Формирование и развитие культуры фирмы, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Глава 1. Анализ деятельности компании ООО «Экспресс»5

1.1. Направления деятельности компании5

1.2. Организационная структура и характеристика персонала14

1.3. Диагностика культуры компании16

Глава 2. Культура фирмы в системе менеджмента общественного питания25

2.1. Содержание культуры фирмы25

2.2. Роль руководителя в процессе37

2.3. Особенности культуры компаний общественного питания зарубежных стран49

Глава 3. Разработка проекта52

3.1. Возможные пути решения проблем ограничивающих развитие корпоративной культуры компании52

3.2. Организация проведения комплексных PR кампаний с целью развития корпоративной культуры компании59

Заключение62

Библиографический список63

Приложение67

Выдержка из текста работы

Организация — это непростой организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали сотрудниками компании; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну компанию от другой, и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративна культура.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Проявления корпоративной культуры разнообразны. Укажу несколько примеров из книги Лапина Д. «Антикорпоративная культура».

1. Про официальный и не официальный стиль работы.

« Как-то я рассказала своему знакомому, что видела их коллегу на остановке в 6 вечер. На что он ответил, что это просто невозможно, так как у них уйти в 6 часов вечера (притом, что официально рабочий день длится именно до 18,00) равносильно прогулу»

2. Борьба с курением.

«Так, на одном предприятии, согласно закону, запрещающему курить в общественных местах, были оборудованы специальные места для курения. Но это привело к тому, что сотрудники теперь могли отловить и сделать замечание за то, что он бездельничает в рабочее время».

«Весьма оригинальный способ был изобретен в одном американском офисе. Сотрудникам оборудовали место для курения — на первом этаже, когда они работали на 50-том. Многим показалось, что проще бросить курить, чем без конца преодолевать такое расстояние и выслушивать потом выговоры от начальства за безделье».

3. И, по моему мнению, абсурдные проявления.

«У моей жены на работе (маркетинговое агентство) очень плохо относятся к некурящим людям. Считается, что человек, который не ходит со всеми на лестницу курить, держится особняком, является индивидуалистом и губит корпоративный дух».

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления, формирования и развития корпоративной культуры.

В процессе подготовки данной работы изучены источники информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Основной массив информации представляет собой материалы периодической печати деловых средств массовой информации и глобальной сети Интернет за период с 2001 по 2010 год.

Несмотря на значительное количество источников, научная новизна данной работы состоит в том, что:

1. собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме;

2. проанализированы современные тенденции формирования и развития корпоративной культуры за рубежом;

3. Влияние национальных особенностей на корпоративную культуру.

4. на основе изученного попытаюсь проанализировать и указать на ошибки корпоративной культуры австрийской компании Shaller.

Целью данной работы выступает исследование возможных проблем формирования корпоративной культуры и ее последующим развитие в организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущности, содержание корпоративной культуры, исследование основных элементов культуры.

2. Разобрать механизмы формирования, развития, изменения корпоративной культуры, и проблемы связанные с этим.

3. Попытка исследования корпоративной культуры компании Schaller. Анализ проблем. Предложение решений.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет.

Содержащиеся в дипломной работе положения и выводы могут быть использованы:

в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры;

при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;

при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на конкретном предприятии;

Структура дипломной работы. Цель и задачи исследования определили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников.

Глава 1. Корпоративная культура: основные подходы и понятия

1.1 Общие понятия, сущность, структура корпоративной культуры

Рассмотрение организации, как сообщества, с единым пониманием своих целей, значение их места, ценностей и поведения, и вызвало понятие «корпоративной культуры».

Организация формирует свой внешний облик по критериям: качество продукции, качество оказания услуг, правила и нормы поведения, нравственные принципы работников и др.

Наука о корпоративной культуре — это очень молодая наука. Она образовалась из науки о корпоративном поведении.

С понятием корпоративная культура, схожи следующие понятия:

Культура — это явление конкретно-историческое, кроме того важен и ее национальный аспект. В этом случаи говорят о национальной культуре. Данный термин служит определению ценностей, убеждений, норм поведения и традиций, которые характеризуют человеческое общество в определенной стране. В целом культура отражает исторический опыт сообществ, основные условия их жизни и опыт взаимодействия с другими общностями.

Культура труда — система, функционирование и развитие которой обеспечивает определенное социальное качество трудового процесса. Объективным ее показателем является технико-технологические и социальные нормативы, обусловленные уровнем развития техники и технологии, организации производства и образующие систему требований к человеку как к субъекту труда — исполнителю производственных функций и личности.

Профессиональная культура — социально-профессиональное качество субъекта труда, представляющего собой степень овладения трудящимися достижениями научно-технического и социального прогресса. Она является личностным аспектом культуры труда.

М. Кубра отметил, что профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к одной и той же профессии, например юристы, врачи, бухгалтеры. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представители. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, о обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ. Особое место в ее рамках занимает этические ценности, которые вырабатывают профессиональные сообщества. И.П. Баранова «Организационное поведение», «Маркет ДС», 2007- стр.135-137

В современной литературе есть множество определений понятия корпоративная культура. Каждый автор пытается привнести в это определение, что-то свое. Проанализировав множество определений, сформулируем понятие корпоративная культура.

Корпоративная культура — принимаемые больше частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Мы видим, что корпоративная культура это очень широкое понятие. Оно охватывает все сферы деятельности организации. Для большего понимания этого углубимся в его содержание.

1.2 Содержание корпоративной культуры

Как говорилось выше, что понятие корпоративная культура охватывает множество сфер деятельности организации. Рассмотрим подробнее, из чего она состоит и что в нее входит.

Для этого я воспользуюсь характеристиками, которые предложили Харрис и Моран, которые рассматривают корпоративную культуру на макро и микро уровне.

1. Осознание себя и своего места в организации.

Некоторые организации ценят сдержанность работником своего настроения и эмоции. Другие их проявление. Кто-то ценит коллективизм, а кто индивидуальность.

2. Коммуникации, язык общения.

Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Вешний вид, одежда и представление себя на работе.

Униформа, спецодежда. Деловой стиль. Опрятность. Косметика. Прическа и т.д.

4. Что, где и как едят люди и привычки с традициями в этой области. Организация питания работников, наличие или отсутствие столовой, кафетерия; работники приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Отношение к времени.

Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени.

6. Отношение между людьми. По возрасту. Полу. Статусу и власти. Мудрости и интеллекту. Опыту и знаниям. Рангу. Религии и гражданству. Степень формальности отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Что люди ценят в своем корпоративном существовании и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость. Отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии. Влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника. Бездумное или осознанное выполнение работы. Полагаются на интеллект или силу. Процедуры информирования работников. Полагаются на логику в рассуждениях.

10. Трудовая этика и мотивирование. Ответственность отношения к работе. Разделение и замещение труда. Чистота рабочего места. Качество работы. Рабочие привычки. Оценка работы и вознаграждение. Индивидуальность или коллективизм в работе. Продвижение по работе. Баранова И.П. Организационное поведение, М.:Маркет, 2007- стр.144-145

Для большей наглядности продемонстрирую схематическое изображение выше сказанного. Данную схему предложил автор В. Сате (рис.1) http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=25342.

Рис.1 Схематическое изображение содержания корпоративной культуры.

В характеристике Харриса и Морана, не сказано ничего об элементах корпоративной культуры, хотя они так же являются ее содержанием.

Перечислю их: миссия, ценности, девизы (лозунги), символы, предания (легенда), герои, церемонии, корпоративные праздники, кадровая политика, мотивация и стимулирование, стандарты поведения.

Рассмотрим их подробнее.

1. Миссия компании — основная общая цель компании. Четко выраженная причина ее существования.

Например, миссия компании «Coca-Cola»: «Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так: Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

2. Ценности — это то, что порождает доверие к компании и объединяет ее в одно целое. Общие ценности — олицетворение организации, отличающие ее от конкурентов.

Пример ценностей компании «Coca-cola»: «В системе компаний Coca-Cola во всем мире работают сотни тысяч людей. Мы все очень разные, но есть вещи, которые нас объединяют, которыми мы руководствуемся в своей профессиональной и личной жизни. Это наши общие ценности, и их у нас семь:

Лидерство: смело создавать лучшее будущее;

Полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем;

Честность: быть искренним;

Ответственность: нести ответственность за свои поступки;

Сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя;

Инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;

Качество: все, что мы делаем, мы делаем на «отлично»;

3. Девизы, они же лозунги — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Примеры девизов: «Мосэнергосбыт- с нами приходит свет»; «IBM — означает сервис» и т.д.

4. Символы — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символ связан с корпоративной культурой, и доносит до окружающих ценности организации. У одной организации могут быть несколько символов. Например, Компания “Samsung”, качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Поясню, что же он означает. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Так же у компании «Самсунг» есть и социальный символ — пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

5. Предание, они же легенды — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Например, в торговой компании Nordstorm можно услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались. Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

6. Герои — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его годовая зарплата в компании Chrysler составили $ 1).

7. Церемония — это необычные запланированные мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

8. Корпоративные праздники — по мнению многих руководителей, корпоративные праздники призваны укреплять корпоративный дух. Корпоративные праздники в качестве механизма управления и одного из важнейших элементов корпоративной культуры, пришли к нам примерно в середине 90-х годов с Запада.

9. Кадровая политика — важной областью управления корпоративной культурой является кадровая политика. Специфика подходов к отбору кадров, система требований к профессиональным, личностным качествам персонала, все это определяет корпоративную структуру. Сегментация наемного персонала. Методы обучения, развития сотрудников. Направленность работы с кадрами, влияет на корпоративную культуру.

10. Мотивация и стимулирование — различные методы мотивации и стимулирования отличают одну корпоративную культуру от другой.

11. Стандарты поведения — Основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Кроме того, в мировой практике известны примеры создания крупными организациями специальных отделов этики, призванных обеспечить неукоснительное соблюдение персоналом этических норм и правил поведения, стандартов профессиональной практики.

Все вышеперечисленное олицетворяет содержание корпоративной культуры. Но содержание корпоративной культуры не постоянно. На нее оказывают влияние следующие факторы: господствующие в обществе идеи и ценности, выдающиеся деятели и примеры для подражания, внутренние стандарты и правила, неформальные каналы связи.

1.3 Уровни и типология корпоративной культуры

корпоративный культура персонал мотивация

Выделяют три уровня корпоративной культуры, каждый из них является менее заметным и очевидным.

1 уровень — Поверхностный. Является самым верхним уровнем. Включает в себя все видимые объекты корпоративной культуры. Такие как одежда, символы, манера поведения, корпоративные церемонии, расположение офиса. Любой сторонний наблюдатель сможет увидеть этот уровень корпоративной культуры.

Далее следует невидимый уровень. который делиться на 2 уровня.

2 уровень — внутренний. Выражается, словом и делом. Включает в себя ценности и убеждения, разделяемые всеми сотрудниками организации.

3 уровень — Глубинный. Глубокие убеждения. Есть ценности, закрепившиеся в корпоративной культуре так глубоко, что сотрудники их не замечают. Это базовые, основополагающие предположения и убеждения. Они и есть сущность корпоративной культуры. Они влияют на поведение и решения людей на подсознательном уровне. Есть такие организации, в которых качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут при любой возможности уклоняться от работы (ориентация на доктрину эффективного потребления человеческих ресурсов). Менеджмент в такой организации жестко контролирует работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу.

В компаниях, ориентированных на развитие человеческого капитала сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачатую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Для более лучшего понимание сформируем вышесказанное в табличном виде (таблица 1) Баранова И.П. Организационное поведение, М.:Маркет, 2007- стр. 142

Таблица 1. Уровни организационной культуры.

Уровень	Внешние факты	Ценностные ориентации и верования	Способы реализации
Поверхностный	Видимы, но часто не интерпретированы	-технологии — архитектура -наблюдаемые образцы поведения	Изучение организационной культуры начинается с поверхности
Внутренний	Требуют более глубокого познания и знакомства	Проверяемые в физическом окружении. Проверяемые только через социальный консенсус	Основной пласт
Глубинный	Принимаются подсознательно и бездоказательно	Отношение с природой Отношение к человеку. Отношение к работе. Понимание реальности, времени и пространства	Самый скрытый уровень

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные.

Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми сотрудниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включается ряд элементов духовной части символики культуры: героев организации, мифы, истории об организации, ее лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу. Восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объем пространства, удобства, кафетерии, стоянки для автомобилей, автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которые придерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Так же различают декларируемую и реальную культуру.

Первая существует только на бумаге в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей.

Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и полным крахом компании.

В реальности в каждой организации существуют отдельные группы, как формальные, так и неформальные, которые являются носителями своих локальных субкультур.

Субкультура — это набор символов, убеждений ценностей, норм образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу.

Носителями субкультуры является отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультура при этом повторяет структуру самого предприятия: управление, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе, находится в одном и том же измерении, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей степени, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случаи ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимают членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или территориальных органов управления.

Существует третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Баранова И.П. Организационное поведение, М.:Маркет, 2007- стр.142-143

От уровней корпоративной культуры, перейдем к ее типологии.

Существует 4 типа корпоративной культуры — это «Бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура». Разберемся по каждому типу.

1. Культура «Бейсбольная команда». Формируется тогда, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи. Большая степень риска. Сотрудники, принимающие решения, оперативно получают информацию об их успешности. В такой корпоративной культуре ценятся талантливые сотрудники и новаторы. Успешные сотрудники становятся «свободными агентами», и множество компаний борются за их услуги. «Бейсбольная команда» формируется там, где велик большой риск. Это, например, кино, реклама, ИТ. В тех отраслях, где идет гонка за новизну продукта.

2. Культура «Клубная». Для нее характерна верность, преданность и приверженность работника к группе. Критерии, которые ценятся в этой культуре — это возраст и опыт. Работники с большим стажем работы, получают гораздо более ценное вознаграждение, чем их коллеги новички. Сотрудник приходит в компанию молодым, и остается в ней. Если не навсегда, то на очень долгий срок. Стимулирование имеет внутренний характер. От сотрудника ожидают медленного роста, на каждой ступени иерархической лестнице, для того, чтоб он набрал больше опыта. В основном, такие сотрудники становятся специалистами общего профиля. Во многих банках директоры начинали с кассиров. Такая корпоративная культура доминирует в Японии.

3. Культура «Академическая». В компанию с такой культурой приходят молодые сотрудники, которые хотят долгосрочно сотрудничать с компании, и согласны на медленное продвижение вверх по карьерной лестнице. Это культура похожа на «Клубную». Но разница в том, что в «академической» культуре сотрудники редко переходят из подразделения в подразделение. Каждый сотрудник знает свое дело, и становится экспертом в свое области.

В компании с такой культурой ценится трудолюбие и профессионализм.

Примерами компаний с данной культурой могут служить: «Coca-cola» и «Ford».

Минусом данной культуры, можно назвать, что она ограничивает развитие работника и взаимодействие между подразделениями.

4. «Оборонная культура». Такую культуру применяют, когда настали трудные времена. Ситуация кризиса. Ставиться вопрос о дальнейшем функционировании компании. Компания с такой культурой не может гарантировать своим сотрудникам ничего. Ни гарантии рабочих мест. Ни тем более корпоративного роста. Так как она пытается подстроиться к внешним условиям. В таких компаниях цениться уверенные в себе управленцы, те, кто добьется успеха, получить признание компании. Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А. PR: теория и практика. — М.: Маркет ДС, 2008.- стр. 163

В современном мире менеджеры поняли, что хорошо развитая корпоративная культура- это отличное конкурентное преимущество. И сейчас многие компании активно вкладывают все больше ресурсов, для развития данного института.

Корпоративная культура отличает одну компанию от другой, и делает ее индивидуальной, при помощи всевозможных элементов (символика, лозунги, корпоративный стиль).

Корпоративная культура проявляется во всех уголках компании, начиная от столовой (как, где, что люди едят) и кончая курилками (пропаганда здорового образа жизни)

Корпоративная культура имеет уровни, как зримые для сторонних глаз (поверхностный), так и доступные только сотрудникам компании (глубокие убеждения).

Существуют различные типы организационных культур: «Бейсбольная команда», «клубная культура», «Академическая культура», «Оборонная культура». Каждая из них возникает в различных внешних условиях, отличаются отношением к работникам, скоростью продвижения по корпоративной лестнице, ротации персонала по подразделениям. И цениться Разные качества сотрудников.

Глава 2. Технологии формирования, развития и национальные особенности корпоративной культуры

2.1 Механизм и этапы формирования корпоративной культуры

Существуют следующие этапы по формированию корпоративной культуры:

1. Создание мисси, разработка стратегии, постановка целей, определение ценностей.

2. Исследование сформировавшейся корпоративной культуры. Оцениваем, соответствует ли корпоративная культура стратегии развития организации, находим плюсы, минусы.

3. Проведение мероприятий по закреплению необходимых ценностей.

4. Прямое воздействие на корпоративную культуру, для того, чтобы убрать негативные ценности и развить те ценности, что способствуют дальнейшему развитию.

5. Анализ оценка проделанной работы. Внесение необходимых корректив.

Существует два механизма формирования корпоративной культуры (рис.2) Баранов Д.Е., Демко Е.В., ЛукашенкоМ.А. PR: теория и практика, «Маркет ДС», 2008-стр. 163-164.

1. Через осознание сотрудником своей причастности к организации. Принятие ее развития. Методов ее деятельности (в процессе коллективной работы, обмена информацией).

2. Через управление неосознанными компонентами поведения сотрудников (искусственно создание ситуаций, проведение мероприятий, формирование атмосферы, в которых ценности и нормы будут усваиваться работником естественным путем).

Рис.2 Механизмы формирования корпоративной культуры.

Результативность формирования корпоративной культуры будет в том случаи, если совмещать два механизма. Главное, чтоб они были не противоречивы.

Противоречивость вызывают: внутри личностные конфликты, стрессы.

Например, если всячески призывают к организации единой команды, а информацию о прибыли содержат в секретности.

Второй пример, это когда на текущие деловые нужды работников материальные средства не выдаются, в то время как на корпоративные развлекательные мероприятия денег не жалеют. Баранов Д.Е., Демко Е.В., ЛукашенкоМ.А. PR: теория и практика, «Маркет ДС», 2008-стр.164

Рассмотрим основные направления работы по формированию корпоративной культуры (Таблица 2) http://www.hr-portal.ru/print/2205.

Таблица 2. Основные направления работы по формированию корпоративной культуры.

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей. Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям.
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей. На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Фирменный стиль организации.

Фирменный стиль необходим при формирования корпоративной культуры. Он так же существенно влияет на внешний и внутренний имидж организации.

Фирменный стиль — это набор постоянных элементов, которые, действуя совместно, создают индивидуальность компании, ее товаров, исходящей информации, внутреннего и внешнего оформления.

Фирменный стиль существует во внешнем имидже и внутреннем имидже.

Внешний имидж-это внешний уровень корпоративной культуры. Это то, что отличает данную организацию от других в глазах сторонних наблюдателей. Его задача выгодно выделить организацию от других, существующих, на данном сегменте рынка.

Фирменный стиль во внутреннем имидже — это не визуальный уровень корпоративной культуры. Его задача позволить работнику чувствовать себя частью организацию, сплотить коллективы и создать атмосферу благоприятного корпоративного духа.

Без этих всех составляющих, не видать компании у себя продуктивной корпоративной культуры. Компании необходимо развивать два этих направления фирменного стиля. А тот человек, который считает, что если выдать сотрудникам одинаковую спецодежду, и благодаря этому появится лояльность компании, то он глубоко ошибается.

Так как фирменный стиль, является неотъемлемой частью корпоративной культуры, то у него есть так же свои элементы. Ознакомимся с ними подробнее.

Фирменный стиль имеет следующие элементы — визуальные, вербальные и событийные.

Визуальный элемент — цвет, шрифт, графика. То, что мы видим, например, сочетание цветов желто-черного напоминает компанию «Билайн».

Вербальные элементы — слоганы, музыка. Все что можно услышать.

Если вспомнить кинокомпанию «20 век фокс», то их мелодию ни ЧС чем не спутать.

Событийные элементы — это стандарты, которая придерживается компания.

Как видно из вышесказанного, корпоративная культура не может строиться без фирменного стиля, так как каждая культура должны быть индивидуальной. А индивидуальность ей придает фирменный стиль.

Так, что одной из проблем при формировании корпоративной культуры будет, не принятие во внимание индивидуального корпоративного стиля. Не будете отличаться, сольетесь с серой массой. Так же необходимо развивать фирменный стиль в двух направлениях. Формировать положительный внутренний и внешний имидж, только в таком случаи будет продуктивна отдача.

При формировании корпоративной культуры очень полезно пользоваться инструментами PR. Они необходимы для того, чтоб каждый сотрудник ассоциировал себя с компанией. Разделял ее интересы, которые должны совпадать с интересами компании.

Потому что основная проблема при формировании корпоративной культуры, это когда интересы компании не совпадают с интересами сотрудников. В такой компании будет всегда не здоровый климат.

Внутренний Pr очень тесно переплетен с управлением персоналом. Многие инструментарии внутреннего PR используются менеджерами по персоналу. Для повышения мотивации сотрудников, сплоченности, выявление неблагоприятной атмосферы в коллективе.

Рассмотрим эти инструменты.

1. Регулярные собрания сотрудников. На этих собраниях руководители рассказывают о перспективах бизнеса компании, введенных новшествах и интересуются точкой зрения сотрудников по данным вопросам.

С точки зрения Hr этот способ создает впечатление того, что сотрудники участвуют в управлении компании. Это повышает их мотивацию.

С точки зрения корпоративной культуры это оказывает благоприятное воздействие, хороший психологический климат и повышенная сплоченность. Желает культуру более прочной.

2. Внутренние социологические исследования и опросы.

С точки зрения Hr это необходимо, для выявления лояльности сотрудников, отношения их к руководству к компании, психологический климат, который царит в организации.

С точки зрения корпоративной культуры можно выяснить на сколько сотрудники ассоциируют себя с организацией, принимают ли миссию компании, установки.

3. Корпоративная газета.

4. Корпоративны праздники. Основная цель — это поддержание корпоративного духа.

Для Hr данный инструмент полезен, в том, что под влиянием алкоголя работники могут рассказать то, что в здравом уме никогда не расскажут. Об отношении к начальству, о коллективе и о многом другом. Баранов Д.Е., Демко Е.В., ЛукашенкоМ.А. PR: теория и практика, «Маркет ДС», 2008-стр.166-168

Как мы видим управление персоналом и PR тесно связаны друг с другом. Инструментарии одного, очень плодотворно работают в другом.

2.2 Изменение корпоративной культуры

Насколько бы корпоративная культура не была постоянной, она тоже претерпевает изменения.

Причины изменения корпоративной культуры:

1. Эволюционирует благодаря влиянию внешней среды.

2. Целенаправленное изменение.

Для начала разберемся, что такое изменение.

Изменение — действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Изменение корпоративной культуры, влечет за собой изменение поведение сотрудников.

Рассмотрим методы изменения корпоративной культуры:

1. Изменение объектов внимания со стороны руководства.

2. Изменение стиля управления.

3. Изменение фокуса в программах обучения.

4. Изменение критериев стимулирование.

5. Смена приоритетов в кадровой политике.

6. Смена символики и обрядности.

Прежде чем менять корпоративную культуру, необходимо пройти подготовительный этап, который в себя включает:

1. Осознание того, что изменения необходимы.

2. Определение уровней, на которых происходить изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный-, и вероятная степень сложности реализации изменений.

3. Определение сил, способствующих и мешающих проведению изменений.

4. Определить вероятность степени сопротивления, причины сопротивления, и их преодоления.

5. Выбор стратегии изменения.

После прохождения подготовки, можно переходить к изменениям, а потом провести анализ, насколько удачно оно было осуществлено.

Разберемся с проблемами, которыми ожидают нас при изменении корпоративной культуры.

1. На первом этапе проблема заключается в определении и преодолении сопротивлений. Заставить сотрудников принять новый образ мыслей, который необходим для изменений.

Все потому, что люди априори боятся изменений. Даже если, изменения пойдут людям на пользу, то на первых порах люди будут отказываться менять что-либо. Для человека любое изменение это стресс.

2. Проблема в осуществлении самого изменения. Это очень сложный процесс, требующий незаурядных лидерских качеств и больших вложений, как эмоциональных, так и финансовых. Требует очень тщательного планирования.

3. Проблема закрепления изменений. Необходимо, чтоб изменение стало постоянным. Необходимо, чтоб сотрудники искренно приняли эти изменения.

4. Проблема с оценкой проведенных изменений.

5. Так же возникают проблемы, когда в компании пытаются провести изменения очень быстро. Чем быстрее будет проведено изменение, тем сильнее сила отпора этим изменениям. Именно поэтому изменения корпоративной культуры необходимо проводить медленно и постепенно.

Как уже говорилось выше, изменение корпоративной культуры, ведет за собой изменение поведения сотрудников. Но есть и обратная связь.

Поэтому рассмотрим возможные сочетания изменений в поведении и культуре в организации (Таблица 3) Баранова И.П. Организационное поведение, М.:Маркет, 2007- стр.149-152.

Таблица 3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры.

Изменение поведения	Изменение культуры
	Нет	Есть
нет	Никаких изменений	Значительное изменение культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)
есть	Значительное изменение поведения без изменения культуры (проблемы приверженности и последовательности)	Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)

2.3 Механизм поддержания и развития корпоративной культуры

Главная проблема при формировании, развитии и изменении корпоративной культуры, это когда она не поддерживает выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрим ниже, на что нужно обратить внимание поддержания и развития желаемой корпоративной культуры.

1. Поведение руководства. Руководитель является значимой фигурой в коллективе компании. И все то, что необходимо развить в компании, необходимо начинать с руководителя. Люди лучше усваивают новое поведение, через эффект подражания. Руководитель, должен олицетворять то, что необходимо закрепить у всех сотрудников.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. При попытке развить какие-либо ценности в компании, необходимо обращаться не только к логике, но и к эмоциональным чувствам сотрудника. Например, «В нашей организации работают только лучшие специалисты».

3. Отношение к сотрудникам и их ошибкам. Есть, такой пример, когда сотрудник совершил ошибку, которая обошлась компании очень дорого. Он написал заявление об увольнении и пошел к начальнику. Он был искренни удивлен, когда ему было предложена более ответственная должность. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтоб разбрасываться такими работниками». Такое отношение между сотрудниками должно быть культивировано в организации.

4. Обучение и повышение квалификации является не только методом передачи информации и обучению новых навыков. Это сильный элемент пропаганды и закрепления тех отношений к делу, которых нам необходимы. Разъяснение того, какое поведение будет поощряться, а какое наоборот.

5. Стимулирование и ее направленность. Стимулироваться должно то, поведение, отношение к делу, что культивирует наша корпоративная культура. Здесь главное последовательность. Если хоть раз будут нарушены принципы стимулирование, это повлечет недоверие к корпоративной культуре.

6. Критерии отбора. Определяемся, каких сотрудников мы хотим видеть в организации.

7. Традиции и порядки. Корпоративная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в компании. На корпоративную культуру могут повлиять даже разовое отступление от этих традиций.

8. Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение символики положительно отражается на отношениях персонала в компании, повышение лояльности, и гордость за свою организацию.

2.4 Национальное в корпоративной культуре

Для рассмотрения влияния национального на корпоративную культуру, нужно ответить на вопросы:

1.Что надо знать о национальной культуре, чтобы предсказать ее влияние на корпоративную культуру?

2. Можно ли соединить воедино все лучшие черты национальных культур для лучшей работы организации?

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходом и моделей изучения национального в культуре. Это модели Хофстида, Лэйн Дистефано, Миллера, Оучи.

Модель Хофстида.

Основана на переменных национальной культуры:

Степень неравенства людей, которое нормально для данного населения, дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность ориентации.

Модель Лэйн и Дистефано

Модель установления воздействия национального на корпоративную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории.

1. Отношение человека к природе — подчинение природе, гармония с ней или господство над ней.

2. Ориентацию во времени — жить прошлым, настоящим или будущим.

3. Веру о природе человека — человека изменить нельзя. Он изначально хороший, нейтральный или плохой. Человека изменить можно

4 Ориентацию на деятельность — от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат

5. Отношения между людьми — на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей

6. Ориентацию в пространстве — доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма.

Благодаря знаниям по данным критериям можно подстраивать корпоративную культуру, систему управления под них.

Модель Миллера.

В данной модели на формирование корпоративной культуры влияют следующие переменные:

1. Система семьи — воспитание, первые образцы поведения.

2. Система образования — методика передачи знаний, навыков, умений.

3. Экономическая система — это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги.

4. Политическая система — то, что используется для поддержания порядка и власти

5. Религиозная система — мораль, духовное средство обеспечение смысла и мотивации в действиях людей.

6. Система социализации — принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

7. система здоровья — способ предотвращения и исцеления заболеваний.

8. Система отдыха — это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Модель Оучи.

Семь переменных корпоративной культуры:

1. Обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный наем, долговременная работа, кратковременная)

2. Оценка выполняемой работы. (с быстрым продвижением, с медленным продвижением),

3. Планирование карьеры. (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная).

4. Система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный).

5. Принятие решений. (групповое, индивидуальное).

6. Уровень ответственности. (групповая, индивидуальная).

7. Интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

1. Долгосрочный наем кадров;

2. Групповое принятие решений;

3. Групповую ответственность персонала;

4. Умеренное продвижение кадров;

5. Неформальный контроль;

6. Умеренно специализированную карьеру;

7. Осуществление всесторонней заботы о человеке.

У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (корпоративной культуре) типа Z, применяя у себя:

1. Долговременный наем кадров — вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях;

2. Медленное продвижение кадров — вместо быстрого;

3.Умеренно специализированную карьеру — вместо узко специализированной;

4. Неформальный контроль — вместо формального.

5. Групповое принятие решений — вместо индивидуального;

6. Всестороннюю заботу о человеке — вместо формального отношения.

Ответственность в большинстве американских компаний так и остается индивидуальной. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет применять групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

Глобализация мировой экономики, выход компаний на мировые рынки, открыли новые проблемы корпоративной культуры, связанные с различием культур. Продуктивность международного бизнеса большей частью зависит от понимания корпоративных культуры других стран, культурных различий и возможности подстроиться под них. Появилась нужда исследования специфик национальных культур и их воздействие на корпоративную культуру компаний.

На корпоративную культуру фирмы, находящийся на международном рынке, воздействует национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

1. Национальные факторы отображают национальную культуру страны. Это проявляется в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения. Национальные факторы определяют поведение работника, и в большей степени оказывает влияние на корпоративную культуру.

2. Социальные факторы отображают уровень развития людей. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Следовательно, что на корпоративную культуру оказывать влияние такие особенности культуры, как уровень образования, квалификация, демографические характеристики (пол, возраст). Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

3. Экономические факторы показывают экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

4. Политические факторы — стабильность государственной власти, режим правления и т.п.

5. Юридические факторы — это правовые системы, закон о занятости и методах ведения бизнеса. Работа компаний в международной торговле в основном устанавливается законодательством тех стран, в которых они работают.

6. Этические факторы — разница в трудовой нравственности людей разных стран, отношение к женщинам, социальным меньшинствам. Все это оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Необходимо помнить, что работа с международными партнерами — это борьба национальных культур и деловых культур в частности.

В разнообразных культурах неодинаково относятся к формальностям, церемониями, традициями, ритуалами.

Например, для представителей латиноамериканских культур, переходить сразу к делу, без предварительных бесед на отвлеченные темы — считается не этичным.

В американской культуре, не терпят предварительных бесед и переходят сразу к делам.

Халатное отношение к особенностям национальных культур других стран, может повлечь за собой проблемы при введении бизнеса, а так же породить не благоприятную атмосферу в трудовых коллективах, нанимая работников данной страны, и не учитывая их национальные особенности.

Очень сильно влияет на корпоративную культуру религия, язык, социальное и личностное пространство.

1. Религия.

В некоторых культурах религия является господствующим фактором и способна оказать сильное влияние на корпоративную культуру и ее содержание.

2. Язык.

Языки создают барьеры в общении и коммуникациях как с другими организациями, так и внутри ее (как в компании Shaller, весь топ менеджмент иностранцы, и отказываются учить и понимать язык той страны, где их представительство расположено).

3. Социальное и личное пространство. Одни культуры поощряют использование социального пространства, другие личному пространству. В корпоративных культурах Востока предпочитают социальное пространство. Например, начальники отделов в Японии, работаю в одном кабинете с подчиненными. В Америке предпочтительно личное пространство. Чем недоступнее ты для подчиненных, тем выше статус.

Так же в национальных особенностях корпоративных культур разных стран большую роль играет личное пространство индивида. В разных странах, оно различно. И попытка сократить ее может повлечь за собой неприятности. Например, Шведская компания со своей корпоративной культурой перешла работать на итальянский рынок. Личное пространство шведа намного шире итальянца. И когда они возьмут на работу местных жителей, при общении итальянец будет общаться в привычной для себя манере, что вызовет не удобство у шведа, так как от вошел в его личное пространство.

Из выше сказанного видно, что при работе компании на территории другой страны, не нужно пытаться сломать местных работников под свои национальные особенности корпоративной культуры. Нужно попытаться подстроится под местные традиции, и изменить культуру, чтоб организация функционировала без проблем на национальной почве. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2004 стр. 457 -467

Выше были разобраны механизмы формирования, изменения, развития и влияние национальных аспектов на корпоративную культуру.

В каждой этой манипуляции с корпоративной культуре находится своя проблематика.

Главной проблемой формирования корпоративной культуры это необходимость того, чтоб культура соответствовала стратегии развития организации и непротиворечива ей. При противоречии будут возникать проблемы разного рода.

Необходимо использовать два механизма формирования корпоративной культуры и не должны противоречить друг другу.

Если будет противоречивость, будут и конфликты.

При изменении и развитии корпоративной культуры проблема заключается в том, чтоб привить новые ценности и модели поведения персоналу.

При работе компании на территории другой страны, или найме сотрудников с другой национальной культурой, главной проблемой является подстроить их под национальные особенности корпоративной культуры данной организации. Либо подстройки корпоративной культуры под национальные особенности данной страны.

Глава 3. Исследование корпоративной культуры на примере компании SCHALLER

В данном исследовании опишу корпоративную культуру данной компании, а потом отмечу проблемные зоны, и в конце дам свои рекомендации по улучшению корпоративной культуры.

Исследую австрийскую компанию «SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK».

На сайте компании звучит следующее:

«SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK — крупнейший в Европе поставщик специй, функциональных добавок и расходных материалов, оборудования для мясо -, птице — и рыбоперерабатывающей промышленности, а также техники для нарезки, упаковки, взвешивания и этикетировки продукции любых отраслей производства.

На сегодняшний день SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK является ведущим партнером для предприятий пищевой промышленности в 13 странах мира. Компания имеет собственные представительства на рынках России. Клиентами Schaller Lebensmitteltechnik в России являются компании: «Приосколье», «Микоян», «Юнимилк», «Останкино», «Царицыно» и многие другие. Так же существуют представительства в странах: Украины, Беларуси, Молдовы, Литвы, Латвии, Эстонии, Казахстана, Узбекистана, Азербайджана, Грузии, Армении, Чехии и Словакии.»

Услуги, которые предоставляет компания.

За многолетнюю деятельность компания SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK накопила огромный опыт и собственные ноу-хау в проектировании, планировании и разработке комплексных решений. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование для убоя и обвалки, переработки, изготовления полуфабрикатов, нарезки и упаковки, этикетирования и маркировки, взвешивания, комиссионирования и логистики. Завершенность комплексной программе придает санитарно-гигиеническое направление.

Техника

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование ведущих европейских производителей для мясо-, птице- и рыбопереработки, а также для производства сыра. От одной установки до полной производственной линии.

Технология

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает смеси специй и добавки, создаем рецептуры и используем свое ноу-хау, для того чтобы продукты клиентов действительно были лучшими.

Расходные материалы Клипсы, петли, формы для ветчин, этикетки и многое другое — выбор расходных материалов огромен и постоянно обновляется.

Консультации и планирование.

Эксперты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK разработают решения, которые учтут индивидуальные особенности каждого предприятия. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK оптимизирует существующие установки и введем новый производственный процесс или актуальные технологии.

Финансирование

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK создадут устойчивую основу для будущих планов своих компаньонов. Специалисты охотно проконсультируют и поддержат в финансировании проектов.

Ввод в эксплуатацию.

Специалисты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK позаботятся об установке и вводе в эксплуатацию машин и подробно проинструктируют персонал компании-партнера, что обеспечит корректное использование оборудования.

Сервис.

Сервисная команда SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK всегда готова предоставить все необходимые сервисные услуги: постоянное техобслуживание, консультации по любой единице оборудования, быстрая поставка запчастей, квалифицированный ремонт и моментальная помощь по телефону.

Обучение.

При желании SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK проведем обучение техников компаний клиентов, для того чтобы в целях экономии средств и времени они могли самостоятельно производить текущее обслуживание оборудования».

Организационная структура.

Рассмотрим организационную структуру организации. Данная структура идентична в каждом регионе, где есть представительство компании (Рис. 2).

Хочу обратить внимание, что у компании нет отдельного управленца, который занимался бы кадровой работой. Что является не очень хорошим показателем. Это очень крупный объект работ, чтоб совмещать его с чем-то еще. Заместитель директора по общим вопросам несет ответственность за бухгалтерию и отдел кадров, что является очень большой нагрузкой для одного человека. Из этого можно сделать вывод, что человек перегружен работой. Либо второй вариант, если человек не перегружается, то он отдает меньше внимания какому- то отделу, чем должно было быть.

Еще обращаю внимание на то, что нет в компании психолога. Никто не занимается психологической разгрузкой и поддержкой персонала. Ниже я еще напомню об этом.

Рис. 2 Организационная структура компании SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK

Опишем содержание корпоративной культуры, отталкиваясь на теоретические знания, описанные в пункте 1.2 данной работы

1. Миссия компании.

Быть компетентным партнером в области переработки мяса, птицы, рыбы и производства сыра. Приятно удивлять наших клиентов.

2. Корпоративные ценности.

Компетентность, партнерство, успешность, честность, инновативность.

3. Девизы, они же лозунги

Основной лозунг компании — «Превратим нашу идею в ваш успех».

4. Символы.

Символ компании это 3 колбаски — характеризующих трех основателей компании Норберт Шалер, Готфрид Шустер, Хорэрер.

5. Церемонии.

Ежегодно в Вену приглашаются менеджеры по продажам, которые показали лучшие результаты за год. Там мероприятия, где поздравляют отличившихся сотрудников, и вручаются памятные призы.

Так же существует конкурс лучшего отделения, так же ежегодно в это отделение приезжает директор компании, где так же приносит свои поздравление и благодарность отделению-победителю.

6. Корпоративный праздник.

День компании большой праздник, который отмечается ежегодно в боулинг клубе, так как корпоративным спортом является боулинг.

На этих праздниках пьются море спиртного за счет компании. Праздник признан укрепить корпоративный дух, дух единой команды. Но тут есть и другой замысел со стороны руководства. Компанией поощряется чрезмерное потребление алкоголя в этот день. Это делается все для того, чтоб узнать истинное отношение сотрудников к компании, и к руководству. Не особо лояльных ждет наказание.

7. Кадровая политика

В рекрутинговые агентства компания обращается за редким исключением.

Персонал подбирается следующим образом. В любом регионе есть свои дилеры. Есть более успешные, а есть не очень.

К более успешным дилером компания «Шаллер» обращается с предложением о работе. Так как региональному представительству приходится очень часто контактировать, поэтому дилеру так же выгодно общаться со «своим» человеком. А «Шаллеру» выгодно, что данный сотрудник хорошо знает здешний регион. Перенимаемому сотруднику выгодно, потому что «Шаллер» предлагает зарплату выше местного рынка.

Так же компания вывешивает объявления на специализированных сайтах по поиску работы.

В сотрудниках ценится профессионализм, опыт работы, стремление развиваться. Медленный карьерный рост. Переходов из отдела в отдел сотрудников нет.

Ориентируясь на теоретический материала пункта 1.2 данной работы, можно сказать, что у данной компании «Академическая» корпоративная культура.

Компания стимулирует развитие и обучение сотрудников, ведь одна из ценностей компании гласит, что «все сотрудники должны быть с одинаковым уровнем знаний и компетенций». Как уже отмечалось выше, главный критерий отбора — это иностранный язык (английский и немецкий), поэтому компания регулярно проводит тренинги иностранных языков, для поддержания уровня старых сотрудников и развития до необходимого уровня новых.

Кроме того в компании 1 раз квартал проводятся обучающие программы и семинары по различным темам: техника, технология и продажи. Тренинга абсолютно бесплатные, а сотрудников регионов предоставляются командировочные.

Если сотрудник желает получить второе высшее образование, политикой компании является поддержание любого подобного начинания. Сотрудник получает субсидию в размере 50 % от стоимости обучения (в случаи, если обучение проводится в коммерческом вузе или в государственном, но на платной основе).

Регулярно проводятся совершенство познания иностранного языка, именно 1 раз в квартал, и длиться 2 дня.

Данная политика вне всяких сомнения является одним из лучших проявлений традиционной западноевропейской корпоративной культуры.

8. Мотивация и стимулирование.

Поощрения

Основным инструментом поощрения и наказания сотрудников является материальные инструменты (лишение премии по итогам года за невыполнение плана продаж), либо наоборот доплата при выполнении особых указаний руководства. Данные указания отдаются начальством в устной форме, дабы иметь возможность отрицать тот факт, что было дано какое-либо указание.

Компания предоставляет корпоративный автомобиль, а инструмент мотивации, это замена автомобиля на более новый.

Очень интересная ситуация выходят с корпоративными автомобилями.

По договору, сотрудник обязан пользоваться всеми привилегиями, которые предоставляет компания. В Австрии сотрудник и не подумает поехать на метро, а не на корпоративном автомобиле. Но мы находимся в России, и где каждый будний день многокилометровые пробки. Куда быстрее добраться до офиса на метро, чем на машине. Но корпоративная структура не велит. Именно поэтому сотрудники опаздывают в офис.

Так же компания оплачивает страховку, расходы на бензин.

Еще один инструмент мотивации — командировка на крупную международную выставку или семинар.

Как уже говорилось выше — дотация на обучение сотрудников.

Ну и уже никого не удивишь наличием корпоративной мобильной связи, медицинским страхованием, которым предоставляется всем сотрудникам компании.

За каждый пройденный тренинг и удачно пройденную аттестацию, заработная плата работника увеличиться на 50 евро.

В день рождения сотрудника компанией предоставляется в заработную плату денежная сумма, например, торговому представителю 500 евро, технологу 300 евро и т.д.

Наказания

Наказания делятся на административные и материальные.

Административные методы наказания:

· Беседа с непосредственным руководителем.

· Беседа руководителем и заместителем директора по общим вопросам

· Выговор, который фиксируется на бумаге и оставляет отпечаток на репутации сотрудника

· Увольнение

· Увольнение по статье

Материальные методы наказания:

· Лишение годовой, квартальной, месячной премии

· Не выплата бонуса по заключенному контракту

· Взыскание из заработной платы за утрату или порчу имущества компании

· Сокращение поставок демонстрационных материалов, если наказание адресовано региональным представительствам

· Самостоятельная оплата сотрудником мобильной связи, при превышении лимита.

· Заменить корпоративный автомобиль на менее престижный.

9. Стандарты поведения

1. Одинаковые мотивации для сотрудников одного уровня

2. Оплата труда выше рынка на 20%

3. Оплата труда индивидуальна и среди сотрудников не обсуждается

4. Основной постулат — «У компании нет проблем», особенно находясь у дилера или заказчика.

5. Настрой на одинаковое мышление

6. Работа все компании под одной идеей: «Превратим нашу идею в Ваш успех», мы работаем, чтоб приносить пользу нашим заказчикам.

7. Запрещено жевать жевательную резинку в офисе и у заказчика.

8. Использовать пластиковые пакеты в офисе компании и при визитах к заказчику, так как компания выдает фирменные сумки, и как я уже отмечал, что сотрудник должен пользоваться благами компании.

9. Запрещено нарушать правила единоподобия.

10. Запрещено не пользоваться предоставляемыми компанией благами.

11. Обязанность отрабатывать необходимое количество времени.

12. Соблюдение гигиены. В цехах установлен специальный гигиенически аппарат. В который необходимо засунуть руки, где они обеззараживаются и промываются автоматически. Только после данной процедуры турникеты откроются, и можно будет пройти в цех.

13. Компания пропагандирует здоровый образ жизни. Некурящим людям доплачивается 100 евро к заработной плате.

14. При увольнении, сотрудник обязан послать всем сотрудником компании прощальное письмо по внутренней корпоративной почте.

10. Осознание себя и своего места в организации.

В компании не принято показывать свои истинные эмоции. Необходимо постоянно демонстрировать, что сотруднику, что у него все в порядке.

Сдерживание своих эмоций влечет к стрессам, и тут вспоминаем, что в компании нет психолога, для психологической разгрузки.

11. Коммуникации, язык общения

При общении подчиненного к руководителю, всегда необходимо обращаться «господин» или «госпожа». Что по моему мнению, уже опровергается принцип «все равны», так как обращаются так, только к топам, что уже не показатель равности. Все равны, но кто-то равнее.

Все сотрудники компании носят бейджи с указанием имени и фамилии, должности носителя, что упрощает общение между сотрудниками.

В корпоративной культуре запрещено произносить слово «клиент», оно меняется на «заказчик».

12. Вешний вид, одежда и представление себя на работе.

Компания выдает своим сотрудникам форменную одежду, как рабочую выходную: костюмы, спецовки, галстуки, запонки, халаты, сумки кошельки и т.д.

Техники — в синих цветах

Технологи — в белых

· Внешние знаки причастности к компании- значки на лацканах пиджака, зажимы на галстуках с изображением корпоративного символа.

· Одинаковые корпоративные автомобили у сотрудников одного уровня.

· Одинаковые служебные мобильные телефоны.

· Одинаковые ноутбуки

· Блокноты, ручки, фирменная бумага — идентичны у каждого.

13. Что, где и как едят люди и привычки с традициями в этой области.

Сотрудники, либо приносят свою еду, либо обедают в других местах.

Дотаций на питание нет.

14. Отношение к времени.

В компании ко времени относятся очень серьезно. На входе в офис установлены турникеты, которые фиксируют время прибытии и отбытия. Если сотрудник, допустим, опоздал на час, то в этот же день он обязан его отработать. Рабочий день не может быть меньше 8 часов.

Выше было рассмотрено содержание корпоративной культуры австрийской компании «Шалер».

Ниже рассмотрим, что принесла с собой австрийская национальная культура на российскую землю.

1 особенность — внутренняя конкуренция и мотивация доносов на коллег.

В компании руководство желает видеть реальную ситуацию в компании и то, что сотрудники думают о политике компании и о руководстве в частности. Для этого существует заместитель директора по общим вопросам, которая руководит отделом кадров, бухгалтерией, административно-хозяйственной деятельностью. Еще одной обязанностью заместителя директора по общим вопросам, является поощрение сотрудников «постукивающих» на своих коллег. Т.е. предоставляющие действительную информацию, о взгляде сотрудников на руководство и политику компании.

Премия за такое деяние составляет от 300 до 500 евро.

Чтобы поправить свое материальное положение нуждающемуся сотруднику, необходимо прийти и заложить товарища.

Корпоративная культура стимулирует стукачество, потому что в австрийском обществе это норма.

Я считаю так, что может быть, данное поведение нормально в Австрии, но в России доносчики поддаются коллективному недовольству. И данный элемент корпоративной культуры не приживется в России. А если же такое и произойдет, то не избежать внутренних конфликтов, и не о каком командном духе не может идти речь.

Что парадоксально, именно его и пропагандирует компания.

Так же внутренняя конкуренция — как инструмент стимулирования увеличения объема продаж.

Именно для этого руководство компании ввело в корпоративную культуру развитие внутренней конкуренции.

Конкуренция происходит между равными по статусу субъектами компаниями:

Региональный руководитель продаж с региональным руководителем продаж, региональное представительство с региональным представительством, технолог с технологом.

По итогам победители получают фирменные подарки в виде именных часов, поздравление директора компании, поездка на крупную выставку или международный семинар.

2 особенность — Австрийские топы.

Все топ менеджеры являются Австрияками. Не говорящие ни на одном языке кроме немецкого и английского. Как уже говорилось в главе 2.4 данной работы, язык является большим барьером в общении и коммуникациях.

Теперь проанализируем, какие проблемы обнаружились в данной корпоративной культуре.

1. У компании нет отдельного менеджера, который бы отвечал по всем кадровым вопросам.

2. У компании нет в штате психолога, хотя с такими психологическими нагрузками он просто обязан быть.

3. Символика. У компании «Шаллер» обозначает трех создателей фирмы. Если проводить аналогию с компанией «Самсунг», о которых говорилось в первых главах данной работы, то там существует несколько символов, один из которых социальный. С этим социальным символом, и это дает им заряд мотивации, и приверженность компании. В нашем случаи, получается, что люди работают на трех основателей.

4. Моральная мотивация сотрудников отсутствует полностью, что по моему мнению не правильно. Ведь компания лишает себя, еще одной возможности формирования корпоративного духа. Ведь фотография на доске почета, или вручение ордена за особые заслуги перед компанией, при все коллективе, могло намного больше мотивировать людей к большей отдаче на работе, чем просто доплата. При моральной мотивации сотрудник замечает, что компания действительно его ценит.

5. Интересная ситуация выходит со строгим дрес кодом и корпоративным автомобилем.

По договору сотрудник обязан пользоваться благами, которые предоставляет компания. При наличии корпоративного автомобиля, человек в Австрии, даже не подумает поехать на метро. Но в Москве, с нашими пробками другая история. Огромная вероятность опоздать на встречу. А так как опоздания не приемлемы, получается заколдованный круг.

И ситуация вторая, сотрудники должны являться к клиенту в корпоративных костюмах, даже летом. И сотрудник попадает в такую ситуацию, что ему приходиться спускаться в метро. В час пик летом, костюм сотрудника «Шаллер» придет в страшный вид, и не вызовет радости у клиента.

6. Как было сказано в главе 2 данной работы, проблем при формировании и развитии корпоративной культуры не будет, если корпоративная культура не будет противоречить стратегии развития организации.

С компанией «Шаллер» все наоборот. Культивируя командный дух, равноправие и единоподобие. На практике применяя внутреннюю конкуренцию, которая разрушает командной сплоченности. Потому, что каждый сотрудник пытается, перетянуть одеяло лидера на себя. К тому же менталитет россиян расположен к командной работе. Россияне привыкли со времен колхозов действовать сообща. Здесь так же промах в национальной подстройки культуры.

Так же в метод поощрения за доносы на сотрудников, которая компания «Шаллер» приспособила на российской земле, не будет работать, и будет разрушать все командное, что может быть в этой компании. Все из-за того, что в России во все времена осуждали доносчиков.

Именно поэтому если сотрудники узнает о доносчике, он будет изгоем в коллективе, и не будет нормальной психологической атмосферы.

Еще другой вариант, что этот прием вообще не будет работать, так как люди боясь осуждения со стороны коллектива, не будут заниматься доносами.

Для получения информации о настрои коллектива к начальству, лучше воспользоваться инструментами внутреннего PR, которые описаны в главе второй.

Нарушение принципов «все равны» происходит при общении подчиненного с руководителем. Вставка приставки «господин» уже делает одного перед другим не равным.

Теперь я дам свои рекомендации по улучшению данной культуры.

1. Компании необходимо нанять опытного менеджера по персоналу, чтоб уделялось достаточное внимание кадровому вопросу.

2. У сотрудников компании огромные психологические нагрузки, в связи с языковыми барьерами и другими трудностями. Компании необходимо нанять штатного психолога, для психологической поддержки персонала.

3. Компании нет символики, чтоб сотрудники могли проецировать себя с организацией, и видеть куда они движутся. Необходимо ввести больше символики, которые бы охватывало социальный вопрос и путь куда стремиться компания.

4. Ввести институт моральной мотивации. Все люди разные, кому то нужны деньги в конверте, кому всеобщее признание. Моральная мотивация как раз дает то самое признание. И к тому же это более дешевый способ мотивации сотрудников.

5. Необходимо чтобы ценности корпоративной культуры не противоречили стратегическому развитию компании.

Если решено, чтобы в компании культивировалось «все равны, единопадобны», то необходимо убрать приставку «господи» при общении с начальством.

Убрать институт доносов, так как на российской земле они разрушают все командообразование.

Внутреннюю конкуренцию заменить коллективной работой. В России это более продуктивный вид работ.

6. Применять инструменты внутреннего PR для создания более благоприятной атмосферы, и преданности к организации.

7. Заменить австрийских топ менеджеров, на российских. Это повысить скорость мотивации, и снизит стрессы связанные с языковыми барьерами.

Либо пригласить русскоговорящих австрийцев.

Проанализировав корпоративную культуру австрийской компании, видно, что у них тоже есть проблемы с корпоративной культурой. А не только у российских компаний, как мы это привыкли видеть.

Основная проблематика, как видно из анализа — это не учет национальных особенностей тех стран, на чей рынок выходит компания.

Они не пытаются подстроиться под страну хозяйку, а пытаются сломить местных сотрудников под свою корпоративную культуру. Все это повлечет за собой конфликты и недопонимания.

Так же большой проблем является то, что корпоративные ценности не совпадают и противоречат стратегическому развитию компании.

Изменив отношение к этим вопросом, «Шаллер» улучшат корпоративную культуру к лучшему.

Заключение

Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни корпоративной культуры: поверхностный и два невидимых уровня : внутренний и глубинный

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, основной культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование культуры происходит из 5 этапов и 2 механизмов.

Проблемы с формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда не сочетаются два механизма, и когда они противоречат друг другу.

Формирование корпоративной культуры невозможно без фирменного стиля, который предает индивидуальность каждой культуре.

Фирменный стиль существует во внешнем и внутреннем имидже. Проблемы при формировании корпоративной возникаю тогда, когда не развиваются два этих направления.

Изменение корпоративной культуры происходит по двум причина:

1. Эволюционирует благодаря влиянию внешней среды.

2. Целенаправленное изменение.

Изменение корпоративной культуры, влечет за собой изменение поведения сотрудников.

Проблемы, возникающие при организации изменения и развития корпоративной культуры:

1. проблема определения и преодоления сопротивлений к изменниям. Заставить сотрудников принять новый образ мыслей, который необходим для изменений.

2. Проблема в осуществлении самого изменения.

3. Проблема закрепления изменений.

4. Проблема с оценкой проведенных изменений.

5. Проблемы, когда в компании пытаются провести изменения очень быстро. Чем быстрее будет проведено изменение, тем сильнее сила отпора этим изменениям.

Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

При развитии корпоративной культуры возникают, когда развиваемые ценности корпоративной культуры противоречат методам развития компании.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Список литературы

1. Лапина Д. «Антикорпоративная культура». ООО Издательство АСТ, 2009

2. И.П. Баранова «Организационное поведение». Маркет ДС, 2007

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал-технологии. М:Интел-Синтез, 2001.

4. Баранов Д.Е., Демко Е.В., ЛукашенкоМ.А. «PR: теория и практика», Маркет ДС, 2008

5. И.П. Баранова «Организационное поведение», Маркет ДС, 2007

6. Виханский О.С., Наумов А. И, «Менеджмент: Учебник. — 3-е изд.». М.: Гардарики, 2003

7. Алавердов А.Р. «Управление персоналом: учебное пособие». М.:Маркет ДС, 2007.

8. Сащенкова Н. «Организационная культура и ее влияние на эффективность организации». Обнинск. 2001

9. Б. З. Мильнер, З. П. Румянцева, В. Г. «Управление знаниями в корпорациях». Дело. 2006

10. Андрей Ульяновский. «Корпоративный имидж. Технологии формирования корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса». Эксмо. 2008.

11. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2003.

12. И.В. Грошев «Организационная культура», 2004 .

17. http://www.m-economy.ru

18. http://www.corpculture.ru/

19. http://old.e-xecutive.ru/

20. http://www.hr-portal.ru/

Размещено на