Пример курсовой работы по стратегическому менеджменту и стратегии развитию: Кадровая политика и стратегическое управление персоналом

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1. Кадровая политика в системе управления персоналом………………………5

1.1. Современные требования к кадровой политике…………………………5

1.2. Система управления персоналом в России…………………………….15

1.3. Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров…………………………………………………18

2. Подбор и подготовка кадров…………………………………………………23

2.1. Рекомендации по подбору кадров………………………………………23

2.2. Система подготовки кадров…………………………………………….25

Заключение……………………………………………………………………….29

Список использованной литературы……………………………………………30

Выдержка из текста работы

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

В данной работе анализируется состояние и деятельность ООО «Астэк», которое находится в неплохом финансовом положении.

Цель курсовой работы — расширить спектр знаний в областях управленческой, организационной, экономической, планово-финансовой, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической, инновационной, методической, образовательной деятельностей. Использовать полученные данные путём подбора, анализа и обобщения материалов, раскрывающих взаимосвязь между теорией и практикой антикризисного управления.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

- Распознать природу, причину и типологию кризиса на предприятии;

- Применить знания о принципах и методах анализа кризисных ситуаций на предприятии;

- Выбрать пути предотвращения кризисов и выхода из них с минимальными потерями;

- Принимать оптимальные управленческие решения в условиях неопределенности, экстремальных ситуаций, острой конкурентной борьбы, дефицита ресурсов, неплатежеспособности фирмы;

- Разработать программу оздоровления предприятия.

Структура курсовой включает в себя 3 главы. Первая глава носит теоретический характер. В данной главе нужно раскрыть сущность кадровой политики в антикризисном управлении. Объяснение понятия и содержания темы с точки зрения разных источников.

Вторая глава носит практическо-аналитический характер. Данная глава предполагает проведение анализа деятельности ООО «Астэк», при котором исследуются следующие составляющие:

— общая характеристика предприятия;

— состояние общей дисциплины на предприятии.

Данная глава предполагает выявление причин несовершенной работы предприятия, то есть выделение проблем и недостатков в деятельности предприятия с целью нахождения путей и алгоритмов их решения в третьей главе.

Третья глава носит инновационный характер. На данном этапе предлагается внедрение на предприятии различных мероприятий по совершенствованию его деятельности, то есть усиление инновационной активности с целью усиления конкурентной позиции предприятия, а также устранение или предотвращение кризисной ситуации на предприятии. Разработка рекомендации на основе 2-й главы.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятийный аппарат управления персоналом

Основные понятия концепции управления персоналом организации:

Организация — объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это — экономическая и социальная система, в рамках которой человек является центральным элементом, живым, активным, подверженным успехам и ошибкам. Основным источником развития организации выступает личностный потенциал человека. Руководитель, при этом, управляет формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников. Именно эффективное управление персоналом реализует потенциал каждого сотрудника.

Персонал — сотрудники организации: руководители, специалисты, обслуживающий персонал. В основе данного деления лежит принцип отношения к управленческому решению.

Линейные руководители — руководители подразделений, занимающихся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, бригадир).

Функциональные руководители- руководители подразделений, обеспечивающих нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела по человеческим ресурсам).

Специалисты аппарата управления призваны исполнять специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. Они делятся на экономистов, инженеров, диспетчеров, юристов, программистов.

Технический, вспомогательный персонал осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т. д.).

Кадры — основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников. Кадровая политика — принципы, цели, стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами. В то же время это — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровое администрирование — централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала (например, оформление записей в трудовой книжке и т. д.).

Подходы к управлению персоналом

1. Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

2. Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации — самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно-специфических задач, механизмов, технологий.

3. Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

4. Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

5. Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

6. Функциональный подход. Управление персоналом — совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

7. Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

8. Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

9. Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. 10.Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

11.Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

12.Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

· структурой деловых качеств личности,

· состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями, духовными качествами),

· квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

· знанием ситуации и перспектив развития,

· оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

· структуризацией и разделением труда,

· организацией условий труда,

· межличностными коммуникациями,

· стилем управления,

· объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

Основные теории управления, связанные с развитием организации и ее человеческих ресурсов.

Теория первая. Пятиступенчатая модель роста организации Л. Грейнера.

В «кривой роста бизнеса» (развитие организации) Л. Грейнер на примере истории развития корпорации Apple выделяет пять ключевых фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен только через смену форм управления и организационной структуры компании.

1. Создание. На данной ступени развитие организации идет посредством создания, происходит реализация творческого потенциала основателей, что, в конечном счете, приводит к кризису руководства и лидерства. Во многом эта ступень зависит от компетентности и специальных знаний одного человека — лидера и организация пока не имеет необходимой жесткой структуры.

2. Управление. На данной ступени развитие организации идет посредством управления, возникает функциональная организация и бюрократический аппарат, формальные связи, развитие управленческих кадров, контроль. Необходимо учитывать при этом правило «магического числа семь»: человек одновременно может обрабатывать и контролировать не более семи независимых элементов информации. Это правило распространяется на количество людей или количество операций, за которыми можно проследить в течение определенного промежутка времени. Психологи называют это « объемом контроля», и это во многом определяет принципы управления организацией и ее развитием, а также объясняет тот факт, что крупные организации — всегда иерархические структуры, состоящие из различных маленьких групп. «Объем контроля» каждого из членов руководящей группы должен заключать в себе конкретную область деятельности, а руководитель организации должен контролировать их работу, исходя их своего «объема контроля». Этим и определяются дальнейшие действия, связанные с развитием организации, так как постепенно происходит кризис автономии.

3. Делегирование. На данной ступени развитие организации идет посредством делегирования полномочий. Происходит децентрализация, передача ответственности. Централизованное управление сосредотачивается только на выработке стратегии в целом. Все это приводит к кризису управления и контроля.

4. Координация. На данной ступени развитие организации идет посредством координации. На этапе крутого перелома этой стадии наступает кризис бюрократического аппарата. Центр сосредотачивает у себя только технические функции (данные и т. д.).

5. Сотрудничество. На данной стадии развитие организации идет посредством сотрудничества, через решение проблем с помощью команд-групп, создаются группы для решения определенных задач. Центр, фактически не нужен. На этапе крутого перелома данной стадии происходит кризис, связанный с психологической отработкой менеджеров.

Теория вторая. Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса.

Данная теория рассматривает следующие этапы развития организации и ее ресурсов:

1. Становление

2. Выживание

3. Успех, который включает в себя свободу действий и дальнейший рост организации

4. Взлет

5. Зрелость ресурсов

При этом данная теория рассматривает развитие организации с точки зрения изменений во времени следующих факторов: стратегии, формальных систем управления и стиля руководства, влияния руководителя на организацию и организационную структуру.

Этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами

Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф.Тейлора: «Человек — элемент системы». Стратегия — жесткая регламентация физических работ. Основные принципы — «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции управления персоналом — найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал.

20-е гг. ХХ в. Концепция административного управления — «Экономический человек». Стратегия — отсутствие прав наемных работников. Основные принципы — минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом — найм, увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.

50-е гг. ХХ в. Концепция человеческих отношений — «Психологический человек». Стратегия — ориентация на малые группы. Основные принципы — снятие напряженности, устранение конфликтов, коллективизм, лояльность, участие в принятии решений. В стиле руководства происходит ориентация на человека и задачи. В функциях добавляются социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации.

60-70-е гг. ХХ в. Концепция социализации — «Профессиональный человек». Стратегия — профессионализация, специализация функций управления персоналом. Основные принципы — работа в группах, ослабление действий иерархической структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка, формирование резерва.

80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды — «Социальный человек». Стратегия — возрастание роли и значения знаний. Принципы — повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), партнерство. Стиль руководства — кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

90-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации — «Развивающийся человек». Стратегия — мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы — самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.

2000 г. Концепция приоритета управления персоналом — «Предприимчивый человек». Стратегия — инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Принципы — совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства — солидарный. Функции управления персоналом — стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности.

1.2 Состав, формы и методы управления персоналом

Под персоналом понимается личный состав предприятия (организации), включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев этого предприятия.

Основными признаками персонала являются:

1. наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

2. обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

3. целевая направленность деятельности персонала, то есть обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации. Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, внешние управляющие и другие группы.

Структура и состав персонала предприятия (организации) может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Поэтому выделяется персонал основных видов деятельности (например, основные и вспомогательные рабочие) и не основных видов деятельности (например, работники социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников (например, занятых ручным трудом).

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций, состав персонала можно представить следующим образом:

1. Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, цехов; главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера оп персоналу;

2. Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, аудиторы, диспетчеры и др.;

3. Другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь, табельщик и др.;

4. Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы — это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Формирование персонала предприятия

Персонал организации формируется путем согласования интересов организации и персонала. С точки зрения организации формирование персонала должно способствовать достижению целей развития организации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс формирования персонала организации должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.

Формирование персонала организации требует решения следующих ключевых вопросов:

* какие работы необходимо выполнять в организации для достижения ее целей; * какая качественная и количественная потребность в персонале необходима в конкретном рабочем периоде;

* какие источники и пути привлечения персонала использовать;

* какой персонал и в каком количестве необходимо высвободить из организации;

* каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Таким образом, формирование персонала организации состоит:

ѕ из комплексных функций управления:

ѕ анализ и состояние рынка труда организации;

ѕ подбор, отбор и наем персонала организации;

ѕ высвобождение персонала организации.

Управление персоналом на предприятии

Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:

* планирование трудовых ресурсов;

* поиск и отбор работников;

* профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;

* оценка трудовой деятельности;

* изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Система управления персоналом на предприятии

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

* работники;

* рабочие группы;

* трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

* функциональный управленческий персонал;

* линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

* Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

* Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

* Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. * Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

ѕ административные;

ѕ экономические;

ѕ социально-психологические.

ѕ Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

- организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

- организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

- организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Рисунок 1 — Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

ѕ обеспечения организации персоналом;

ѕ оценки персонала;

ѕ организации оплаты труда;

ѕ управления карьерой;

ѕ профессионального обучения;

ѕ управления дисциплинарными отношениями;

ѕ обеспечения безопасных условий труда.

2. Современное состояние управления персоналом на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

персонал кризисный предотвращение оздоровление

Анализируемый объект — ООО «Астэк» — гостиница «Эврика» (далее гостиница «Эврика»), расположенная по адресу: Российская Федерация, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Чехова 73.

Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней, расположена в центре города Йошкар-Олы . Окна гостиницы выходят на улицу Чехова и жилой микрорайон. В состав гостиницы «Эврика» входят кафе и сауны. Кафе в своем составе имеет два зала.

Гостиница «Эврика» была построена в 2004 году. Визитной карточкой является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных служб. Гостиница «Эврика» — ориентирована на деловой туризм и является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций и торжественных мероприятий в Йошкар-Оле.

Номерной фонд гостиницы «Эврика» полностью реконструирован и включает в себя 67 номеров, в.т.ч.:

- шесть одноместных номеров;

- 53 двухместных номера;

- семь полулюксов;

- 3-х комнатный полулюкс.

Размещение в гостинице осуществляется при предъявлении документа, удостоверяющего личность (паспорта, загранпаспорта, водительского удостоверения, военного билета или другого документа). Администрация вправе отказывать в размещении гостям, находящимся в состоянии сильного алкогольного или наркотического опьянения, а также гостям, ранее создавшим проблемы при проживании.

Установленный расчетный час для поселения — 12 часов дня, для выселения — 12 часов дня. При опоздании в ранее забронированный номер взимается плата за фактический простой номера, но не более чем за сутки. При опоздании более чем на сутки бронь аннулируется. За проживание детей в возрасте до 5-ти лет, без предоставления отдельного места, оплата не взимается. При проживании менее суток (24 часов) плата взимается за сутки, не зависимо от расчетного часа.

При оплате наличными оплата должна быть произведена при поселении. При этом счет за оказанные услуги выдается при выезде гостя, после приема номера администратором. При бронировании, размещении или при свободном поселении гость выбирает категорию номера, а право выбора конкретного номера, принадлежащего данной категории, остается за администрацией гостиницы.

Организационно-правовая форма собственности гостиницы «Эврика» — общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности — частная. Общество с ограниченной ответственностью — это общество, имеющее уставный фонд (капитал), разделенный на части, размер которых определяется учредительными документами. Участники общества несут ответственность в пределах их вкладов. Уставная деятельность ООО «Астэк»: жилищно-коммунальные услуги, услуги по предоставлению койко-мест. Основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Для получения прибыли общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе: услуги размещения, услуги питания, экскурсионно-туристическая, коммерческая и торгово-закупочная деятельность, культурно-развлекательная деятельность, сервисно-бытовые услуги иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Исследуемое предприятие относится к предприятиям сферы размещения и туристической сферы.

Правовые условия предприятия направлены на эффективную организацию его деятельности и практически все социально-экономические аспекты функционирования ООО «Астэк» отражены в Уставе предприятия.

По объемам услуг, которые предприятие предлагает на рынке его можно отнести к малым предприятиям.

В гостинице «Эврика» выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Кроме того, нужно отметить, что структура отеля «Эврика» является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом. Гостиница имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям. Штат состоит из 44 человек.

Руководит гостиницей «Эврика» генеральный директор, за финансовую сторону отвечает финансовая служба в лице главного бухгалтера и бухгалтера-калькулятора. Служба приема и размещения возглавляется заместителем генерального директора, которому подчиняются старший администратор и администраторы. Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает работу по поддержанию порядка в номерах и их уборку. Охрана отвечает за порядок и безопасность клиентов.

Несмотря на то, что гостиница реализует основные бизнес-процессы, тем не менее, в ней не предусмотрено выполнение маркетинговой и рекламной функции, характерные для данной отрасли. Данное обстоятельство обусловлено тем, что эти функции выполняет заместитель генерального директора. Сущность организационной структуры — в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Организационная структура гостиницы «Эврика» позволяет установить взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Таблица 1 — Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления в гостинице «Эврика»

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что основным недостатком является большая нагрузка на управленческий аппарат, что связано с нерациональным распределением обязанностей. В идеале, руководство гостиницы должно заниматься внешней политикой предприятия и ее стратегическим развитием, в гостинице «Эврика» руководство решает ежедневные тактические задачи.

Общее количество и основные должности представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные должности в гостинице «Эврика» и количество штатных единиц

Должность	Кол-во ед.
Генеральный директор	1
Зам. генерального директора	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер-калькулятор	1
Итого:	4
Гостиница «Эврика»
Старший администратор	1
Администратор	3
Завхоз гостиницы	1
Сменный техник	1
Техник	1
Горничная	6
Дворник	1
Охранник	6
Работники саун	3
Итого:	23
Кафе:
Директор кафе	1
Шеф-повар	1
Повар 5 разряда	2
Повар 4 разряда	2
Кухонная рабочая	2
Бармен	2
Официант	3
Итого по кафе:	13
Итого всего персонала:	40

Для осуществления процесса обслуживания гостей в гостинице предусмотрен минимальный набор следующих основных служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг:

· бронирования;

· обслуживания;

· приема и расчетная часть;

· эксплуатация номерного фонда.

Разберем основные функции каждого из отделов в гостинице «Эврика».

Организационную ответственность за подбор кадров (определение штатного расписания) и наделение их функциональными обязанностями входит в компетенцию генерального директора гостиницы. Следует отметить, что общее количество работников меняется в зависимости от сезона, некоторые службы в не сезон уменьшаются по составу работников (служба питания и размещения).

Служба бронирования в гостинице «Эврика» выполняет следующие функции: прием заявок на гостиничные места и их обработка;

· подготовка необходимых документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Основные функции старшего администратора заключаются в приеме и размещение гостей, бронировании номеров, контроль качества обслуживания, контроль работы ресторана и персонала, выполнение поручений руководителя, учет рабочего времени сотрудников.

Администратор гостиницы: занимается следующими вопросами: поселение, переселение, выселение гостей, кассовые операции, телефонные переговоры.

Как правило, более половины всех клиентов гостиниц перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования осуществляется по телефону, через коммерческих представителей гостиницы (турагентов и туроператоров), по почте, телексу, факсу, электронной почте, через сайт.

В своей деятельности гостиница «Эврика» использует гарантированное бронирование услуг размещения, которое предполагает ответственность гостиницы за сохранение свободного номера для гостя до определенного времени после предполагаемой даты его прибытия. В свою очередь гость берет на себя обязательство оплаты зарезервированного номера даже в случае его неиспользования, если не была осуществлена процедура отмены брони. Обычно гарантированное бронирование в отеле Званица» обеспечивается после предоплаты услуг размещения, которая осуществляется следующими способами:

· полная предварительная оплата услуг;

· оплата услуг кредитной картой (гостиница блокирует на банковском счете гостя определенный депозит, обычно в размере оплаты за одну ночь пребывания);

От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро выполнят необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы «Эврика» в целом. В этой связи к службе приема в гостинице «Эврика» предъявляются следующие требования:

· служба приема расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу;

· сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять их ждать.

При размещении администрация проверяет условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид из окна, цену). Если гостю нужно заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в данной гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).

К функциям службы приема и расчетной части в гостинице «Эврика» относят: распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и осуществление расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице.

Одна из функций службы приема в гостинице «Эврика» — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном его приезде эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы.

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда в гостинице «Эврика» является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров). Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает ежедневной, проводящейся после выезда проживающего, генеральной. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

По желанию гостя в стоимость номера может быть включено питание.

Администратор ресторана выполняет следующие функции: контроль администраторов гостиницы, оформления заявок на поселение, распределение номеров, организация питания, распределение столиков, встреча гостей.

Обслуживания производят повара, имеющие медицинские книжки и стаж работы в общественном питании. Завоз свежей продукции и полуфабрикатов производится каждые три дня. На продукцию и полуфабрикаты имеются сертификаты.

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Поэтому в гостинице «Эврика» проживающих при отъезде просят заполнить небольшие анкеты. Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема и размещения, а затем их изучает руководство отеля. Администрация гостиницы анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает меры для их устранения.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих разнообразные бытовые и хозяйственные запросы гостей, называется в гостиничном хозяйстве сервисом. Сервис может быть очень разным — от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал в гостинице «Эврика» должен проявлять такт и корректность.

Сервис нужно строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить больше).

Предназначение (миссия) гостиницы «Эврика» — обеспечить самый высокий уровень услуг для гостей: деловых людей, приезжающих в командировку, небольших групп, а также отдыхающих.

Особенно уделяется внимание высоким стандартам качества. Клиентами являются госпредприятия, частные компании, частные лица, приезжающие в командировку из многих городов России, а также из-за рубежа.

2.2 Состояние трудовой дисциплины на предприятии

Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала.

Для эффективной работы руководство распределяет среди сотрудников все задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Таблица 3 — Штатное расписание гостиницы «Эврика»

Должность	Кол-во ед.	Оклад	Премия	Итого
Генеральный директор	1	60000		60000=
Зам. генерального директора	1	15000=	До 100%	30000=
Главный бухгалтер	1	10000=	До 100%	20000=
Бухгалтер-калькулятор	1	8500=	До 100%	17000=
Итого:	4			127000=
Гостиница «Эврика»
Старший администратор	1	7500=	До 100%	15000=
Администратор	3	6000=	До 100%	36000=
Завхоз гостиницы	1	8500=	До 100%	17000=
Сменный техник	1	6000=	До 100%	12000=
Техник	1	5500=	До 100%	11000=
Горничная	6	5000=	До 100%	10000=
Дворник	1	6000=	До 100%	12000=
Охрана	6	6000=	До 100%	72000=
Работники саун	3	5000=	До 100%	30000=
Итого:	17			215000=
Кафе:
Директор кафе	1	18000		18000
Шеф-повар	1	7000=	До 100%	14000=
Повар 5 разряда	2	6000=	До 100%	24000=
Повар 3 разряда	2	5500=	До 100%	22000=
Кухонная рабочая	2	5000=	До 100%	20000=
Бармен	2	6000=	До 100%	12000=
Официант	3	5500=	До 100%	33000=
Итого по кафе:	13			143000=
Итого всего персонала:	40			485000=

Исходя из данных таблицы 3 можно увидеть, что совокупные затраты на персонал в месяц составляют 485 т. р. Таким образом, фонд оплаты труда (ФОТ) за год составляет: 485 т. р. *12 = 5 820 т. р.

Таблица 4 — Показатели прибыли гостиницы «Эврика», тыс. руб.

Показатели / года	2010	2011	2012	Абс. откл., тыс. руб.	Темп прироста, %
				2011 — 2010	2012 — 2011	2011 — 2010	2012 — 2011
Выручка, тыс. р.	12 105,00	11 978,40	13 404,00	-126,60	1 425,60	-1,05	11,90
Себестоимость, тыс. р.	8 300,10	9705,5	10 242,60	1 405,40	537,10	16,93	5,53
Валовая прибыль тыс. руб.	3 804,90	2 272,90	3 161,40	-1 532,0	888,50	-40,26	39,09
Ставка налога на прибыль, %	15%	15%	15%	0,00	0,00	0,00	0,00
Сумма исчисленного налога на прибыль тыс. руб.	570,735	340,935	27,083	-229,80	-313,85	-40,26	-92,06
Чистая прибыль, тыс. руб.	3 234,17	1 931,97	153,47	-1 302,2	-1 778,5	-40,26	-92,06
Численность сотрудников за отчетный период	42	42	40	0,00	-2,00	0,00	-4,76
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	7680	7920	7572	240,00	-348,00	3,13	-4,39
Начисления на заработную плату	2319,36	2391,84	2286,744	72,48	-105,10	3,13	-4,39
ФОТ	9999,36	10311,84	9858,744	312,48	-453,10	3,13	-4,39
Среднегодовая оплата труда на 1 раб. тыс. руб.	182,8571429	188,5714286	189,3	5,71	0,73	3,13	0,39
Среднемесячная оплата труда 1 раб., тыс. руб.	15,23809524	15,71428571	15,775	0,48	0,06	3,13	0,39
Производительность труда (доход / ССЧ), тыс. руб.	288,2142857	285,2	335,1	-3,01	49,90	-1,05	17,50
Рентабельность услуг, % (ЧП/ВР) х 100	26,71759603	16,12874007	1,14495673	-10,59	-14,98	-39,63	-92,90
Рентабельность деятельности, % (ВП / ВР) х 100	31,43246592	18,97498831	23,5854969	-12,46	4,61	-39,63	24,30

На основании таблицы 4 можно сделать следующие выводы:

· Выручка от реализации увеличилась в 2012 году на 1425,6 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, что составляет темп роста в 11,9 %, при этом стоит отметить, что в 2011 году по сравнению с 2010, выручка напротив падала на 1,05% (на 126 т. р.). В целом, с 2010 года выручка увеличилась в 2012 году на 10,73%. Себестоимость гостиницы увеличилась на 537,1 тыс. руб. в 2012 году по сравнению с 2011, и в целом с 2010 года увеличилась на 23,4 %.

· Можно отметить, что рост затрат в динамике значительно выше, чем выручки, что является отрицательной тенденцией в деятельности гостиницы и из-за увеличения темпа роста затрат по сравнению с выручкой в динамике снижается рентабельность услуг и в целом деятельности гостиницы.

· Причинами снижения рентабельности могут быть внутренние проблемы фирмы. Чтобы понять, какую роль в данной тенденции играет управление персоналом, необходимо проанализировать производительность труда и удельные затраты на персонал.

Рисунок 2 — Динамика основных показателей деятельности гостиницы.

На рисунке 2 можно четко проследить динамику основных показателей деятельности гостиницы, которые выражаются в росте выручки и затрат, причем четко прослеживается, что себестоимость растет с большими темпами, чем выручка от реализации. Анализировать данные таблицы 6 можно с помощью следующих коэффициентов.

1) Удельные затраты на персонал в себестоимости

К затратам на персонал относят расходы на оплату труда, ЕСН, страховой тариф на социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, расходы по набору работников, включая оплату услуг специализированных компаний по подбору персонала, расходы на подготовку и переподготовку кадров и т.д.

По сравнению с 2011 годом, в 2012, расход на персонал в общих затратах снизился на 0,051%. Таким образом, есть потенциальная возможность увеличить фонд оплаты труда работников для создания дополнительного стимула к работе.

2) Затраты на оплату труда в расчете на одного работника (месяц)

По сравнению с 2011 годом, в 2012 затраты в расчете на одного работника наоборот увеличились на 0,00445%, не смотря на снижение удельных затрат. Но, так как это увеличение не сильно существенно, то все равно остается потенциал для увеличения заработной платы, либо ее премиальной части.

3) Производительность труда

В 2012 году, по сравнению с 2011 годом производительность возросла на 0,175%. Это может быть связано, как с высвобождением неквалифицированных кадров, так и с увеличением общих затрат на оплату труда в 2012 году по сравнению с 2011.

Чтобы увидеть, насколько экономически эффективна существующая система оплаты труда в отеле, необходимо проанализировать зависимость затрат на персонал и их связь с выручкой и себестоимостью в гостинице «Эврика». Для этого воспользуемся таблицей.

Таким образом, можно увидеть, что благодаря выбранной политике по оплате труда, в отеле увеличивается фонд оплаты труда, увеличивается выручка на одного рабочего (т.е. производительность труда), но при этом снижаются затраты на одного рабочего.

Необходимо понять причину того, что при совокупном росте производительности труда, рентабельность производства в динамике снижается.

Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы.

Основной характеристикой гостиницы «Эврика» можно считать отсутствие стратегического планирования потребностей в людских ресурсах, что зачастую приводит к тому, что персонал нанимается не той квалификации, которая нужна, а исходя из того, что есть. Стоит, однако, отметить, что некоторые элементы планирования присутствуют в гостинице, а именно: периодическая оценка имеющихся ресурсов (аттестация персонала кафе).

Набор персонала осуществляется в гостинице, как правило, из внешних источников. Ответственный за найм персонала — сам директор гостиницы. Частично его функции берет на себя его заместитель.

При освобождении вакантной должности до директора гостиницы доносится данная информация бухгалтерией и руководство принимает решение о поиске новой кандидатуры. Помещаются рекламные объявления в газетах, на тематических сайтах, либо проводится опрос среди служащих и знакомых с целью выявить не заинтересует ли кого предлагаемая должность. Необходимо отметить, что данный подход не всегда рационален, так как внутренний набор персонала среди своих сотрудников не только обходится дешевле, но и приводит к повышению мотивации, так как создаются предпосылки для карьерного роста, также улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

При приеме на работу в гостинице «Эврика» используют методы оценки, которые заключаются в проведении собеседования, и оценки резюме потенциального кандидата на должность.

Аттестация персонала кухни в гостинице «Эврика» призваны оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение — не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения отдачи работника.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в гостинице «Эврика» неудовлетворительное, поскольку: на предприятии практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

· анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в гостинице не проводится;

· аттестуется только персонал кафе, при этом не оценивается работа остального штата;

· разработка должностных инструкций ведется формально.

Финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в гостинице не выделяются и все затраты на персонал ограничиваются фондом оплаты труда и затратами на найм работников.

В идеале, аттестация работников кафе (а именно поваров) должна проводиться в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, но по факту данная процедура осуществляется формально «для галочки», и является скорее раздражающим фактором, так как отнимает время персонала.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором гостиницы «Эврика» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. Она проходит в три этапа:

· подготовка к проведению аттестации: составление список сотрудников, подлежащих аттестации, подготовка графика проведения аттестации, оповещение сотрудников о сроках проведения аттестации и т.п.

· проведение аттестации;

· подведение итогов аттестации.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности. По факту, из-за формальности подхода к аттестации — данная оценка тоже достаточно формальна, и не приносит ожидаемых результатов.

В гостинице существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

· для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

· некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала гостиницы «Эврика» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

· в целом низкая информированность менеджеров гостиницы, которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в гостинице «Эврика» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Что касается обучения, то в гостинице «Эврика» применяется обучение на рабочем месте, а именно копирование, когда работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека и использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной (или с новой программой) и т.п.). Обучение вне рабочего места (тренинги, ролевые игры и т.п.) не производятся

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации в гостинице «Эврика» не предусмотрено.

Стоит отметить, что в целом, персонал предоставлен сам себе, четко выполняет возложенные на него функции, и в случае проблем решает их самостоятельно.

При этом, руководство гостиницы «Эврика» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

В гостинице «Эврика» существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц.

В управлении персоналом гостиницы «Эврика» применяются следующие методы управления:

1. административно-организационные методы:

· регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

· использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью средства размещения

2. экономические методы управления:

· материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, система поощрений и штрафов

3. социально-психологические методы управления:

· развитие у сотрудников чувства принадлежности к гостинице с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников форменной одеждой и т.д.

· стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.д.), организация праздников для сотрудников и их детей

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в гостинице, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал.

Таблица 5 — Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы «Эврика»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально-психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Основные принципы и функции, применяемые отелем при организации заработной платы:

1) Воспроизводственная функция, заключающаяся в обеспечении своих работников, а также членов их семей необходимыми жизненными благами. Уровень зарплаты в отеле устанавливается не ниже минимального размера зарплаты (МРОТ).

2) Стимулирующая функция, сущность которой в отеле состоит в том, что устанавливается прямая зависимость заработный платы работника от его трудового вклада (премии, штрафы и т.п.).

3) Принцип простоты, логичности и доступности форм и систем оплат труда обеспечивает широкую информированность работников отеля о сущности систем оплаты труда.

4) Принцип равной оплаты за равный труд в отеле определяется тем, что в организации нет дискриминации в оплате по полу, возрасту, национальной принадлежности.

Выплата премии работникам гостиницы производится в соответствии с объемом и качеством выполняемой работы, а также по результатам финансовой деятельности предприятия за отчетный период, штрафы в виде лишения премий; полный соц. пакет.

Помимо ежемесячных премий существуют разовые (единовременные) премии.

Они не являются частью заработной платы, а являются поощрением работника за особые достижение в труде, по итогам смотров и конкурсов и т.д. Эти премии выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении отеля после уплаты налогов.

Единовременное поощрение к юбилейным датам не выплачивается работникам, допустившим недостачу, хищения, нарушения трудовой дисциплины.

Таким образом, фактически премии выплачиваются работникам практически всегда, и являются не стимулирующим фактором, а частью заработной платы, и лишение премии воспринимается работником как несправедливость. Поэтому в данном случае премирование выполняет не стимулирующую, а, напротив, демотивирующую функцию.

Предлагаемые стимулы имеют значение для многих категорий работников, так как доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.

Подбор кадров в гостинице «Эврика» осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности гостиницы в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу)

Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, применяемый в отеле «Эврика», имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке), но такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

В современных условиях знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и становятся важнейшим условием обеспечения конкурентоспособности. Конечный результат деятельности отеля зависит от руководителя, его профессионализма, культуры, нравственных качеств.

Таблица 6 — Основные причины увольнения в гостинице «Эврика» в динамике

Показатели	2010 (чел)	% к итогу	2011 (чел)	% к итогу	2012 (чел)	% к итогу
1. По собственному желанию, в т. ч.	5	83,3	3	100	1	50
плохие условия труда	3	50	2	66,6	—
неинтересная работа	1	16,6	—		—
отсутствие перспектив роста	—		—		—
неудовлетворенность оплатой труда	1		1	33,4	1	50
переезд	—		—		—
прочее	—		—		—
2. Сокращение штатов
3. Из-за нарушения трудовой дисциплины	1	16,6	—		1	50
ИТОГО	6	100	3	100	2	100

Основная причина увольнений работников в 2010-2011 годах — плохие условия труда, вторая причина, неудовлетворенность оплатой труда и нарушения трудовой дисциплины. Для того чтобы исправить эту тенденцию, руководителю отеля необходимо пересмотреть условия формирования заработной платы и условия труда сотрудников.

Так как основными причинами увольнений отеля являются низкая оплата труда и условия труда, предприятию необходимо пересмотреть всю систему оплаты, чтобы оставить производительность на прежнем уровне и снизить текучесть кадров работников.

В целом, текучесть рабочей силы на многих должностях в гостинице «Эврика» не очень высокая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Эврика» можно сделать вывод, что в данной системе присутствуют следующие недостатки и проблемы в управлении персоналом.

Для того, чтобы занять определенную должность человек проходит отбор по результатам резюме и собеседованию, что не всегда дает полноценное представление о сотруднике.

Руководство гостиницы «Эврика» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. Но при этом делает акцент в основном на материальное стимулирование, не уделяя должного внимания психологическим аспектам. Не смотря на то, что аттестация в гостинице присутствует, она направлена только на определенный отдел (кафе) и является по факту формальной, то есть не приносит тех результатов, которые предполагаются. Кроме того, что пользы от такой аттестации в последнее время нет, она порой еще и ухудшает психологический климат в коллективе, так как воспринимается как что-то негативное.

Обучение персонала происходит лишь при найме на работу и заключается в системе приставления работника к старшему. Тренинги и повышение квалификации в гостинице не предусмотрены, что влияет в конечном итоге на мотивацию персонала и на текучесть кадров, которая в гостинице достаточно высокая, особенно в первые месяцы работы. Недостатком можно считать и большое количество увольнений, связанных с низкой оплатой труда. В гостинице для персонала не предусмотрено льгот, кроме скидок на проживание и пользование дополнительными услугами, что также негативно влияет на моральный климат в коллективе.

Административные методы управления персоналом явно преобладают над социально-экономическими и социально-психологическими методами, персонал предоставлен сам себе, действует формально по инструкциям.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

3. Мероприятия, направленные на совершенствование управления персоналом

Исходя из выявленных проблем во второй главе, можно предложить следующие направления совершенствования управления персоналом:

Для устранения недостатков в управлении персонала в отеле «Эврика» необходимо принимать следующие меры:

· придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

· во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития гостиницы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу. сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст; следует позаботиться о формировании резерва кадров, т. к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

· применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;

· необходимо применять аттестацию работников — комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом. В данный момент деятельность гостиницы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов гостиницы необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой гостиницы будут такие же гостиницы, находящиеся в непосредственной близости.

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию. Управление персоналом в гостинице ООО «Астэк» — это объект постоянной заботы со стороны руководства. В Гостинице «Эврика» реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве гостиницы, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п. Набор и отбор персонала обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора гостиницы относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы.

В гостинице предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Популярным методом набора за счет внутренних резервов в гостинице » Эврика» — является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Гостиница практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Для создания подходящего климата для мотивации улучшения управления нашему руководству необходимо:

· Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

· Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки.

· Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи.

В связи с тем, что коллектив гостиницы недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

Заключение

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно: планирование, организация, руководство, контроль, регулирование.

Современные тенденции развития персонала включают в себя: инновационный подход, психологические аспекты управления, обращение к сторонним организациям с целью оценки тенденций развития и привлечения заемного труда, повсеместное применение информационных технологий, автоматизация процесса управления, изменения подхода к обучению персонала.

Процесс управления включает в себя методы, с помощью которых достигаются основные цели предприятия. В общем виде, методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал. Их сочетание позволяет наиболее эффективно выстроить систему управления персоналом на предприятии и, в конечном итоге, повлиять на качественные и количественные показатели деятельности предприятия.

В особенности грамотно выстроенная система управления персоналом имеет значение в предприятиях, связанных с системой обслуживания, в особенности в средствах размещения. В связи с этим, имеет значение обратиться к стандартизации обслуживания, выстраиванию системы стратегического планирования на предприятии размещения.

В целом, гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Управление персоналом анализировалось в ООО «Астэк» — гостиница «Эврика». Можно отметить, что в гостинице остро ощущается снижение рентабельности, что в конечном итоге, сказывается на мотивационной составляющей персонала.

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Эврика» можно сделать вывод, что в данной системе присутствуют следующие недостатки и проблемы в управлении персоналом.

Для того, чтобы занять определенную должность человек проходит отбор по результатам резюме и собеседованию, что не всегда дает полноценное представление о сотруднике.

Руководство гостиницы «Эврика» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. Но при этом делает акцент в основном на материальное стимулирование, не уделяя должного внимания психологическим аспектам.

Не смотря на то, что аттестация в гостинице присутствует, она направлена только на определенный отдел (кафе) и является по факту формальной, то есть не приносит тех результатов, которые предполагаются. Кроме того, что пользы от такой аттестации в последнее время нет, она порой еще и ухудшает психологический климат в коллективе, так как воспринимается как что-то негативное.

Обучение персонала происходит лишь при найме на работу и заключается в системе приставления работника к старшему. Тренинги и повышение квалификации в гостинице не предусмотрены, что влияет в конечном итоге на мотивацию персонала и на текучесть кадров, которая в гостинице достаточно высокая, особенно в первые месяцы работы. Недостатком можно считать и большое количество увольнений, связанных с низкой оплатой труда. В гостинице для персонала не предусмотрено льгот, кроме скидок на проживание и пользование дополнительными услугами, что также негативно влияет на моральный климат в коллективе.

Административные методы управления персоналом явно преобладают над социально-экономическими и социально-психологическими методами, персонал предоставлен сам себе, действует формально по инструкциям.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

Список использованной литературы

1. Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие / Г.А. Бондаренко. — М.: Новое знание, 2009. — 365 с. — (Экономическое образование).

2. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. — М.: Эксмо. — 2008. — 160 с.

3. Бурдин, С.А. Тенденции гостиничного бизнеса/ С.А. Бурдин // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. — 2008. — № 1. — С.46.

4. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби. — Изд-во Проспект. — 2011. — 688 с.

5. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. — 2010. — №4. — С.75-79.

6. Десслер, Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. — М.: БИНОМ. — 2007. — 432 с.

7. Душна, О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе / О. Душна // Кадровый вестник. — 2009. — № 2. — С.22-25.

8. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. — М.: ПРИОР. — 2009. — 365 с.

9. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: учеб. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М. — 2008. — 336 с. — (Профессиональное образование).

10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М. — 2011. — 304 с.

11. Зерчанинова, Т.Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Т.Е. Зерчанинова // Концептуальные аспекты управления персоналом. — СПб. — 2007. — С.155-157.

12. Исмаев, Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий / Д.К. Исмаев. — М.: НОУ «Луч». — 2008. — 180 с.

13. Круглов, М.Г. Менеджмент систем качества: учебное пособие/С.К. Сергеев, В.А. Такташов. — М.: ИПК Издательство стандартов. — 2008. — 230 с.

14. Лойко, О. Т Туризм и гостиничное хозяйство/О.Т. Лойко. — Томск: Издательство ТПУ. — 2009. — 152 с.

15. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие / Б.Г. Мазманова. — М.: Финансы и статистика. — 2011. — 368с.

16. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент/В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — Москва-Новосибирск: ИНФРА-М. — 2008. — 287 с.

17. Материально-техническая база оформления гостиниц и тур. комплексов: учебник для сред. проф. Образования/ И.Ю. Безрукова. — М.: Издательский центр «Академика». — 2007. — 256 с.

18. Морозов, М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студ. высш. учеб. Заведений/М.А. Морозов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательский центр «Академия». — 2009. — 288 с.

19. Огвоздин, В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики/В.Ю. Огвоздин. — М.: Дело и Сервис. — 2007. — 279 с.

20. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. — М.: ГАСБУ. — 2011. — 328 с.

21. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс. — 2009. — 279с. (серия «Управление персоналом»)

22. Рощин, С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: Учебное пособие / С.Ю. Рощин. — М.: ИНФРА-М. — 2010 — 400 с.

23. Сенин, В.С. Гостиничный бизнес: учеб. пособие/В.С. Сенин, А.В. Денисенко. — М: Финансы и статистика. — 2008. — 140 с.

24. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — 4-е изд. — М.: Дело. — 2012. — 143 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. Ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ. — 2008 — 432 с.

26. Филипповский, Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства/Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова. — М.: Финансы и статистика. — 2007. — 176 с.

27. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа. — РОСБУХ. — 2008. — 468 с.

28. Юлгушев, Р.М. О системном подходе к анализу развития гостиничного комплекса / Р.М. Юлгушев // Вопросы статистики. — 2006. — № 11. — С.88-89.

29. Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова. — М.: «Питер». — 2010. — 56 с.

30. Чичкина, С. Гостиничная индустрия России: бурные темпы строительства и неравномерность развития / С. Чичкина // Туризм: практика, проблемы, перспективы. — 2006. — № 11. — С.42-43.

Приложение