Содержание
Введение…..3
Глава 1. Правовая природа государственного контроля
за нотариальной деятельностью
1.1. Историческое развитие государственного контроля
за нотариальной деятельностью……5
1.2. Понятие и виды государственного контроля
за нотариальной деятельностью.12
Глава 2. Виды государственного контроля
за нотариальной деятельностью
2.1. Судебный контроль..19
2.2. Контроль Министерства юстиции………………25
2.3. Контроль налоговых органов……32
Заключение……35
Список использованных источников и литературы….37
Выдержка из текста работы
В последнее время много говорится о подъеме российской экономики и о тех благоприятных перспективах, которые могут открыться перед Россией к 2020 году. Но эти перспективы, конечно же, не откроются сами собой. Движение вперед невозможно, если не повысить эффективность работы наших предприятий, которая примерно в 4-6 раз ниже эффективности работы аналогичных предприятий развитых стран Запада и Востока.
При этом трудно сказать, что мы плохо работаем. Виноваты не рядовые работники. В первую очередь низкая эффективность является следствием низкого качества управления. Сегодняшняя управленческая модель формировалась десятилетиями в совершенно иных условиях – условиях плановой экономики и преобладания административно-командных методов управления. Эту управленческую модель характеризует:
• ориентация на исполнение, на дисциплину в ущерб творческому отношению к работе и анализу возникающих в работе проблем;
• преобладание авторитарных методов управления, низкая готовность к развитию подчиненных и расширению их самостоятельности;
• настрой на стабильность в ущерб настрою на развитие, желанию проявлять инициативу и стремлению к выявлению возможностей для улучшений в работе;
• низкая готовность к эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов, с одной стороны, в силу недостатка соответствующих знаний, с другой стороны, с руководителя этого, как правило, никто и не требует, главное – выполнение порученных заданий;
• отсутствие настроя на постоянное обучение, на повышение собственной управленческой квалификации.
Вопросы поиска, отбора и продвижения кандидатов на руководящие должности актуальны и для компаний, в которых происходит смена поколений, когда на смену старым руководителям должны прийти новые, и в быстро растущих компаниях. Поиск и отбор руководителей – это работа с ориентацией на требования как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Это также исправление вчерашних ошибок, допущенных при отборе и назначении на руководящие должности. Осознать эти ошибки – значит сделать первый шаг к их исправлению.
Также в данной работе хочу представить и свое личное отношение к управленческим кадрам и системе отбора и продвижения, так как в большинстве случаев на руководящие позиции расставляются «свои» люди, без учета их способности справиться с работой, без оценки их соответствия требованиям компании;
задачи поиска и отбора кандидатов на имеющиеся руководящие вакансии решаются до того, как четко определены цели и задачи, которые будет необходимо решать отобранным руководителям;
Цели и задачи курсовой работы:
Рассмотреть, опираясь на теорию, работу кадровой службы выбранного предприятия по отбору и продвижению руководителей.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Рассмотрены теоретические вопросы поиска, отбора и продвижения руководителей;
2. Рассмотреть современные тенденции при выборе руководителей;
3. Проанализировать деятельность службы управления персоналом на выбранном предприятии;
4. Дать оценку эффективности системы управления персоналом, дать рекомендации по улучшении;
В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, теоретического раздела, аналитического и практического раздела, заключения, списка использованной литературы.
Теоретической и методологической основой исследования данной дипломной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и повышению эффективности управления в логистике.
Объектом исследования является ООО «РусКлимат» . Компания «РусКлимат»
работает в области отопительных систем с 1996 года , обеспечивая потребителя необходимым ему высококачественным и энергоэффективным отопительным оборудованием . ООО «РусКлимат» предоставляет необходимые технические консультации , а также предлагает услуги по проектированию и монтажу систем отопления .
Глава 1 .Теоретическая часть.
1.1. Отбора и продвижение в общей системе работы с персоналом.
Еще совсем недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в том числе, в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня становится ясно, что только обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если руководитель, которого отобрали для назначения на вакантную должность, не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и к подчиненным, к собственному профессиональному развитию, то это способно негативно отразиться на эффективности его работы. Причем, чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.
Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции «качество» человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.
Отбор персонала на определенные должности и раньше старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых «ресурсов» во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.
В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки «исправлялись» увольнением.
Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур.
Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное «просеивание» кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.
Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:
1. Разработка минимальных требований к занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими минимально необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.
2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.
3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.
4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения служб управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.
В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.
В системе управления американской организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.
Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношении отличается от философии американской системы управления. В японских фирмах, в некотором смысле, «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая большее внимание на личностном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в Японии приспособлена к «пожизненному найму». Персонал в японскую фирму принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые должности………………..
Заключение
В данной работе мы рассмотрели, опираясь на теорию, работу кадровой службы выбранного предприятия по отбору и продвижению основного персонала и руководителей. Для достижения поставленной цели мы рассмотрел теоретические вопросы поиска, отбора и продвижения руководителей, рассмотрели современные тенденции при выборе руководителей, проанализировать деятельность службы управления персоналом на выбранном предприятии и выяснили соотношение руководящих должностей с основными. Сделали оценку эффективности системы управления персоналом.
Основываясь на теорию и на существующую систему управления персоналом на выбранном предприятии можно сделать выводы, что руководители и поиск персонала ориентирован на исполнение, на дисциплину в ущерб творческому отношению к работе и анализу возникающих в работе проблем; преобладает авторитарный методов управления.
Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность.
После анализ рабочего времени одного из руководителей выяснилось, оно теряется на споры, телефонные разговоры и разъезды, возможно, совсем не нужные и не относящиеся к деятельности предприятия. Возможно, на предприятии нет толковых руководителей, и процесс становится неуправляемым, а отдел с персоналом не может четко составить регламент взаимодействия между сотрудниками. Существующая система управления персоналом на предприятии не эффективно использует потенциал человеческих ресурсов, с одной стороны, в силу недостатка соответствующих знаний, с другой стороны, с руководителей, к примеру, этого, как правило, никто и не требует, главное – выполнение порученных заданий.
Численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 97,96%, а к прошлому – 97,08%. Численность рабочих тоже снизилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 95,77 и 95,64% соответственно. А вот численность руководителей заметно увеличилась как к плану, так и к прошлому году, и составила 119,57 и 117,02 соответственно.
При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов и на мой взгляд кадровая служба на выбранном предприятии в первую очередь, должна письменно сформулировать те цели и задачи, которые встанут перед этими руководителями после начала их работы. Возможно, даже необходимо составить план схему отдела, которым будут руководить, его «быт». Во всяком случае, процесс должен быть управляемым от назначения до продвижения руководителя, и если какие-то появляются ошибки при выборе, отдел персонала должен производить мониторинг и учитывать их при дальнейшем отборе. Нужно письменно сформулировать основные требования к кандидатам (профиль компетенций). Отделу персонала следует разработать сам алгоритм, по которому будет проходить отбор, испытательный срок и адаптация отобранных руководителей. Этого алгоритма должны придерживаться и работники отдела персонала, и руководители, участвующие в процессе отбора
Список используемой литературы
1. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 1997.
2. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4.
3. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 1995.
4. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: ТГУ, 1994 .
5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.
6. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука , 1993.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.
8. Максименко Г.Б. Менеджмент. – М.: 2007.
9. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.И. Экономика и социология труда: учебник. – М.: Кнорус, 2007.
10. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: учебно-практическое пособие. – М.: 2007.
11. М. Магура . Будущее компании в руках ее руководителей. maguru.ru/articles/management.htm
12. Достаточно общая теория управления. Постановочные материалы учебного курса
факультета прикладной математики — процессов управления
Санкт-Петербургского государственного университета
(1997 — 2003 гг.) .kobovec.org.ua/admin_deyatelnost17
13. Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm
Приложение 1. Структура фактических затрат рабочего времени руководителя
Наименование работ (перечень элементов затрат) Всего за период наблюдения, мин Удельный вес, %
1 2 3
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов 60 2
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией 30 1.02
Работа с корреспонденцией 105 3.6
Подготовка отчетов, докладов и справок 180 6.1
Осуществление переписки 90 3.06
1 2 3
Телефонные разговоры 210 7.14
Прием посетителей и других подразделений, организаций 105 3.57
Участие в производственных совещаниях — —
Участие в собраниях общественных организаций 30 1.02
Подготовка собраний, совещаний 120 4.08
Служебные разъезды 525 17.85
Повышение квалификации — —
Общественная работа 75 2.55
Проведение собраний, совещаний 195 6.63
Беседы с подчиненными 240 8.16
Решение оперативных вопросов 90 3.06
Решение перспективных вопросов 75 2.55
Обход рабочих мест 30 1.02
Прием по личным вопросам 105 3.57
Личные дела 195 6.63
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы) 200 6.12
Прочие затраты времени — —
Приложение 2. Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя
Наименование работ (перечень элементов затрат) Плановые затраты времени, % Фактические затраты времени, % ( )1 2 3 4
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов 1 2 -1
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией 0.7 1.02 -0.32
Работа с корреспонденцией 3 3.6 -0,6
Подготовка отчетов, докладов и справок 5 6.1 -1.1
Осуществление переписки 3 3.06 -0,06
Телефонные разговоры 5 7.14 -2.14
Прием посетителей и других подразделений, организаций 4 3.57 0.43
1 2 3 4
Участие в производственных совещаниях 1 — 1
Участие в собраниях общественных организаций 1 1.02 -0.02
Подготовка собраний, совещаний 5 4.08 0,92
Служебные разъезды 10 17.85 -7.85
Повышение квалификации —
Общественная работа 3 2.55 0.45
Проведение собраний, совещаний 5.6 6.63 -1.03
Беседы с подчиненными 8 8.16 -0.16
Решение оперативных вопросов 2.4 3.06 -0.66
Решение перспективных вопросов 2 2.55 -0.55
Обход рабочих мест 1.5 1.02 0.48
Прием по личным вопросам 4 3.57 0.43
Личные дела 4 6.63 -2.63
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы) 4 6.12 -2.12
Прочие затраты времени —
