Пример курсовой работы по менеджменту - антикризисное управлению: Качество и эффективность менеджмента на предприятии

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….3

1. Организация менеджмента на предприятии, структура, критерии качества и эффективности…………………………………………………………………..7

1.1 Сущность и структура менеджмента…………………………………………7

1.2 Основные требования к качеству менеджмента……………………………14

1.3 Критерии оценки эффективности менеджмента…………………………..22

2. Анализ качества и эффективности менеджмента (управления) производства на примере ОАО «Концерн Росэнергоатом»…………………..28

2.1 Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия………………………………………………………………………28

2.3 Пути повышения качества и эффективности управления (менеджмента) предприятия………………………………………………………………………38

Глава 3. Рекомендации по разработке системы менеджмента качества в ОАО «Концерн росэнргоатом»………………………………………………………..44

3.1 Порядок разработки системы менеджмента качества в ОАО «Концерн росэнргоатом»……………………………………………………………………44

3.2 Постановка системы менеджмента качества на современной информационной платформе……………………………………………………51

3.3 Оценка эффективности разработки системы менеджмента качества……59

Заключение……………………………………………………………………….64

Список использованной литературы……………………………………………69

Приложения

Выдержка из текста работы

• Введение
• 1. Организация менеджмента на предприятии, структура, критерии качества и эффективности
• 1.1 Сущность и структура менеджмента
• 1.2 Основные требования к качеству менеджмента
• 1.3 Критерии оценки эффективности менеджмента
• 2. Анализ качества и эффективности менеджмента (управления) производства на примере общества с ограниченной ответственностью «УЮТ»
• 2.1 Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия
• 2.2 Анализ качества и эффективности структуры управления производством на примере ООО «Уют»
• 2.3 Пути повышения качества и эффективности управления (менеджмента) предприятия
• Заключение
• Глоссарий
• Библиографический список
• Приложения

Введение

Управление — неотъемлемая часть производственных отношений, сформировавшихся в обществе и определяющих формы собственности и взаимоотношения производителей и потребителей. Изменение этих отношений в корне меняет и управление, и его основополагающие элементы — цели, принципы, законы и закономерности, методы. В годы перехода российской экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление предприятием» стало нередким и другое — «менеджмент предприятия». В настоящее время они все чаще используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основание для этого — одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент».

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.

Управление нередко идентифицируется с аппаратом управления. Менеджмент — специфический орган современных организаций как коммерческих, так и некоммерческих, без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления — составная часть любой организации и ассоциируются с понятием ее менеджмента. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, — эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения ее целей.

Система управления призвана обеспечивать реализацию всего

комплекса функций управления, соблюдение баланса функций, прав и обязанностей каждого звена управления, экономичность осуществления руководства, способность к эффективной деятельности в условиях постоянно изменяющейся обстановки. Как правило, систему управления в научной литературе определяют как организационную структуру предприятия.

Организационная структура предприятия обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Речь идет об органах управления. В их состав входят лица, выполняющие распорядительные действия и группы специалистов, обеспечивающие принятие решений и их реализацию путем сбора исходной информации, ее обработки и подготовки проектов решений и контроль за исполнением решений.

Структура управления предприятием отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия.

Степень сложности системы управления определяется реальными обстоятельствами хозяйственной деятельности предприятия.

Традиционное построение системы управления связано с ориентацией на выполнение функций. Для этого формируются органы, способные выполнять определенный круг хозяйственных задач, однородных функций. В общем случае построение организационной структуры предприятия базируется на объективно необходимом принципе — нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Однако степень такого подчинения может существенно варьироваться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество же уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия. На малых предприятиях (как и в отношении индивидуального предпринимательства) наблюдается элементарная цепочка типа «распорядитель — исполнитель».

Можно сказать, что нет обязательной, одинаковой для всех случаев организационной структуры предприятия. Решения диктуются конкретными условиями.

Управление внутри предприятия определяется тем предназначением и той ролью, которые призвано реализовать данное предприятие. Управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление как бы пронизывает любое предприятие, затрагивая практически все сферы деятельности посредством определенных способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

Способы воздействия на объект управления — это методы управления, которые подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления и в значительной мере отражают качество и эффективность управляющего воздействия, а также определяют стиль управления. Эффективность управления определятся обоснованностью подходов и методов. Эффективность управления имеет различные показатели (стоимостные, количественные и т.д.), качество управления — категория, не поддающаяся количественному (стоимостному) измерению.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. В современном бизнесе от качества менеджмента предприятия зависит его конкурентоспособность. Достижение и поддержание конкурентных преимуществ требует создания устойчивой и конкурентоспособной системы управления, ориентированной на максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных групп: потребителей, работников, партнеров, общества в целом.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы открытое акционерное общество «Уют».

Предметом исследования выпускной квалификационной работы качество и эффективность менеджмента на предприятии.

Цель выпускной квалификационной работы: провести анализ качества и эффективности менеджмента на примере Общества с ограниченной ответственностью «Уют».

Задачи выпускной квалификационной работы:

определить сущность и структуру менеджмента;

выявить основные требования к качеству менеджмента;

проанализировать критерии оценки эффективности менеджмента;

дать характеристику предприятия ООО «Уют»;

произвести оценку качества структуры менеджмента на предприятии;

проанализировать эффективность менеджмента.

При написании выпускной квалификационной работы автором были использованы такие методы как анализ, исследование, обобщение.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что на основании полученных данных анализа качества и эффективности управления, была предложена система критериев оценки качества менеджмента предприятия.

1. Организация менеджмента на предприятии, структура, критерии качества и эффективности

1.1 Сущность и структура менеджмента

В отличие от производственной структуры предприятия, охватывающей совокупность процессов, определяющих движение создаваемого продукта, начиная от комплектования ресурсов и заканчивая получением готовой продукции, организационная структура предприятия обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Решение данной задачи обеспечивается механизмом управления, который включает следующие компоненты:

принципы управления и функциональные задачи, стоящие перед управляемым объектом;

функциональная структура управления;

экономические и юридические законы и ограничения;

информация, методы и технические средства ее обработки. (рис.1.1)

Рис.1.1 Механизм хозяйственного управления

Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия. К администрации относят: директора предприятия, его заместителей и помощников, начальников цехов, отделов и руководителей других подразделений, а также специалистов, которые подготавливают для руководителей необходимую информацию и документы.

Деятельность органов управления должна обеспечивать исполнение договоров, выполнение плановых установок по признакам своевременности и полноты объема. В поле постоянного контроля органов управления должны находиться задачи с различными сроками исполнения — от немедленных до перспективных. При этом достижение результатов должно быть обеспечено не любыми усилиями и затратами, а путем принятия наиболее эффективных решений [8. C.65].

Таким образом, комплекс задач органов управления можно сформулировать следующим образом:

разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия на долговременную перспективу;

поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управления;

конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;

набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности и профессионального состава;

организация исполнения установленных функций и полученных персоналом предприятия заданий;

организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником

предприятия, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы предприятия;

оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия и его структурных подразделений; устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе; устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;

повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники.

Задачи, стоящие перед органами управления, различаются на каждом предприятии в зависимости от конкретной внутренней и внешней социально-экономической ситуации, размера предприятия и его специализации. Весь комплекс управленческих задач обязано решать руководство любого предприятия, даже если в его состав входят 3-5 человек. В противном случае (из-за возможного появления неуправляемых звеньев) оборвется цикл воспроизводства.

Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности. При этом, критерием оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура предприятия должна быть адекватна его производственной структуре, чтобы обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия.

Степень сложности системы управления определяется реальными обстоятельствами хозяйственной деятельности предприятия.

Для системы управления предприятием в равной степени важны задачи обеспечения эффективной деятельности в относительно детерминированных условиях, когда прогнозировать развитие дела можно с высокой степенью определенности и задачи, возникающие в условиях неожиданных или существенных изменений рыночной среды, когда требуются энергичные меры по приспособлению предприятия к этим изменениям [8. C.68].

Построение организационной структуры предприятий базируется на объективно необходимом принципе — нижестоящий орган подчиняется и подотчетен вышестоящему органу. Степень такого подчинения может существенно варьироваться в зависимости от принятого на предприятии членения управления на уровни. Количество уровней определяется реальным содержанием, степенью сложности производственной деятельности. Многоступенчатый характер органов управления имеют крупные и многие средние предприятия.

Как уже указывалось выше, обязательной, одинаковой для всех случаев организационной структуры предприятия не существует. Конкретные условия (в том числе и масштабы предпринимательской деятельности) диктуют определенные решения. Разнообразные виды организационных структур и их различия представлены в приложениях 1 и 2.

Тот или иной вид организационной структуры предприятия отражает систему менеджмента предприятия, качество и эффективность которой определяется различными подходами и критериями.

Критериями оценки организационной структуры управления предприятия являются:

элементы организационной структуры;

уровни организационной структуры;

полномочия менеджеров;

система связей между элементами организационной структуры;

тип структуры;

численность и категории работников;

территориальное расположение подразделений;

кадровый состав.

Управление — специфический вид человеческой деятельности — обособилось в ходе реализации и кооперации общественного труда. Сущность управления, его функции специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые он решает, с другой — его предметом, средствами и самой работой по управлению. Существуют различные подходы к определении сущности управления и менеджмента (Приложение 3). Но структурно этот процесс можно представить в виде следующей схемы (рис.1.2)

Рис.1.2 Сущность управленческого труда

Управленческий труд — преимущественно умственный труд. Он непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного работника. Неслучайно оценка деятельности управленцев (прежде всего высшего руководства) связана с результатами деятельности предприятия. Логика процесса управленческого труда представлена в приложении 4.

Основные задачи управления состоят в определении цели предприятия и создании необходимых условий (экономических, организационных, технических, социальных, психологических и др.) для их реализации: в установлении гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координации совместной деятельности работников. Управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что способствует эффективности деятельности предприятия [14. C.81].

Достижение целей управления осуществляется подготовкой и реализацией управляющих воздействий на людей, активизирующих их работу на предприятии. В процессе управления управленческие работники решают самые различные проблемы организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Их многообразие — важная особенность управленческого труда.

Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, что способствует повышению качества управляющих воздействий. В табл.1.1 представлены виды разделения управленческого труда на предприятиях.

Ведущее место среди них занимает функциональное разделение, поскольку оно определяет появление других видов. Вместе они могут служить базой для классификации работников, занимающихся управленческим трудом. В целом же все категории управленческих работников принимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий, что отражено на рис.1.3

Таблица 1.1

Виды разделения управленческого труда

Вид	Сущность
1	2
Функциональное	Выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией
Иерархическое	Распределение работ по уровням иерархии управления
Технологическое	Дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации
Профессиональное	Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой
Квалификационное	Распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями управленческих работников
Должностное	Распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией

На любом предприятии имеются два типа менеджеров — линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие предприятия или его подразделений (цехов, участков, бригад,). Это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, управление персоналом, финансами и т.д. по месте в системе управления предприятием менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой [17. C.102].

Рис.1.3 Участие работников в разработке и реализации управляющих воздействий

На каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущем.

Менеджеры высшего уровня — самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория управляющих работников. Они определяют общие направления функционирования и развития предприятия и его крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для принятия управленческих решений по различным проблемам хозяйственной деятельности предприятия.

1.2 Основные требования к качеству менеджмента

Методики оценки качества труда ориентированы на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской деятельности и в основном направлены на совершенствование внутренней организации трудового коллектива.

Методики оценки результатов труда ориентируют на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и т.д.).

Оценить качество труда значительно сложнее, чем его результаты. Несмотря на действующие методики оценки качества труда в экономической литературе продолжаются дискуссии по этой проблеме. В настоящее время определен круг характеристик (параметров, критериев), определяющих качество труда:

экономические — сложность труда, квалификации работника, условия труда, трудовой стаж;

личностные — дисциплинированность наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность;

организационно-технические — привлекательность труда, его техническая оснащенность, рациональная организация производства и др.;

социально-культурные — коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие [21. C.134].

В условиях рыночной экономики и процессы демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности и качество труда, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятий. Существует ряд методик по определению критериев качества управленческого труда и труда персонала предприятия. Как правило, качество управленческого труда определяется во взаимосвязи с качеством труда персонала предприятия. Наиболее распространенными являются следующие критерии:

Производительность труда (выработка на 1 работника) руб. /чел. — рассчитывается как отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых в производстве. Показатели производительности труда могут иметь натуральное, трудовое и стоимостное измерение.

Достоинства: характеризует часть продукции в расчете на 1 работника и позволяет судить о производственном потенциале персонала

Недостатки: Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции.

Производительность труда во многом зависит от условий, в которых работает исполнитель. Под такими условиями понимаются рациональность и четкость организации рабочего места, обеспечение его необходимыми сырьем, энергией, контрольно-измерительными приборами и средствами автоматизации и т.д., установление рациональных режимов работы и отдыха, правильная организация сменной работы, создание благоприятной производственной обстановки, укрепление производственной дисциплины. JJJJJJСостояние качества труда определяется соответствием характеристик изготовляемой продукции требованиям внутри и внепроизводственных потребителей, ее спросу на рынке, отсутствием брака и дефектов, потерь материальных, энергетических и трудовых ресурсов, качеством норм и нормативов и другими факторами.

Основные группы факторов роста производительности труда следующие:

материально технические факторы: обеспечение производства качественными материально-сырьевыми ресурсами, применение ресурсосберегающих технологий высокопроизводительных машин и оборудования, многофункциональных рабочих мест.

организационные факторы: повышение гибкости функционирования производственных подразделений, формирование заданий исполнителям с учетом стратегии производственного менеджмента и маркетинга, совершенствование форм и методов разделения и кооперации труда, многостаночное (многоагрегатное обслуживание; сокращение объема трудоемких и вредных для здоровья работ, механизация транспортных перевозок, погрузочно-разгрузочных работ и др.

социально-экономические факторы: качественная подготовка кадров, правильная их расстановка и использование; мотивация работников на многофункциональную деятельность, совершенствование организации труда на рабочих местах, исключающее его монотонность, утомляемость работников, потери рабочего времени, строгий контроль за соблюдением психофизических, эстетических, санитарно-гигиенических и экологических требований, улучшение межличностных отношений; осуществление коллективных форм организации труда т.д.

Качество труда — это воплощенная в его результатах совокупность свойств, которая может проявляться при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении продукции. Важной предпосылкой качества труда является прежде всего строгое соблюдение работниками стандартов, нормативов, технических требований и условий, технологических режимов и т.д., соответствующих достижениям в науке, технике и производстве [30. C.139].

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, % — рассчитывается как отношение прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.

Достоинства: Позволяет судить о позитивном развитии или негативном соотношении темпов роста («проедание»).

Недостатки: Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара

Частота производственного травматизма,% рассчитывается как отношение числа случаев производственного травматизма к общей численности персонала.

Достоинства: характеризует состояние охраны труда и техники безопасности.

Недостатки: Фиксирует только явные случаи производственного травматизма. Зависит от факторов производства и соблюдения правил.

Потери рабочего времени на 1 работника, чел. — дни — рассчитывается как отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала.

Достоинства: показывает резервы эффективности в использовании труда персонала

Недостатки: не фиксирует внутри-сменные потери рабочего времени. Зависит от социального обеспечения и здравоохранения

Фонд оплаты труда (заработной платы), руб. — рассчитывается как общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции. Достоинства: позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения.

Недостатки: Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)

Средняя заработная плата 1 работника, руб. /чел. — рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала.

Достоинства: характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени.

Недостатки: зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов (налоги, монопольность и др.)

Качество труда персонала, баллы или% — рассчитывается: первый способ — отношение удельного веса брака и рекламаций к общей численности персонала. Второй способ — экспертная оценка качества на заседании правления по 5-балльной шкале

Достоинства: применим в службах сервиса. Позволяет увязать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами. Простота расчета, возможность соизмерения подразделений

Недостатки: фиксируется только малая часть брака из-за неисполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членов правления

Текучесть персонала (рабочих кадров),% — рассчитывается как отношение числа уволенных работников к общей численности персонала.

Достоинства: Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом

Недостатки: не включает часть уволенных по уважительным причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести.

Уровень трудовой дисциплины, наруш. чел. или баллы — рассчитывается как отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант — экспертная оценка уровня дисциплины по 10-балльной шкале. РроорДостоинства: позволяет судить о прогулах, опозданиях, неисполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета.

Недостатки: сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант — субъективизм оценки

Соотношение рабочих и служащих, чел. /чел — рассчитывается как отношение численности производственного персонала (рабочих) к численности управленческого персонала (служащих).

Достоинства: характеризует число рабочих, приходящихся на 1 служащего. Позволяет судить о квалификации персонала и соотношении двух главных категорий персонала.

Недостатки: зависит от отраслевой специфики, уровня комплексной механизации производства и кадровой политики [37. C.159].

Надежность работы персонала, доли или баллы — рассчитывается двумя способами: первый способ — вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. Второй способ — экспертная оценка надежности правлением предприятия по 10-балльной шкале

Достоинства: Позволяет прогнозировать неблагоприятные периоды в работе и убытки от отклонений. Простота расчета и возможность оценки различных подразделений

Недостатки: Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность

Равномерность загрузки персонала, доли или баллы — рассчитывается двумя способами: первый способ — отношение удельного веса потерь и перегрузок к общей трудоемкости. Второй способ — экспертная оценка равномерности на заседании правления предприятия по 5-балльной шкале.

Достоинства: позволяет судить о степени приближения к идеальной загрузке, равной единице. Простота расчета позволяет соизмерять работу

различных подразделений.

Недостатки: требует создания нормативной базы и сбора оперативной информации о потерях и перегрузках. Субъективизм экспертных оценок и их влияния на общую эффективность.

Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли — рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе.

Достоинства: является комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда персонала.

Недостатки: нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления).

Социально-психологический климат коллектива, баллы — устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов.

Достоинства: позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата.

Недостатки: дополнительные затраты на проведение исследований. Невозможность улучшения климата в случае незаинтересованности руководства.

Выше перечислены две группы показателей: показатели качества результативности и сложности труда; показатели социальной эффективности. Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере — уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной величины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины в виде удельного веса в стоимости продукции (коп. / руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управление по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия и его управляющих органов.

Выше была рассмотрена также совокупность социальных показателей эффективности работы персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда [55. C.38].

Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе — очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Приведенные критерии оценки качества труда в целом характеризуют качество труда управляемой подсистемы. Однако, оценка качества труда менеджеров предполагает учет таких критериев как профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологий производства и отрасли к которой принадлежит предприятие по виду и характеру своей деятельности; знание экономики и права, психологии, владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных; способность предвидеть тенденции развития предприятия, а также целеустремленность, умение работать с подчиненными, делегировать полномочия и т.д. Таким образом, критерии оценки качества менеджмента на предприятии связаны не только с конкретными показателями качества и эффективности труда управляемого персонала, но и с личностными характеристиками профессионализма менеджера.

1.3 Критерии оценки эффективности менеджмента

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления предприятием учитывается целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем понимании эффективность характеризуется определенным соотношением результата с целями или результата с затратами на его получение, то есть является относительной величиной [48. C.93].

Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью или планомерностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная, реальная же эффективность управления зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности управления применяются различные методы и способы, необходимо также оценивать также и их эффективность.

Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономической деятельности по достижению поставленных целей.

Таблица 1.2

Характеристика методов и способов достижения эффективности управления предприятием.

Методы	Способы и действия по управлению
1	2
Заблаговременное создание необходимых условий	Выбор предпочтительных позиций в соответствующих областях деятельности, предотвращение или ослабление влияния неблагоприятных обстоятельств
Своевременность управленческих решений	Выбор эффективных решений и удачного момента их реализации, предотвращение неоправданных перерывов и потерь времени
Наличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуации	Обеспечивается постоянной готовностью к внедрению изменений руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для наиболее полного использования всех возможностей в деятельности
Максимальная автоматизация и компьютеризация производственных и управленческих процессов	Позволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управления
Отказ от индивидуальной специализации труда	Специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных профессий
Благоприятный морально-психологический климат	Позволяет работникам отождествлять цели предприятия или подразделения с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учитывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность управления.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат. При этом обеспечивается качество, удовлетворения спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг [41. C.168].

Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления издержек и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.

В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.

В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений.

Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность труда руководителя оценивается социально-психологическими и производственно-экономическими показателями.

Исследование подходов к оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в табл.1.3

Таблица 1.3

Критерии оценки эффективности управления

Наименование критерия	Сущность и содержание
1	2
Внутренняя эффективность	Оценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом)
Внешняя эффективность	Характеризует адаптивность предприятия и гибкость системы управления
Общая эффективность	Оценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятия
Рыночная эффективность	Показывает насколько полно удовлетворяются запросы потребителей и других заинтересованных субъектов
Оптимальная эффективность	Характеризует рациональное использование всех ресурсов предприятия
Стратегическая эффективность	Отражает степень достижения целей управления
Тактическая эффективность	Характеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятии
Коммерческая эффективность Бюджетная эффективность Экономическая эффективность Интегральная эффективность	Оценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по достижению требуемой нормы доходности Определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием Учитывает затраты и результаты деятельности предприятия, затрагивающие интересы всех участников Определяется путем произведения показателей, используемых для оценки эффективности предприятия и системы управления

При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечение конкурентных преимуществ.

Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления [45. C.116].

С учетом двойственной природы производительности система управления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления персоналом и уровня эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.

В стратегическом анализе показатель производительности труда важен как составляющий при определении уровня затрат на единицу продукции. Так как в общем понимании эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли стоимость продукции должна превышать затраты на ее изготовление. Следовательно, в эффективном производстве соотношение данных показателей должно быть больше или равно единице, то есть эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат» целесообразно, чтобы для всех подразделений предприятия была разработана единая процедура определения производительности и эффективности.

Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).

2. Анализ качества и эффективности менеджмента (управления) производства на примере общества с ограниченной ответственностью «УЮТ»

2.1 Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «уют» создано в декабре 2004 года в соответствии с решением учредителей, протокол собрания № 3 от 24 декабря 2004 года.

Учредителями общества являются:

Андреев Евгений Владимирович

Конев Федор Геннадьевич.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с действующим законодательством; Гражданским Кодексом Российской Федерации, Законом Российской федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также уставом.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное название, реквизиты, эмблему, печать, расчетный счет в банке. Основным видом деятельности Общества является торгово-закупочная. Общество имеет следующие подразделения: торговые площади, складские помещения, административный блок.

Целью предприятия является получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателя в товарах, предлагаемых предприятием для создания уюта и комфортности. Товары, предлагаемые потребителю делятся на несколько товарных групп:

Мебель, предметы интерьера, посуда, сопутствующие товары.

Основные результаты хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «Уют» в 2005 — 2006гг.

Показатель	2005 г.	2006 г.	Отклонение (+/-)	Процент (%)
Основные средства	6931	6758	-173	97,5
Уставный капитал	100	100	0
Товарооборот	2910	2490	-420	85,6
Издержки обращения	6814	7164	350	105,3
Себестоимость товаров	1734	1445	-289	83,3
Рентабельность продукции	3,68	4,5	0,82	122,3
Прибыль	6387	6568	181	102,9
Доход	7503	7384	-119	98,4
Коэффициент рентабельности	1,06	1,09	0,03	102,9
Фонд оплаты труда	4856	4476	-380	91,2
Численность (чел) в том числе:	14	17	3	121,4
Административно-управленческий персонал	8	8
Осн. производственный	6	9
Средняя заработная плата	4162	3159	-1003	75,9
Коэффициент реализации на 1 раб.	207,9	146,5	-61,4	70,4
Фондоотдача	1,84	1,94	0,1	105,4
Фондоемкость	1,08	1,02	-0,06	94,4

Как видно из данных приведенных в таблице 2.1 в 2006 году произошли значительные изменения по основным показателям (товарооборот, издержки, доход, прибыль) в сторону их понижения, что говорит о снижении деловой активности предприятия.

На рис.2.1 приведена схема организационной структуры предприятия.

Рис.2.1 Организационная структура предприятия

Персонал торгового предприятии ООО «Уют» распределяется следующим образом

директора-учредители — 2 чел.

главный бухгалтер — 1 чел.

управляющий производством — 1 чел.

менеджеры по продажам и закупкам — 2 чел.

администратор (менеджер) торгового зала — 1 чел.

заведующий складом — 1 чел.

кассир торгового зала — 2 чел.

продавцы — 4 чел.

продавец-консультант — 1 чел.

грузчики, сборщики мебели — 2 чел.

всего — 17 чел.

Таким образом, аппарат управления составляют 8 человек, основной персонал — 9 чел.

Рассмотрим качество и эффективность управления (менеджмента) на предприятии.

2.2 Анализ качества и эффективности структуры управления производством на примере ООО «Уют»

Для определения качества и эффективности менеджмента на предприятии, а также с целью достоверности полученных результатов в ходе проведения анализа, необходимо сформировать систему объективных показателей. Она представляет собой две группы показателей: первая группа показателей — определяют состояние и эффективность структуры управления. К ним относятся: показатели качества и эффективности управляющей структуры и показатели внутренней эффективности предприятия.

Прежде всего, можно выделить группу показателей, позволяющих проанализировать качество и эффективность конкретной системы управления, данным предприятием.

По определению система управления (менеджмента) — это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия. Система управления должна быть согласована с системой производства, которая является управляемой подсистемой, следовательно, система управления предприятием имеет соответствующую организационную структуру с помощью которой осуществляется процесс управления.

Иными словами, организационная структура — это схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. Таким образом, анализ организационной структуры предполагает анализ иерархической и функциональной структур управления, оценку пропорциональности подразделений и уровней управления. Объектами анализа иерархической структуры управления являются:

состав и количество уровней в аппарате управления;

соответствие между масштабами производства и возможностью управления им;

степень ответственности и правомочности каждого руководителя в принятии и обеспечении реализации конкретного круга решений.

Объектом анализа функциональной структуры является состав и соотношение между различными службами, подразделениями и структурными единицами, находящимися на одном или разных уровнях управления.

Опираясь на выше приведенную первую группу показателей, проведем анализ организационной структуры управления (менеджмента) в ООО «Уют».

Высший уровень управления (директора-учредители, главный бухгалтер, управляющий) — 4 чел.

Средний уровень управления — (администратор торгового зала, заведующий складом) — 2 чел.

Менеджер по продажам, менеджер по сбыту могут быть отнесены к среднему уровню управления — 2 чел.

Всего средний уровень управления — 4 чел.

Основной персонал (продавцы, кассиры, грузчики) — 9 чел.

Высший уровень управления представлен директорами, так как согласно Уставу предприятия они является собственниками и руководителями данного предприятия.

К высшему уровню относятся и управляющий производством и главный бухгалтер Средний уровень управления представлен менеджерами по продажам и закупкам, администратором торгового зала и заведующим складом.

Следовательно, организационная структура предприятия относится к двухуровневой системе. Однако между директорами предприятия, управляющим и бухгалтером установлены линейные отношения подчинения.

Таким образом, на высшем уровне управления установлено двойное подчинение.

Полномочия руководителей определяются Уставом предприятия и должностными обязанностями, прописанными в трудовом контракте. Должностные инструкции на предприятии не разработаны

Таким образом, используя полученные данные, можно рассчитать коэффициент занятости персонала в аппарате управления по формуле:

К_з = АУП / ППП (1)

где, АУП — численность аппарата управления,

ППП — численность основного персонала.

Численность аппарата управления составляет 8 человек, численность основного персонала — 9 чел.

К_з = 8/5 = 1,6 (2005г);

К_з = 8/9 = 0,8 (2006г)

Отношение численности АУП к численности ОП равно 0,8.

Этот показатель показывает, что 47% от общей численности работников предприятия заняты в системе управления.

Следующий показатель позволяет определить соотношение численности линейного и функционального персонала по формуле:

К_с = АУП_л / АУП_{ф (}2)

где,

АУП_{л —} численность руководителей среднего звена; АУП_ф — численность работников всех функциональных служб.

Численность руководителей среднего звена составляет 5 чел, численность работников всех функциональных служб — 8 чел.

К_с = 5/8 = 0,6 (2005, 2006)

В 2005 и в 2006 гг. коэффициент соотношения равен 0,6.

Коэффициент рациональности структуры управления:

Кр = 1 — (Аф / Ан) (3)

где, Аф, Ан количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре:

Кр = 1 — (5/ 4) = — 0,25

Данный коэффициент показывает, что количество подразделений аппарате управления не соответствует основной структуре предприятия.

Получив количественные показатели определения рациональности организационной системы управления, подведем итоги:

Исходя из показателей рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии организационная структура не является рациональной, поскольку численность руководителей различного уровня фактически равна численности основного персонала.

При существующей сложной структуре управления необходимо определить эффективность труда управленческого персонала по формуле:

П АУП = В / АУП (4)

где, В — объем реализованной продукции (в стоимостном выражении);

АУП — численность административно-управленческого персонала.

Из таблицы, приведенной в параграфе 2.1 возьмем показатель объема реализованной продукции в 2006 году и аналогичный показатель за 2005 год.

П _АУП = 301 700/8 = 37712,5 (2005 г)

П _АУП = 259 000/8 = 32375 (2006 г)

Из приведенных расчетов видно, что эффективность труда управленческого персонала в 2005 году значительно превышает аналогичные показатели 2006 года и составляет 84,8%. Это говорит о том, что эффективность труда управленческого персонала имеет тенденцию к понижению.

Кроме того, эффективность управления может быть отражена показателем производительности труда всего персонала предприятия. Для определения данного показателя используем также данные таблицы 2.1

ПТ = Товарооборот / Численность персонала (5)

ПТ (2005г) 301 700 /14 = 21550

ПТ (2006 г) = 259 000/17 = 15235, 2

По показателям производительности труда можно также сделать вывод о снижении эффективности труда.

Обобщим полученные данные в таблице показателей эффективности управления предприятием.

Таким образом, данные таблицы наглядно отражают снижение

эффективности управления предприятием в 2006 году по всем показателям, за исключением показателя соотношения численности линейного и функционального персонала.

Таблица 2.2

Показатели эффективности структуры управления предприятием

Показатель	2005 г.	2006 г.	%
Количество уровней	3	3	100
Показатель занятости персонала в аппарате управления	1,6	0,8	47
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,6	0,6	100
Коэффициент рациональности	— 0,25	— 0,25	100
Эффективность труда управленческого персонала	37712,5	32375	84,8
Показатель производительности труда всего персонала предприятия	21550	15235, 2	70,6

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней. Таковыми требованиями являются:

организационная структура управления должна прежде всего

отражать цели и задачи организации;

следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

отсутствуют положения о подразделениях и должностные инструкции, что также снижает эффективность управления предприятием;

система управления предприятием обеспечивает стабильное повышение основных показателей хозяйственной деятельности об этом свидетельствует снижение доходности и прибыльности, товарооборота, повышение издержек обращения в 2006 году.

Выводы: численность управленческих кадров составляет 8 человек. Всего работников предприятия 17 человек. Следовательно, удельный вес руководителей составляет 47%. В практике менеджмента установлено допустимое рациональное соотношение управленческого персонала производственного предприятия к численности рабочих не превышающее 10% на каждые 100 человек (имеется ввиду менеджеры всех уровней). На данном предприятии почти половина работников являются его руководителями, что показывает сложность формирования организационной структуры малого предприятия.

Вторая группа показателей — это показатели внутренней эффективности управления, которые отражают степень достижения целей предприятия. К ним относятся: показатели динамики товарооборота, степень выполнения плана товарооборота, рентабельность продукции, коэффициент реализации на одного работника, соотношение затрат и прибыли, соотношение объема товарооборота и издержек обращения, динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли, а также уровень фонда оплаты труда (ФОТ). Рассчитаем последовательно данные показатели.

1. Динамика изменения фактического товарооборота в 2006 году имеет отрицательное значение и составляет 85,6% от товарооборота 2005 года (табл.2.1)

2. Степень выполнения плана товарооборота в 2005 году составляет 100,5%, в 2006 году 98,03%.

Расчет степени выполнения плана товарооборота:

2005 г. планов. — 2895, фактич. — 2910,2910/2895 Ч100 =100,5

2006 г. плановый товарооборот = 2540, фактич. — 2490

2490 \ 2540 Ч100 = 98,03

3. Рентабельность продукции = Прибыль / себестоимость:

2005г. — 6387/1734 = 3,68

2006г. — 6568/1445 = 4,5

прибыль 2005 — 6387, 2006 — 6568

4. Коэффициент рентабельности 2005г. — Затраты / прибыль:

2005 г.6814/6387 = 1,06

2006 г.7164/6568= 1,09

5. Коэффициент реализации на 1 работника — объем реализации / число работников.

2005г. — 2910/14 =207, 9,2006г. — 2490/17 = 146,5

6. Соотношение затрат и прибыли представлено на диаграмме рис.2.2

7. Соотношение объема товарооборота и издержек обращения.

Рассчитаем по формуле:

Соотношение объема товарооборота и издержек обращения = объем товарооборота / издержки обращения:

2005 г. = 2910/6814 = 0,42

2006 г. = 2490/7164 = 0,34

Рис.2.2 Динамика изменения основных показателей хозяйственной деятельности предприятия

8. Динамика изменения объема издержек обращения и объема прибыли

По расчетам, приведенным в табл.2.1 показатель изменения объема издержек обращения составляют 105,3% в 2006 году по отношению к 2005 году. Показатель изменения объема прибыли — 102,9% по отношению к 2005 году.

9. Уровень фонда оплаты труда рассчитаем по формуле

ФОТ Ч 100 /Т (товарооборот соответствующего периода)

2005 г.4856 Ч 100/2910 = 166,9

2006 г.4476 Ч 100/2490 = 179,8

9. Средняя зарплата 2005 — ФОТ / Ч

2005 г. = 4856/14 = 346,9

2006 г. = 4476/17 = 263,3

Приведем данные показатели в сводной таблице 2.3

Таблица 2.3

Показатели внутренней эффективности степени достижения цели предприятия

Показатель	2005	2006	Отклонение	%
Динамика изменения фактического товарооборота (тыс. руб)	2910	2490	-420	85,5
Степень выполнения плана товарооборота	100,5%	98,03%.	-2,47	97,5
Рентабельность продукции	3,68	4,5	0,82	122,2
Коэффициент рентабельности (соотношение затрат и прибыли)	1,06	1,09	0,03	102,9
Коэффициент реализации на 1 работника	207, 9,	146,5	-61,4	70,4
Соотношение объема товарооборота и издержек обращения	0,42	0,34	-0,08	80,9
Динамика изменения объема издержек обращения (тыс. руб)	6814	7164	350	105,1
Динамика изменения объема прибыли (тыс. руб)	6387	6568	181	102,8
Уровень фонда оплаты труда (тыс. руб)	166,9	179,8	12,9	107,7
Средняя зарплата (руб)	346,9	263,3	-83,6	70,9

На основании приведенных расчетов можно сделать вывод:

по основным показателям (товарооборот, доход, прибыль) деятельность предприятия можно признать эффективной, однако издержки обращения в 2006 году превысили издержки обращения 2005 года на 350 тыс. руб. и составляют 105,3%. Таким образом, деятельность предприятия в целом можно признать эффективной, так как достигнута основная цель — получение прибыли. Но анализ эффективности менеджмента предприятия ООО «Уют» позволил выявить недостатки в организации управления производственным процессом и недостатки организационной структуры. Автором выпускной квалификационной работы предлагается некоторые направления по совершенствованию системы управления предприятием, которые рассматриваются в следующем параграфе.

2.3 Пути повышения качества и эффективности управления (менеджмента) предприятия

Современная система управления (менеджмента) предприятием должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого и среднего бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. При общей простоте организационно-управленческих структур средних и малых предприятий многие их них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких предприятий основывается не только на мастерстве и энтузиазме, но и на способности грамотно осуществлять управление предприятием с помощью созданной организационной структуры управления, форм и методов управления, основанных на стратегии предприимчивости.

Организационная структура предприятия как уже указывалось выше должна строится на определенных принципах. Их можно сформулировать в виде основных требований к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы все звенья структуры могли оперативно реагировать на принимаемые управленческие решения.

Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связей в системе управления.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько в ее построении соблюдались выше перечисленные требования.

Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии, проведенный с использованием двух групп показателей, позволил выявить некоторые недостатки:

Административная структура управления является действенной, но малоэффективной. Эффективным признается такое управление, при котором торговое предприятие способно увеличивать товарооборот сохраняя при этом неизменный уровень затрат (издержек обращения), либо при неизменном объеме товарооборота сокращать количество затрат. Действенность управления относится к успешному достижению организационных целей, следовательно, на основании полученных результатов исследования можно сказать, что менеджмент ООО «Уют» обеспечивает достижение цели получения прибыли. Тем не менее, структура управления предприятием не может обеспечить долговременного успеха — постоянного увеличения прибыли и товарооборота.

Анализируя организационную структуру ООО «Уют» были сделаны выводы о нецелесообразности числа звеньев управления; в организационной структуре ООО «Уют» отсутствует четкое обособление ее составных частей; выявлено дублирование подчиненности отдельных элементов организационной структуры.

Для преодоления недостатков в структуре управления в целях повышения ее эффективности предлагается следующее:

сформировать рациональную организационную структуру, исключающую дублирование функциональных обязанностей. Для этого следует четко регламентировать труд управленческого персонала на основе разработки должностных инструкций.

Для небольшого предприятия вопрос распределения функциональных обязанностей между должностями является наиболее сложным. Так как на анализируемом предприятии выявлены недостатки в этом важном вопросе организации управления предлагается разработать должностные инструкции в соответствии с современными требованиями менеджмента с учетом специфики торгового предприятия. Должностная инструкция может стать действенным инструментом управления, с ее помощью модно улучшить и облегчить работу руководителя и она может стать основой при оценке качества и эффективности труда как основного персонала, так и менеджеров различного уровня. Правильно составленная должностная инструкция содержит детализированные ответы на вопросы:

как называется должность:

каковы задачи должности — функциональное предназначение должности на предприятии;

каковы требования к должности с точки зрения образования, профессионального опыта, навыков и знаний;

кому подчиняется сотрудник данной должности или кем он руководит;

каковы конкретные функциональные обязанности должности;

каковы права сотрудника на данной должности;

какова ответственность сотрудника;

каковы критерии оценки эффективности деятельности сотрудника.

В приложении представлен пример распределения функциональных обязанностей для менеджеров ООО «Уют».

Распределение функциональных обязанностей менеджеров торгового предприятия «Уют»

Генеральный директор

стратегическое планирование деятельности и развития предприятия;

организация розничной торговли для достижения ключевых показателей эффективности;

вопросы развития торговли;

вопросы финансирования;

общее руководство предприятием.

Управляющий производственным процессом

оперативное управление магазином;

организация работы для достижения поставленных плановых показателей эффективности;

техническое обеспечение работы (торговое оборудование, ремонт помещений и т.д.);

анализ эффективности работы предприятия;

работа с поставщиками;

планирование закупок и организация работы для осуществления

закупочной деятельности;

планирование и анализ тенденций продаж;

работа с персоналом.

Администратор торгового зала:

составление плана и контроль выполнения продаж по группам товаров;

проведение рекламно-информационных акций для стимулирования продаж;

обеспечение достижения предприятием установленных показателей эффективности, прежде всего, товарооборота, соблюдения ассортиментной и ценовой политики и др.;

контроль работы продавцов;

контроль ассортимента, наличия товаров, проведение инвентаризаций,

контроль наличия необходимых документов торгового предприятия, продавцов и сертификатов товаров;

контроль сроков реализации товаров

Главный бухгалтер предприятия осуществляет управление финансами, и функциональные обязанности здесь четко определены.

Заведующий складом.

оптимизация процесса товародвижения;

оценка целесообразности заказов, ведение статистики продаж;

прием и оприходование товаров от поставщиков;

хранение и выдача товаров для выдачи в магазин;

возврат товара из магазина по объективным причинам и согласовании с администратором торгового зала;

возврат товара поставщикам (на тех же основаниях);

списание товара.

Четкое распределение функциональных обязанностей позволит избежать дублирования и, если предусмотреть в их составе определенные виды отчетности, то высшее руководство предприятия получит наиболее полную информацию о состоянии производственного процесса и повысить качество и эффективность менеджмента.

Кроме того, сокращение численности функциональных менеджеров и распределение полномочий позволит повысить экономичность управления.

В частности, предлагается сократить должности менеджера по закупкам, т.к. управление этими процессами в деятельности предприятия и принятие соответствующих решений относится к полномочиям управляющего.

Таким образом, предприятие сократит издержки на оплату труда. Экономия составит:

по показателю средней заработной платы 1 работника — на 6300 руб. в месяц;

по должностным окладам — (в соответствии с трудовым договором) — на 10560 руб. в месяц или на 126720 руб. в год.

Таким образом, коэффициент занятости персонала в аппарате управления составит 0,6 относительно 0,8 в настоящий момент или 75%. И структура управления примет следующий вид:

Рис.2.3 Рекомендуемая организационная структура управления

Многие торговые предприятия на единой торговой площади практикуют кассовые расчеты через единую кассу, что позволяет сократить численность кассиров, поэтому ООО «Уют», располагая одним торговым залом, может сократить 1 кассира. Соответственно сокращается затраты на оплату труда на 3153 руб. в месяц или 37836 руб. в год.

Таким образом, экономия затрат на оплату труда составит 164556 руб.

Повышение качества и эффективности современного менеджмента может быть обеспечено также стимулированием труда персонала предприятия (мотивацией) На крупных и некоторых средних предприятиях мотивация рассматривается как одна из основных функций управленческой деятельности для побуждения работников к действиям, направленных на достижение цели организации через личную заинтересованность. Малые предприятия, к которым относится и ООО «Уют», практически не уделяют внимания стимулированию трудовой деятельности персонала. На предприятии отсутствует фонд премирования и поощрения по результатам труда, поэтому предприятию рекомендуется проводить оценку качества труда персонала и по полученным результатам разработать систему награждений и поощрений работников. Это позволит повысить личную заинтересованность персонала в повышении качества и результативности труда.

В 2006 году на предприятии снизился товарооборот и повысился уровень издержек обращения (табл.2.2) Задачей управленцев является определение факторов и причин этого негативного процесса, следовательно, необходимо систематически проводить анализ издержек и товарооборота.

Для оценки качества и эффективности менеджмента предприятию предложена система, которая может быть построена с использованием следующих критериев:

Планирование:

установка целей и стратегических задач;

детализация производственной деятельности;

планирование ресурсов.

2. Организация:

формирование рациональной организационной структуры;

распределение полномочий и установление зон ответственности;

выполнение основного производственного процесса;

обеспечение эффективности производства на основе создания новых ценностей для клиентов.

3. Мотивация:

формирование корпоративной культуры;

создание условий для профессионального развития персонала;

определение уровня потребностей персонала (и каждого работника).

4. Контроль:

формирование системы критериев оценки полученных результатов;

рациональное использование ресурсов;

обеспечение соответствия полученных результатов установленным целям.

5. Координация:

установление внутренних взаимосвязей;

текущий анализ отклонений, пересмотр и корректировка планов;

формирование информационного менеджмента.

Постоянный анализ управленческой деятельности на основе выше предложенных критериев позволит руководству предприятия обеспечить эффективность и действенность.

Заключение

В результате изучения темы выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

Английское слово «менеджмент» стало известно сегодня практически каждому человеку. Менеджмент в упрощенном понимании — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы повеления других людей. В отечественной научной литературе менеджмент отождествляется с понятием «управление», которое понимается как функция, вид деятельности по управлению людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент, как собирательное от слова «менеджер» — это определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению.

В современном менеджменте любое предприятие рассматривается как система, которая представляет собой единое целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности и разделенная на управляющую и управляемую подсистемы. Управляющая подсистема имеет определенную структуру, которая называется структурой управления или организационной структурой, осуществляющей процесс управления.

Объектом управления является управляемая подсистема, принимающая управляющее воздействие со стороны части системы управления.

Управление предприятием построено на определенных принципах, реализуется совокупностью функций, которые формируют функциональную структуру управления. Управление предприятием осуществляется на различных уровнях, создающих иерархическую структуру управления. Таким образом, управление предприятием осуществляется менеджерами различного уровня с различными функциональными обязанностями и полномочиями.

От согласованности управленческого воздействия на управляемую подсистему зависит конечный результат деятельности предприятия, определяющий качество и эффективность управления (менеджмента).

В зарубежной и отечественной научной литературе и практике менеджмента отсутствует единый подход к определению критериев и показателей оценки качества и эффективности менеджмента, следовательно, разрабатываются различные методики оценки. Тем не менее, можно выделить ряд критериев и показателей, которые наиболее часто применяются. К ним относятся:

критерии оценки качества: производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров;

критерии оценки эффективности управления: внутренняя эффективность, внешняя эффективность, общая эффективность, рыночная эффективность, оптимальная эффективность, стратегическая эффективность, тактическая эффективность.

Однако единой методики определения качества и эффективности менеджмента не разработано.

Анализ качества и эффективности менеджмента предприятия ООО «Уют» проведен анализ с применением двух групп показателей:

показателей состояния организационной структуры менеджмента и показателей результативности управления. К первой группе показателей относятся: Количество уровней:

показатель занятости персонала в аппарате управления;

соотношение численности линейного и функционального персонала;

коэффициент рациональности;

эффективность труда управленческого персонала;

показатель производительности труда всего персонала предприятия.

Вторая группа показателей состоит из:

динамика изменения фактического товарооборота;

степень выполнения плана товарооборота;

рентабельность продукции;

коэффициент рентабельности;

коэффициент реализации на 1 работника;

соотношение объема товарооборота и издержек обращения;

динамика изменения объема издержек обращения;

динамика изменения объема прибыли;

уровень фонда оплаты труда;

средняя зарплата.

Результат анализа с использованием первой группы показателей позволяет сделать вывод о нерациональности структуры управления предприятия так как:

показатель занятости персонала в аппарате управления составляет 0,8;

соотношение численности линейного и функционального персонала — 0,6;

коэффициент рациональности ( — 0,25);

эффективность труда управленческого персонала 32375 относительно 2005 года снизилась на 84,8%;

показатель производительности труда всего персонала предприятия 15235, 2 (70,6% относительно 2005 года).

В результате анализа с использованием второй группы показателей сделаны выводы:

По показателям товарооборота, дохода и прибыли предприятие

достигло основной цели — получение прибыли, но по показателю темпа роста издержек обращения, которые возросли на 105,3% управление предприятием можно признать малоэффективным.

Выявив недостатки, снижающие качество и эффективность менеджмента предприятию рекомендовано:

1. Сократить количество функциональных менеджеров (менеджера по закупкам и менеджера по сбыту), т.к присутствует элемент дублирования функциональных обязанностей. В результате сократится коэффициент занятости персонала в аппарате управления с 0,8 до 0,6. Кроме того, это позволит сократить затраты на оплату труда управленческого персонала, которые можно направить на формирование фонда поощрения сотрудников по результатам деятельности. Создание фонда поощрения и премирования сотрудников по результатам труда каждого отдельного сотрудника призвано способствовать повышению мотивации труды с точки зрения экономического стимулирования. В конечном итоге, от заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия во многом зависит достижение главной цели предприятия — получение прибыли.

Так как на предприятии отсутствует четкая регламентация труда персонала, что также является фактором снижения эффективности менеджмента, предприятию рекомендовано разработать должностные инструкции. Должностные инструкции способствуют не только определению должностных обязанностей, прав, полномочий, ответственности менеджеров различного уровня, но и позволят производить оценку качества и эффективности труда.

Достижение качества и эффективности менеджмента зависит не только от правильной организации управления, но и от научно-обоснованной системы планирования, контроля и проведения текущего анализа. С этой целью предприятию предложена упрощенная система критериев оценки эффективности и качества менеджмента, которая не требует дополнительных затрат и привлечения сторонних специалистов. Предложенная система критериев охватывает несколько направлений, а именно: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Конкретные показатели могут варьироваться в зависимости от конкретных целей оценки и конкретных условий.

Глоссарий

№ п/п	Новое понятие	Содержание
1	2	3
1	Качество труда	совокупность свойств, которая может проявляться при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении продукции
2	Менеджеры высшего уровня	они определяют общие направления функционирования и развития предприятия и его крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для принятия управленческих решений по различным проблемам хозяйственной деятельности предприятия
3	Методики оценки качества труда	ориентированы на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской деятельности и в основном направлены на совершенствование внутренней организации трудового коллектива
4	Методики оценки результатов труда	ориентируют на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и т.д.)
5	Объект управления	управляемая часть организационной системы, воспринимающей управляющее воздействие со стороны другого элемента — части системы управления
6	Организационная структура предприятия	отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное на основе оптимальности
7	Оценка эффективности управления на предприятии	Комплексное применение системы обобщающих и частных показателей показывающих уровень реализации заданий, надежности и организованность системы управления
8	Производственная структуры предприятия	совокупность процессов, определяющих движение создаваемого продукта, начиная от комплектования ресурсов и заканчивая получением готовой продукции
16	Управляющая подсистема	субъект управления, вырабатывающий управленческие воздействие для управляемой подсистемы в процессе функционирования предприятия
17	Управляемая подсистема	Объект управления, исполняющий управленческое воздействие в процессе производственной деятельности организации
18	Фонд оплаты труда	рассчитывается как общий фонд основной и дополнительной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции
19	Функциональная структура управления	Структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения
20	Эффективность управления	результат функционирования предприятия в процессе управления в виде взаимодействия управляемой и управляющей подсистем
21	Производственная структуры предприятия	совокупность процессов, определяющих движение создаваемого продукта, начиная от комплектования ресурсов и заканчивая получением готовой продукции

Библиографический список

Нормативные акты:

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993. — М.: Юридическая литература, 2000.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации Ч.1 от 01.01.1994. — М.: Инфра, 2001.

3. Федеральный закон Российской Федерации от 08.02.1998. № 14 — ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства Российской Федерации. — 16.02.1998. — № 7. — ст.785.

4. Научная литература

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. — М.: ГАУ, 2003.

6. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. — Ростов н. — Д.: Феникс, 2004.

7. Борисенко И.Л., Каблашова И.В. Менеджмент предприятия. — Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2004.

8. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Нефть и газ, 2003.

9. Васильченко И.Г. Современная система управления предприятием. — М.: Интел-Синтез, 2003.

10. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 2000.

11. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Высшая школа, 2002.

12. Галькович Р.С., Набоков В.И. Современный менеджмент. — М.: Пермь: Перм. гос. ун-т, 2001.

13. Герникова И.Н. Менеджмент. — М.: Проспект, 2001.

14. Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. — СПб.: Питер, 2004.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2003.

16. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. — М.: Софит, 2003.

17. Губин Б.В. Гальперин С.В., Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления в отраслях народного хозяйства. — М.: МНИИПУ, 2005.

18. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2001.

19. Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента. — Спб.: Государственный Университет, 2002.

20. Карло Ф.Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2001.

21. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. — М.: Инфра, 2005.

22. Кибанов А.Я. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. — М.: Экзамен. 2004.

23. Книга директора магазина / Под ред. С.В. Сысоевой. — СПб.: Питер, 2007.

24. Ковалевски С. Научные основы административного управления. — М.: Экономика, 2004.

25. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: Дека, 2002.

26. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — Дека, 2004.

27. Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю. Экономика коммерческого предприятии. — Ростов.-н. Д.: Феникс, 2005.

28. Лафта Дж.К. Теория организации. — М.: Проспект, 2003.

29. Максимцов М.М. Менеджмент организации. — М.: Банки и биржи, 2002.

30. Малышенко Н.А. Управление предприятием. — Владивосток: Дальрыбвтуз, 2005.

31. Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра, 2005.

32. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред.А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ФБК ПРЕСС, 2003.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

34. Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. — М.: Инфра, 2002.

35. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. — М.: Финансы и статистика, 2002.

36. Молотков Ю.И. Модели менеджмента. — Новосибирск: СибаГС, 2002.

37. Организационное управление / Под ред. Н.И. Архипова, В.В. Кульба и др. — М.: Приор, 2005.

38. Организация управления предприятия / Под ред. B.C. Румянцева. — М.: МГУ, 2004.

39. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. — М: Экономика, 2004.

40. Платов О.К. Разработка и реализация управленческих решений. — М.: Инфра, 2005.

41. Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. — М.: Экономика, 2004.

42. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: Практический опыт и рекомендации. — М: Экономика, 2004.

43. Румянцев З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: Инфра, 2005.

44. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия). — М.: Экономистъ, 2004.

45. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: Инфра, 2005.

46. Соловьев А.К. Экономические основы современного менеджмента. — М.: Современная экономика и право, 2005.

47. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: Инфра, 2002.

48. Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. — СПб.: Питер, 2004.

49. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2003.

50. Управление организацией / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: Инфра, 2005.

51. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. — М.: Инфра, 2004.

52. Управление организацией. Энциклопедический словарь. — М.: Инфра, 2001.

53. Шкута А.А. Практическое мышление менеджера / Под ред. Бора М.З. — М.: Финпресс, 2004.

54. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред.А.Н. Соломатина. — М.: Инфра, 2001.

55. Экономика предприятия / Под ред.О. И, Волкова. — М.: Инфра, 2006.

Периодические издания:

56. Ассонов В.У. Проблемы управления организацией // Вопросы экономики. — 2004. — № 7. — С.37-45.

57. Лапухов В.В. Внутренняя структура органов управления // Экономический журнал. — 2002. — № 12. — С.32-39.

58. Ливодина К.А. Принцип и методы управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 12. — С.17-24.

59. Маслов Г., Ватсон П., Челиши Н. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкретных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 3. — С.10-31.

60. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — №5. — С.11-16.

Приложения

Приложение 1

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Приложение 2

РАЗЛИЧИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ДРУГ ОТ ДРУГА

Приложение 3

ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ СУЩНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА

Управление	Искусство (практика) выполнения работы	Менеджмент
	Наука (область человеческого знания)
	Функция (вид деятельности)
	Процесс
	Люди, управляющие организацией
	Орган или аппарат управления

Приложение 4

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ