Пример курсовой работы по экономике предприятия: Формирование кадровой политики организации

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ5

1.1Характеристика целей и основных направлений кадровой политики5

1.2 Основные принципы формирования кадровой политики8

1.3 Типы кадровой политики11

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ООО «МОНТАЖНИК»15

2.1 Общая характеристика строительного предприятия ООО «Монтажник»15

2.2Анализ кадровой политики ООО «Монтажник»19

2.3 Анализ проблем кадровой политики25

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «МОНТАЖНИК»28

3.1 Разработка программы адаптации28

3.2 Разработка программы развития кадров32

3.3 Оценка эффективности предложенного проекта совершенствования кадровой политики36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ44

ПРИЛОЖЕНИЕ 145

ПРИЛОЖЕНИЕ 245

ПРИЛОЖЕНИЕ 347

ПРИЛОЖЕНИЕ 448

Выдержка из текста работы

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
• 1.1 Сущность кадровой политики в системе управления персоналом
• 1.2 Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики
• 1.3 Типы кадровой политики
• 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АЛЬТОНА»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Альтона»
• 2.2 Анализ кадровой политики ООО «Альтона»
• 2.3 Анализ основных элементов кадровой политики на предприятии
• 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АЛЬТОНА»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Формирование кадровой политики в Российской Федерации занимает огромное место. Трудовые ресурсы на предприятии — объект постоянной заботы с позиции руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов значительно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии. Неплохо подобранный трудовой коллектив — одна из главных задач предпринимателя. Это обязана быть команда единомышленников, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Лишь она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели согласно со стратегией развития организации, ставить трудности и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая политика — часть политики организации и обязана целиком соответствовать концепции ее развития. Главной целю кадровой политики организации, является обеспечение таких функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.

Объектом курсовой работы является система организации кадровой политики предприятия — ООО «Альтона». Предметом исследования выступает кадровая политика, ее элементы.

Целью курсовой работы является рассмотрение сущности кадровой политики в деятельности предприятия.

Задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы: — рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

— рассмотреть описание методик формирования кадровой политики на предприятии;

— изучить этапы построения кадровой политики организации;

— сделать анализ кадровой политики на примере ООО «Альтона»;

— предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

В первой главе данной работы рассмотрены теоретические основы формирования кадровой политики, ее основные элементы, типы кадровой политики.

Во второй главе работы проведен анализ кадровой политики и ее основных элементов на предприятии.

В третьей главе представлены направления совершенствования кадровой политики в ООО «Альтона».

1. АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 Сущность кадровой политики в системе управления персоналом

Одна из важнейших задач российской экономики — достижение максимального эффекта от использования кадрового потенциала. Реализация этой задачи является основной целью кадровой политики организации.

Кадровая политика организации — это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В более узком смысле, кадровая политика — это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д., что напрямую влияет на их деятельность — с одной стороны. С другой стороны, решения в области политики деятельности в этих комплексных функциональных подсистемах влияют на кадровую политику всей организации в целом. А главной целью кадровой политики организации, является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимым количеством работников, с определенными качествами.

Кадровая политика предприятия дифференцируется на составляющие ее элементы.

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы и т.д.;

г) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

1.2 Содержание, задачи и принципы формирования кадровой политики

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер.

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

— обеспечение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

— обеспечение мотивации персонала на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т. д.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

— увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

— подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

— набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

— набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

— вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

— сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

— количественное и качественное планирование штатных должностей;

— организация профессионального кадрового маркетинга;

— введение в специальность и адаптация сотрудников;

— повышение квалификации;

— структурирование и планирование расходов на персонал;

— управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

— определение уровней руководства;

— регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

— требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

— отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

— отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

— отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

— отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Управление персоналом организации:

— принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей — определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

— принцип соответствия — определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

— принцип профессиональной компетенции — определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

— принцип практических достижений — определяет наличие определенного уровня опыта;

— принцип индивидуальности — определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

— принцип конкурсности — определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

— принцип ротации — определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

— принцип индивидуальной подготовки — определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

— принцип отбора показателей оценки — определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

— принцип оценки выполнения заданий — определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

— принцип повышения квалификации — определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

— принцип самовыражения — определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

— принцип саморазвития — определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

— принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы — определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

— принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций — определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

— принцип мотивации — определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:

— подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений;

— баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

— обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

— согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;

— согласованность решений администрации предприятия вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.

1.3 Типы кадровой политики

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

— пассивная;

— реактивная;

— превентивная;

— активная.

По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Вывод:

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

— кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

— кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

— поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

персонал собеседование кадровый

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «Альтона»

2.1 Общая характеристика ООО «Альтона»

Таблица 1 — Общие сведения о предприятии ООО «Альтона»

Полное наименование организации	Общество с ограниченной ответственностью «Альтона»
Юридический адрес	644036 г. Омск, ул. Лесоперевалка, 5
Фактический адрес	644082 г. Омск, ул. Севастопольская, 22
Форма собственности	Частная
Орган управления	Директор
Вид деятельности	Производство и реализация кондитерских изделий
Дата регистрации	01.06.2007г.
Банк	ФСКБ Приморья «Примсоцбанк» г. Омск
Цели деятельности Предприятия	Получение прибыли

ООО «Альтона» является производственным предприятием. К сферам деятельности данного предприятия относятся: производство и продажа кондитерских изделий. Данный вид продукции востребован широким кругом покупателей.

ООО «Альтона» работает на рынке Омской области более пяти лет. Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является частным предприятием, то есть коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Самому унитарному предприятию имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения. Единственным учредительным документом унитарного предприятия является устав.

В процессе управления финансовой системой предприятия решаются вопросы получения финансовых ресурсов, управления финансовыми ресурсами и их использования. Основой деятельности производственного предприятия является производство, его отраслевые особенности, размеры, продолжительность производственного цикла изготовления продукции.

Целью деятельности любой коммерческой организации является получение прибыли. Ее величина складывается под влиянием соотношения между доходами и расходами организации. Экономические показатели ООО «Альтона» отражены в таблице 2.

Таблица 2 — Экономические показатели ООО «Альтона» с 2008 — 2010 гг.

Экономические показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	4800	9333	11400
2.Себестоимость единицы продукции, тыс.руб.	1070	1700	2076
3.Прибыль от продаж, тыс. руб.	1310	2082	2744
4.Среднесписочная численност	18	28	30
5.Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1788	4849	5800
6. Прочие расходы (услуги стор. орг., хоз., и тд.), тыс. руб.	632	702	780
7.Среднегодовая выработка, тыс. руб.	266,66	333,33	380
8.Среднегодовая заработная плата персонала, тыс.руб.	99,33	173,18	193,33
9.Рентабельность продаж, тыс. руб.	0,27	0,22	0,24

Важнейшим условием успешной деятельности предприятия является своевременное и регулярное поступление выручки. Это связано с тем, что поступление выручки завершает кругооборот средств предприятия и означает возмещение расходов, осуществленных в процессе производственно — хозяйственной деятельности. Исходя из данных таблицы 3, можно сделать вывод, что выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается, но это не свидетельствует только о возрастании объема производства. В данном случае, это еще и увеличение цены реализации продукции. В связи увеличением прямых и косвенных затрат, наблюдается повышение стоимостной оценки используемых в процессе производства продукции сырья, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. Выручка от продаж превышает себестоимость продукции, значит, увеличивается прибыль, так как любое изменение выручки или себестоимости влечет за собой адекватное изменение прибыли.

Трудовые ресурсы предприятия, выраженные через показатель среднесписочной численности, не имеют тенденцию к возрастанию количества персонала, что, в свою очередь, объясняется не большим увеличением выпускаемой продукции в год, а увеличением ее цены реализации. Такая политика предприятия ведет к улучшению вкусового качества и внешнего вида выпускаемой продукции. А так же к увеличению прибыли, без увеличения объемов производства. Увеличение прибыли от продаж влечет за собой увеличение показателя рентабельности.

Проанализировав экономические показатели ООО «Альтона», можно сделать вывод, что данное предприятие, востребованное на рынке, так же имеет небольшую тенденцию к увеличению объема производства, следовательно, наблюдается его устойчивое состояние на рынке. И главным ресурсом данного предприятия является квалифицированный персонал.

Любая отрасль народного хозяйства в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.

Персонал предприятия является главным его ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Для обеспечения предприятия квалифицированными кадрами следует проводить грамотную кадровую политику.

2.2 Анализ кадровой политики ООО «Альтона»

Руководство кадровой политикой в ООО «Альтона» осуществляет экономист-менеджер, который согласовывает свои действия с директором, после чего принимает окончательное решение по кадровым вопросам.

Важное значение для определения приоритетов и направлений развития человеческого капитала играет анализ обеспеченности предприятия рабочей силой. Данный анализ состоит из ряда взаимосвязанных направлений работы, которые в совокупности дают руководству предприятия картину качественного и количественного состояния трудовых ресурсов предприятия.

Таблица — 2. Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Альтона»

№	Показатель	Величина показателя	Абс. откл, %
		в 2009 г.	в 2010 г.
		чел.	%	чел.	%
1	Среднесписочная численность персонала, всего	28	100	30	100	0,00
	в т.ч. основного производственного персонала	19	67,86	20	66,67	-1,19
2	Структура персонала по полу:					0,00
	Женщины	18	64,29	19	63,33	-0,95
	Мужчины	10	35,71	11	36,67	0,95
3	Возрастной состав персонала:
	до 18 лет	—		—
	18-25	10	35,71	12	40,00	4,29
	26-36	15	53,57	15	50,00	-3,57
	37-50	3	10,71	3	10,00	-0,71
	старше 50	—		—
4	Образовательный уровень персонала:
	общее среднее	—		—
	среднее специальное	20	71,43	20	66,67	-4,76
	незаконченное высшее	3	10,71	5	16,67	5,95
	Высшее	5	17,86	5	16,67	-1,19
5	Уровень профессиональной подготовки по специальности:
	до 2 мес.	—		—
	2-6 мес	—		—
	6 мес- 1 год	—		—
	более 1 года	5	17,86	5	16,67	-1,19
	среднее специальное	20	71,43	22	73,33	1,90
	высшее образование	3	10,71	3	10,00	-0,71
6	Распределение персонала по общему стажу работы, в т.ч. по специальности:
	1-2 года
	2-3	3	10,71	6	20,00	9,29
	3-5	22	78,57	21	70,00	-8,57
	5-10	3	10,71	3	10,00	-0,71
	более 10 лет	—		—
7	Распределение персонала по стажу работы на предприятии:
	1-2 года	8	28,57	10	33,33	4,76
	2-3	10	35,71	12	40,00	4,29
	3-5	10	35,71	8	26,67	-9,05

Из табл. 1 видно, что численность работников увеличилась за отчетный период на 2 человека. Это говорит об увеличении масштабов деятельности ООО «Альтона».

Из рис. 1 видно, что наибольшую долю в структуре персонал составляют женщины-63 %, остальные 37% — это сотрудники мужского пола.

Рис.1. Структура персонала ООО «Альтона» по полу

Из рис. 2 видно, что наибольшую долю в структуре персонала — 50% — занимают работники в возрасте от 26-36 лет. Следующая категория персонала составляет 40% — работники в возрасте от 18 до 25 лет. Затем идет возрастная группа 37-50 лет (10%). Таким образом, кадровая политика направлена на омоложение персонала.

Рис.2. Структура персонала ООО «Альтона» по возрасту

Данные рис. 3 говорят о том, что наибольшую долю в структуре персонала — 67% — занимают работники, имеющие среднее специальное образование.

Следующие категории персонала составляют по 17% — работники, получившие высшее образование и незакончившие высшее образование.

Рис.3. Структура персонала ООО «Альтона» по уровню образования

Из рис.4 видно, что численность работников, имеющих профессиональную подготовку на уровне среднего специального образования составляет 73,%, на уровне высшего — 10%, более 1 года — 17%. Это говорит о высокой профессиональности персонала.

Рис.4. Структура персонала ООО «Альтона» по уровню профессиональной подготовки по специальности

Данные рисунка 5 говорят о том, стаж сотрудников кондитерской по своей специальности у большинства 70% составляет 3-5 лет. Стаж 2-3 года имеет 20% персонала ресторана, 5-10 года — 10%. Это еще раз подтверждает высокий профессиональный уровень сотрудников.

Рис.5. Структура персонала ресторана по стажу работы по специальности

Данные рис. 6 говорят о том, наибольшую долю в структуре персонала — 40% — занимают работники, имеющие стаж работы в ООО «Альтона» 2-3 года. Следующая категория персонала составляет 27% — работники, работающие 3-5 лет по специальности. При этом 33% персонала работают менее 2х лет.

Рис.6. Структура персонала ООО «Альтона» по стажу работы на предприятии

Для проведения анализа использования трудового потенциала персонал ООО «Альтона» следует применить показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации. Цель проведения анализа — выявить степень использования трудового потенциала.

Таблица — 3. Оценка трудового потенциала персонала ООО «Альтона»

Показатель, характеризующий трудовой потенциал работников	Количество работников, чел.
	Не отвечает требованиям должности	Отвечает требованиям должности	Превышает уровень требований к должности	Значительно превышает требования к должности
		Чел	%	чел	%	чел	%
Уровень квалификации	—	27	90	3	10	—	—
Уровень образования	—	30	100	—	—	—	—
Профессиональная подготовка	—	26	87	4	13	—	—
Средний показатель:	—	28	92	4	13	—	—

Из таблицы видно, что наибольшую долю — 90% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию — 10% — составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования.

Отметим, что уровень образования персонала на 100% соответствует требованиям должности. Так же видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия — 87% сотрудников — соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Долю в 13% персонала составляют работники, профессиональные качества которых превышают требования должности.

Таким образом, на основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов ООО «Альтона» можно сказать, что квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала кондитерской занимают: женщины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 3-5 лет и со стажем работы в кондитерской от 2 до 5 лет.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, в ООО «Альтона» функция управления персоналом разделена на директора и экономиста-менеджера.

Функции Директора и экономиста-менеджера в ООО «Альтона»:

1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

3. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

4. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

5. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

6. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

7. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии.

8. методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.

9. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

10. Выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

11. Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.

12. Определяет экономическую эффективность организации труда и производства

13. Оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств.

14. Осуществляет контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов.

15. Участвует в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития производства.

16. Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров.

17. Подготавливает периодическую отчетность в установленные сроки.

18. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Проведем оценку современного состояния управления персоналом ООО «Альтона» посредством анализа реализации функций управления персоналом, наиболее востребованных в деятельности кондитерской.

Таблица — 4 Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Альтона».

Функции управления персоналом, востребованные в деятельности корпорации	Реализация функций управления персоналом (+ / -)	Специалист отдела, отвечающий за реализацию функций управления персоналом	Степень полноты отражения функций управления персоналом в должностных обязанностях специалиста
Планирование потребности в трудовых ресурсах	«-»	Директор Экономист-менеджер	Отражена в не в полном объеме
Отбор и наем персонала	«+/-»	Директор	Отражена в полном объеме
Обучение, переподговка и повышение квалификации и развитие	«+/-»	Экономист-менеджер Бригадир	Отражена не в полном объеме
Оценка и аттестация	«+/-»	Экономист-менеджер	Отражена не в полном объеме
Профессиональная ориентация и адаптация	«+/-»	Экономист-менеджер	Отражена не в полном объеме
Составление штатного расписания, структуры зарплаты, льготы и компенсации, условия, оплаты и премирования	«+/-»	Экономист-менеджер	Отражена не в полном объеме

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Альтона» показал, что кондитерская на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Большинство функций управления персоналом выполняет экономист-менеджер. Многие функции оставлены без внимания и отражены не полном объеме.

Отметим, что в ООО «Альтона» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Причинами нерационального построения отдела кадров в кондитерской являются:

· Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

· В кондитерской закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; оценка и обучение персонала.

· Слабое знакомство руководства корпорации с современными концепциями управления человеческими ресурсами

· Невысокий профессиональный уровень руководства

В кондитерской не относятся к компетенции менеджера по персоналу вопросы профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Руководство ООО «Альтона» слабо представляет оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на уровне управления руководителя.

Вывод:

Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Альтона» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

Кадровая политика анализируемого предприятия носит пассивный характер. У руководства организации нет выраженная позиция действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

2.3 Анализ основных элементов кадровой политики на предприятии ООО «Альтона»

Проведем подробный анализ основных элементов кадровой политики, которые были обозначены нами в первой главе работы.

1. Политика занятости

Руководство ООО «Альтона» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед предприятием, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Предприятие ясно осознает, что эффективность работы и его выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.

В ООО «Альтона» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается экономист-менеджер.

Приведем наиболее распространенные методы поиска персонала, применяемые в ООО «Альтона»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

Экономист-менеджер иногда сам обращается к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в заведениях внутренние объявления.

2. Использование внешних источников информации, службы занятости, размещение объявлений в СМИ. Это один из самых распространенных из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди многочисленного количества кандидатов, большинство из которых не соответствует предъявляемым требованиям.

В объявлениях указываются конкретные сведения о специалисте, требованиях к уровню образования, стажу работы по специальности, возрасту и т.д., что способствует сокращению количества обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Предварительное собеседование проводится по телефону, для которого разрабатывается список специальных вопросов. При проведении собеседования на предприятии кандидат на занимаемую должность заполняет анкету.

Процесс найма и отбора персонала в ООО «Альтона» происходит следующим образом: при появлении вакансии экономист-менеджер приступают к процедуре найма.

Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные. Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности.

В ООО «Альтона» очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества.

2. Поиск кандидатов.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов — это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

4. Заключительное собеседование и принятие решения.

На данном этапе происходит разговор с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность. Окончательное решение о принятии на работу выносит директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием экономиста-менеджера) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Адаптация — это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО «Альтона» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают специалиста с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Такие, очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

На предприятии действует система доплат и компенсаций работникам.

ООО «Альтона» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех предприятия.

Сотрудники поощряются не только премиями, а так же получают специальные памятные грамоты и дипломы.

2. Политика обучения

Рассмотрим подход к обучению персонала ООО «Альтона». Следует отметить, что развитие персонала на предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.

В ООО «Альтона» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

1. Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии.

Далее в ООО «Альтона» или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.

Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников — от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.

1. Повышение квалификации руководителей.

Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава. Руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.

2. Повышение квалификации кондитеров на открытых семинарах, тренингах, мастер-классах.

Участие в семинарах , тренингах и мастер-классах различных образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника. На мастер-классах делятся накопленным опытом и узнают новые тенденции в развитии кондитерского ремесла.

3. Практика студентов.

ООО «Альтона» продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится без зачисления в штат предприятия на время практики.

Приказом директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам и цехам.

После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.

Решение о проведении обучения принимается на основании информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников. Инициировать проведение обучения может экономист-менеджер, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства.

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях.

В заключение рассмотрим положительные и отрицательные моменты процесса обучения персонала в ООО «Альтона»:

— для обучения новичков выстроена и отлажена схема обучения с привлечением наставников и специалистов;

— регулярно проводится переаттестация кадров;

— запланирована программа обучения руководителя;

— организуется практика студентов на предприятии, тем самым обеспечивается как подготовка учащихся, так и формирование потенциального кадрового состава;

— для проведения обучения привлекаются специалисты как на самом предприятии, так и вне его;

— требуются высокая компетентность специалистов и большие временные затраты на обучение персонала;

— эффективность учебной программы оценивается лишь с помощью опроса обучающихся, результатов их работы.

Рассмотренная методика построения системы обучения персонала позволяет построить обучение как бизнес-процесс организации, преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, сформировать позитивный имидж обучения, повысить экономическую целесообразность вложения денежных средств в обучение средства. А главное — она успешно работает в рамках данного предприятия.

3. Политика оплаты труда

В ООО «Альтона» применяется окладно процентная система оплаты труда. Работнику начисляется заработная плата не только за отработанное им время, но и процент от цены реализации продукции, изготовленной работником. Если выручка в магазине превышает план, то директор выплачивает всем сотрудникам предприятия премию, размеры премии устанавливаются директором.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и ее возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с директором при приеме на работу.

В настоящее время формирование фонда заработной платы ООО «Альтона» осуществляется не традиционным методом.

Начнем с того, что каждое изделие имеет свою себестоимость, в нее входят: себестоимость сырья, технические затраты на изготовление данного изделия и трудозатраты. В соответствии с этим каждое изделие имеет цену реализации, которая зависит от всех этих факторов.

Из этого следует, что работник получает процент от затраченного рабочего времени и объема изготовленной им продукции.

Т. е. фактически образуется единый фонд заработной платы, зависящий от количества работников на предприятии, объема изготавливаемой продукции.

Преимущество данного метода формирования фонда заработной платы заключается в том, что изначально учтены такие показатели, как потребность в персонале, трудозатраты, объем продукции, выручка и др.

Компания очень ценит свои кадры и получает от них высокую отдачу, т.к сотрудники являются компаньонами которые, так же как директор зависят от выручки в магазине и покупательского спроса, что заставляет коллектив сплотиться единой идеей.

В ООО «Альтона» порядок индексации заработной платы происходит не один раз в год. Т.к. к увеличению заработной платы приводит много факторов:

1. Увеличение цен на продукцию в магазине

2. Увеличение покупательского спроса

3. Ежегодное увеличение выплачиваемого процента.

4. Политика благосостояния

Система мотивации в ООО «Альтона» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику Компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами на корпоративных мероприятиях.

Вывод:

Кадровая политика ООО «Альтона» имеет плюсы и минусы.

Плюсы :

— оптимальное разрешение трудовых конфликтов, хорошая мотивация сотрудников и т.д.

— демократический стиль руководителя в ООО «Альтона» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между подчиненными. По важным производственным вопросам решения принимаются коллегиально. Ежемесячно на совещании проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

— директор стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Минусы:

— кондитерская на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Все функции управления персоналом выполняют директор и экономист-менеджер, чем персонал не доволен. Многие функции оставлены без внимания и отражены не в полном объеме.

— в кондитерской ООО «Альтона» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Альтона» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АЛЬТОНА»

Совершенствование системы управления персоналом ООО «Альтона» должно происходить в несколько этапов.

1 этап. Разработка структуры системы управления персоналом

Для успешной деятельности кондитерской необходимо сформировать систему управления персоналом, используя функциональный подход

Необходимо расширить штат сотрудников по управлению персонала, добавить 2 должности менеджер по персоналу и инспектор по кадрам, а также отделить функции экономиста. Фрагмент организационной структуры управления ООО «Альтона» при функционально ориентированном подходе:

2 этап. Разработка штатного расписания системы управления персоналом

Организация системы управления персоналом из 1-го менеджера по персоналу и 1-го экономиста будет наиболее оптимальной для кондитерской.

3 этап. Разработка функций специалистов службы управления персоналом

Для успешной деятельности ООО «Альтона» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе двух профессиональных специалистов. Разработка структуры службы основана на функциональном подходе.

Таблица — 5 Функции новых специалистов службы управления персоналом ООО «Альтона»

Должность	Функции
Менеджер по персоналу	§ Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании. § Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала (организация профессионального тестирования новых работников; организация переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями рынка и потребностями организации; отбор персонала для обучения). § Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации. § Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы. § Формирование резерва кадров § Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании. § Улучшение качественного состава персонала корпорации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции §
Экономист	§ Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности. § Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной оценки особенностей системы управления персоналом ООО «Альтона» можно сделать следующие выводы:

Кондитерская ООО «Альтона» занимается производством кондитерских изделий, которые реализует в собственном магазине. На основе проведенного анализа использования трудовых ресурсов ООО «Альтона» можно сказать, что коллектив кафе насчитывает 30 человек, квалификация персонала и уровень профессиональной подготовки очень высокий. Наибольшую долю в структуре персонала ресторана занимают: женщины; сотрудники в возрасте 26-36 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 2-5 лет.

Анализ реализации функций управления персоналом в деятельности ООО «Альтона» показал, что кондитерская на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом. Все функции управления персоналом выполняют директор и экономист-менеджер, чем персонал не доволен. Многие функции оставлены без внимания и отражены не в полном объеме.

Отметим, что в кондитерской ООО «Альтона» освоение современных методов управления персоналом идет медленно. Оценка современного состояния службы управления персоналом показала, что ООО «Альтона» нуждается в совершенствовании системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

Совершенствование системы управления персоналом ООО «Альтона» происходит в несколько этапов:

1. Разработка структуры службы управления персоналом

2. Разработка штатного расписания службы управления персоналом

3. Разработка функций специалистов службы управления персоналом

Описание прав и обязанностей специалиста по управлению
персоналом необходимо отразить в соответствующем Положении, разрабатываемом руководством.

Для успешной деятельности ООО «Альтона» на данном этапе организационного развития необходимо сформировать службу управления персоналом как единую структуру в составе двух профессиональных специалистов. Организация системы управления персоналом из 1-го менеджера по персоналу и 1-го экономиста будет наиболее оптимальной для кондитерской.

Конечной целью совершенствования системы управления персоналом в кондитерской ООО «Альтона» является достижение высокой производительности и качества труда.

Таким образом, совершенствование управления персоналом кондитерской на данном этапе организационного развития принесет положительный эффект за счет роста индивидуальной производительности труда, повышения качества выполняемых функций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. В.Ф. Максимова «Микроэкономика» 2008 г.

2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007г.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, 2005г.

4. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учеб. пос. (Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006г.

5. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.- М: Финпресс, 2004г.

6. Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации //Управление персоналом, 2008. — №4 (182). — С.15-16.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2008. — 702 с.

8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: «ИНФРА-М», 2004. — 360 с.

9. Трудовой кодекс Российской Федерации. — Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2003. — 256 с.

10. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/Е.В. Агамирова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 173 с.

11. Открытые интернет источники:

12. http://www.top-personal.ru/issue.html?1578

13. http://www.dissercat.com/content/formirovanie-kadrovoi-politiki-predpriyatiya-v-usloviyakh-provedeniya-organizatsionnykh-izme

Размещено на