Пример курсовой работы по менеджменту - антикризисное управлению: Кадровая политика.

Содержание

Содержание.

1Введение Страница 2

2Первая глава.

1.1Основные понятия темыСтраница 3

1.2Принципы кадровой политикиСтраница 3 — 6

1.3Факторы оказывающие влияние на деятельность предприятияСтраница 6 — 7

1.4Направления кадровой политикиСтраница 7 — 9

1.5Инструменты и этапы выработки кадровой политикиСтраница 9 — 11

1.6Виды кадровой политикиСтраница 11 — 13

1.7Виды кадровой политики по степени открытости Страница 13 — 15

1.8Особенности кадровой политики в США, Японии и ФранцииСтраница 15 — 19

3Вторая глава

2.1Общая характеристика ООО «Имплозия»Страница 20 — 23

2.2Анализ действующей организационной структуры и кадровой политикиСтраница 24 — 29

2.3Анализ степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих ценностей. Страница 28 — 30

2.4Факторы влияющие на деятельность ООО «Имплозия» Предложения по решению кадровой политики.Страница 31 — 34

4Заключение Страница 35

5Приложение.Страница 36 — 37

6Список использованной литературы Страница 38

Выдержка из текста работы

На современном этапе развития экономики уже недостаточно обладать финансовыми и материальными ресурсами для эффективного развития бизнеса. Сегодня все большую роль в долгосрочном успехе компаний играет их умение создавать, накапливать и использовать интеллектуальный потенциал.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

­ отбор, найм и продвижение кадров,

­ подготовка кадров,

­ максимальный коэффициент постоянства состава работников,

­ совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала. Этим обусловлена актуальность данной дипломной работы.

В качестве объекта исследования нами выбрано ОАО «Концерн Энергомера» (сокращенно Концерн или Компания) — одно из крупнейших предприятий г. Ставрополя. Данное предприятие занимается производством метеорологического оборудования, счетчиков, щитового оборудования.

Предметом исследования является кадровая политика как составная часть управления персоналом, а также ее эффективность в современных условиях.

Период исследования — 2008 — 2010 годы.

Главной целью дипломной работы является исследование кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера», анализ и оценка ее эффективности, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия в области управления кадрами.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- изучить сущность и особенности управления персоналом в современных условиях;

- охарактеризовать содержание кадровой политики и выявить ее роль в управлении персоналом организации;

— изучить основные направления реализации кадровой политики организации;

- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

- провести анализ наличия и использования персонала ОАО «Концерн Энергомера»;

- дать характеристику основных направлений кадровой политики в работе с персоналом предприятия;

- выявить основные направления совершенствования процесса реализации кадровой политики предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию процесса аттестации персонала как одного из направлений кадровой политики предприятия;

Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, формализации и экономико-математические методы.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников из 40 наименований и 13 приложений.

В первой главе нашего исследования рассмотрены основные формы и методы реализации кадровой политики в управлении персоналом организации.

Вторая глава включает оценку составляющих кадровой политики исследуемого предприятия.

В третьей главе исследования представлены основные направления совершенствования реализации кадровой политики предприятия.

Текст работы изложен на 92 страницах машинописного текста, содержит 18 таблиц и 15 рисунков.

1.1 Особенности управления персоналом в современных условиях

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека [1].

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.

Первый — иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии [12].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [3].

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом [24].

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом предприятия преследует следующие цели:

- помощь фирме в достижении общих целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение предприятия высококвалифицированными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.

Главная цель — прибыль предприятия в системе управления персоналом — достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве [5].

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка [6].

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц [17].

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений).

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов [8].

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления [29].

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

- человек — основа корпоративной культуры: успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; то есть когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;

- менеджмент для всех; управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»);

- эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;

- взаимоотношения как критерий успеха; принцип «клиент, прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия, прежде всего»;

- качество как критерий эффективности, то есть необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации;

- команды как критерий успеха организации: все работающие в организации являются сотрудниками: все они члены социальной группы (команды), все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и провалы организации;

- обучение — ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации [15].

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но схема их формирования единая. Методология формирования системы управления персоналом представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Методология формирования системы управления персоналом организации

Как видно из рисунка 1 методология формирования системы управления персоналом организации включает методы управления персоналом, процесс управления персоналом, технологию управления персоналом и социально-психологический аспект.

Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.

Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек — основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество — критерии успеха организации, обучение — ключ к развитию и переменам [27].

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия.

Так же мы выяснили, что основной целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

После того как нами были выявлены особенности управления персоналом в современных условиях, мы считаем необходимым рассмотреть содержание кадровой политики и определить ее роль в управлении персоналом организации. Этому посвящен следующий раздел нашего исследования.

1.2 Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации

управление персонал аттестация кадровый

Одна из важнейших задач российской экономики — достижение максимального эффекта от использования кадрового потенциала. Реализация этой задачи является основной целью разработки кадровой политики организации [23].

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, управление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности [30].

Кадровая политика организации — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом [21].

В более узком смысле, кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами [5].

Объектами кадровой политики являются:

- планирование персонала;

- поддержание занятости (в том числе молодежи);

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем;

- обмен информацией.

Через разработку кадровой политики осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах — философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер [18].

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

— обеспечение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

— обеспечение мотивации персонала на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т. д.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [22].

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Место и роль кадровой политики в системе управления персоналом представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Система управления персоналом

Как мы видим на рисунка 2 кадровая политика является одним из составляющих элементов системы управления персоналом. При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

— сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

— количественное и качественное планирование штатных должностей;

— организация профессионального кадрового маркетинга;

— введение в специальность и адаптация сотрудников;

— повышение квалификации;

— структурирование и планирование расходов на персонал;

— управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

— определение уровней руководства;

— регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации [13].

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

— требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

— отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

— отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

— отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

— отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки);

- отношение к капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров;

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия, в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

- кадровая политика должна быть достаточно гибкой, то есть она должна быть, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы), динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации;

- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

- кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики — принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство [24].

Таким образом, кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений [8].

В следующем разделе нашего исследования мы рассмотрим основные направления реализации кадровой политики, основные этапы, а также факторы, оказывающие влияние на процесс разработки кадровой политики организации.

1.3 Основные направления реализации кадровой политики организации

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития [14].

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала — разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий [6].

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные принципы отдельных направлений кадровой политики

Основные направления кадровой политики	Принципы направлений кадровой политики
1	2
Управление персоналом организации	принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации.
Подбор и расстановка персонала	принцип соответствия определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы.
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	принцип конкурсности определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали.
Оценка и аттестация персонала	принцип отбора показателей оценки определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок; принцип оценки выполнения заданий определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям.
Развитие персонала	принцип повышения квалификации определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития определяет необходимость развития при наличии способности к этому.
Мотивация и стимулирование персонала	принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; принцип мотивации определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Так, например, формирование кадрового резерва может быть включено в направление обеспечения организации кадрами или развитие персонала может рассматриваться, в том числе, с точки зрения управления изменениями в организации 26.

В таблице перечислены шесть направлений кадровой политики, однако в зависимости от специфики деятельности организации акценты могут быть расставлены на отдельные составляющие этих направлений или направления могут объединяться.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. На ее формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики) 20.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики [18].

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала 13.

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [17].

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача — добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда [15].

Итак, в данном разделе исследования мы выяснили, что на формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

В следующей главе нашего исследования нами будет проведена оценка составляющих кадровой политики одного из крупнейших предприятий г. Ставрополя. — ОАО «Концерн Энергомера».

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Концерн Энергомера»

«Концерн Энергомера» является открытым акционерным обществом, основной целью которого является получение прибыли.

Задачи Концерна в целом направлены на повышение степени удовлетворённости клиентов, на повышение профессионализма персонала, разработку инноваций. Кроме того, компания добивается максимально полного и эффективного использования ресурсов, уменьшая потери и снижая издержки.

Местонахождение ОАО «Концерн Энергомера»: Россия, Ставропольский край, 355029, г. Ставрополь, ул. Ленина, 415 А. Благоприятные условия хозяйствования [19].

Основными видами деятельности концерна, в соответствии с уставом, представленным в приложении 1 являются:

1. Производство и разработка:

— Электротехнического приборостроения.

— Электронных материалов и компонентов.

— Сельскохозяйственного машиностроения.

— Сельскохозяйственной продукции.

2. Оказание следующих услуг:

— Аудиторские и бухгалтерские услуги.

— Юридические услуги.

— Консалтинговые услуги.

— IT — услуги.

— Услуги по отбору, приему и обучению персонала.

— Услуги финансового консалтинга.

— Услуги по развитию производственных систем.

— Услуги генерального заказчика в строительстве.

— Услуги риск менеджмента.

Концерн «Энергомера» является крупнейшим в России производителем электронных счётчиков электроэнергии и метрологического оборудования. Занимаемая Концерном доля составляет 24% на рынке счётчиков и 85% на рынке метрологического оборудования. Объём реализации данной электротехнической продукции в РФ с 2002 года увеличился более чем в 2 раза и составил в 2008 голу почти 950 млн. руб.

Вторе по значимости направление деятельности — производство оборудования электрохимической защиты от коррозии подземных трубопроводов и сооружений. Доля Концерна на этом рынке составляет45%.

Третье место в структуре производства электротехнической продукции занимает низковольтная аппаратура, используемая для учёта и распределения электрической энергии в жилом секторе и на промышленных предприятиях, для защиты человека от поражения электрическим током, для предотвращения хищения электрической энергии и пожаров при коротких замыканиях.

Номенклатура продукции:

1). Счетчики электроэнергии:

— Счетчики электроэнергии многофункциональные микропроцессорные универсальные.

— Счетчики электроэнергии региональных и территориальных энергосистем.

— Электросчетчики реактивной энергии.

— Электросчетчики бытового назначения.

— Дополнительное оборудование.

2). Метрологическое оборудование:

— Установки поверки электросчетчиков.

— Переносное метрологическое оборудование.

— Счетчики эталонные.

— Дополнительное оборудование для поверки счетчиков электроэнергии.

3) Низковольтная аппаратура:

— Устройства защитного отключения одно- и трехфазные.

— Выключатели автоматические.

— Ограничители импульсных напряжений.

4). Оборудование для электрохимической защиты подземных трубопроводов:

— Выпрямители для катодной защиты.

— Системы телемеханизации средств электрохимической защиты.

— Оборудование для защиты от блуждающих токов.

— Дополнительное оборудование.

5). Щитовое оборудование

— Однофазные и трехфазные учетно-распределительные щитки.

— Распределительные квартирные щитки.

— Щиты этажные.

— Шкафы учета электроэнергии, устройства вводные.

— Корпуса для щитового оборудования.

Миссия компании ОАО «Концерн Энергомера» заключается в содействии развитию и благополучию России, путем удовлетворения спроса страны в надежной электротехнической продукции; предоставления своим клиентам качественных товаров и услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Для реализации миссии необходимо повышать степень удовлетворённости клиентов, профессионализм персонала, особое внимание следует уделять разработке инноваций. Кроме того, компании следует стремиться к максимально полному и эффективному использованию ресурсов, уменьшая потери и снижая издержки.

ОАО «Концерн Энергомера» образован 25 января 1994 года в городе Ставрополе. Первоначальный Уставный капитал: 15 тыс. руб. (в текущей номинации).

По состоянию на 31.12.2010 г. размер уставного капитала ОАО «Концерн Энергомера» составил 627 967 010 (шестьсот двадцать семь миллионов девятьсот шестьдесят семь тысяч десять) рублей, что соответствует 627 967 010 акций, номинальной стоимостью 1 (один) рубль за одну акцию [19].

Рассмотрим макро и микроокружение предприятия.

I. Макроокружение организации.

1. Экономическая среда. Организация осуществляет свою деятельность в условиях устойчивого экономического роста. Рост ВВП в среднем за 2011 год составил 4,3 %.

Планомерное снижение инфляции с 18,6% в 2001 году до 6,2% в 2011 году наряду с укреплением курса рубля способствовала стабильности развития организации.

Важное значение для деятельности Концерна имеет стабильное развитие нефтегазового сектора экономики. Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Компания предполагает, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.

2.Социополитическая среда. Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

Принятая государством Стратегия развития финансового рынка России и рынка ценных бумаг, а также активная деятельность по созданию и развитию инфраструктуры фондового рынка создаёт благоприятные условия для размещения акций Компании на открытом рынке. Активное проведение государством макроэкономической политики, стимулирующей приток иностранных инвестиций, создаёт благоприятные предпосылки для вывода ценных бумаг Компании на международную арену.

Потенциал роста рынка низковольтного оборудования определяется динамикой развития жилищного строительства. Согласно данным Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству РФ, объёмы жилищного строительства планируется увеличить с 41 млн. м2 в 2008 году до 145 млн. м2 в 2012 году.

Утверждены и профинансированы федеральные программы на 2012 год по реконструкции старого жилья и переоснащению зданий учебных заведений. Влияние этих факторов в совокупности должно привести к росту потребности в щитовом оборудовании и устройствах защитного отключения в 2012 году на 30-40%.

3. Технологическая среда.

Расходы на НИОКР по федеральной целевой программе «Национальная технологическая база» на 2007 — 2011 годы согласно бюджету РФ составляют 430 000 млн. руб.

4. Международная среда. Активное взаимодействие России со странами СНГ, множественность хозяйственных связей, обусловленных особенностями исторического развития, создаёт благоприятную атмосферу для сбытовой деятельности Концерна за пределами РФ.

II Микроокружение организации.

1. Поставщики

По данным 2010 года 80,5% поставщиков Концерна приходиться на Россию и страны ближнего зарубежья, 19,5% — страны Западной Европы и Азии.

На конец 2011 года закупки по номенклатуре основного производства осуществлялись у 145 поставщиков комплектующих изделий и 115 поставщиков материалов. Одной из основных задач Компании является сокращение числа поставщиков монополистов.

2. Клиенты.

Клиентами Концерна являются:

— энергетические комплексы

— коммерческие фирмы

— розничные потребители

— производственные предприятия

— нефтегазовые комплексы

— строительные комплексы

— производители щитового оборудования

— коммунальные хозяйства и др.

Счётчики и метрология. Основными потребителями средств учёта электроэнергии и метрологического оборудования, произведенных в Концерне, являляются энергетические компании (АО-энерго), предприятия коммунальной энергетики, энергосбытовые предприятия, строительные компании, организации и предприятия, входящие в структуру ОАО «РЖД».

Наибольшая доля общего объема продаж этого оборудования приходится на энергетические компании (АО-энерго) — 56%. Концерн активно участвует в конкурсных торгах, проводимых на электронной площадке РАО «ЕЭС России», что позволяет ежегодно увеличивать объём продаж оборудования этим компаниям.

В целом клиентская база в 2011 году увеличена в 3,75 раза — до 4,5 тыс. клиентов.

В 2011 году география продаж средств учёта электроэнергии и метрологического оборудования Концерна включала 75 регионов России и 8 стран ближнего зарубежья.

Оборудование электрохимзащиты. Основными потребителями оборудования электрохимической защиты, произведённого в Концерне, в 2010 году являлись крупные компании нефтегазового сектора (в том числе ОАО «Газпром», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «АК «Транснефтепродукт»), компании химической отрасли, независимые производители газа и региональные газораспределительные организации, а также предприятия жилищно-коммунального хозяйства. Оборудование электрохимической защиты производства Концерна «Энергомера» применялось при строительстве магистрального газопровода «СРТО-Торжок», Балтийской трубопроводной системы, нефтепровода «Андреевка -Черкассы (Уфа) — Субханкулово — Альметьевск — Кстово», нефтепровода «Кстово — Ярославль — Кириши -Приморск», а также при реконструкции объектов действующей системы трубопроводного транспорта России и стран СНГ.

3. Конкуренты. Основные участники рынка счётчиков и метрологии представлены в таблице 2.

Таблица 2

Доли основных участников рынка счётчиков и метрологии (по количеству производимой продукции)

Производитель	2008	2009	2010
Приборы учёта электроэнергии
ОАО «ЛЭМЗ» (г. Санкт-Петербург)	25%	29%	25%
ОАО «Концерн Энергомера»	24%	22%	15%
ОАО «МЗЭП» (г. Москва)	18%	22%	29%
ВЗАО «АСЭН» (г. Мытищи)	11%	12%	13%
Метрологическое и поверочное оборудование
ОАО «Концерн Энергомера»	80%	80%	80%
ОАО «НИИ Электромера» (г. Санкт-Петербург)	10%	10%	10%
ООО «Марс-Энерго» (г. Санкт-Петербург)	10%	10%	10%

Согласно представленным данным, основную долю на рынке приборов учета электроэнергии занимает ОАО «ЛЭМЗ» г. Санкт-Петербург, ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2009 г. находился на втором месте, в 2010 г. на второе место вышло ОАО «МЗЭП» г. Москва, Концерн располагается на третьем месте, что говорит об ослаблении позиции на рынке.

Ситуация на рынке метрологического оборудования гораздо более стабильная. Концерн занимает 80% доли рынка.

Основные участники рынка оборудования электрохимической защиты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Доли основных участников рынка оборудования электрохимической защиты (по количеству производимой продукции)

производитель	2008	2009	2010
ОАО «Концерн Энергомера»	45%	34%	30%
ОАО «Сигнал» (г. Ставрополь)	34%	42%	41%
ООО НПП «Дон-Инк» (г. Ростов на Дону)	12%	15%	16%
ООО ПП «Континиум» (г. Уфа)	9%	9%	12%

Согласно данным таблицы 3, в 2008 г. Концерн занимал основную долю на рынке оборудования электрохимической защиты в 2009-2010 г. Концерн оказался на втором месте, на первое место вышло ОАО «Сигнал» г. Ставрополь. Это говорит о том, что Концерну необходимо укреплять свои конкурентные позиции.

Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий — компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Перспективная стратегия развития Концерна «Энергомера» до 2014 года направлена на достижение долгосрочной эффективности бизнеса, расширение присутствия Концерна на российском и внешнем рынках, обеспечение роста его прибыльности и капитализации.

Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность. Так, ежегодный темп роста объёмов рынка электросчётчиков в три года (в течение 2008-2010 гг.) достигал 20-25%. Доля, занимаемая Концерном на данном рынке, по итогам 2010 года составила 24%.

Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Полагается, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.

Основными потребителями продукции Концерна на этом рынке будут оставаться региональные энергетические компании, сетевые предприятия, предприятия коммунальной энергетики, генерирующие компании России и стран ближнего зарубежья. В каждом из этих сегментов Концерн планирует к 2014 году увеличить свою долю до 40-45%.

Концерн намерен также в ближайшие 5 лет увеличить экспорт продукции в страны дальнего зарубежья на 20% от всего объёма выпуска. Для реализации поставленной задачи в организационной структуре компании формируются новые подразделения, нацеленные на продвижение продукции в эти страны.

Стабильное развитие нефтегазового сектора экономики России и достижения Концерна в области создания новых продуктов электрохимической защиты дают основания планировать рост объёма продаж этого оборудования не менее чем в два раза и увеличение доли компании на рынке к 2014 году до 50-60%.

Перспективным для Концерна является развитие производства автоматизированных систем коммерческого учета электроэнергии. В планах компании — совершенствование выпускаемых систем, доведение их до уровня лучших мировых разработок, отладка технологий монтажа и сдачи объектов «под ключ». Компания намерена повысить свою долю в сегменте промышленных предприятий и бытового сектора в ближайшие 5 лет до 15 -20%.

В целом объём продаж Концерна в ближайшие 5 лет планируется увеличить в 2,3 раза относительно достигнутого в 2010 году уровня и довести его до 3 млрд. рублей в год. Объём прибыли от реализации будет увеличен за этот же период в 2,5 раза и доведён до 450 млн. рублей.

ОАО «Концерн Энергомера» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры. Структура ОАО «Концерн Энергомера», утвержденная генеральным директором В.И. Поляковым представлена в приложении 2. Ее основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы.

Руководство совместно координирует работу всех подразделений организации. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях. Рабочая инструкция ведущего менеджера по персоналу представлена в приложении 3.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУ видно, что наибольшая нагрузка идет на директора по продажам, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУ. Также большая нагрузка приходится на директора по экономике и финансам.

Наибольшая нагрузка в управлении отделами идет на директора по продажам, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в системе управления предприятием. Здесь можно выделить также ситуацию, в которой отделы продаж занимаются работой, которая по своему содержанию более соответствует работе отдела маркетинга (это исследование рынка потребителей и конкурентов). В результате много времени уходит на исследование рынка, а не на поиск покупателей и оформление сделок. В идеале эту информацию отдел маркетинга должен предоставлять отделу продаж в готовом виде, для наилучшего использования в сфере реализации продукции.

Корпоративное управление в компании направлено на обеспечение баланса интересов компании и её акционеров, соблюдение законных интересов клиентов компании и её инвесторов.

Высшим органом управления Концерна является общее собрание акционеров. Руководство обществом в период между собраниями осуществляет Совет директоров. Совет директоров является коллегиальным органом управления Концерна, осуществляет общее руководство его деятельностью, за исключением решений вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом общества к компетенции общего собрания акционеров Концерна и исполнительного органа. Целями деятельности Совета директоров являются: обеспечение достижения наибольшей прибыли, устойчивого финансово-экономического положения, высокой конкурентоспособности Концерна, защита прав и законных интересов акционеров, осуществление контроля за исполнительными органами, обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации о деятельности Концерна. Для реализации целей Совет директоров руководствуется следующими принципами:

- принятие решений на основе достоверной информации о деятельности общества;

- обеспечение прав акционеров на участие в управлении делами общества;

- при принятии решений достижение баланса интересов различных групп участников корпоративных отношений.

В Концерне действует корпоративный секретарь, полномочия которого определены «Положением о корпоративном секретаре». Концерн возглавляет генеральный директор, который организует всю работу компании и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом Концерна, заключает договора, издает приказы по компании, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников Концерна, открывает в банках счета организации.

В соответствии с Уставом в Концерне действует Совет директоров в количестве 7 человек. В составе Совета директоров — один независимый директор. Председателем Совета директоров избрана Л.И. Фартусова. Полномочия Совета директоров определены действующим в Концерне «Положением о Совете директоров», которое утверждено общим собранием акционеров 13.11. 2004 года.

Концерну присущ скорее механистический тип организации, чем органический. Это подтверждается большим количеством стандартов, правил и инструкций. За каждым специалистом закреплены чёткие права, обязанности и ответственность. Разработана объективная система вознаграждений и премирования в соответствии с приложением 4. Условия, в которых существует организации можно охарактеризовать как относительно стабильные. Цели и задачи руководство компании доводит до каждого специалиста и требует их чёткого выполнения. В ОАО «Концерн Энергомера» преобладает демократический стиль управления. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним.

Главная цель анализа хозяйственной деятельности предприятия — своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности Концерна являются данные бухгалтерской отчетности предприятия (представленные в приложениях 5, 6, 7).

Анализ основных показателей развития предприятия представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ основных показателей развития ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Среднесписочная численность работников, чел.	3682	3101	2536	68,9	-1146
3	Производительность труда, тыс. руб.	690,3	570,5	511,8	74,1	-178,5
4	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	9,6	10,4	11,1	115,7	1,5
5	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	425913	386163	339261	79,7	-86652
6	Затраты, тыс. руб.	364808	330785	278509	76,3	-86299
7	Прибыль, тыс. руб.	425832	275343	23732	5,6	-402100
8	Рентабельность продаж, %	0,17	0,16	0,02
9	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	752326	717574	103201	13,7	-649125
10	Оборотные средства, тыс. руб.	2646891	2138759	619739	23,4	-2027152
11	Фондоотдача, руб.	3,4	2,5	12,6	372,3	9,2
12	Фондовооруженность, руб.	204,3	231,4	40,7	19,9	-163,6
13	Фондоемкость, руб.	0,3	0,41	0,08	26,9	-0,2

Согласно данным таблицы 4, за исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 2541760 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 1243792 тыс. руб., что составляет почти 50% относительно уровня 2008 г. Снижение выручки обусловлено сокращением объемов производства некоторых видов продукции. Этим же фактором обусловлено снижение затрат на производство и реализацию продукции на 23,7% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Среднесписочная численность персонала также сократилась в исследуемом периоде в 2010 г. по сравнению с 2008 г. численность персонала сократилась на 31,1% или на 1146 чел. Уменьшение среднесписочной численности персонала вызвано нарастанием кризисной ситуации в стране, снижением объема производства и сокращением числа рабочих мест.

Динамика основных таких показателей как выручка, среднесписочная численность персонала и производительность труда представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика основных показателей развития ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2010 гг.

На рисунке 3. видно, что произошло снижение таких показателей как выручка и среднесписочная численность персонала, это и привело к уменьшению показателя производительности труда на 25,9% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Фонд оплаты труда в 2010 г. по сравнению с 2008 г. сократился на 86652 тыс. руб. или на 20,3%. Что связано с уменьшением среднесписочной численности персонала.

Негативным фактором в развитии предприятия можно считать значительное снижение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж упала на 94,4%, а рентабельность от продаж за этот же период сократилась на 0,15% и составила всего 0,02%.

Кроме того, в исследуемом периоде наблюдается снижение стоимости как основных производственных фондов так и оборотных средств предприятия.

Если говорить о показателе фондоотдачи, то в 2010 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается рост данного показателя практически в 4 раза на 9,2 руб. Что говорит об эффективности использования основных производственных фондов. Показатели фондовооруженности и фондоемкости наоборот сократились в 2010 г. по сравнению с 2008 годом, снижение составило 163,6 руб. и 20 коп. соответственно.

В целом, как мы видим, наблюдается снижение основных показателей развития предприятия в динамике, что может крайне негативно сказаться на его деятельности и поставить под угрозу его существование.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия в течение анализируемого периода.

Эффективность использования основных фондов определяет потребность предприятия в основных средствах. Чем выше эффективность использования, тем относительно меньше объем основных фондов, требующийся для нормального осуществления товаров и услуг.

Состав и структура основных производственных фондов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура основных производственных фондов

ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2010 гг.

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Здания	467543	62,1	434521	60,6	58963	57,1	12,6	-408580
2	Сооружения	145321	19,3	87654	12,2	7654	7,4	5,3	-137667
3	Машины и оборудование	65341	8,7	103456	14,4	10354	10,0	15,8	-54987
4	Транспортные средства	60665	8,1	57431	8,0	17432	16,9	28,7	-43233
5	Передаточные устройства и т.д.	13456	1,8	34512	4,8	8798	8,5	65,4	-4658
	Итого ОПФ	752326	100	717574	100	103201	100	13,7	-649125

Согласно данным таблицы 5, в исследуемом периоде наблюдается значительное сокращение стоимости основных производственных фондов на 86,3%, что не могло не повлечь за собой изменения в структуре основных производственных фондов. Основная доля в структуре основных средств принадлежит зданиям, доля сооружений значительно уменьшилась с 19,3% в 2008 г. до 7,4% в 2010 г. В исследуемом периоде произошло увеличение доли машин и оборудования, хотя и незначительное всего на 1,3%. Значительно возросли доли транспортных средств и передаточных устройств. Такое изменение в структуре основных производственных фондов обусловлено снижением стоимости зданий и сооружений и обновлением машин и оборудования, транспортных средств и передаточных устройств.

Динамика стоимости ОПФ представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика стоимости основных производственных фондов ОАО «Концерн Энергомера» в исследуемом периоде

Согласно рисунку 4 стоимость уменьшилась по всем группам основных производственных фондов, причем наиболее значительно сократилась стоимость зданий и сооружений. Наименьшее снижение стоимости наблюдается по группе «Передаточные устройства и т.д.».

Данные для оценки эффективности использования ОПФ предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Оценка эффективности использования основных производственных фондов ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Выручка	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Среднегодовая стоимость основных средств	752326	717574	103201	13,7	-649125
3	Прибыль до налогообложения	307458	295861	452138	147,1	144680
4	Чистая прибыль	278442	275358	392241	140,9	113799
5	Фондоотдача, руб.	3,4	2,5	12,6	372,3	9,2
6	Фондоемкость, руб.	0,30	0,41	0,08	26,9	-0,2
7	Рентабельность (убыточность) использования основных средств по чистой прибыли (убытку), %	37,0	38,4	380,1

Согласно представленным данным в исследуемом периоде наблюдается значительный рост таких показателей как прибыль до налогообложения и чистая прибыль. Их прирост в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил 47,1% и 40,9% соответственно.

Значительный рост данных показателей и уменьшение среднегодовой стоимости основных фондов повлекли за собой рост рентабельности использования основных средств по чистой прибыли. К концу 2010 г. на 1 руб. стоимости ОПФ приходилось 380,1 руб. чистой прибыли. Рост показателя фондоотдачи также говорит о достаточно эффективном использовании основных средств.

Управление оборотными средствами является неотъемлемой частью системы управления предприятия. В его рамках происходит решение вопросов, связанных с определением величины и оптимальной структуры оборотных активов, источников их формирования, организацией текущего и перспективного управления оборотным капиталом и т.д.

Далее рассмотрим размер и структуру оборотных средств предприятия (таблица 7).

Таблица 7

Состав и структура оборотных средств ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Запасы, в т. ч.:	547332	20,7	463766	21,7	7820	1,3	1,4	-539512
	Сырье, материалы и т.д.	257512	47	217186	46,8	4409	56,4	1,7	-253103
	Затраты в незавершенном производстве	28320	5,2	22100	4,8		0,0	0,0	-28320
	Готовая продукция и товары для перепродажи	211936	38,7	178826	38,6	91	1,2	0,0	-211845
	Товары отгруженные	15208	2,8	9936	2,1	402	5,1	2,6	-14806
	Расходы будущих периодов	34356	1,3	35718	1,7	2918	0,5	8,5	-31438
2	Дебиторская задолженность	1442903	54,5	907905	42,5	435839	70,3	30,2	-1007064
3	Денежные средства	160908	6,1	304437	14,2	104996	16,9	65,3	-55912
4	Краткосрочные финансовые вложения	487190	18,4	459554	21,5	70497	11,4	14,5	-416693
5	Прочие оборотные активы	1932	0,1	1534	0,1	180	0,0	9,3	-1752
6	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	6626	0,3	1562	0,1	353	0,1	5,3	-6273
	Итого оборотных средств	2646891	100	2138759	100	619739	100	23,4	-2027152

Итак, в исследуемом периоде произошло значительное снижение стоимости оборотных средств на 2027152 тыс. руб. Так стоимость товарных запасов сократилась в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 98,6%, краткосрочные финансовые вложения сократились на 85,5%, дебиторская задолженность сократилась на 69,8%, объем денежных средств уменьшился на 34,7%. Таким образом, снижение стоимости наблюдается по всем группам оборотных средств предприятия.

На рисунке 5 представлены изменения в структуре оборотных средств в исследуемом периоде.

Рис. 5. Структура оборотных средств ОАО «Концерн Энергомера» 2008-2010 г.

На рисунке 5 мы видим, что в 2010 г. значительно уменьшилась доля запасов в структуре оборотных средств, также произошло сокращение краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов. Наибольшую долю в структуре запасов в 2010 г. по сравнению с 2008 годом занимают денежные средства и дебиторская задолженность.

Анализ эффективности использования оборотных средств проведем на основании данных таблицы 8.

Таблица 8

Показатели эффективности использования оборотных средств ОАО «Концерн Энергомера» в исследуемом периоде

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2646891	2138759	619739	23,4	-2027152
2	Объем производства, тыс. руб.	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
3	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,0	0,8	2,1	218,1	1,1
4	Коэффициент закрепления ОС	1,041	1,209	0,477	45,9	-0,6
5	Число оборотов	1,0	0,8	2,1	218,1	1,1
6	Длительность оборота, дн.	374,9	435,2	171,9	45,9	-203
7	Товарные запасы, тыс. руб.	547332	463766	7820	1,4	-539512

Согласно представленным в таблице 8 данным, можно сделать вывод о том, что в связи с сокращением величины товарных запасов в исследуемом периоде на 98,6% значительно сократилась длительность оборота на 54,1% или на 203 дня, что привело к росту числа оборотов более чем в 2 раза. Ускорение оборачиваемости товарных запасов является положительной тенденцией и говорит о высокой эффективности использования оборотных средств предприятия.

Показатели финансовых результатов характеризуют эффективность деятельности предприятия. Поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия является одним из важнейших направлений финансового анализа предприятия.

Проведение такого анализа необходимо как управленческому персоналу предприятия, так и внешним пользователям, заинтересованным в деятельности предприятия (собственникам, кредиторам, поставщикам и покупателям, и т. д.).

Анализ финансовых результатов предоставляет руководству предприятия информацию, необходимую для принятия точных управленческих решений.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия в 2008-2010 гг. (Таблица 9).

Таблица 9

Финансовые результаты деятельности ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	показатели	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Себестоимость проданных товаров	1751120	1162865	995727	56,9	-755393
3	Валовая прибыль	790640	606128	302241	38,2	-488399
4	Коммерческие расходы	364808	330785	278509	76,3	-86299
5	Прибыль (убыток) от продаж	425832	275343	23732	5,6	-402100
6	Прочие операционные доходы	1864046	370559	999235	53,6	-864811
7	Прочие операционные расходы	2097715	400425	673990	32,1	-1423725
8	Прибыль отчетного периода	307458	295861	452138	147,1	144680
9	Налог на прибыль	848	19786	68036	8023,1	67188
10	Чистая прибыль	278442	275358	392241	140,9	113799

Из таблицы 9 видно, что выручка от продажи товаров за исследуемый период снизилась почти на 50%. Однако за этот же период произошло значительное снижение себестоимости проданных товаров на 43,1%, что обусловлено сокращением коммерческих расходов.

Прибыль отчетного периода увеличилась на 47,1%, в связи со снижением операционных расходов.

Показатели ликвидности также имеют большое значение для анализа хозяйственной деятельности предприятия. Показатели ликвидности ОАО «Концерн Энергомера» представлены в таблице 10.

Таблица 10

Показатели ликвидности ОАО «Концерн Энергомера»

Показатель	Норматив	2008	2009	2010	2010 г. к 2008 г. (+, -)
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,5	1,8	1,6	1,5	-0,3
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8-1,0	1	0,9	0,8	-0,2
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,25	0,2	0,1	0,3	0,1

Значения коэффициентов ликвидности находятся в рекомендуемых интервалах, но наблюдается некоторое их снижение относительно уровня 2008 года. Чему способствует снижение стоимости мобильной (наиболее ликвидной) группы активов. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 30 % способны покрыть краткосрочные обязательства, что на 10 % больше уровня 2008 года.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность Концерна в целом выполнять свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Данный коэффициент показыва6ет, что оборотные активы в 1,5 раза превышают краткосрочные обязательства. За 2010 г. ккоэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 за счет превышения темпов роста краткосрочных обязательств над темпами роста оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности уменьшился на 0,2, но находится в желаемых пределах. Он показывает, что предприятие может погасить свои краткосрочные обязательства с помощью дебиторской задолженности, при условии, что она поступила от дебиторов в установленный срок.

Однако последствия мирового финансового кризиса не могли не отразиться на деятельности предприятия, сокращение объемов производства привело к сокращению выручки, прибыли от продаж, рентабельности продаж, также в исследуемом периоде произошло снижение стоимости основных и оборотных средств, что также может негативно сказаться на деятельности предприятия.

Безусловно, положительной для предприятия тенденцией является увеличение прибыли отчетного периода на 47,1%, в связи со снижением операционных расходов.

В 2008-2010 гг. произошло значительное сокращение численности персонала. В период экономического кризиса персонал стал для предприятия своего рода излишним ресурсом за счет сокращения которого удалось значительно снизить затраты на производство продукции.

Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

После того как нами был проведен анализ хозяйственной деятельности ОАО «Концерн Энергомера», мы считаем необходимым перейти к рассмотрению ключевого вопроса работы, а именно дать характеристику кадровой политики и провести анализ наличия и использования персонала данного предприятия.

2.2 Анализ наличия и использования персонала ОАО «Концерн Энергомера»

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала Концерна являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала — фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста Компании.

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Половозрастная структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы представлена в таблице 11.

Таблица 11

Половозрастная структура кадров ОАО «Концерн Энергомера»

Категории работников по полу	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Муж.	2136	58	1923	62	1369	54	64,1	-767
Жен.	1546	42	1178	38	1167	46	75,5	-379
Категории работников по возрасту
До 25 лет	504	13,7	432	13,9	306	12,1	60,7	-198
25-40 лет	1876	51,0	1673	54,0	1028	40,5	54,8	-848
40-55 лет	1076	29,2	745	24,0	965	38,1	89,7	-111
Свыше 55 лет	226	6,1	251	8,1	237	9,3	104,9	11
Всего	3682	100	3101	100	2536	100	68,9	-1146

Согласно данным таблицы 11, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2008 г. 58%, в 2009 г. 62%, а в 2010 г. составила 54% от общей численности персонала. Это говорит о том, что в исследуемом периоде наблюдается увеличение количества женщин. Доля женщин в 2010 г. составила 46%, тогда как в 2008 г. доля женщин составляла всего 42% , а в 2009 г. всего 38% в общей численности сотрудников. При этом число мужчин сократилось в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 35,9%, а число женщин всего на 24,5%.

Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2010 г., представленную на рисунке 6.

Рис. 6. Возрастная структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» в 2010 г.

Как видно из рисунка 6 в общей структуре персонала в 2010 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40 лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой, однако сотрудники имеют достаточный опыт и квалификацию, но еще далеки от пенсионного возраста. Также достаточно многочисленной является категория от 40 до 55 лет, доля сотрудников этой категории составляет 38% от общей численности персонала. Наименьшая доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам до 25 лет (12%) и свыше 55 лет (9%). Следует отметить, что руководство концерна считает оптимальной данную возрастную структуру, это отражено в кадровой политике, основные положения которой будут рассмотрены в следующем разделе нашего исследования.

В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории свыше 55 лет, прирост по ней составил всего 4,9%. Наиболее быстрыми темпами происходит сокращение численности персонала в возрасте от 25 до 40 лет. В 2008-2010 гг. численность персонала по этой группе уменьшилась на 45,2%, что является негативным фактором, т.к. именно данная возрастная группа сотрудников является преобладающей в общей структуре персонала.

С 2004 года существенно изменилась структура кадров в сторону увеличения числа сотрудников, имеющих высшее и среднее образование, более чем в 2 раза увеличилась доля инженерно-технических работников.

В 2009 году прошли обучение, профессиональную подготовку и повышение квалификации 1 747 сотрудников Концерна — в три раза больше, чем в 2007 году [19].

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура кадров по уровню образования и стажу работы в ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2010 году представлена в таблице 12.

Таблица 12

Характеристика качества персонала ОАО «Концерн Энергомера»

Категории работников по уровню образования	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Среднее (в том числе среднее специальное)	987	26,8	876	28,2	632	24,9	64,0	-355
Неоконченное высшее	504	13,7	432	13,9	365	14,4	72,4	-139
Высшее	2191	59,5	1793	57,8	1539	60,7	70,2	-652
Категории работников по стажу работы в Концерне
до 1 года	1161	31,5	762	24,6	534	21,1	46,0	-627
от 1 года до 5 лет	1876	51,0	1765	56,9	1570	61,9	83,7	-306
более 5 лет	645	17,5	574	18,5	432	17,0	67,0	-213
Всего	3682	100	3101	100	2536	100	68,9	-1146

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось на 36%, с неоконченным высшим образованием — на 27,6%, с высшим образованием — на 29,8%. Как мы видим, наиболее быстрыми темпами сокращается число сотрудников со средним образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники повышают свой образовательный уровень, получая высшее образование.

Структура кадров по уровню образования представлена на рис. 7.

Структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» по уровню образования в исследуемом периоде

Согласно рисунку 7 на предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2010 г. она составила 60,7%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием также имеет тенденцию к росту, если в 2008 г. она составляла 13,7%, то в 2010 г. составила 14,4% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 26,8% до 24,9%.

Структура работников по стажу работы на предприятии представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» по стажу в 2008-2010 гг.

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы в Концерне преобладают сотрудники, со стажем работы от 1 года до 5 лет, доля этой категории сотрудников увеличилась в исследуемом периоде на 10,1%. Доля сотрудников, со стажем работы до 1 года составила в 2010 г. 21,1%, что на 10,4% меньше уровня 2008 г. Уменьшение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике будет являться положительной для предприятия тенденцией, т.к. это говорит о достаточно высоком уровне постоянства кадров. Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет практически не изменилась за исследуемый период и составила в 2010 г. всего 17%.

В 2008-2010 г. произошло значительное сокращение численности сотрудников, проработавших на предприятии менее 1 года на 56% или на 627 чел. Этот факт обусловлен тем, что сокращение сотрудников, вызванное глобальным экономическим кризисом по большей части осуществлялось именно из категории сотрудников со стажем менее 1 года. Кроме того на 33% сократилась численность сотрудников со стажем работы на предприятии более 5 лет, что является достаточно негативной тенденцией, поскольку кадровый состав становится достаточно непостоянным. Число сотрудников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет сократилось в исследуемом периоде на 16,3%.

Характеристика персонала ОАО «Концерн Энергомера» по профессиональной направленности представлена в таблице 13.

Таблица 13

Характеристика профессиональной направленности персонала ОАО «Концерн Энергомера» в исследуемом периоде

Категории работников по занимаемым должностям	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Рабочие (кроме вспомогательного персонала)	1973	53,6	1654	53,3	1267	50,0	64,2	-706
Инженерно-технические работники	876	23,8	733	23,6	534	21,1	61,0	-342
Аппарат управления	458	12,4	462	14,9	379	14,9	82,8	-79
Прочие	375	10,2	252	8,1	356	14,0	94,9	-19
Всего	3682	100	3101	100	2536	100	68,9	-1146

Согласно данным таблицы 13 в 2010 г. наблюдается значительное снижение числа рабочих по сравнению с 2008 г. их число сократилось на 35,8%, число инженерно-технических работников также сократилось достаточно значительно на 39%. Эти данные говорят о сокращении объема производимой предприятием продукции и как следствие о сокращении числа сотрудников именно по этим категориям, имеющим непосредственное отношение к осуществлению производственного процесса. Число сотрудников аппарата управления и сотрудников прочих должностей в исследуемом периоде сократилось незначительно на 17,2% и 5,1% соответственно.

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» по профессиональной направленности в 2008-2010 гг.

В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит рабочим, в 2010 г. она составила 50% от общей численности персонала, доля инженерно-технических работников составила 21,1%, сотрудников аппарата управления — 14,9% и сотрудников прочих должностей — 14%. Доля рабочих и инженерно-технических работников в исследуемом периоде сократилась, хотя и незначительно, доля сотрудников аппарата управления и прочих сотрудников возросли.

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в ОАО «Концерн Энергомера» представлены в таблице 14.

Таблица 14

Данные о движении персонала в ОАО «Концерн Энергомера», чел.

Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010	%	(+,-)
Численность персонала на начало года	3745	3682	3101	82,8	-644
Приняты на работу	327	244	487	148,9	160
Численность персонала на конец года	3682	3101	2536	68,9	-1146
Выбыли, в том числе:	390	825	1052	269,7	662
по собственному желанию	390	256	620	159	230
по сокращению	—	569	432	—	432
Среднесписочная численность персонала	3714	3392	2819	76	-895,0
численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии	645	574	432	66,9	-213
Коэффициент оборота по приему работников	0,06	0,05	0,11	190,4	0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,07	0,16	0,24	344,8	0,17
Коэффициент текучести кадров, %	6,98	15,77	24,08	—	17,1
Коэффициент постоянства кадров	0,12	0,11	0,10	85,63	-0,02

По данным таблицы 14 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2010 г. составила 2819 чел., что на 895 человек меньше, чем в 2008 г. В 2010 г. на предприятие было принято 487 чел., что на 49% больше, чем в 2008 г. Это обусловлено тем, что за исследуемый период было уволено большое число сотрудников, если в 2008 г. было уволено 390 чел. по собственному желанию, то в 2010 г. число уволенных сотрудников составило 1052 чел, из них 432 сотрудника попали под сокращение. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. всего 7%, увеличился в 2010 г. до 24%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,1., тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,12. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию работников представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников Концерна в исследуемом периоде

Согласно рисунку 10 коэффициент оборота по выбытию работников растет более высокими темпами, чем коэффициент оборота по приему работников, это означает, что число сотрудников принятых на предприятие значительно меньше числа уволенных, это говорит о высоком уровне текучести кадров.

Проведем анализ влияния трудовых факторов на объем производства. Для этого проведем следующие расчеты, представленные в таблице 15.

Таблица 15

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в ОАО «Концерн Энергомера»

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Объем производства	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Среднесписочная численность работников	3682	3101	2536	68,9	-1146
3	Фонд оплаты труда	425913	386163	339261	79,7	-86652
4	Уровень фонда оплаты труда в % к выручке	16,8	21,8	26,1	156,0	9,4
5	Производительность труда одного работника	690,3	570,5	511,8	74,1	-178,5
6	Среднемесячная заработная плата одного работника	9,6	10,4	11,1	116	1,5

Исходя из данных, представленных в таблице 15 фонд оплаты труда в исследуемом периоде сократился на 20,3%, это связано с сокращением среднесписочной численности работников на 31,1%. Как мы видим сокращение персонала в исследуемом периоде шло более быстрыми темпами, чем уменьшение фонда оплаты труда, это связано со сменой политики предприятия в 2009 г. в отношении заработной платы (данная политика представлена в приложении 8) и повышении ее на 20%, согласно представленным в таблице данным, среднемесячная заработная плата возросла на 16%. Уровень фонда оплаты труда в % к выручке также возрос в исследуемом периоде, прирост составил 56%.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования кадрового потенциала говорят о недостаточной эффективности проводимой кадровой политики. Так производительность труда в исследуемом периоде сократилась на 25,9%, что обусловлено сокращением среднесписочной численности работников.

В следующем разделе нашего исследования мы рассмотрим процесс реализации кадровой политики в работе с персоналом организации.

2.3 Реализация основных направлений кадровой политики в работе с персоналом предприятия

Кадровая политика Концерна направлена на поиск людей, которые обладают нужными качествами, и которым было бы интересно работать в Концерне. Для этого используется специальная система отбора и адаптации новых сотрудников.

Концерн, осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

1. Мотивации персонала. Уровень мотивации персонала Концерн рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, Компания решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала Компания считает:

- Степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения.

- Уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии.

- Уровень социальной защищенности персонала на предприятии.

- Возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии.

- Уровень организации труда, степень компетентности и объективности непосредственного руководства.

Достижение заданного уровня мотивации компания считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Посредством системы мотивации Компания стремимся поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе в Концерне. Высокая заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной степени.

2. Обучения и повышения квалификации. Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости Компании.

Компания приветствует стремление сотрудников к обучению, повышению квалификации и карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Основная цель — достичь высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создать самообучающуюся компанию, восприимчивую к быстрым изменениям окружающей среды.

Концерн намерен достигать поставленные цели в области повышения квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала.

Постоянно действующая в Концерне корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций. В числе используемых программой инструментов — целевые учебные курсы, выездные тренинги и семинары, лекции, участие в деловых играх, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

Большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в Концерне единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений компании, в том числе территориально удаленных.

3. Молодых специалистов. Молодые специалисты — один из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала Компании, повышения ее восприимчивости к инновациям и главный источник для формирования кадрового резерва.

Компания намерена ежегодно планировать, прием молодых специалистов, развивать и поддерживать долгосрочные отношения с ведущими учебными заведениями страны, на ранних стадиях обучения выявлять лучших студентов и создавать им условия для прохождения производственной практики на предприятиях Концерна.

Цель Концерна — построить эффективную систему выявления, отбора, приема и закрепления лучших выпускников ведущих учебных заведений страны.

4. Лояльности персонала. Концерн определяет понятие «Лояльность» как приверженность сотрудника к ценностям Компании, отказ от неуважительных и непорядочных действий по отношению к ней. Лояльность персонала делает Компанию более эффективной, сильной и повышает ее конкурентоспособность.

Компания намерена применять меры, предусмотренные действующим законодательством в полном объеме, если нелояльность сотрудников по отношению к Компании будет выявлена в следующих формах:

- Сотрудничество в любой форме с компаниями — конкурентами и получение вознаграждения в них.

- Рекрутирование сотрудников для работы в компаниях-конкурентах или содействие им в этом;

- Дискредитация Компании, и ее менеджмента, путем распространения информации, наносящей ущерб деловой репутации предприятию.

- Недостойное поведение сотрудников в быту, дискредитирующее компанию;

- Передача конфиденциальной информации (служебной, коммерческой, эксклюзивной) о деятельности Концерна третьим лицам, либо любое ее разглашение в иных формах.

- Разглашение коммерческой тайны есть высшая степень нелояльности и уголовное преступление.

В то же время, Компания приветствует, открытое обсуждение в процессе производственной деятельности, недостатков, присущих Компании и высоко оценивает действия сотрудников, направленные на их устранение.

Нелояльность сотрудников к своей Компании, по мнению руководства несовместима с правом, работать в ней.

5. Развития и продвижения персонала. Развитие и своевременное продвижение персонала, важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи Компания своевременно выявляет сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

Компания рассматривает плановость и обязательность ротации как важный инструмент своевременного развития и продвижения персонала.

Всякое продвижение сотрудников в компании должно быть, как правило, следствием планомерной работы по управлению развитием персонала.

Компания высоко ценит стремление сотрудников к развитию и способствует реализации планов их продвижения.

6. Соблюдение требований законодательства о труде и трудовой дисциплины. Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ на предприятии есть неотъемлемая часть высокой культуры управления компанией.

Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения на предприятии утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка компании».

Концерн — организация, которая неукоснительно соблюдает принципы и правовые нормы трудового законодательства Российской Федерации и требует строгого соблюдения трудовой дисциплины от своих сотрудников.

7. Сроков действия трудовых договоров. Политика действия трудовых договоров это политика уверенности в завтрашнем дне компании и эффективности ее сотрудников.

В целях соблюдения взаимных интересов работника и работодателя, Компания использует механизм заключения трудовых договоров сроком на один год.

Компания считает данный срок достаточным для оценки способностей и знаний вновь принятого сотрудника. К моменту истечения срочного трудового договора руководство Компании принимает решение о продлении или расторжении трудовых отношений с работником.

8. Возраста. При формировании структуры персонала наша компания придерживается принципа гармоничного соотношения между различными возрастными категориями, что позволяет обеспечить сохранение, преемственность и развитие культуры, знаний, опыта и лучших традиций компании.

Руководство считает оптимальной следующую возрастную структуру персонала:

· До 25 лет — 10-15%.

· 25 -40 лет — 40-45%.

· 40 -55 лет — 35-40%.

· Свыше 55 лет — до 10%.

Основным инструментом регулирования возрастной структуры персонала являются процессы отбора и приема персонала.

· Приоритетной для приема персонала является категория 25-40 лет.

· Прием по возрастным категориям до 25 лет и 40-55 лет, осуществляется с ограничениями в соответствии с утвержденным планом.

· Прием сотрудников возрастной категории свыше 55 лет, осуществляется в исключительных случаях.

Для всех категорий работников трудовой договор прекращается по соглашению сторон к моменту наступления пенсионного права и может быть продлен сроком на один год неограниченное число раз.

Соблюдение установленных нормативов по возрастной структуре сотрудников компании — важнейший показатель эффективности службы управления персоналом.

У любого человека, приходящего в Концерн, есть все возможности для того, чтобы в перспективе стать Президентом Концерна «Энергомера» — и Компания заинтересована в таких людях.

Концерн «Энергомера» — первая и пока единственная в Южном федеральном округе компания, в которой создан такой инструмент как Центр по подбору персонала, где кандидаты на должность проходят собеседование и психосоциальную диагностику. В Центре внедрены передовые методики автоматизированного тестирования [19].

В Концерне работают различные люди. У них могут быть различные интересы и жизненные ценности, но для них большое значение имеют возможность для профессионального роста и самореализации, отношения в коллективе, право на личную жизнь и свободное время. Руководство Концерна уважительно относится к каждому сотруднику и всегда открыто для общения, стремясь сохранить в компании особенную атмосферу доверия и демократии, которая создает корпоративную культуру, способствующую эффективной работе и развитию каждого сотрудника и компании в целом.

В рамках анализа кадровой политики было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики. Данная анкета представлена в приложении 9.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

Так согласно рисунку 11 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно.

Рис. 11. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 12.

Рис. 12. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Согласно рисунку 12 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Согласно рисунку 13 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом организация труда устраивает большинство сотрудников.

Рис. 13. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?»

На рисунке14 представлены общие результаты проведенного опроса.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Таким образом, степень удовлетворенности кадровой политикой и размером заработной платы в Концерне оценивается как низкая. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, удовлетворенность уровнем вознаграждения по результатам своего труда, комплексная оценка получаемого вознаграждения.

Рис. 14. Общие результаты проведенного опроса сотрудников ОАО «Концерн Энергомера»

Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно эффективной кадровой политике, о недостаточном уровне заработной платы и системы морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

Таким образом, в результате проведенного в данной главе дипломной работы исследования нам удалось выяснить, что у предприятия имеются серьезные проблемы в реализации кадровой политики, об этом говорят и низкие показатели использования кадрового потенциала, и результаты проведенного опроса сотрудников. В следующей главе дипломной работы нами разработаны основные направления совершенствования реализации кадровой политики предприятия.

3.1 Совершенствование процесса реализации кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера»

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Концерн Энергомера» и данных по кадровой политике можно выделить отрицательные и положительные моменты в реализации кадровой политики как составной части процесса управления персоналом.

Преимущества и недостатки в осуществлении кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера» представлены в таблице 16.

Таблица 16

Преимущества и недостатки в осуществлении кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования; Недостаточно эффективная система аттестации кадров.

Согласно представленным данным к преимуществам кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера» можно отнести:

- подготовку кадров перед принятием должностных обязательств;

- при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

- быструю адаптацию персонала в неформальной обстановке;

- достаточно четкую кадровую политику;

- создание кадрового резерва.

Недостатками системы управления ОАО «Концерн Энергомера» являются:

1. Возрастной ценз. Приоритетной для Компании является категория персонала 25-40 лет. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, наличие опыта работы в размере 2-3 лет, способность к обучению) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

2. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования. Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

3. Относительно низкая оплата труда. Нередки случаи, когда сотрудники приходят работать в Концерн, приобретают знания и компетенции, а затем уходят в другие компании. Проработав в Концерне 2-3 года и решив уйти, они на последующем месте работы, как правило, сразу поднимаются по карьерной лестнице. Это говорит о том, что в Концерне они прошли серьезную школу и получили багаж ценных, а подчас и уникальных знаний.

Несмотря на то, что руководство Концерна с пониманием относится к выбору каждого сотрудника, остается очень важным тот факт, что ресурсы и время на таких сотрудников оказываются потраченными впустую.

Основной причиной потери Концерном ценных сотрудников является низкий уровень материального стимулирования и относительно низкая оплата труда.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом Концерна. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.

4. Также одним из недостатков мы считаем существующую на предприятии систему аттестации сотрудников Концерна, которая проводится аттестационной комиссией, с участием президента Компании и ведущих специалистов по персоналу.

Для устранения указанных недостатков необходимо принимать следующие меры:

1. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

2. Относительно низкая оплата труда и как следствие высокая текучесть кадров. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

3. В отношении материального стимулирования необходимо применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

В качестве рекомендации предлагается введение новых видов премирования сотрудников. ОАО «Концерн Энергомера» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности и т.д.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 17 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 17

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия	Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Специалист	0,44	0,82	1,2	1,6
Главный специалист	1,27	1,51	1,75	2
Начальник отдела	1,55	1,84	2,13	2,44
Заместитель директора	1,55	1,84	2,13	2,44
Начальник группы	1,9	2,2	2,5	2,8

Согласно данной таблице руководителю предприятия необходимо набрать практически максимальное количество балов для получения максимальной премии — 15% а рядовому специалисту достаточно 1,6 балла, чтобы получить максимальную премию. Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов повышает продуктивность работы, что положительно сказывается на деятельности организации. При этом расходы на внедрение минимальны.

4. Аттестация кадров. Необходимо совершенствовать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Для решения, намеченных проблем, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

— При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

— Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда сотруднику выдается бонус за лучшее обслуживание).

— Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о повышении качества оказываемых услуг. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

— Но не стоит сводить все к деньгам. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

— Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной.

— Нельзя забывать, что главное — отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.

— Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь сотрудник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен продуктивно работать. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Следующий раздел нашего исследования включает разработку предложений по совершенствованию процесса аттестации как одного из направлений кадровой политики предприятия.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию процесса аттестации персонала как одного из направлений кадровой политики предприятия

Аттестация сотрудников ОАО «Концерн Энергомера» проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации. Положение об аттестации представлено в приложении 10.

Анкета аттестации является главным документом аттестационной комиссии и включает 18 разнообразных вопросов (качеств). Анкета аттестации сотрудников ОАО «Концерн Энергомера» представлена в приложении 11.

Основными критериями оценки сотрудников в соответствии с анкетой являются:

1. Качество работы. Оценка «отлично» ставится в том случае, если Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. Оценка «неудовлетворительно» ставится, если качество работы достаточно низкое, требуются постоянные проверки и исправления.

2. Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут — «отлично». Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ — «неудовлетворительно».

3. Присутствие на работе (дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя — «отлично». Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии — «неудовлетворительно».

4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией — «отлично». Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами — «неудовлетворительно».

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично — достоин повышения;

- хорошо — оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно — провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно — подлежит увольнению.

Директор или менеджер по персоналу проводит личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в аттестационный лист. в соответствии с приложением 12 [19].

Применяемая в настоящее время система аттестации сотрудников Концерна, на наш взгляд требует определенной доработки, т.к. не позволяет в полной мере оценить насколько профессиональный уровень сотрудника отвечает требованиям занимаемой должности, вследствие чего, может быть принято неверное решение в отношении повышения работника по служебной лестнице или направлении его на обучение.

Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации — выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Анкета для проведения аттестации сотрудников, которая по нашему мнению позволит более полно оценить уровень профессиональной подготовки сотрудников ОАО «Концерн Энергомера» представлена в Приложении 13.

Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов — отмечен пункт 2, 5 баллов — отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.

Например, по категории «Самостоятельность» если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 («В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно»), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 («Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом»), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 («Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений») аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное — 14.

Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное — 15 баллов.

Общая максимальная сумма по анкете «Аттестация», заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная — 58 баллов.

В Концерне разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож — от 1 до 6, менеджер по персоналу — от 6 до 11, инженер — от 7 до 12, мастер — с 8 по 13 разряд и так далее. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

- 58 баллов и ниже — наименьший разряд по должности;

- от 59 до 115 баллов — следующий разряд;

- от 116 до 173 баллов — следующий разряд;

- от 174 до 231 балла — следующий разряд;

- от 232 до 289 баллов — следующий разряд;

- от 290 до 346 баллов — наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета «Аттестация» (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой — аттестуемым сотрудником).

Аттестационный лист заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.

Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой «Аттестация», заполненной непосредственным руководителем и с аттестационным листом.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;

- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Кроме этого по нашему мнению, кадровая служба Концерна совместно с его руководством должны проводить оценку соответствия каждого работника требованиям рабочего места.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ОАО «Концерн Энергомера» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил», представленной на рисунке 15.

1……………………2

1 2………….3………4

………………………….1…………………..2………3

…………………………

Рис. 15. Анализ поля сил

Потенциальные движущие силы:

1. Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

2. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

1. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

3. Рост творческой активности. Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

4. Укрепление дисциплины. Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Способы преодоления сопротивлений изменению представлены в таблице 17.

Таблица 17

Способы преодоления сопротивления изменению

Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым изменениям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное + неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия необходимо оценить эффективность кадровой политики с помощью метода экспертных оценок. Оценка социально-экономической эффективности данных мероприятий приводится в таблице 18.

Таблица 18

Оценка социально — экономической эффективности мероприятий

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 — 1)
1	2	3
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации потенциальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность СТЭП — факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	19.7

Сравнивая таблицы 17 и 18 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Введение новой системы аттестации не потребует от руководства Концерна значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система аттестации может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Одним из направлений работы с персоналом является кадровая политика предприятия.

Кадровая политика организации — это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, управление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и кадровой политике ОАО «Концерн Энергомера» можно сделать следующие выводы:

1. За исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 2541760 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 1243792 тыс. руб., что составляет почти 50% относительно уровня 2008 г. На снижение выручки повлияло как уменьшение объема продаж электротехнической продукции в натуральном выражении, так и изменение структуры выпускаемой продукции.

Негативным фактором в развитии предприятия можно считать значительное снижение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж упала на 94,4%, а рентабельность от продаж за этот же период сократилась на 0,15% и составила всего 0,02%.

2. Среднесписочная численность персонала также сократилась в исследуемом периоде в 2010 г. по сравнению с 2008 г. численность персонала сократилась на 31,1% или на 1146 чел. Уменьшение среднесписочной численности персонала вызвано нарастанием кризисной ситуации в стране, снижением объема производства и сокращением числа рабочих мест.

3. Результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

4. В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории свыше 55 лет, прирост по ней составил всего 4,9%. Наиболее быстрыми темпами происходит сокращение численности персонала в возрасте от 25 до 40 лет. В 2008-2010 гг. численность персонала по этой группе уменьшилась на 45,2%, что является негативным фактором, т.к. именно данная возрастная группа сотрудников является преобладающей в общей структуре персонала.

5. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. всего 7%, увеличился в 2010 г. до 24%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,1., тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,12. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

6. Концерн, осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

­ Мотивации персонала.

­ Обучения и повышения квалификации.

­ Молодых специалистов.

­ Лояльности персонала.

­ Развития и продвижения персонала.

­ Соблюдения требований законодательства о труде и трудовой дисциплине.

­ Сроков действия трудовых договоров.

­ Возраста.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования кадрового потенциала говорят о недостаточной эффективности проводимой кадровой политики. Так производительность труда в исследуемом периоде сократилась на 25,9%, что обусловлено сокращением среднесписочной численности работников.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

1. Возрастной ценз.

2. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования.

3. Относительно низкая оплата труда.

4. Также одним из недостатков мы считаем существующую на предприятии систему аттестации сотрудников Концерна.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на предприятии важно грамотно использовать имеющиеся в данном дипломной работе общие рекомендации:

1. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

2. В отношении относительно низкой оплаты труда и как следствие высокой текучести кадров руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. В отношении материального стимулирования необходимо применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

4. Необходимо совершенствовать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

В качестве первоочередных мер в проекте для реализации одного из этих направлений предложено совершенствовать систему аттестации кадров. Нами была разработана анкета для проведения аттестации сотрудников, которая по нашему мнению позволит более полно оценить уровень профессиональной подготовки сотрудников ОАО «Концерн Энергомера».

Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов — отмечен пункт 2, 5 баллов — отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;

- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Оценка эффективности системы управления с помощью метода экспертных оценок показала что, в целом реализация предложенных мер будет способствовать повышению социально-экономической эффективности.

Введение новой системы аттестации не потребует от руководства Концерна значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом.

1. Алешина Ю.Е. Управление персоналом / Ю.Е. Алешина. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 476 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. / Д.А. Аширов. — М.: Проспект, 2008. — 326 с.

3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. / Г.И. Баранова. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. — 354 с.

4. Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. — Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. — 302 с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Электронный ресурс Учебник. / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2009. // ЭБС КнигаФонд. — Режим доступа: http://knigafund.ru/.

6. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. — №7. — С.4-6.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Электронный ресурс Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. // ЭБС ИНФРА-М. — Режим доступа: http//znanium.com/

8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 432 с.

9. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально- психологический практикум. — М.: ИНФРА, 2005.

10. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. — №4 (182). — С.15-16.

11. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС ИНФРА-М. — Режим доступа: http://znanium.com/.

12. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. — М.: Экономика, 2007. — 365 с.

13. Гурьянова А.В. Социально-ориентированная кадровая политика: ее содержание и значение для персонала организации // Вестник Самарск. гос. экон. ун-та. — Самара, 2008. — № 1 (39). — С. 69-71.

14. Дикая Л.Г. Менеджмент: Электронный ресурс Учебник. / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. — М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС КнигаФонд. — Режим доступа: http://knigafund.ru/.

15. Залюбовский И. От программ — к внедрению // Службы кадров. — 2006. — №11. — С. 8-13.

16. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база. — М.: Омега-Л, 2007. — 244 с.

17. Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление персоналом, 2009. — № 11. — С. 16-29.

18. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — М.: Альпина Паблишерз, 2009. — 563 с.

19. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, — 2007. — №6. С. 87-89.

20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Электронный ресурс учебное пособие / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА — М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. — Режим доступа: http://knigafund.ru/.

21. Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Инфра-М, 2009. — 459 с.

22. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: Проспект, 2008. — 421 с.

23. Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом, 2008. — № 9. — С. 16-26.

24. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — №2. — С.13-24.

25. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Электронный ресурс учебное пособие. / Л.И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. — Режим доступа: http://knigafund.ru/.

26. Официальный сайт ОАО «Концерн Энергомера»: www.energomera.ru.

27. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. — М.: Юридическая литература. — 2009. — 287 с.

28. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. — М.: КноРус, 2010. — 412 с.

29. Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. / М.Л. Разу. — М.: КноРус, 2011.

30. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2009. — № 1. — С. 14-26.

31. Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. — Изд.2-е, перераб. и доп. — Ростов н/д: Феникс, 2006. — 467 с.

32. Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2009. — № 1. — С. 26-32.

33. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 432 с.

34. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 364 с.

35. Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2010. — 378 с.

36. Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом, 2008. — № 8. — С. 12-21.

37. Шишов С. Персонал — основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. — № 18. — С. 12-21.

38. Шмидт Г. Основы кадрового планирования // Материалы международного семинара «Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально ориентированной рыночной экономики». — М.: Международное бюро труда, 2007. — 264 с.

39. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2006. — 534 с.

40. Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом, 2011. — № 1. — С. 24-38.