Контрольная по управлению персоналом., Управление персоналом

Содержание

1. Влияние изменений в личном факторе производства на изменения в механизме управления персоналом.2

2. Линейно-штабная организационная структура фирмы: сущность, принципиальная схема, достоинства и недостатки.5

3. Работа с резервом. Замещение должностей.8

Список литературы13

Выдержка из текста работы

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский государственный гуманитарный университет» (РГГУ)

Филиал Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российский государственный гуманитарный университет» в г. Фрязино Московской области (Филиал РГГУ в г. Фрязино)

Факультет государственное и муниципальное управление

Гадючко Юлия Владимировна

ОПЫТ ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИХ ФИРМ ПО ПОДБОРУ, ОТБОРУ И НАЙМУ ПЕРСОНАЛА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

СТУДЕНТКИ ГРУППЫ 2-4 ГМ

Преподаватель

_________Солнцева Н.В.

Москва 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
Основные цели управления персоналом в зарубежных странах 4
Особенности западноевропейского управления персоналом 7
Заключение 12
Список литературы 13

Введение

В настоящее время потребность в специалистах, обладающих современными глубокими знаниями в области управления персоналом, особенно велика. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

Практика управления персоналом складывается под воздействием разнообразных — культурных, научных, исторических, социально-экономических, политических, этнических и иных — особенностей развития государства. При этом в каждый исторический период и в каждой стране их сочетание порождает свои отличия. Зарубежный опыт управления персоналом огромен.

В данной работе рассматривается зарубежный опыт управления персоналом, озвучиваются его основные принципы.

Тема работы является актуальной, так как знание теоретических основ зарубежного управления персоналом можно использовать в России. Успешное управление приведет к гармоничному психологическому климату в коллективе, что в свою очередь повысит конкурентоспособность и эффективность предприятия.

Основные цели управления персоналом в зарубежных странах

Работа с людьми в системе административной власти в послевоенное время повсеместно была поставлена на серьезную правовую основу. Государственная служба и местное самоуправление регулируются разветвленным, детализирующим наиболее важные правовые новеллы законодательством. Этими актами во Франции и Великобритании, в ФРГ и Испании, в других государствах континента и за океаном определены место и статус различного уровня служащих, занятых в аппарате органов управления.

В общем и целом правовые акты различных стран, при всей их дифференциации и особенностях, к рубежу тысячелетий представляют государственную и муниципальную службу как важную для жизни страны корпорацию. Особенности этого профессионального, открытого для граждан, но в то же время обращенного к самому себе сообщества следующие:

его деятельность регулируется не трудовым, а публичным правом, в котором наряду с обычными гражданскими правами есть и особые запреты;
в это сообщество человек приходит служить на всю жизнь и проходит предписанный заранее должностной путь — с нижних ступенек на верхние;
это сообщество действует в интересах граждан, но не обменивается со многими из сфер своим персоналом: кадры бизнеса не могут прийти на карьерные должности в аппарат — это рассматривается как вид коррупции.

Работой с людьми в системе государственной и муниципальной службы на основе закона ведает во многих странах единый орган управления: во Франции это Высший совет публичной службы, в Великобритании — Министерство по делам государственной службы. Это значит, что при возникновении споров государственный служащий не остается беззащитным, он может опротестовать принятое в его отношении решение в высшем органе управления государственной службой.

Профессионализация государственной и муниципальной службы за рубежом повлекла за собой организацию сети учебных заведений. Подготовка кадров служащих, которые в течение всей последующей жизни будут связаны со сферой управления, является важной отправной точкой строительства должностных отношений. Специалистов различного профиля готовят в высших и средних специальных учебных заведениях. В программах обучения — предметы юридической направленности, делопроизводство, практикумы работы с населением.

Во многих странах прием кандидатов на государственную и муниципальную службу осуществляется только на основании сданного экзамена. Так, в Великобритании еще с середины XIX в. утвердилась практика зачисления на службу только после конкурса. Причем для того, чтобы выдержать вступительное испытание, кандидату требовалось вполне определенное базовое образование, где юридические и гуманитарные науки преобладали. Сложился своего рода круг «кастовых» вузов, которые готовили специалистов, уровень полученных знаний которых мог им позволить претендовать на занятие вакансий в аппарате государственных и муниципальных учреждений.

Система подготовки и переподготовки государственных и муниципальных служащих неразрывно связана с самой службой: все обязаны на основании закона по прошествии определенного времени обновлять и пополнять свои знания.

Таким образом, одна из главных целей управления персоналом — повышение квалификации, компетентности служащих. Вся практика поощрений направлена на то, чтобы в коллективах была соревновательность, чтобы достойное окончание тех или иных необходимых для исполнения служащим своих обязанностей курсов поощрялось и поддерживалось.

Как показала практика, целесообразно управление кадрами вести по нескольким направлениям:

поддерживать обмен информацией в области развития законодательства по проблемам государственной службы и управления персоналом;
направлять на обучение и стажировку за рубеж государственных служащих и кадровый резерв;
осуществлять совместные проекты по координации действий с органами исполнительной власти различных стран;
внедрять апробированные в развитых странах технологии управления персоналом;
поддерживать рабочие контакты между заинтересованными российскими и зарубежными ведомствами для решения общих задач;
участвовать в работе международных организаций, симпозиумов, конференций;
организовывать с участием отечественных и зарубежных ученых исследования по актуальным;
координировать учебную деятельность профильных государственных вузов, готовящих кадры управления, наладить обмен учебными планами и программами, внедрять в учебный процесс новые методы преподавания

Особенности западноевропейского управления персоналом

Английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений, разработанных классической школой и известных как «диапазон контроля». По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).

Разработкой принципов управления занимался и другой английский исследователь — Л. Урвик. Им был сформулирован один из основополагающих принципов управления, а именно принцип «соответствия людей организации»

Английский ученый О. Шелдон, работавший консультантом на промышленных предприятиях, стремился как и Файоль, создать теорию «управления в целом». Особое внимание он уделял управлению производством, работе с кадрами и эволюции управления. Разработанные Шелдоном принципы в целом соответствуют принципам Файоля. Однако функции он не считал универсальными и рассматривал их лишь применительно к производству.

Английские фирмы устанавливают и поощряют добрые человеческие отношения с персоналом:

уважение личности работающего;
уважение к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника;
полный и искренний двусторонний обмен мнениями;
мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений;
систематическое обучение и повышение квалификации работников.

Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия».

В последнее время в Германии больше внимания уделяется коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так немецкая «модель Гарцбурга» предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Основная идея модели состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенций. Принятие эффективных решений требует от работников постоянного повышения квалификации.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путем перехода от управления «человеческим фактором» через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы обеспечить сопряженность интересов фирмы и ее работников путем внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне ее.

Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть, что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны).

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании высокой иерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом, который принимает решения, руководит и контролирует политику компании. В одном лице объединяет функции, которые в британских и американские фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения генерального директора-президента решения не принимаются.

Toп-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее — с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела прежде всего ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.

Практикуемый фактически пожизненный найм имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых.

Стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанциированность в их взаимоотношениях с подчиненными.

Фокусирование на формальной письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и перекладывания ее на других.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности. Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации

Заключение

В заключении следует отметить, что тема контрольной работы полностью раскрыта. Цель работы — закрепить знания, полученные при изучении курса «Управление персоналом», получить навыки самостоятельной работы в решении производственных ситуаций, стоящих перед руководителем организации, — достигнута. Задачи, поставленные в ходе выполнения работы: рассмотрение зарубежного опыта управления персоналом в разных странах, заимствование и применение некоторых методов управления в нашей стране — выполнены.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что управление персоналом в ряде зарубежных стран характеризуется несколькими особенностями:

оно основано на законодательстве, развивающемся в едином для различных стран направлении, и на национальных традициях, имеет сходные принципы, среди которых выделяются система пожизненного найма, непрерывного повышения квалификации, признания заслуг, иерархичность, корпоративизм и публично-правовое регулирование;
оно координируется по большей части из единого центра, имеет единую информационную базу данных о персонале и служит достижению единой цели государственного развития;
оно предполагает самостоятельность и ответственность служащих, главным критерием которых выступает качество оказываемых услуг населению, гражданам

Список литературы

Егоршин А.П. Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003
Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом. — М.: РИОР, 2007
Турчинов А.И. Учебник. М.: Изд-во РАГС, 2002.