выполнять поставленные перед ним задачи — важнейшее условие успеха организации Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник / И.Е. Ворожейкин. — М.: Инфра-М, 2011. — 342 с..

Организация в целом может создать обстановку, в которой можно достичь высоких уровней мотивации, используя систему поощрений и предоставления возможностей учиться и развиваться. Но линейные руководители по-прежнему должны играть главную роль, раскрывая свои собственные навыки создания побудительных мотивов, чтобы отдельные члены их команд использовали системы и процессы мотивации, предоставляемые компанией. Мотивация касается поведения, направляемого целью. Люди получают побудительные мотивы к какому-либо действию, если думают, что их усилия будут оправданы. Процесс мотивации инициируется кем-либо, обнаружившим неудовлетворенную потребность. В этом случае устанавливается цель, которая, по замыслу, удовлетворит эту потребность, и определяется курс действий, который может привести к достижению этой цели Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.:ИНФРА-М, 2009. — 87 с..

Таким образом, под мотивацией понимается процесс побуждения человека к совершению определенных действий под влиянием внешних и внутренних побудительных сил для достижения целей. Внешние факторы определяются как внешние стимулы, вызывающие побуждение, или мотив действия непосредственно (угроза, наказание или поощрение, исходящие от руководителя).

Но побуждение может порождаться и изнутри, т.е. опосредованно. В этом случае внутренние психические состояния (ощущение голода, страха, одиночества) сами по себе могут выступать в роли стимулов поведения и формировать достаточно устойчивые и долговременные мотивы (желания, интересы, цели). В этом случае мы имеем дело с внутренней мотивацией.

Различие между внешней и внутренней мотивациями существенно для управления. В организациях директивное управление, основанное на власти и подчинении, в большей степени использует средства внешней мотивации, тогда как «консультативное управление» (термин Р. Лайкерта), опирающееся на информационную поддержку, использует средства внутренней мотивации Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.:ИНФРА-М,2010. -24 с.. Служащие чувствуют заинтересованность в выполнении задания, когда они рассчитывают в итоге удовлетворить одну или более из своих человеческих потребностей, таких как безопасность, признание, уважение, веселье, чувство удовлетворения, выбор и самооценка Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2011. — 536 с..

2. Анализ системы управления персоналом ОАО «Пермдорстрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытoе Aкционерное Oбщество «Пермдорстрой» основано в 1993 году, как правопреемник треста «Пермдорстрой», созданного 19 декабря 1969 года Министерством транспортного строительства.

На сегодняшний день ОАО «Пермдорстрой» входит в строительный холдинг «ЮКОН Груп». В 2011 году ОАО «Пермдорстрой» имело 2 дочерних общества.

Сегодня ОАО «Пермдорстрой» — одна из крупнейших организаций в области строительства и реконструкции автомобильных дорог и аэродромов. Деятельность Общества осуществляется преимущественно в Пермском крае, отдельные объекты реализуются в других регионах страны.

За 40 лет работы в дорожно-строительной отрасли ОАО «Пермдорстрой» построило более 3000 километров автомобильных дорог, являющихся важнейшими транспортными артериями для развития экономики Пермской, Кировской, Новгородской и Ленинградской областей, республик Удмуртии, Башкирии и Коми, построены взлетно-посадочные полосы в аэропортах Ижевска, Кирова, Нарьян-Мара, Березников, сооружен комплекс аэропорта со взлетно-посадочной полосой в г.Усинск (Республика Коми).

Приоритетными направлениями деятельности Общества в отчетном году являлись строительство автомобильных дорог, автодорожных и городских мостов, путепроводов, транспортных развязок и других инженерных сооружений, осуществляемых по заказу государственных и муниципальных образований.

Помимо указанных направлений деятельности, Обществом велись работы в промышленном и гражданском строительстве.

На рисунке 1 представлена организационная структура ОАО «Пермдорстрой».

Рис. 1. — Организационная структура ОАО «Пермдорстрой»

Oрганизационная структура предприятия является кросс-функциональной.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

В таблице 1 представлена динамика результатов деятельности ОАО «Пермдорстрой».

Таблица 1. Анализ динамики результатов деятельности ОАО «Пермдорстрой»

Показатели	2010 г. млн.руб.	2011 г. млн.руб.	2012 г. млн.руб.
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	5738,263 5738,263	3454,421	3296,981
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	5696,810	3242,756	2615,319
Прибыль от реализации	41,453	211,665	681,662
Прочие операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы	-22,893	-131,924	-517,483
Прибыль отчетного года (до налогообложения)	18,560	79,741	164,179
Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и обязательства	11,204	17,205	39,305
Пени и штрафы по налогам и сборам	0,329	0,643	0,630
Чистая прибыль (остающаяся в распоряжении Общества)	7,027	61,893	124,244
Увеличение (уменьшение) нераспределенной прибыли за счет уменьшения добавочного капитала на сумму дооценки (уценки) выбывших основных средств	0,067	0,0086	0,144
Корректировка сумм ОНА и ОНО	—	—	—
Выплаты за счет прибыли	0,020	7,302	0,067
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	7,403	61,768	124,321

В 2012 году выручка от реализации строительно-монтажных работ, услуг уменьшилась на 4,6 % по сравнению с 2011 годом. Рентабельность от основного вида деятельности увеличилась с 6,1 % в 2011 году до 20,7 % в 2012 году.

В отчетном периоде в Обществе выбыли основные средства, дооценка по которым составила 144,2 тыс. рублей. На эту сумму уменьшен добавочный капитал Общества и увеличена нераспределенная прибыль отчетного года.

2.2 Состав и структура персонала предприятия

В таблице 2 представлена структура персонала предприятия.

Таблица 2. Структура персонала ОАО «Пермдорстрой»

Категория работников	2011 г.	Уд. вес, %	2012 г.	Уд. вес, %	Изменение, чел.	Темп прироста, %
Руководители	112	10,7	111	9,7	-1	-0,9
Специалисты	106	10,1	148	12,9	42	39,6
Служащие	9	0,9	9	0,8	0	0,0
Рабочие	818	78,3	879	76,6	61	7,5
Итого	1045	100,0	1147	100,0	102	9,8

Как видно из таблицы, в структуре персонала предприятия преобладают рабочие, их доля в 2011 г. составила 78,3%, в 2012 г. — 76,6%.

Графически структура персонала представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала предприятия

В целом численность персонала предприятия выросла на 102 человека и составила 1147 чел. в 2012 г.

Наибольший прирост показала численность рабочих — 61 чел, наибольший темп прироста показала численность специалистов — 39,6%.

В составе работников ОАО «Пермдорстрой» в 2011 г. 21 % имеют высшее профессиональное образование, 56 % — среднее специальное образование, 23 % — среднее общее. В 2012 г. 23 % имеют высшее профессиональное образование, 21 % — среднее специальное образование, 56 % — среднее общее. Графически качественный состав персонала представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Качественная структура персонала

В целом можно сделать вывод, что доля персонала в высшим образованием выросла с 21% до 23%.

Но при этом сильно выросла доля со средним общим образованием с 23% до 56%, что свидетельствует об ухудшении качественного состава персонала предприятия.

В таблице 3 представлена структура персонала по стажу работы на предприятии.

Таблица 3. Структура персонала по стажу работы на предприятии

Категория работников	2011 г.	Уд. вес, %	2012 г.	Уд. вес, %
Менее 1 года	98	9,4	105	9,2
От 1 года до 3 лет	285	27,3	325	28,3
От 3 лет до 5 лет	458	43,8	551	48,0
Более 5 лет	204	19,5	166	14,5
Итого	1045	100,0	1147	100,0

Как видно из таблицы, на предприятии преобладают сотрудники, проработавшие от 3 до 5 лет, их доля в 2011 г. составила 43,8%, в 2012 г. — 48%.

Графически структура персонала по стажу работы на предприятии представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Структура персонала по стажу работы

В целом можно сделать вывод, что структура персонала по стажу работы за исследуемый период практически не изменилась.

2.3 Кадровая политика и развитие персонала предприятия

Кадровая стратегия ОАО «Пермдорстрой» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизация численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Целью политики в области управления персоналом ОАО «Пермдорстрой» является разумное сочетание процессов поиска, сохранения, обновления персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству автомобильных дорог. Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом ОАО «Пермдорстрой» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Принципами политики Общества в области управления персоналом являются:

— подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам, в том числе на конкурсной основе;

— своевременное и достаточное обеспечение необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;

— оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива;

— создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала.

В 2012 г. году в ОАО «Пермдорстрой» велась работа по подготовке кадров проводилась в соответствии с планами и производственной необходимостью.

ОАО «Пермдорстрой» поддерживает тесное взаимодействие с профильными высшими учебными заведениями:

— Пермский национальный исследовательский политехнический университет (ПНИПУ);

— Пермский строительный колледж;

— Соликамский автомобильно-дорожный техникум;

— Пермский нефтяной колледж;

— Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д. Н. Пряшникова.

Молодые специалисты принимаются на должности мастеров строительных и монтажных работ, производителей работ, инженеров ПТО.

Студенты указанных институтов ежегодно проходят производственную и преддипломную практику в подразделениях Общества: так в 2011 году было принято на производственную практику 21 человек, на преддипломную практику — 3 человека, в 2012 году на строительных объектах прошли производственную практику 26 чел., из них преддипломную — 2 человека.

2.4 Система мотивации и аттестации персонала

На предприятии преимущественно применяется материальная мотивация персонала: заработная плата и премирование.

Система материального стимулирования сотрудника Компании включает следующие составляющие: оплаты труда, социальный пакет и компенсационные выплаты.

В таблице 4 представлены основные проблемные критерии (те которые при опросе набрали 5 и менее баллов).

Таблица 4. Анализ проблем мотивационной среды, %

Наименование	Уд. вес в % к общей численности персонала
Результаты, ожидаемые руководством, четко определены	81,82%
Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику	72,73%
Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	45,45%
Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений	63,64%
Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы	27,27%
При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных	63,64%

Таким образом, можно сделать вывод, что результаты работы руководством предприятия четко не определены и не доведены до персонала. Также системы оценки персонала, по мнению большинства сотрудников, является не ясной, не справедливой и система контроля не обеспечивает объективную систему вознаграждений.

В таблице 5 представлен анализ степени удовлетворенности сотрудников компании своей работой.

Таблица 5. Анализ степени удовлетворенности сотрудников компании своей работой, чел.

Ответ на вопрос: «Удовлетворены ли вы своей работой сейчас?»	Кол-во человек	В % к итогу
Да, полностью	161	14
Скорее да, чем нет	115	10
Затрудняюсь ответить	252	22
Скорее нет, чем да	298	26
Нет, совсем не удовлетворен	321	28
Итого	1147	100

Таким образом, на основе таблицы можно сделать вывод, что большинство персонала компании совсем не удовлетворены своей работой — 321 чел. или 28%. Полностью удовлетворены лишь 14% или 161 человек.

Аттестация работников в ОАО «Пермдорстрой» проводится в целях (Согласно положению об аттестации предприятия):

1) определения соответствия уровня знаний и профессиональной квалификации работника занимаемой должности;

2) выявления перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования его профессионального роста;

3) определения необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

4) формирования резерва кадров в ОАО «Пермдорстрой»;

5) долгосрочного планирования передвижения кадров в ОАО «Перморстрой».

Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты, проработавшие в компании в занимаемой должности не менее одного года.

Аттестации не подлежат:

1) работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

2) работники, достигшие пенсионного возраста;

3) беременные женщины;

4) женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

5) работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Очередная аттестация проводится один раз в год. Внеочередная аттестация работников может проводиться:

1) по личному заявлению работника;

2) по решению аттестационной комиссии о проведении повторной аттестации, принятому по результатам очередной аттестации;

3) при назначении на более высокую должность, но не раньше, чем через год после проведения предыдущей аттестации.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке.

· не соответствует занимаемой должности.

· обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Недостатком проводимой системы аттестации является ее излишняя формализованность — члены аттестационной комиссии оценивают сотрудника (чаще всего неизвестного членам аттестационной комиссии в плане профессиональной деятельности») в режиме «здесь и сейчас», кроме характеристики руководителя, члены аттестационной комиссии не располагают информацией о личностных и профессиональных качествах аттестируемого, поэтому, учитывая кратковременность процедуры аттестации, возможный фактор волнения работника и т.д. члены аттестационной комиссии не всегда могут адекватно оценить сотрудника. Совершенно очевидно, что членам аттестационной комиссии необходимо представлять более подробные данные об аттестируемом.

Формализованной корпоративной культуры у предприятия не существует.

3. Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом ОАО «Пермдорстрой»

3.1 Оптимизация системы мотивации

В целях совершенствования системы стимулирования необходимо:

1. Построить систему сбалансированных показателей (ССП). Она подразумевает формирование целей и задач сверху вниз — от Генерального Директора до сотрудников.

Система сбалансированных показателей:

1) Качество продукции:

— количество брака;

— процент превышения плана;

— количество благодарностей;

2) Финансовые показатели:

— выручка на каждого консультанта;

— общий объем выручки;

— рентабельность;

— оборачиваемость запасов.

2. Создать прозрачную систему премиальных выплат на основе ССП. На предприятии премиальные выплаты — это процент от фонда оплаты труда. Процент зависит от сроков и качества выполнения отделом и конкретным сотрудником поставленных задач.

Каждому показателю необходимо присвоить весовой коэффициент, на который будет умножен оклад:

— количество брака — 0,9 (понижающий коэффициент);

— процент превышения плана — 1,05 (при превышении плана на 5%);

— количество благодарностей — 1,07;

— общий объем выручки — 1,03 (при превышении плана);

— рентабельность — 1,05 (при соблюдении норм);

— оборачиваемость запасов — 1,1 (при соблюдении норм).

3. Ввести в действие механизм рационализаторских предложений. Для этого должна быть создана комиссия по рационализаторским предложениям. Ее задача — рассматривать поступающие идеи и принимать решения по их реализации. Обязать или создать в отделе кадров должность, в функции которой будет входить координация и контроль за соблюдением условий труда.

4. Разработать систему адаптации нового персонала. Курирование новых сотрудников было поручено ответственным сотрудникам.

5. Построить систему, позволяющую учитывать мнение потребителей услуг предприятия («обратная связь»).

6. Сформировать у руководящего состава предприятия культуру управленческого общения. Данную задачу можно решить при помощи тренинга для руководителей компании.

Для превалирующих мотивационных типов применимы следующие инструменты мотивации:

— участие в управлении — привлечение к совладению и участию в управлении;

— моральные — грамоты, представление к наградам, доска почета;

— натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

— денежные — зарплата, премии, надбавки.

В процессе анализа существующей системы мотивации было выявлено, что есть проблемы, которые снижают эффективность системы мотивации. К этим проблемам относятся высокая текучесть кадров, не эффективность нематериальных стимулов.

Стратегия предприятия в области управления персоналом должна включать следующие направления:

· управление процессом адаптации вновь принятых работников через программы вводного обучения, наставничества и стажировки молодых специалистов;

· стимулирование и мотивация труда с учетом индивидуального трудового вклада и результатов работы предприятия в целом;

· периодическая аттестация персонала для проверки соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и для развития требуемых качеств;

· непрерывное обучение персонала, достигаемое за счет программ обучения, стимулирования самообразования;

· подготовка резерва руководителей.

Таким образом, за счет предлагаемых мероприятий, по оценкам руководства предприятия, производительность труда может быть увеличена на 10%.

3.2 Оптимизация системы аттестации

Для повышения эффективности аттестации необходимо:

1) Разработать систему компетенций, по которым оцениваются сотрудники совместно с начальниками отделов;

2) Необходимо снизить излишнюю формализованность процесса аттестации персонала. Для этого необходимо чтобы непосредственно руководитель сотрудника, который проходит аттестацию, перед процедурой аттестации представит свою предварительную оценку сотрудника. Данная оценка должна учитываться членами аттестационной комиссии. Введение предварительной оценки сделает систему аттестации более объективной, т.к. в процессе аттестации работник может волноваться и показать себя не с лучшей стороны;

3) Необходимо предоставить аттестуемым возможность предложения собственных рекомендаций по решению проблем, существующих в организации, в рамках их функционала.

4) использовать методику психологическую диагностику, например тест Спилберга Ханина, направленный на оценку эмоционального состояния; прогрессивные матрицы Ровена и опросник структуры темперамента В.М. Русанова.

5) внедрить неформальные методы проведения аттестации: деловые игры, моделирование рабочих ситуаций и т.д.

6) сделать результаты общедоступными. Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности.

В таблице 6 представлена динамика финансовых результатов до и после проведения мероприятий.

Таблица 6. Динамика финансовых результатов до и после проведения мероприятий

Показатели	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменение, млн. руб.
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	3296,98	3626,68	329,70
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	2615,32	2876,85	261,53
Прибыль от реализации	681,662	749,83	68,17
Прочие операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы	-517,48	-517,48	0,00
Прибыль отчетного года (до налогообложения)	164,179	232,35	68,17
Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и обязательства	39,305	36,01	-3,29
Пени и штрафы по налогам и сборам	0,63	0,63	0,00
Чистая прибыль	124,244	195,70	71,46

Таким образом, можно сделать вывод, что за счет предлагаемых мероприятий, чистая прибыль предприятия вырастет на 71,46 млн. руб.

Заключение

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы стимулирования сотрудников. «Кадры — самое важное». Но очень сложно правильно стимулировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если система стимулирования в компании выстроена неправильно, то компания, либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.

Для оптимизации управления персоналом необходимо:

1. Построить систему сбалансированных показателей (ССП). Она подразумевает формирование целей и задач сверху вниз — от Генерального Директора до сотрудников.

2. Ввести в действие механизм рационализаторских предложений.

3. Разработать систему адаптации нового персонала. Курирование новых сотрудников было поручено ответственным сотрудникам.

4. Построить систему, позволяющую учитывать мнение потребителей услуг предприятия («обратная связь»).

5. Сформировать у руководящего состава предприятия культуру управленческого общения.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание. — СПб.: Питер, 2010. — 485 с.

2. Абрамова Е. Неведомые дорожки: [Электронный ресурс] — Компания 29 сентября 2009, №31 — Электрон. ст. — Режим доступа к ст.: http://www.cisco.com/global/RU/news/media/0121.shtml

3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструментв. Методики. Практика. — М.:Альпина Бизнес Букс, 2010. — 133 с.

4. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник / И.Е. Ворожейкин. — М.: Инфра-М, 2011. — 342 с.

5. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред. М.М. Глазова. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2011 г. — 251с.

6. Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. — М.:МАУП, 2010. — 248 с.

7. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента / А.М. Карякин, Е.О. Грубова. — М.:ИНФРА-М,2010. — 251 с.

8. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2009. — 166 с.

9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.:ИНФРА-М, 2009. — 301 с.

10. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. — К.: МАУП, 2011. — 752 с.

11. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение / А.И. Кочеткова. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 342 с.

12. Магура М.И. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — №2.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.:ИНФРА-М,2010. — 324 с.

14. Моина Н. Противостояние кризису через обучение персонала // Кадровый менеджмент: http://www.hrm.ru/db/hrm/4A3080F30F1D61BAC325

75980057D550/vid/article/article.html

15. Надрова Е. Как кризис повлиял на российский рынок труда // Информационный портал «УралБизнесОбразование»: http://www.ubo.ru/articles/?cat=114&pub=2538

16. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. — СПб: Издательство «Питер», 2010. — 416 с.

17. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.:Добрая книга, 2011. — 536 с.

18. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.:ИНФРА-М,2010. — 342 с.

19. Угарова Е. Кадровый менеджмент в поисках признания // Национальный союз кадровиков: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=

modload&name=News&file=article&sid=6596

20. Управление персоналом / Под общ. ред. д-ра экон.наук, проф. И.Б. Дураковой. — М.:ИНФРА-М,2009. — 383 с.

21. Управление персоналом организации Учебник/Под ред.А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

22. Федосеев В.Н.. Капустин С.Н. Управление персоналом организации. — М.:Экзамен, 2009. — 368 с.

23. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала / К.В. Харский. — Спб.:Питер. — 2010. — 352 с.

24. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / Б.Ю. Хигир. — М.:Управление персоналом. — 2011. — 342 с.

25. Официальный сайт ОАО «Пермдорстрой» — Режим доступа: [http://main.permdorstroy.com]

Размещено на