Пример курсовой работы по менеджменту: Кадровый менеджмент на современном предприятии.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ5

1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия5

1.2. Основные элементы кадрового менеджмента9

1.3. Инструменты и технологии кадрового менеджмента14

2 КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПУРСАТКОМ»23

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Пурсатком»23

2.2. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии ООО «Пурсатком»36

2.3. Оценка системы кадрового менеджмента ООО «Пурсатком»46

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ПУРСАТКОМ»56

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ООО «Пурсатком»56

3.2. Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ООО «Пурсатком»60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ64

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ67

ПРИЛОЖЕНИЯ70

Выдержка из текста работы

На тему: «Кадровый менеджмент на современном предприятии» (на примере ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»)

Автор дипломного проекта Борисова Анастасия Геннадьевна

Студент 6 курса заочной формы обучения

Научный руководитель дипломного проекта

доцент кафедры Авдеева Т.В

Заведующий кафедрой менеджмента

д.э.н., профессор Яшин Н.С.

Саратов 2010

АННОТАЦИЯ

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. В отличие от управления персоналом, кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. Приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии. Настоящий дипломный проект всесторонне освещает данную проблему. В первой главе показаны модели кадрового менеджмента и выявлено, что первые две модели считаются традиционными, а третья — принципиально новая, ориентированная на управление кадрами с точки зрения управления их человеческим капиталом. При этом для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер. Вторая глава, основанная на статистических данных предприятия — объекта исследования позволяет получить информацию о состоянии предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб», представлена обобщенная технико-экономическая характеристика деятельности предприятия. Проведенный анализ показал что, несмотря на общие положительные тенденции, у предприятия имеется ряд проблем, связанных с недостаточно эффективной деятельностью по управления ресурсами, в первую очередь человеческими. Были рассмотрены некоторые обобщающие показатели, по которым можно оценить эффективность управленческих воздействий в рамках кадрового менеджмента предприятия.

По результатам проведенного анализа в третьей главе были разработаны мероприятия, которые позволят предприятию постепенно развивать кадровый менеджмент и приближаться к наиболее перспективной модели кадрового управления.

Практическая значимость исследования для ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом разработанных в дипломном проекте мероприятий не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии

1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента

2. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

2.2 Оценка системы кадрового менеджмента ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

3. Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления — персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.

Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.

Количественное сокращение населения нашей страны — факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей. За Китаем России не угнаться, но есть множество стран с населением в десятки и сотни раз меньшим, и при всём этом нормально развиваются.

Гораздо большую опасность представляют качественные изменения, например:

— ухудшение здоровья нации, вызванное саморазрушительным поведением, отсутствием по сути бесплатного и качественного здравоохранения, неблагополучной экологической обстановкой и просто низким экономическим уровнем жизни. В 2000 году здоровыми были признаны только 10% выпускников школ. Специалисты отмечают, что 85% детей, рожденных после 1987 года, имеют проблемы развития.

— падение трудовой морали и этики, снижение трудовой мотивации. Вполне закономерное явление на фоне целенаправленного разрушения традиционных ценностей и жизненных смыслов. Еще десять лет назад зависимость заработка от личных усилий отмечали только 7% взрослого населения, остальные считали главными путями к успеху деньги, связи, спекуляцию и мошенничество.

— снижение уровня профессионального обучения. Государство уже не регулирует отношения между рынком труда и рынком образовательных услуг. Учебные заведения открывают новые факультеты, ориентируясь не на потребности рынка, а на профессиональный выбор выпускников, который искажен целым рядом факторов.

Нельзя сказать, что никто не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта важность всегда подчеркивалась и декларировалась (сталинское «кадры решают все» или «человеческий фактор»). Но старая система, работавшая недостаточно эффективно, разрушена, а реальных механизмов, обеспечивающих возможность полноценного профессионального развития каждому человеку, пока нет.

В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу — образования, здравоохранения, науки, культуры.

Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.

Цель данного исследования — на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— рассмотреть теоретические основы построения системы кадрового менеджмента предприятия, выявить основные функции кадрового менеджмента;

— изучить взгляды специалистов на сущность и содержание кадрового менеджмента с точки зрения отличия его от управления персоналом;

— выявить и рассмотреть основные элементы кадрового менеджмента, характерного для современного предприятия;

— дать характеристику основных технологий кадрового менеджмента, специфических для данного направления менеджмента;

-изучить систему кадрового менеджмента на предприятии-объекте исследования;

— выявить позитивные и негативные моменты деятельности по управлению кадрами предприятия;

— разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента, рассчитать экономический эффект предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является — предприятие пищевой промышленности ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб», г. Балаково.

Предмет исследования — комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.

Теоретическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов, инструкции, существующие на предприятиях пищевой промышленности (по вопросам оценки профессионального уровня работника при приеме, документального оформления приема персонала), материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломного проекта. Статистические данные для анализа представляют собой бухгалтерскую, финансово-экономическую отчетность предприятия-объекта исследования, аналитические справки отдела кадров предприятия и отчеты о состоянии и движении кадров при приеме за 2005-2007 гг.

Практическая значимость исследования и предложений по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» заключается в том, что на предприятии не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления. В данной работе предложены некоторые мероприятия, которые позволят в будущем при их использовании повысить эффективность обеспечения предприятия необходимыми кадрами и управления ими.

Дипломный проект состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент — это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала».

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент — это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. При этом для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

— в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

— повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

— резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

— в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

— организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

— высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

— функционализацию, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд ит.п.).

— адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям (гибкость организационно-кадрового потенциала);

— высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Можно распределить этапы по отдельным управленческим функциям.

Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.

Потребность в персонале, его численности на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсов.

Одна из главных задач кадрового планирования — обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического и технологического обновления производства.

Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе полной трудоемкости, т.е. подсчета численности необходимого количества рабочих различных специальностей, способных выполнить весь объем работ производственной программы. Далее определяется необходимое число специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.

Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих мест, определяется численность вспомогательных рабочих.

На нормируемых работах применяется метод расчета трудоемкости. Численность определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм. При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула

Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл Ч Квн.пл) (человек), (1)

где Тт.пл.сд — плановая технологическая трудоемкость сдельных работ, нормо-час;

Фвр.пл — плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в год (по балансу рабочего времени);

Квн.пл — планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле

Чрп = [(А Ч Чсм) / Но] Ч Кпн (человек),

в том числе

Кпн = Фф / Фпл, (2)

где. А — число объектов обслуживания (станков, рабочих мест); Чсм — число смен;Но — норма обслуживания одним рабочим-повременщиком; Кпн — коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу; Фф — фактический фонд рабочего времени; Фпл — плановый фонд рабочего времени.

На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.

Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, нормативов, разработанных самим предприятием. Численность административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца

где Ч — численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв — коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв — коэффициент фактического распределения времени;

tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

— профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

— требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;

— штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

— документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не выявлено.

Функция организации реализуется на этапах набора, отбора адаптации и частично при формировании системы оплаты труда (организация условий работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).

Рассмотрим элементы второго этапа кадрового менеджмента — набор персонала.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости; Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Рассмотрим третий этап кадрового менеджмента — отбор персонала.

Цель профессионального отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков; интервью.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Организация заработной платы на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть деление ее по двум основаниям.

По первому основанию заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная заработная плата — это установленные законом выплаты за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

По второму основанию заработная плата бывает компенсационной и стимулирующей.

Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

Создание условий труда тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового менеджера.

К функции мотивации следует отнести и организацию работ по профессиональной ориентации и адаптации работников.

Одной из необходимых, но редко учитываемых как самостоятельный этап управления персоналом элементов кадрового менеджмента можно считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

Профессиональная пригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Управленческий цикл заканчивается функцией контроля. В кадровом менеджменте эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации включает рассмотрение:

* управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

* затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций кадрового управления;

* характера управленческого труда;

* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность кадрового управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.

Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей — это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

— обладание возможностями для постоянного саморазвития;

— наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

1) инструменты, используемые для развития персонала;

2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами

3) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;

4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;

5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;

6) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. При этом существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это — должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей — наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Принципы кадровой политики — это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

-подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;

-сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;

-подконтрольности и подотчетности кадров.

-законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;

-плановости в кадровой политике;

-научности;

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:

-пожизненного найма;

-контроля исполнения заданий, основанного на доверии;

-консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть эффективным?

Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.

Использование лидерского потенциала работников (и его развитие) заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

4. Формирование команды.

Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего — от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.

Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые «настроения в коллективе» служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив — и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.

Главный отличительный признак команды — существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей — просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

5. Формирование корпоративной культуры.

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

6. Технология рационального использования персонала.

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста.

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом — одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «БАЛАКОВОХЛЕБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» (в дальнейшем хлебозавод) — на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской области. Предприятие в современном его виде начало работать в 1997 году, однако существует оно с 1935г, когда согласно приказа Управления хлебопекарной промышленности СССР от 21.07.35 №95 вступил в строй новых хлебозавод №1 в г. Балаково Саратовской области.

Весь период своего существования хлебозавод осуществлял обеспечение населения качественным продуктом первой необходимости: хлебобулочными изделиями, а в последние годы на заводе осуществляется производство макаронных изделий, муки и с 1999 года — растительного масла.

На территории предприятия имеется производство основного сырья — муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сорта и лучшего качества.

В настоящий момент все вспомогательные производства переведены на самостоятельный баланс и включены в состав ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Золотой век», учредителем которого является ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб». Выделение производства сырья и материалов в самостоятельное предприятие обусловлено тем, что предприятие реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией цепочки «поставщики- предприятия». Производство муки за счет дочерней фирмы позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Золотой век» ведет посев и уборку зерновых культур. Это не только позволяет обеспечить мукомольный комплекс сырьем, но и держать цены на основные материальные ресурсы на уровне, выгодном предприятию.

Также можно отметить, что предприятие ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» благодаря растениеводческой деятельности дочерней фирмы ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Золотой век» является участником регионального рынка зерна, что позволяет вмешиваться в процесс рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного производства и тем самым сократить падение объемов производства и реализации продукции.

С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2006 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

До настоящего момента основная стратегия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» заключалась в создании единого комплекса по производству всех необходимых видов сырья для основного и вспомогательного производства.

С 1996г года на территории предприятия существовало производство основного сырья — муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сора и лучшего качества.

В настоящий момент собственное производство муки позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрытия снизившейся прибыли от основного производства и тем самым не так сильно снижаются технико-экономические показатели.

С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2008 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

При этом с 2007года стратегия вертикальной интеграции изменена на стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части существенного увеличения объема потребления хлебобулочной продукции, так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой объем производства.

Также необходимо отметить, что несмотря на передачу всех вспомогательных производств в отдельное предприятие, ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» имеет возможность контролировать расходы на сырье за счет контрольного пакета акций ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Золотой век» и участия в Совете директоров данного предприятия.

Предприятие по своей организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции собрания акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет текущее управление предприятием, для чего используется организованная на предприятии система управления. Структура данной системы управления носит устойчивый характер линейно-функциональной организации (причем в большей мере функциональный, чем линейный), все еще встречающейся в практике российских промышленных предприятиях.

В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:

1. Заместитель по производству, который курирует работу основного цеха и МОП (механический отдел производства).

2. Главный инженер, который курирует работу всей инженерной службы предприятия, в том числе: ремонтную группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.

3. Начальник отдела снабжения возглавляет службу обеспечения производства сырьем, материалами, формирует транспортную и складскую деятельность предприятия, то есть обеспечивает бесперебойный производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных ресурсов, включая организацию каналов товародвижения. При этом, в то же время, транспортная группа (возглавляемая начальником гаража) является самостоятельным подразделением и находится в непосредственном подчинении генеральному директору.

4. Начальник лаборатории, решает вопросы, связанные с созданием и поддержкой необходимого уровня качества, причем как продукции, так и производственного процесса. В его подчинении находятся такие службы, как: служба инженера-технолога и лаборатория.

5. Главный бухгалтер, возглавляющий службу бухгалтерского учета и отвечающий за своевременное и полное отражение хозяйственной деятельности предприятия в финансовых и экономических документах.

6. Заведующий экспедицией, возглавляющий хозяйственную службу предприятия.

7. Начальник планово-экономического отдела, возглавляющий такие секторы как: планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы.

Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.

Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и представляют собой функциональные подразделения предприятия.

Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).

Можно сказать, что организационная структура излишне функционально структурирована, то есть функциональные подразделения сформированы по очень узким функциям и все руководители таких подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в курсе всех текущих дел.

Такая ситуация характерна для тех предприятий, которые долгие годы возглавлял человек, создавший его. В России достаточно большое количество таких предприятий, система управления которыми зависит от мнения одного человека (генерального директора), даже если это мнение субъективно и не всегда рационально.

По состоянию на 01.10.2008г на предприятии занято в среднем 314 человек, из которых 258чел — промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских прав.

Структуру организации управления можно определить как функциональную с элементами линейной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» представлена на рис. в Приложении 1.

Осуществление процесса управления организацией обуславливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии. Процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для небольших предприятий пищевой промышленности функциональной системе. Можно сказать, что данная схема недостаточно эффективна, чему свидетельством являются проблемы в координации действий различных служб и структурных подразделений, а также то, что все текущие вопросы должны решаться только на уровне директора (или проходить через этот уровень и опускаться ниже), что, во-первых необоснованно увеличивает объем выполняемых генеральным директором функций, а, во-вторых, снижает эффективность таких коммуникаций за счет увеличения времени прохождения информации (либо документов) от одного подразделения в другой.

Рассмотрим товарную политику предприятия. Предприятие производит широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ей все ниши на целевом рынке.

По данным за 2006- 2008 и 1 полугодия 2009г можно представить следующую структуру производства и реализации продукции в натуральном выражении (рис.1).

Рис.1-. Структура номенклатуры производимой на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2009г продукции (в тоннах)

Основную долю в производстве занимают хлебобулочные изделия, что обоснованно, поскольку предприятие по-прежнему ориентировано на обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой необходимости, то есть хлебом.

Предприятие не реализует и не планирует в ближайшее время реализацию продукции в другие области и регионы, то, как правило, при отправке продукции в магазины городских торговых сетей и другие розничные магазины города не используется упаковка. При этом, в 2007г на предприятии была установлена линия по упаковке хлеба и батонов в п./э пленку, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие районы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия (рис.2).

Рисунок 2. Географическая структура реализации продукции ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Как можно видеть, если в 2006г в районы (кроме балаковского) продукция ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» практически не поступала (по официальным данным предприятия), а доля реализации продукции в торговых точках города Балаково составляла 97%, то в 2008г доля продукции, реализуемая в магазинах города Балаково снизилась до 91%, а в районы Саратовской области стали реализовываться некоторые виды продукции предприятия (1% объема реализации в стоимостном выражении), прежде всего макаронные изделия и некоторые виды хлебобулочной продукции (сушки, сухари). В 2007г доля продукции предприятия, представленная в магазинах других районов Саратовской области увеличивается до 5%, а доля реализации через балаковские магазины снизилась до 87% (но в абсолютном выражении реализация через городские магазины в 2008г выросла по сравнению с 2008г).

Сбытовая деятельность на предприятии развита слабо, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В то же время следует отметить, что ранее предприятие пользовалось стабильной рыночной позицией на местном рынке, что явилось следствием монопольного положения хлебозавода в дореформенные времена и в переходном периоде. В настоящий момент предприятие уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре розничной реализации хлебобулочных изделий в магазинах города ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» проигрывает аналогичным предприятиям г.Энгельса «Знак Хлеба») и г.Саратова. Постепенно предприятие теряет свои рыночные доли и в пользу мелких производителей (ИП Кремнев, например). При такой тенденции на предприятии в то же время не ведется совершенствование сбытовой и маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре управления предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие службы и подразделения.

Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды (табл.2 в Приложении 2).

Таким образом, угрозы и возможности равны по «весомости» и значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие может нейтрализовать угрозы внешней среды, но для этого требуется использование большего объема действия, так как по значимости угрозы «сильнее», чем возможности.

В целом можно сказать, что предприятие имеет достаточно сил и возможностей, чтобы справиться со слабыми сторонами внутренней среды и противостоять угрозам внешней среды. Но также необходимо помнить, что слабые стороны и угрозы в отдельности имеют большую силу для предприятия, чем нейтрализующие их усилия, что требует более тщательного подхода к управлению текущей производственной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-экономических показателей, основные из которых представлены в табл. Приложения 3.

Показатели реализации произведенной предприятием продукции имеют тенденцию к росту: выручка растет в 2007 г. на 1,9%, а в 2008 г. на 7,7%. При этом, за счет того, что себестоимость реализованной продукции растет большими темпами (8,5% в 2007 г. и 13,2% в 2008 г.) растут затраты на 1 руб. реализованной продукции (на 0,1% в 2007 г. и на 5,3% в 2008 г.). То, что себестоимость реализации росла в 2006-2008гг более высокими темпами привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2007 г. и на 20,3% в 2008 г.). Это свидетельствует о сокращении эффективности коммерческой деятельности предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

Показатели производственной деятельности имеют более привлекательную динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2007г и +7,5% в 2008г), темпы прироста крайне малы для устойчивого хлебопекарного предприятия, имеющего хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2007г и +7,3% в 2008г). Это позволило снизить затраты на 1 рубль произведенной продукции на 0,3% и в 2007г и в 2008г, что привело к росту рентабельности производства на 3,8% в 2007г и на 5,2% в 2008г.

Можно сказать, что эффективность производства выше чем продаж, что может свидетельствовать о наличии производственного потенциала и о слабых местах в сбытовой деятельности.

Руководство ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» придерживается позиции минимальных затрат при максимуме отдачи. До настоящего момента такая политика оказывается эффективной (о чем свидетельствуют экономические показатели), однако, неучет при данной позиции факторов внешней среды и возможностей развития предприятия (что требует определенных затрат) как показывает анализ уже привел к проблемам не только экономическим, но и рыночным: предприятие теряет часть своих рынков сбыта (о чем говорит замедление объемов выпуска при общей стабильности рынка потреблении хлебобулочной продукции).

Показатели прибыли имеют негативную динамику и снижаются за три года, причем такая динамика характерная для прибыли от реализации и чистой прибыли. Балансовая прибыль имеет некоторый рост (+5,7% в 2007г и +12,7% в 2008г), что обусловлено увеличением объема внереализационных операций в структуре финансового результата предприятия. Прибыль от реализации снижается (минус 19,6% в 2007г и минус 14,3% в 2008г). За счет балансовой прибыли и ее роста чистая прибыль снизилась не так кардинально (минус 13,2% в 2007г и минус 2,6% в 2008г). Это еще раз подтверждает вывод о проблемах в сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия. Если учесть, что до настоящего времени на предприятии не создано не только подразделения, но и какого-либо сектора маркетинга в составе какого-нибудь отдела, можно говорить о закономерном снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия и прогнозировать в будущем (в случае сохранения существующего отношения к маркетингу) снижения доходности деятельности ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб».

В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

— улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;

— обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.

В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

— снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;

— снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;

Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

2.2 Оценка системы кадрового менеджмента предприятия

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет

Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности.

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.

Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности — непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

1 этап- планирование потребности в персонале.

2 этап — Организация деятельности по подбору и отбору персонала

3 этап — Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников

4 этап — Система оплаты труда различных категорий персонала

5 этап — Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников

6 этап — Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии

Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.

Таблица 1 Распределение численности работающих на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» по возрасту в 2006-2008гг

Распределение работающих по возрасту	2006	2007	2008
	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел
Среднесписочная численность	100	327	100	318	100	314
До 18 лет	—	—	—	—	—	—
От 18 до 30 лет	27	88	33	105	41	129
От 30 до 60 лет	46	150	37	118	32	100
Свыше 60 лет	27	89	30	95	27	85

По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:

В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет).

Рис. 16 — Возрастная структура производственного персонала ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

Рисунок 4. Возрастная структура управленческого персонала ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит — будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по основному производству как правило увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале), а по вспомогательному и обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно снижаются.

2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала

Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.

На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза — документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.

Затем в средства массовой информации города Балаково дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2006г предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Балаково.

Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.

К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.

Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в «днях карьеры», проводимых в учебных заведениях.

К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: «инициативные» работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие — к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

3. Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников.

При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.

Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.

Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.

4. Система оплаты труда различных категорий персонала

В целом по предприятию средний размер оплаты труда производственного персонала составляет:

Рис. 20 — Динамика среднего уровня зарплаты производственных рабочих на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами (+6,9% в 2007г и +17,1% в 2008г). По данным официальной статистики в г. Балаково на 1 января 2009г. (конец 2008г) средний размер заработной платы на предприятиях промышленности составлял 12100 руб. Это означает, что уровень заработной платы на исследуемом предприятии находится ниже среднего по городу, что снижает возможности удовлетворения первичных потребностей работников (по сравнению с работниками других предприятий).

По хлебопекарным предприятиям г. Балаково средняя зарплата работников основного производства (пекарей и операторов автоматических линий) составляет 10500-14000 руб. Как можно видеть, что и при сравнении с уровнем зарплат на мелких хлебопекарных предприятиях средняя зарплата на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» проигрывает. Поэтому сравнивать адекватно уровень зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей — переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная — формирующей мотивацию.

Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки определяются на основе централизованно существующих ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным, ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент, применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.

К сожалению, на предприятии только планируется внедрение современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть заработной платы будет более понятной для работника и более качественно мотивировать труда работника.

Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость от результатов индивидуального труда.

Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных работников (рис. 21)

Рис. 21 — Динамика среднего уровня зарплаты административных работников на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2005-2007гг

В 2007г средняя зарплата выросла на 3,3%, а в 2008г на 17,5%, то есть зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.

Рассмотрим структуру средней заработной платы административных и производственных работников.

Как можно видеть, основу зарплаты производственного персонала составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть является мотивирующей. За три года этот структурный элемент заработка снижается на 4% в пользу переменной части. Практически остается неизменной (около 1%) доля доплат, носящих индивидуальный характер (материальная помощь, разовые выплаты), что разумно, так как эти доплаты не имеют мотивирующей силы и направлены скорее на персонификацию заработка и формирование приверженности работника предприятию. Наличие индивидуальных доплат позволяет работникам иметь чувство, что предприятие замечает их и выделяет из общей массы

Рис. 22 — Динамика структуры средней зарплаты производственных работников на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

. Представляется, что данный элемент зарплаты можно увеличивать в пределах 1-2%, что позволит работникам производства ощутить свою важность для предприятия и не увеличит общий ФОТ.

Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата административного работника в основном состоит из оклада (или месячной тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.

Переменная часть заработка поставлена в зависимость от результативности труда производственного персонала, что с одной стороны неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее изменять), а с другой стороны — труд административных работников косвенно связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то образом с ним связан в части вознаграждения.

Рис. 23 — Динамика структуры средней зарплаты административных работников на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

В практике современного менеджмента разработаны многочисленные системы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций. Например, это бонусные системы, системы оценки сложности функций и т.п. На ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» такие системы не используются.

5. Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.

На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования.

Работа по повышению квалификации работников ориентирована на профессиональное развитие как производственного, так и административного персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации является:

а) для рабочих — в обеспечении адекватного постоянно повышающимся требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;

б) для руководителей и специалистов — в систематическом обновлении теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Обучение производится на основании годового плана подготовки и повышения квалификации всех категорий работников. При этом в отношении производственных рабочих имеется ограничение по времени обучения: между получением одного разряда и его повышением должен пройти определенный период времени, в течение которого рабочий закрепляет на практике свои знания и умения. Для руководителей и специалистов такого ограничения нет и эти категории работников могут одновременно пройти курсы обучения по нескольким направлениям.

Деятельность по профессиональному развитию управленческого персонала на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» неразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. При этом следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-вторых, с 2006г на предприятии начинает формироваться практика проведения материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную сумму.

Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.

С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2008 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.

На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп — общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч — среднесписочная численность персонала

2006 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2007Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2008Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Рисунок 24. Динамика внутренней мобильности персонала на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Коэффициент мобильности в 2007г по отношению к 2006г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2008г по отношению к 2007г снизился, причем ниже уровня 2006г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

6. Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

На ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб», как и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.

Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае таким конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.

Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы изменения показателя производительности труда отрицательны, но неравномерны за три года: производительность снижается в 2007г на 15,4%, а в 2008г растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти данному показателю: он снижается в 2008г по сравнению с 2006г на 7,8%.труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на изменение производительности труда.

Производительность труда может снизиться как за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда.

Как было рассмотрено ранее, в этой сфере кадрового менеджмента предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.

Рисунок 25. Динамика темпов изменения производительности труда и средней зарплаты на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2005-2007гг

Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющихся после 2006г., когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где

Тр(пр-ти) — темп роста производительности труда персонала, %

Тр(зп) — темп роста средней зарплаты, %

Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо, чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент опережения составляет:

2007/2005 — 84,5/102,2 = 0,827

2008/2007 — 92,2/120,3 = 0,766

Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.

Таблица 3 Динамика движения персонала на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Наименование показателя	2006	2007	2008
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб)	23	38	42
Количество принятого персонала, чел. (Кпр)	22	36	42
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, чел (Кувс)	20	32	39
Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб)	314	305	303
Среднесписочная численность всего, чел (Ссч)	327	318	314

Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2006 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2007 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2008 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2006 года на 19чел. Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе уволенных по собственному желанию — 39 человек (93%). Основная причина увольнения персонала — не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).

Наблюдается тенденция роста по приему персонала — с каждым годом принимается работников больше.

При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

— коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч

— коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч

— коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч

— коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

Таблица 4 Движение кадров на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» в 2006-2008гг

Коэффициенты движения	2006	2007	2008
Коэффициент оборота по приему персонала	0,067	0,113	0,134
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,07	0,119	0,134
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,1	0,124
Коэффициент постоянства персонала	0,960	0,959	0,965

Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2007 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2008 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему — выбытию сбалансирован. В 2007 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2008 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).

Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%). Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов. В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей). Большинство слабых мест в организации кадрового менеджмента на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия. Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.

3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «БАЛАКОВОХЛЕБ»

3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на: 1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента, 2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» на сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.

Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. При этом, по отзывам инспектора по кадрам ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» за последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.

Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую анкету. В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями». Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения. Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и времени, удобного для звонка — может сыграть хорошую службу для людей, не слишком щепетильных в вопросах «межличностных отношений». Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты. О чем сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф (о «низкой управляемости», конфликтности, пр.) должен судить.

Экономический эффект от использования возможностей анкетирования не может быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей эффективности деятельности предприятия: использование анкет сократит период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без необходимости принимать решение непосредственно при встрече с кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и представить необходимую информацию директору (который лично контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме, которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.

Экономически использование анкет обосновано с той точки зрения, что сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в коллективе, что может привести к снижению потерь в результате внутригрупповых конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет хорошего социально-психологического климата в коллективе).

2. Формирование кадрового резерва.

Целью формирования кадрового резерва является поиск лучших в профессиональном плане сотрудников, подходящих для тех или иных должностей. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв — это обеспечивает процесс преемственности.

Формирование кадрового резерва должно начаться с определения ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку такие программы имеют стратегическую направленность. Кадровый резерв может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента, поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, распределяется между руководителям отделов и служб. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения.

При этом зачисление в резерв не является гарантией, что через определенное время резервист займет определенную должность, о чем сотрудники информируются еще в начале запуска программы.

На первом этапе формирование резерва будет осуществлять начальник отдела кадров с привлечением руководителей отделов для составления профиля их должности, определять, что человек должен знать и уметь для успешной работы на данном месте. Позднее разработанная схема будет работать автоматически, и кадровым работникам не нужно будет привлекать тех сотрудников, на чью должность формируется резерв.

Необходимо определить критерии подбора кандидатов в кадровый резерв.

Для оценки профессиональных знанийтребуется использовать профессиональные тесты, специально разработанные для каждой должности.

Кроме того, представляется целесообразным использование самовыдвижения. Для этого надо заполнить бланк заявки на выдвижение в кадровый резерв. В бланке сотрудник указывает:

— за что он отвечает на рабочем месте; насколько ему интересна работа;

— способен ли он самостоятельно решать проблемы;

— насколько он инициативен;

— каковы его сильные и слабые стороны;

— кто может дать ему рекомендацию.

Если сотрудник хочет попасть в кадровый резерв, но не соответствует вышеназванным требованиям, то в целях недопущения демотивации таких сотрудников необходимо прописывать четкие критерии для каждой должности. И человек, ознакомившись с ними, ясно представляет себе, может ли он претендовать на эту должность. Получается, что сотрудники сами здраво оценивают свои возможности, знают, над развитием каких способностей им надо поработать, чтобы в будущем попасть в кадровый резерв.

Если сотрудник подошел по критериям, он получает письменное уведомление о включении его в кадровый резерв. В противном случае ему высылается уведомление об отказе, где обязательно указываются причины отказа.

При этом на предприятии необходимо постепенно формировать такую корпоративную культуру, которая будет ориентирована на возможность отказа. Новые сотрудники могут удивляться, зачем нужно готовить замену руководителям и почему так сложно в кадровый резерв попасть. При этом, растет опыт человека, развивается рынок труда, и если руководитель действительно «болеет» за компанию, он хочет, чтобы после его ухода пост занял подготовленный человек. Я думаю, что большинство работников понимают важность правильного выбора. Независимо от результатов каждый участник будет получать полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Использование кадрового резерва важно как для самой организации, так и для сотрудника. Он может отследить прогресс своего развития, и это стимулирует его на большие достижения. Он имеет возможность координировать процесс обучения (обучаться самостоятельно), знает, какие тренинги ему предстоит пройти, чему научиться. Он как бы согласовывает свои жизненные планы с планами компании. При этом нет особого способа определения успешности выбора, однако в процессе работы становится ясно, подходит ли данный человек на должность.

Существует такая вещь как промежуточная оценка прогресса развития. Через полгода резервист будет проходить промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается. И окончательное решение о готовности резервиста к самостоятельной работе в должности будет производиться по итогам подготовки и защиты аттестационной работы: сотрудник работает над самостоятельно выбранным проектом и затем защищать его перед экспертной комиссией.

Таким образом, создание и использование кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.

3. Оптимизация системы оплаты труда различных категорий работников.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в отношении административных работников предприятия.

При организации оплаты труда административного и управленческого персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия. Иногда снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности не зависит от усилий административных работников. Чаще же можно наблюдать другую ситуацию: несовпадение времени получения фактических результатов производства (от которого зависит премия административного персонала) и усилий, затраченных на их получение работниками административных служб. В результате, работники, которые отработавшие (по их личной оценке) максимально продуктивно, получают премию (вознаграждение за их личный вклад) только после соответствующе продуктивной работы производства. Даже если учитывать, что административные работники понимают необходимость такой пролонгации. В дальнейшем соответствующей мотивации (не подкрепленной стимулом) может и не создаться. Более того, если в результате проблем в производстве премий не получают административные работники, которые работали на общий результат высока вероятность, что адекватной мотивации в будущем вообще не будет и руководству (и непосредственным менеджерам таких исполнителей) потребуется намного больше усилий для будущей мотивации своих подчиненных.

Иначе говоря, следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала (ППП, вспомогательные, административные), а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно в условиях крупного промышленного предприятия.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

— размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

— индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

— система согласуется с принципом долгосрочного найма;

— зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

— низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Развитие данной системы оплаты работников должно привести к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу «справедливости», который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В соответствии с данной системой заработная плата включает несколько составляющих:

1) месячная оплата;

2) сезонные доплаты (бонусы);

3) выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп: за работу; за условия труда (только для рабочих); за уровень ответственности; за рост стоимости жизни.

При этом данная система позволит работникам рассматривать сверхурочную работу как дополнительный, стабильный заработок и относится к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники должны получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, где

ОЗП — основная заработная плата;

Н — надбавки к основной заработной плате;

Кф — коэффициент, определяемый по результатам деятельности предприятия;

Во — выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. В рамках этой системы можно выделить три типа увольнений:

— по собственному желанию;

— по возрасту;

— по независящим от работника причинам (банкротство предприятия, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, где

ОЗП — основная заработная плата;

Кс — коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку — коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда будет производиться в следующие сроки:

1) по итогам полугодия для определения премии;

2) по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

3) в долгосрочной перспективе.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.

Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Результаты оценок обсуждаются в секторе по учету кадров (отдела кадров), корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника подразделения обсуждаются на совете директоров и, в личное дело не заносятся.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

4. Совершенствование документационного обеспечения процессов кадрового менеджмента на предприятии.

Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками — очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.

Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном случае можно получить «автоматизированный хаос», который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору и отбору персонала.

1. Учет приема персонала — первичная и основная задача управления персоналом (способы и подходы к организации кадрового учета, суть управления персоналом и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).

2. Определение необходимости автоматизации кадровой службы («первичность» информации о персонале, состояние автоматизации, принципы, особенность и актуальность автоматизации управления персоналом, преимущества автоматизации кадровой деятельности).

3. Составляющие комплексного управления персоналом (типы обеспечения кадровых служб и задачи электронного учета, аппаратные и программные средства, доступ к данным и обмен ими между подразделениями и филиалами, модели мотивации, оценка и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов на персонал).

4. Проблемы выбора и внедрения системы автоматизации кадрового учета (принципы выбора, соотношение цена/производительность, поддержка, вопросы к разработчику, интегрирование с другими учетными системами).

5. Профессиональные, деловые и психологические компетенции сотрудников как фактор успешности их профессиональной деятельности.

Предлагается приобрести программный продукт системы «1С (08.Кадры)», так как данное семейство программ позволяет выполнить те задач, которые поставлены с максимальной эффективностью, и совместить документацию с другими функциональными сферами предприятия (бухгалтерским и управленческим учетом, а также оперативным планированием).

Для реализации мероприятия потребуется купить сам программный продукт и провести обучение персонала служб предприятия, участвующих в процессах управления кадрами, а также инженера системотехника, который в дальнейшем будет обслуживать данную систему на предприятии.

Экономическая эффективность такой автоматизации будет заключаться (помимо общего социально-экономического эффекта) в снижении потерь рабочего времени на оформление и сверку большого объема бумажной документации, а также получить экономию времени при поиске необходимого документа.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ООО «Лига-Мебель» может повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балковохлеб» может повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий совершенствования кадрового менеджмента предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из ни не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.

1. Создание кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.

Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем значение показателя — 1,5% от среднегодового объема выпуска продукции. В данном случае используем значение объема выпуска за 2008 год.

Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций работникам службы управления персонала), формирование специальной программы (начальников кадровой службы) и т.п.

Общие затраты могут составить — 243,016 тыс. руб. (средние расходы на оплату труда пяти работников кадровой службы в течение 6 месяцев).

Прирост выпуска продукции, который предприятие теряет в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 1,5% потерь) составит —

129255 тыс. руб.*1,5% = 1938,375 тыс руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:

Э = Эз-Зм, где

Эз — экономия затрат предприятия,

Зм — затраты на внедрение мероприятия

Э = 1938,375-243,016 = 1695,359 тыс руб.

Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

2. Разработка и внедрение автоматизированной системы информационного обеспечения кадрового менеджмента. Как было выявлено в ходе проведения анализа, на предприятии увеличивается доля вновь принятых работников, увольняющихся с предприятия после или в течение испытательного срока (в пределах года). Это является следствием того, что при приеме на работу (а вернее в процессе отбора) было сделано неверное заключение о параметрах кандидата. В результате предприятие несет потери, связанные с дополнительным отбором, а учитывая, что на предприятии резерв ведется неэффективно, такой процесс приходится повторять полностью.

Автоматизированная система «Кадры» экономит рабочее время кадровых работников, и позволяет быстрее осуществлять оформление документации и передачу информации по каналам коммуникации внутри организации. Также проектируемые мероприятия повлияют на изменение общего коэффициента текучести и на уровень прибыли (через увеличение объема реализации продукции)

Влияние на общие экономические результаты предприятия может быть выявлено следующим образом: за счет внедрения мероприятий и сокращения текучести кадров повысится производительность труда и сократятся потери рабочего времени. В среднем показатель производительности труда может увеличиться на 15-20%.

При уровне показателя производительности труда 585,204 тыс. руб./чел. и увеличении его на 15% производительность труда с учетом снижения потерь рабочего времени составит:

585,204+15% = 672,985 тыс. руб./чел

Если принять, что численность персонала стабилизирована, а кадровый резерв позволит заполнять вакансии образованные естественным путем (за счет выхода на пенсию, смерти и пр.), а также в процессе обязательного обновления коллектива, то объем произведенной продукции составит:

672,985*314 = 211317,164 тыс. руб.,

что на 27563,264 тыс. руб. больше, чем в 2007году.

Коэффициент соотношения реализованной и произведенной продукции на 2007г составлял:

186180,8/183753,9 = 1,013.

При новой производительности объем реализованной продукции составит:

211317,164*1.013 = 214108 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции увеличится на сумму затрат. необходимых для проведения мероприятий. Себестоимость в 2008г составляла: 153220,0 тыс. руб.

При внедрении мероприятий себестоимость реализованной продукции составит:

243,013+153220,0 = 153463,013 тыс. руб.

Прибыль составит:

214108-153463,013 = 60644,987 тыс. руб.

Как можно видеть, прибыль от внедрения проектируемых мероприятий увеличится на 97,2% (60644,987/30755), что говорит о значительной эффективности предлагаемых мероприятий.

Уровень текучести может быть снижен за счет использования внутренних источников набора, поскольку при использовании кадрового резерва большая часть вакансий может быть заполнена собственными работниками.

Коэффициент текучести на 2008г составил 0,042.

При 50% заполняемости вакансий собственными источниками и снижении увольнения вновь набранных работников за счет совершенствования методики отбора, коэффициент текучести составит:

(3+7+6)-18/314 = 0,0064.

Как можно видеть, текучесть персонала снизится на 85%, за счет внутренних перемещений (при помощи кадрового резерва).

Проектируемые мероприятия (помимо выявленного влияния на показатели) необходимы предприятию в перспективе, поскольку создание собственного резерва за счет уже работающих кадров более эффективно, чем просто наем на рынке рабочей силы необходимых единиц. В этом случае предприятие заранее имеет возможность обучить работников, которые из резерва могут поступить на ту должность, которая без дополнительного обучения им недоступна, а обучение в момент поступления не предполагается.

Кроме того, использование кадрового резерва позволят более оптимально формировать коллектив и на стадии отбора уменьшить риск возникновения конфликтов в группах.

Расчет экономической эффективности внедрения системы «1С: кадровое обеспечение».

По оценкам российских экспертов (в частности компании, производящей программное обеспечение систем 1С) на предприятии с численностью персонала до 500 чел (уровень исследуемого предприятия ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб») использование автоматизированной системы «Кадры» заменяет труд трех кадровых работников в течение года, в чьи функции входит оформление документации при приеме и увольнении работников.

Таким образом, можно в качестве экономии определить средства на сумму средней заработной платы 2 инспекторов кадровой службы (с высвобождением данных сотрудников), а также среднегодовая стоимость потерь рабочего времени еще 1 сотрудников (без высвобождения последних).

Среднегодовая стоимость потерь рабочего времени может быть определена по следующим данным.

В среднем за год оборот по приему составляет 30-40 человек (включая внутренние переводы). На оформление документов по приему в среднем тратится от 3х до 30 часов рабочего времени инспектора по кадрам (включая работу по формированию информации о вакансиях, анализ анкет, их обработка). При средней месячной заработной плате работников кадровой службы 8400 руб. потери рабочего времени в денежном выражении составят (при 8-часовом рабочем дне и 24 рабочих дней в месяц):

Стоимость 1 часа рабочего времени кадрового инспектора 8429/24/8 = 33,48 руб. Примем, что на оформление документации одного работника тратится 25 часа рабочего времени.

Таким образом, стоимость потерь рабочего времени на оформление документов по приему-увольнению составляют:

33,48*25*40 = 53,392 тыс. руб.

Данная сумма скрыта в затратах на существование системы документооборота и документационного обеспечения деятельности предприятия и не может быть выявлена прямым способом. Поэтому данная сумма будет использована нами в качестве средств, сэкономленных при установке автоматизированной системы кадрового управления.

Затраты на внедрение системы «Кадры» включают в себя:

Стоимость программного продукта — 16 тыс. руб.

Стоимость ежегодной оплаты прав на использование установленного продукта владельцу и стоимость гарантийного обслуживания — 5,6 тыс. руб.

Расходы на обучение персонала кадровых служб работе с программой составят: 1,7 тыс. руб. на 1 чел. При среднесписочной численности работников кадрового отдела предприятия 5 человек, затраты составят:

1,7*5 = 8,5 тыс. руб.

Обучение осуществляется по графику в течение пяти дней по 2 часа в день. Таким образом, общие потери рабочего времени, занятого на обучение составит:

2*5*5 = 50 часов.

При стоимости часа рабочего времени работника кадровых служб 33,48 руб. общие расходы предприятия составят:

33,48*50 = 1674 руб.

Таким образом, общие расходы на внедрение данного программного продукта составят:

16+5,6+8,5+1,674 = 31,774 тыс. руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:

Э = Эз-Зм, где

Эз — экономия затрат предприятия,

Зм — затраты на внедрение мероприятия

Э = 53,392 -31,774 = 21,618 тыс. руб.

Таким образом, внедрение автоматизированной кадровой системы уже на первом этапе позволят получить экономический эффект в виде экономии затрат предприятия на документальное обеспечение работы по приему персонала. Эффект от внедрения автоматизированной системы ориентирован на перспективу, поскольку кроме оформления документации и передачи информации она имеет множество возможностей (которые также можно увеличивать при помощи модернизации оборудования и модификации программного обеспечения), которые позволят более качественно выполнять функции, имеющие отношение к управлению персоналом.

Таким образом, расчет экономической эффективности нескольких мероприятий, из предлагаемых в рамках данного дипломного проекта, позволяет говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования необходимо сделать следующие выводы.

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент — это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент — это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. При этом для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер.

В п.1.2 проведен обзор различных точек зрения на формирование процесса кадрового менеджмента и на его состав. Обобщив различные трактовки данного процесса и его этапов, было выделено 9 основных элементов кадрового менеджмента, которые необходимы современному предприятия для обеспечения целостного и оптимального управленческого воздействия.

В главе 2 на основе информации о деятельности предприятия-объекта исследования была сделана оценка эффективности его функционирования с точки зрения управления кадрами.

Проведенный в п.2.1 анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет говорить о том, что ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской области. Предприятие производит широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ему все ниши на целевом рынке комплексный экономический анализ показал, что предприятие имеет в настоящий момент неустойчивый экономический рост , характеризующийся недостаточно привлекательной динамикой технико-экономических показателей. Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Ему необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

Поскольку для современного предприятия персонал является одним из важнейших факторов производства, можно говорить о важности вопросов управления кадрами в целях повышения эффективности деятельности предприятия. Поэтому в п.2.2 представлены результаты анализа организации кадрового менеджмента на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб».

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет. Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности. Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Несмотря на небольшой штат отдела, объем выполняемых функций кадровой работы очень велик, а загруженность всех работников отдела максимальна. Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Было выявлено, что кадровое управление на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

На основании выводов, сделанных в п. 1.2, выделено 6 этапов кадрового менеджмента. Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования. Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала).

Была исследована качественная структура персонала и выявлено, что происходит старение персонала. Это в перспективе (при неучете данного фактора) может привести к ухудшение структуры персонала и снижению его развития. На предприятии учет выбытия персонала по причинам возраста не ведется, а количество работников-пенсионеров увеличивается, что ведет к снижению обновляемости кадров и уменьшению мотивации к развитию работников. представляется, что для повышения эффективности планирования кадров на предприятии необходимо строго контролировать возрастную структуру персонала и не позволять значительного увеличения доли работников возрастных групп (в среднем на предприятии 27% — это работники старше 60 лет).

Таким образом, текущее планирование — организовано эффективно; перспективное планирование на предприятии не организовано.

Проведена оценка организации деятельности по подбору и отбору персонала на предприятии. Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу. На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза — документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

Принимаемый на работу персонал достаточно стабилен (о чем говорит рисунок 2), а увольняется только после испытательного срока (который в договорах предприятия указывается в обязательном порядке и включается в общий трудовой стаж, поэтому учитывается в кадровых документах) по различным причинам.

Несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие — к уменьшению рентабельности предприятия.

Управление социальной и профессиональной адаптацией осуществляется на принципах неформальности и добровольности. Социальная адаптация осуществляется при помощи неформальных взаимодействий. Данный процесс никем не контролируется, не существует никакой программной деятельности в этой сфере. Целенаправленного управления социальной адаптацией на предприятии не существует. Профессиональная адаптация проводится, но не регламентируется. Отсутствуют документы по профессиональной адаптации. Данный этап кадрового менеджмента не имеет отражения в кадровой и управленческой документации предприятия и может быть успешным только при хорошем стечении обстоятельств. В противном случае адаптация неэффективна, однако ее результаты на предприятии также не отслеживаются.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем, виде состоит из двух частей — переменной и постоянной. Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами. Зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.

Можно сказать, что условия оплаты труда на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» имеют традиционный характер и недостаточно мотивируют работников.

На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования. Отмечено, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом. Показателем внутреннего перемещения является коэффициент внутренней мобильности. Динамика коэффициента означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

В дипломном исследовании были рассмотрены некоторые обобщающие показатели, по которым можно оценить эффективность управленческих воздействий в рамках кадрового менеджмента предприятия.

1. Соотношение темпов прироста производительности труда и средней зарплаты. Темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющийся после 2006г, когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитанный коэффициент опережения показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Также были выявлены проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Практически все этапы кадрового менеджмента предприятия организованы в соответствии с текущими потребностями и не обеспечиваются управление, ориентированное на перспективу. То есть стратегическая модель кадрового менеджмента на предприятии пока не сформирована. Нет четко выраженной и административной модели (кадровая документации достаточно ограничена и многие элементы кадрового менеджмента не формализованы и не регламентированы). Таким образом, можно говорить о наличии первой традиционной модели кадрового менеджмента — патерналистской модели. В современных условиях такая модель не обеспечивает эффективного управления кадрами, что требует внедрения мероприятий по совершенствованию отдельных элементов кадрового менеджмента, которые в перспективе позволят приблизиться предприятию к более эффективной модели стратегического партнерства в сфере кадрового менеджмента.

В главе 3 предложено:

1. Улучшение процедуры приема на работу за счет использования научных методов и инструментария.

2. Создание внутреннего кадрового резерва;

3. Оптимизация системы оплаты труда различных категорий работников;

4. Совершенствование документационного обеспечения процессов кадрового менеджмента на предприятии.

Именно данные элементы кадрового менеджмента более всего требуют совершенствования, а, кроме того, такие мероприятия имеют перспективную ориентацию совершенствования кадрового менеджмента и позволят при внедрении приблизить модель кадрового менеджмента предприятия к желаемой.

Предлагаемые мероприятия не только позволяют развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но и дают хороший экономический эффект, что отражено в п.3.2. Создание кадрового резерва позволит сократить потери на 1695,359 тыс. руб., а внедрение автоматизированной системы принесет дополнительный доход 21,618 тыс. руб. в данном случае нельзя сказать, что первое мероприятие более выгодно экономически, поскольку в данном случае рассчитаны только видимые эффекты, так автоматизированная система сократить расходы рабочего времени не только кадровых работников, но и управленцев, которые при помощи оперативной информации смогут принять решение в нужный момент. Также автоматизированная кадровая система учета позволит сформировать документацию, которой раньше не было на предприятии и которая повысит качество коммуникационного процесса в кадровом менеджменте. Такие моменты невозможно просчитать в настоящий момент и можно говорить только о более высоком уровне отдачи от внедрения данного мероприятия в будущем. Также следует сказать о внедрении новых систем оплаты труда. Рассчитать экономически результативность в настоящий момент затруднительно, даже теоретически, так как отсутствует информация о возможном изменении мотивации и производительности труда в связи с этим, поэтому данное мероприятие предлагается для экспериментального внедрения (пилотного варианта). При этом его эффективность очевидна: необходимо изменять систему и структуру оплаты труда для приведения ее в соответствие с ожиданиями работников и их мотивами трудового поведения.

Таким образом, можно говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс РФ от 31.12.2001, (с последними изм., внесенными Федеральным законом от 29.12.2006 N 258-ФЗ) //http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=home

2. Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (в ред. от 27.02.2003)

3. Аксенова Е.А. «Основы кадрового менеджмента» // http://strategy.narod.ru/diplom/kadrmanag.htm

4. Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник. М.: Маркет ДС. 2008. 176с.

5. Белецкий Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2009. 448с.

6. Данилкина С. Для развития кадрового менеджмента необходима система координат // http://new.hrc-alliance.ru/page.php?al = coordinate _system &pg=2

7. Дмитриенко ТА. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации.- Киев, 2004.

8. Дракер П. «Управление, нацеленное на результаты», М: Перспектива, 2002. 790с.

9. Дряхлов Н.И. Социология труда. — М., издательство Московского университета. 2002.

10. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. М.: КноРус. 2009. 344с.

11. Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. — М.: Academia, 2007.

12. Дубинина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М.: ACADEMIA(малая). 2008. 376с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.; Нижний Новгород: НИМБ, 2008

14. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2009. 280с.

15. Искусство менеджмента. Практическое руководство. Серия Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». Перевод с английского.

Москва: Финпресс, 2006.

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. М.: Новое знание (Москва). 2009. 336с.

17. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Инфра-М. 2009. 383с.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. — М.:ИНФРА — М. 2007. 484с.

19. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко — критический очерк. — М., Наука, 1987.

20. Катернюк А.В. Исследование систем управления. ВВЕДЕНИЕ в организационное проектирование, учебное пособие, М: Феникс, 2009. — 315с.

21. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Национальный институт бизнеса, 2007, -500с.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное

пособие. — Москва; Новосибирск, 2006,-430с.

23. Менеджмент организации / под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. / М.: ИНФРА — М: ИНФРА-М, 2003- 500с.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2004- с.800

25. Михеев С.И. Построение корпоративной системы оценки и развития персонала // Нефтепереработка и нефтехимия. Науч.-техн. достижения и передовой опыт. — 2007. — Вып. 9. — С. 8-10.

26. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. — М.: Эксмо, 2008,

27. Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование, М: Феникс. 2009. — 475с.

28. Основы современного социального управления. Теория и методология. / Под ред. В. Н. Иванова. М.: Дашков и Ко, 2004- 510с.

29. Палагина А., Кашникова К. Рональд Коуз // Серия «Гуру менеджмента, М: IPR—Media, 2008. 364с.

30. Попов С. Г. Социальный менеджмент. М: Экмос, 2005 — 360с.

31. Прусская С. Режим экономии и сотрудники //»Консультант», 2006, №9 //http://www.gaap.ru/biblio/management/personnel/026.asp

32. Райнер Нирмайер, Манюель Зайфферт Мотивация. 4-е изд., испр. М.: SmartBook . 2009. 122с.

33. Резник С.Д. Управление персоналом.- Пенза, Изд-во Пензенского ТГУ, 2005.

34. Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Экмос, 2004.

35. Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стретенко В.Т. Экономика труда. — М., Высшая школа, 2007.

36. Самойлова А.Г. Профиль успеха: подготовка кадров // Нефтепереработка и нефтехимия. Науч.-техн. достижения и передовой опыт — 2008. — Вып. 4/5. — С. 22-23.

37. Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации / И.Ф. Симонова, Л.М. Дудаева // Управление персоналом — 2009. — № 1. — С. 16-18.

38. Сошников А. Оценка персонала: психологические и психофизиологические методы. М.: Эксмо. 2007. 240с.

39. »Социальный менеджмент» учебник под ред. Д.В.Валового Москва, ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] »Бизнес-школа»Интел-Синтез», 2006г.

40. Тейлор Ф.У, «Научная организация труда» (в книге А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. «Управление — это наука и искусство»), М: Республика, 1992. / С. 239—240.

41. Теория менеджмента под ред. Лялина А., Латфуллина Г., Учебник для вузов, Стандарт 3-го поколения, СПб.: Питер. 2009. 464с.

42. Томшин А.Н. Кадры, как и прежде, решают все // Консультант директора — 2008. — Вып. 4/5. — С. 30-31.

43. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2000.

44. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус. 2009. 512с.

45. Фомин А.Н. Служба персонала: в ногу со временем / А.Н. Фомин, А.П. Епанчинцева // Консультант директора — 2005. — № 8. — С. 53-56.

46. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. — М.: Экономика, 2004-380с.

47. Фридман А. Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. М.: Добрая книга . 2010. 496с.

48. Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. СПб: Питер. 2008. 144с.

49. Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. М.: Эксмо. 2009. 208с.

50. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» http://www.ptpu.ru/default.asp

51. Кайзер Д «Как сделать работу руководителя более эффективной»// Журнал «Кадры предприятия», 2009, № 3

52. Модели и методы управления персоналом. / Под. Ред. Е.Б. Моргунова, // Управление персоналом, № 8, 2009

53. «Система мотивации персонала» // Консультант директора, 2002. №4.

54. Щекин Г. »Социальное управление как система»// http://www.ptpu.ru/archive.htm

55. Слонов Н. »Ситуативность и системность в менеджменте» http://www.ptpu.ru/archive.htm

Дипломный проект на тему: «Кадровый менеджмент на современном предприятии» (на примере ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб») выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе фактические материалы и положения из научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Список использованных источников содержит 55 наименований

Автор дипломного проекта: студент 6 курса заочной формы обучения Борисова А.Г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1 Сильные и слабые стороны деятельности ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая техническая и технологическая оснащенность производства	1. Жесткое регулирование цен на некоторые группы продукции со стороны государства
2. Наличие широкого ассортимента основной и вспомогательной производимой продукции, ориентация на многочисленные потребности покупателей	2. Низкая (или недостаточная) рентабельность самой большой группы реализуемой продукции (хлеба 1 и 2 сорта и хлеба ржаного и ржано-пшеничного)
3. Хорошее качество хлебной и высокое — хлебо-булочной продукции предприятия	3. Влияние на качество производимой продукции климатических условий, урожая на зерновые, условий государственной политики в области зернового растениеводства
4. Формирование устойчивых коммерческих взаимосвязей с крупнейшими торговыми сетями («Магнит» и «Гроздь») в городе Балаково и ближайших районах (в том числе в пределах области)	4. Ограничение сбыта основных групп продукции по времени (небольшой срок реализации хлеба и хлебобулочной продукции)
5. Наличие стабильного коллектива с высоким профессиональным уровнем	5. Высокая капиталоемкость производства и большой срок окупаемости инвестиций в техническую модернизацию и перевооружение производства
6. Наличие системы четкого распределения должностных обязанностей и делегирования полномочий
7. Закрепленные хозяйственные связи с крупными стабильно выражающими спрос организациями — покупателями продукции завода (больницы, детские сады, другие учреждения социальной сферы БМО)
8. Возможность частичного технического переоснащения цехов и технологических линий предприятия

Таблица 2 Угрозы и возможности предприятия

Благоприятные внешние возможности	Внешние угрозы предприятию
1. Наличие инвестора в лице ассоциации мукомольных производств и его предприятий	1. Усиление конкуренции на рынках кондитерской, хлебобулочной продукции
2. Повышение качества муки российских мукомольных производителей	2. Рост цен на производственные ресурсы
3. Сложившийся благоприятный имидж предприятия у потребителей продукции.	3. Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.
4. Закрепление более низкой (чем в настоящий момент) банковской процентной ставки
5. Возможность использования «длинных» кредитов и внешних источников долгосрочных финансовых ресурсов (в том числе из государственных программ)

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Основные технико-экономические показатели ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Балаковохлеб» за 2006-2008гг

Показатель	2006	2007	2008	Темпы роста, %
				2007 к 2006	2008 к 2007
Выручка от реализации, тыс. руб.	169455,3	172785,2	186180,8	+1,9	+7,7
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	124839,6	135408,9	153220,0	+8,5	+13,2
Объем выпуска, тыс. руб.	167576	170868,6	183753,9	+1,9	+7,5
Себестоимость произведенной продукции, тыс. руб.	133222,920	135498,799	145349,335	+1,7	+7,3
Прибыль от реализации, тыс. руб.	44615,6	35883,3	30755,0	-19,6	-14,3
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	24513,017	25907,182	29215,216	+5,7	+12,7
Чистая прибыль, тыс. руб.	23057	20019,3	19492,0	-13,2	-2,6
Затраты на 1 руб. ТП, руб.	0,795	0,793	0,791	-0,3	-0,3
Затраты на 1 руб. РП, руб.	0,79	0,791	0,833	+0,1	+5,3
Рентабельность продаж, %	21,0	20,7	16,5	-1,4	-20,3
Рентабельность производства, %	18,4	19,1	20,1	+3,8	+5,2
Среднесписочная численность персонала, чел.	327	318	314	-2,7	-1,25
Средняя заработная плата персонала, руб.	7171	7331	8624	+2,2	+17,6
Производительность труда, тыс. руб./чел	634,79	537,323	585,204	-15,4	+8,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	50149	51302	53251,476	+2,3	+3,8
Фондоотдача, руб.	4,23	3,331	3,450	-21,3	+3,6
Фондоемкость, руб.	0,24	0,300	0,289	+25	-3,7
Фондорентабельность, %	60,5	50,5	54,8	-16,5	+8,5
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	153,36	161,327	169,591	+5,2	+5,1