Содержание
Введение3
Раздел 1. Составление бюджета предприятия5
Раздел 2. Составление прогнозов отчета о прибылях и убытках, о движении денежных средств, баланса18
Раздел 3. Прогноз результатов хозяйственной деятельности при калькулировании себестоимости по переменным затратам23
Раздел 4. Углубленный операционный анализ деятельности предприятия27
Заключение31
Список литературы33
Выдержка из текста работы
Планирование является важнейшим элементом управления. Десятилетие рыночной экономики подтвердило ошибочность утверждения, что при рынке план не нужен. Потребность в нем с развитием рынка не только не снижается, но и возрастает. Это связано с тем, что за все неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно сама компания, и в ее интересах достижение эффективности, получение высоких доходов. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, составлять концепции производства новых товаров и услуг, выбирать рациональные способы их реализации.
В современных условиях руководители должны располагать надежным инструментарием средств, позволяющим им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать верные решения.
Это обусловлено тем, что постоянные и серьезные изменения в экономике, законодательстве и нормативной документации заведомо искажают результаты финансовой деятельности компаний. Изменчивость конкурентной среды и конъюнктуры рынка также создают проблемы для построения обоснованных финансовых планов.
Одним из таких инструментов финансового планирования и контроля является система бюджетирования и использование методов управления, основанных на формировании различных видов бюджетов. Действительно, разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) или бюджетирования является важнейшей составляющей деятельности предприятий любых отраслей экономики. Строительство в силу длительного инвестиционного цикла немыслимо без планирования в целом и бюджетирования в частности.
Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами <#»justify»>Повышение эффективности деятельности девелопмента не представляется возможным без осуществления соответствующих преобразований в области финансового управления им. Оптимизации системы финансового управления организацией можно достичь посредством внедрения и совершенствования планирования и бюджетирования.
Все вышеизложенное, а также актуальность избранной темы, связанной с совершенствованием процессов финансового менеджмента на основе планирования и бюджетирования предопределило выбор целей и задач настоящей дипломной работы.
Цель работы — рассмотреть планирование и бюджетирование в системе финансового управления организацией и разработать мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента на основе бюджетирования организации.
Достижение поставленной цели потребовало последовательного решения следующих основных задач:
определить экономическую сущность и задачи финансового планирования, его виды и методы реализации;
определить роль и место бюджетирования в системе управления организацией;
дать организационно-экономическую характеристику деятельности Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент;
провести анализ и оценку финансового состояния холдинга;
проанализировать практику бюджетирования в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент;
предложить пути и методы совершенствования финансового менеджмента с помощью планирования и бюджетирования.
Предметом исследования являются экономические отношения, которые возникают при планировании и бюджетировании в финансовой системе управления организацией.
Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент.
Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых в области финансов, финансового менеджмента, финансового анализа, управленческого учета и бюджетирования. В процессе исследования были использованы системный подход к исследуемым объекту и предмету и общенаучные методы познания, такие как общий качественный анализ, коэффициентный анализ, группировка, сравнение, синтез, логический метод, статистические методы обработки данных.
Информационную базу дипломной работы составили законодательные акты Российской Федерации, регламентирующие финансово-хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования, нормативно-методические документы соответствующих органов государственной власти, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, материалы научных конференций и семинаров, справочные и информационные материалы хозяйствующего субъекта, публикации периодической печати.
Отдельные положения и рекомендации дипломной работы получили одобрение и приняты к использованию в практической деятельности Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент.
Вопросы бюджетирования деятельности предприятий изучены в трудах таких зарубежных экономистов, как А. Апчерч, К. Друри, Б. Нидлз, Дж. Рис, Дж. Сигел, Дж. Фостер, Р. Фрейзер, Чт. Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж. Шим, Р. Энтони и др. В отечественной экономической литературе бюджетирование деятельности предприятий исследовали И.Т. Балабанов, Е.П. Береслав, И.А. Бланк, А.З. Бобылева, П.С. Боровков, М.А. Вахрушина, О.Н. Волкова, В.В. Гамаюнов, Е.В. Глухов, И.Э. Гущина, Е.ЬО. Добровсльский, О.Д. Каверина, Б.М. Карабанов, Т.В, Сизова, Е.С.Стоянова, В.Е. Хруцкий, А.Д. Шеремет, К.В. Щиборщ и др.
Необходимо также отметить тот факт, что большинство теоретических источников посвящено, в основном, общим вопросам финансового менеджмента в целом. Вопросы же финансового планирования и, особенно, бюджетирования в большинстве работ рассматриваются поверхностно. В нескольких же работах, посвященных вопросам бюджетирования, основной акцент делается на специфику промышленных предприятий. Что касается организаций, осуществляющих инвестиционно-строительную деятельность, в частности, проектные и строительно-монтажные работы, инженерные, геологические и экономические изыскания, то публикации и работы по данной тематике в настоящее время отсутствуют.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, включает 13 таблиц и 8 рисунков, библиографический список, состоящий из 35 источников, и 10 приложений.
В первой главе рассмотрены материалы, касающиеся сущности понятий «планирование» и «бюджетирование», их взаимосвязи и различиям. Особое внимание уделено процессу финансового планирования в организации, основным методам и видам. Здесь определена роль и место бюджетирования в системе финансового управления организацией, которое является составной частью финансового планирования.
Во второй главе дана краткая характеристика Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент, рассмотрена специфика хозяйственной деятельности, проведена комплексная оценка финансового состояния и анализ практики планирования и бюджетирования.
В третьей главе рассмотрены пути совершенствования финансового менеджмента на основе планирования и бюджетирования. По результатам проведенного анализа сделаны предложения по совершенствованию автоматизации бюджетного процесса в Группе Компаний ИНВЕСТ-девелопмент и минимизации издержек на основе использования функционально-ориентированного бюджетирования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Экономическая сущность планирования и бюджетирования
Важной особенностью отношений по поводу управления является их планомерный характер. Сущность планомерности состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Управление, а следовательно, и планирование как одна из функций управления, имманентно (т.е. внутренне присуще) как для общества в целом, так и для его отдельных подсистем, а также для хозяйствующих субъектов. По мнению А.Ф.Шишкина планомерность претворяется в действительность благодаря деятельности людей, в разработке и осуществлении планов и перспективных целевых программ .
Процесс планомерного развития макро- и микроэкономики представляет собой взаимосвязь объективных и субъективных моментов в развертывании производственного процесса. А.Ф.Шишкин так определяет сущность планирования: «Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Планирование является основным звеном управления экономикой. Оно в большей или меньшей степени охватывает все отрасли и сферы экономики, все фирмы и объединения».
В зависимости от уровня планирования можно выделить, прежде всего, макроэкономическое и микроэкономическое планирование, которые находятся в диалектическом единстве и взаимодействии. Макроэкономический аспект планирования, по нашему мнению, логично обоснован итальянским экономистом Б. Даллаго: «Макроэкономическое планирование можно определить как сознательную деятельность государственного управления, цель которой — привести по истечении определенного времени к желаемому состоянию экономику в целом».
Диалектика взаимосвязи между макро- и микроэкономическим планированием проявляется в том, что к числу факторов, воздействующих на процесс микроэкономического планирования, относится тип планирования, определенный на макроэкономическом уровне (директивный, индирективный, регулятивный, индикативный). В то же время, выбор типа планирования определяется степенью влияния на экономику целей внутрифирменного планирования, зависящих от содержания «точек зрения» на цели хозяйствования, возникающие как на макро-, так и на микроуровях.
Планирование как функция управления, присуще любому объекту управления, независимо от того, в условиях какой общественно-политической формации функционирует данный объект.
В СССР существовала общегосударственная система планирования, пронизывающая сверху до низу деятельность всех субъектов управления, жестко регламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. В условиях социалистического хозяйства особое внимание уделялось соответствию плановых показателей задачам повышения экономической эффективности производства, выявлению и мобилизации внутрихозяйственных резервов путем внедрения принципов внутрипроизводственного хозрасчета, ликвидации непроизводительных расходов и потерь. По нашему мнению, многие цели и задачи финансового планирования, определявшие его сущность и содержание в условиях административно-командной экономики, не утратили актуальности и в условиях рыночных преобразований. Рыночные отношения способствовали как расширению круга задач финансового планирования, так и смещению его акцентов.
Планирование на микроэкономическом уровне представлено внутрифирменным (внутрихозяйственным) планированием, обладающим своей спецификой, состоящей, прежде всего в том, что сфера внутрифирменного планирования ограничена рамками субъекта планирования. Руководство предприятия <#»justify»>-первый — общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы и ее природы;
-второй — конкретно-управленческий, представляющий собой одну из функций менеджмента, то есть умение предвидеть будущее фирмы и использовать это предвидение на практике.
Оба аспекта планирования тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Возможность и необходимость планирования как определенного вида управленческой деятельности обусловлена общими условиями хозяйствования. С помощью планирования сводится к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия для хозяйствующего субъекта. Кроме того, устраняются излишние транзакционные издержки внутри предприятия.
Внутрифирменное планирование это, прежде всего управленческая технология, которую можно изобразить в виде схемы представленной в Приложении 1. Характер и содержание внутрифирменного планирования определяются его принципами. Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.
В современной отечественной литературе, посвященной проблемам внутрифирменного планирования помимо рассмотренных принципов, являющихся классическими для зарубежных школ финансового менеджмента, упоминаются общеэкономические принципы — системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, научность, эффективность и другие.
Достижения эффективно функционирующих предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на запросы потребителей, а с другой — постоянно повышать результативность работы самой фирмы. Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов достижения этих задач является бюджетный метод планирования и управления.
Основной задачей внутрифирменного планирования является эффективное распределение ресурсов. Планы фирм помогают фирмам распределять ресурсы по направлениям для достижения поставленной цели. Вместе с тем, не всегда удается решать вопросы, связанные с формированием использования ресурсов необходимых для достижения целей. Остается без ответа и такой вопрос, — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Для решения этих вопросов на предприятиях используется такой метод планирования, как бюджетирование, который в различных вариантах применяется практически во всех странах с развитой рыночной экономикой.
Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.
Как правило, бюджетирование представляет собой общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики; бюджетный процесс и бюджетное управление.
Взаимосвязь планирования и бюджетирования можно представить в следующей схеме (рис. 1, с. 14):
Рис. 1 Схема взаимосвязи планирования и бюджетирования
Бюджетный процесс — методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая не превышение этих показателей при исполнении. Примером применения такой методики является государственный бюджет. Обычно он предполагает наличие только финансовых показателей.
Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) представляет собой трехстадийную методику управления ресурсами организации, состоящая из: а) определения плана (бюджета); б) определения фактических показателей; в) определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия решений на основе результатов анализа. При этом оно предполагает наличие не только финансовых, но и материальных показателей.
В западной управленческой практике бюджетирование рассматривается как самостоятельный процесс только в так называемой казначейской функции, то есть в функции управления денежными средствами, частный случай которой — государственный бюджетный процесс и инвестиции. В остальных случаях бюджетирование является не самостоятельной функцией, а составляющей метода «управление по отклонениям», управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основании анализа причин отклонений фактических показателей от планируемых. Этот метод лежит в основе практически любых систем и методик управления: относящихся к бизнесу, логистике, производству, равно как и чисто финансовых.
Термин «бюджетирование» зачастую трактуется по-разному, поскольку использовался, например, в советское время для обозначения специфической формы управленческих отношений, известных как «бюджетные организации», то есть организации, которые отвечали лишь за то, чтобы потратить некоторое количество денег, а не за результат этих трат. Если же использовать кальку с английского языка, то процесс управления по отклонениям следует назвать бюджетным планированием (от budget planning). Процесс этот является аналогом хорошо известного «социалистического планирования». Но все же между социалистическим планированием и бюджетированием есть существенная разница; если первое фокусируется собственно на процессе составления плана, то второе переносит центр тяжести на процесс анализа расхождений и принятие решений на основе этого анализа.
Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:
а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия,
б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.
В рамках процесса управления организацией бюджеты призваны выполнять целый ряд важнейших функций:
. Планирование операций, обеспечивающее достижение целей организации;
. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;
- Информирование подразделений организации о планах, политике и структурах, которым подчиняется организация;
- Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности и организации в целом;
- Управление и контроль;
- Оценка выполнения плана центрами ответственности и руководителями;
- Моделирование.
В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет — более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом: (табл. 1, с.17).
Однако, несмотря на существующие различия в понятиях «план» и «бюджет» процессы планирования и бюджетирования тесно взаимосвязаны.
Таблица 1
Ключевые различия понятий «план» и «бюджет».
ПризнакПланБюджетПоказатели и ориентиры Любые, в том числе и неколичественные В основном стоимостные Горизонт планирования В зависимости от назначения планаВ основном до годаПредназначениеФормулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достиженияа) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов — система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности, целевых стратегических нормативов.
Таким образом, бюджетирование, с одной стороны, является видом планирования, ориентированного на короткий промежуток времени, а с другой, бюджетирование является инструментом построения краткосрочного плана и контроля его исполнения. В этом, на наш взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.
Поэтому представляется обоснованным следующее определение бюджетирования:
Бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа выполнения системы оперативных финансовых планов или бюджетов, детализированных по отдельным подразделениям (центрам ответственности) и охватывающих все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом, и по отдельным периодам.
.2 Финансовое планирование в системе управления финансами холдинга
В системе экономического регулирования деятельности компании <#»justify»>Своеобразная трактовка сущности финансового планирования представлена Р. Брейли и С. Майерсом: « Финансовое планирование — это процесс, состоящий из:
—анализа инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
—прогнозирования последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
—обоснования выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
—оценки результатов, достигнутых компанией в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Внутрифирменное финансовое планирование представляет собой процесс, состоящий в выборе и обосновании оптимальных решений в сфере управления финансами предприятия (корпорации) на основе прогнозирования последствий принимаемых решений.
Цель финансового планирования в корпоративной группе состоит в определении необходимых объемов финансовых ресурсов для реализации избранной группой стратегии. Задачи финансового планирования подчиняются поставленной цели. К числу наиболее важных, с нашей точки зрения, задач следует отнести:
—обеспечение производственной и инвестиционной деятельности корпоративной группы необходимыми финансовыми ресурсами;
—выявление и мобилизация внутренних резервов снижения совокупных издержек корпоративной группы;
—выявление направлений наиболее эффективного вложения капитала;
—осуществление контроля образования и расходования денежных средств;
-обеспечение платежеспособности <#»justify»>Системы финансового планирования <#»justify»>.3 Бюджетирование — основа внутрифирменного планирования и эффективный инструмент финансового менеджмента
В финансовом планировании перечисленные нами методы используются преимущественно комплексно. За рубежом, в практике внутрифирменного планирования хорошо зарекомендовали себя методы управления финансами, основанные на системе бюджетирования.
С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие (рис. 2, с. 24).
Рис.2 Схема трактовки понятия «бюджетирование»
Оперативное планирование работы холдинга и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета холдинга как инструмента управления, обеспечивающего высшее руководства своевременной, точной и полной информацией о реализации мероприятий по достижению корпоративных целей. Применительно к холдингу бюджет рассматривается как метод финансового учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников. Для холдинга бюджетирование представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематического анализа экономической информации в условиях непрерывных изменений в ее микро- и макроэкономической среде. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы холдинга как целого на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении и оценки рисков и их снижении до приемлемого уровня, а также повышения гибкости функционирования холдинга.
В настоящее время холдингам для устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы необходимо использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:
−высокая трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;
−принципиально неустранимая низкая точность планирования, при котором запланированные характеристики значительно отличаются от фактических, т.к. процесс планирования традиционно начинается от производства, а не от сбыта продукции;
−затратный механизм ценообразования, при котором цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночной конъюнктуры;
−основное внимание в планах уделяется производству, а не реализации продукции;
−при планировании и анализе не учитывается динамика экрномических показателей, отражаемая в понятиях и показателях маржинального анализа, таких как запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный рычаг и т. п.;
−экономическое планирование не доводиться до финансового планирования, что не дает возможности определять плановые объемы финансирования деятельности предприятия за счет собственных и заемных средств;
−нельзя проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости холдинга в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях ее деловой активности.
Система бюджетирования хозяйственной деятельности холдинга как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, имеет и отрицательные моменты.
Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.
Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух.
Среди недостатков первой группы основными являются: различное восприятие бюджетов разными специалистами и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (интеллектуальный ресурс). Другую проблему представляет борьба различных групп влияния в корпорации с целью распределения ресурсов в свою пользу, доводящая отношения между менеджерами различных подразделений до острых конфликтов, когда ради достижения узкогрупповых целей забываются цели корпорации, а также используются неэтичные формы борьбы (нравственный ресурс).
Еще одной проблемой является сложность и относительная дороговизна составления бюджетов, что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования.
Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру .
Планирование деятельности холдинга на основе системы бюджетирования имеет три основных преимущества:
а) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
б) бюджетное планирование позволяет осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.
Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства системы бюджетирования следующими:
−она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
−совершенствует процесс распределения ресурсов;
−способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.
Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.
Система бюджетирования в холдинге состоит из двух ключевых подсистем (рис. 3, с. 28):
−бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности;
−сводного бюджета, характеризующего деятельность холдинга в целом.
Рис.3 Схема системы бюджетирования
Непрерывность процесса бюджетирования предполагает, что ключевые параметры экономической деятельности корпорации уточняются на уровне отдельных структурных подразделений по информации о доходах и расходах. Разграничение задач планирования по центрам ответственности выступает необходимой предпосылкой для принятия управленческих решений. При этом роль бюджетов в управлении финансовыми результатами и принятии решений определяется следующими аспектами:
−координация в деятельности различных подразделений корпорации и обеспечение их развития;
−стимулирование деятельности руководителей структурных подразделений корпорации по центрам ответственности для достижения общекорпоративных целей;
−оценка эффективности работы руководителей.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета (см. Приложение 2), размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.
Выделяют следующие виды бюджетов:
−Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.
−Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
−Гибкие, и статичные, бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
−Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы .
Виды бюджетов можно классифицировать по следующим признакам (См. табл. 3, с. 30):
Таблица 3
Виды бюджетов
Признак классификацииВид бюджета1. По широте номенклатуры элементов планированияфункциональный бюджеткомплексный бюджет2. По объектам бюджетированиябюджеты фирмыбюджеты центров ответственностибюджеты проектовбюджеты хозяйственных операций3. По способам измерения показателей бюджетовстоимостные бюджетынатурально-стоимостные бюджеты4. По видам деятельности фирмыоперационные бюджетыфинансовые бюджеты
Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.
Процесс управления предприятием посредством планирования и бюджетирования складывается из многих функций. В их число входят прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.
Одним из основных этапов процесса планирования и бюджетирования в организации является проведение комплексного и всестороннего финансового анализа, что позволяет выявить резервы улучшения финансового состояния предприятия и сформулировать основные направления улучшения его финансовой деятельности.
Анализ финансового состояния является основанием эффективного финансового планирования. В то же время финансовое состояние предприятия во многом зависит от состояния финансового планирования. Анализ финансового состояния должен являться той базой, на которой строится разработка стратегии и тактики финансовой деятельности предприятия.
На основе результатов финансового анализа могут быть выявлены факторы и причины достигнутого финансового состояния, подготовлены и обоснованы принимаемые управленческие решения, выявлены и мобилизованы резервы улучшения финансового состояния и повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.
Таким образом, подсистема финансового анализа является неотъемлемым элементом системы финансового планирования в любой компании.
Выводы:
Планирование представляет собой сознательную деятельность людей, связанную с управлением экономикой на основе разработанного плана. Сущность планирования состоит в том, что люди сознательно определяют цели своих действий и соизмеряют действия с имеющимися ресурсами, учитывая при этом прямое либо косвенное воздействие внешней по отношению к ним среды. Сущностью бюджетирования является представление о том, что вся деятельность организации состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения, которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего уровня.
Понятия «планирование» и «бюджетирование» имеют существенные различия, но в то же время тесно взаимосвязаны.
Бюджетирование закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов деятельности, целевых нормативов, также включает в себя и процедуру учета, и анализа. В результате план-фактного анализа принимаются конкретные решения на будущее, осуществляется эффективное управление деятельностью компании. В этом, на мой взгляд, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.
Обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования <#»justify»>2. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ГРУППЫ КОМПАНИЙ ИНВЕСТ-ДЕВЕЛОПМЕНТ
.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
Наименование предприятия, полное: Группа Компаний ИНВЕСТ-девелопмент (далее ГК ИНВЕСТ-девелопмент). Создана в 2006 г., форма собственности — частная. Уставной капитал — 15 757 043 руб., собственник предприятия: Управляющая компания ИНВЕСТ. Осуществляет инвестиционно-строительную деятельность. Уставами юр. лиц ГК ИНВЕСТ-девелопмент определены следующие виды деятельности:
—подготовка к продаже, покупка и продажа собственности;
—деятельность в области архитектуры;
—операции с недвижимостью;
—капиталовложения в собственность.
ГК ИНВЕСТ-девелопмент осуществляет:
. Инвестирование в капитальное строительство на основе экономически целесообразных инвестиционных проектов;
. Вложение собственных средств либо средств инвесторов в приобретение активов, способных в будущем приносить экономические выгоды при их перепродаже, либо при их эксплуатации.
С 2006 г. ИНВЕСТ-девелопмент занимается развитием и реализацией проектов акватермальных комплексов (АТК) в г. Москва. Права на реализацию текущих проектов были приобретены на инвестиционных торгах Правительства г. Москвы.
В качестве развития бизнес идеи предполагается строительство и эксплуатация в Москве сети АТК комплексов с целью максимального охвата потребителей, пользующихся подобными услугами.
Планируется создание сети, состоящей из 10 АТК комплексов, находящихся в г. Москва. Активы предполагается приобретать на открытых инвестиционных торгах Правительства г. Москвы, а также на вторичном инвестиционном рынке.
Формат сети определен как АТК, находящийся в районе массовой жилой застройки Москвы, обеспечивающий хорошую доступность для потребителей и максимально отвечающим требованиям взыскательного клиента, пользующегося wellness услугами.
Деятельность ГК ИНВЕСТ-девелопмент является инновационной и носит проектный характер. Планируется реализация четырех проектов по строительству акватермальных комплексов и физкультурно-оздоровительных сооружений.
Текущие проекты:
—Мичуринский просп. (площадь 4054 кв.м.)
—ул. Барышиха (площадь 5500 кв.м.)
—ул. Бунинская Аллея (площадь 2640 кв.м.)
—Марьинский парк (площадь 6525 кв.м.)
Проекты однотипны в соотношении 50/50. По оценкам отдела проектного управления срок реализации «пилотного» проекта займет около 5 лет.
В настоящий момент по проекту на Мичуринском проспекте реализуется стадия проектирования. Заключены договора с проектировщиком, и техническим заказчиком на строительство. По другим 3 проектам оформляются земельно-правовые отношения, идет стадия предпроектной подготовки.
Для реализации проектов ГК ИНВЕСТ-девелопмент создает юридические лица (в настоящее время — десять юр. лиц) с определенными функциональными задачами. Функциональные задачи юридических лиц утверждаются в виде финансово-правовой схемы Советом Директоров УК ИНВЕСТ отдельно по каждому проекту.
В инвестиционно-строительных холдингах (ИСХ), представляющем собой группу вертикально интегрированных компаний, реализующих все стадии инвестиционно-строительных проектов, бюджетирование имеет свои особенности.
ГК ИНВЕСТ-девелопмент объединяет в себе много функций: обладает производственными мощностями, выполняет подрядные работы, проектирует объекты, управляет строительством и реализует построенные площади. Это сказывается на организационной структуре холдинга, что в свою очередь создает особенности при формировании финансовой структуры — определении ЦФО.
ГК ИНВЕСТ-девелопмент состоит из следующих департаментов и отделов:
1. Административно-правовой департамент (14 человек);
—Административный отдел;
—Бухгалтерия;
—Юридический отдел;
—Отдел организационного развития.
2. Инженерно-строительный департамент (10 человек);
—Отдел инженерных решений;
—Отдел согласований и технического надзора;
—Отдел экономики строительства.
3. Инвестиционно-аналитический департамент (8 человек).
—Отдел проектного управления;
—Отдел маркетинга;
—Финансовый отдел.
Финансовая структура может не совпадать с организационной, потому как строится по другим принципам. При определении в ИСХ ЦФО (подразделений, выделенных по способности приносить доход, аккумулировать затраты и нести ответственность за их величину) принимают во внимание соответствие «бизнес (вид деятельности) — юридическое лицо — ЦФО», что позволяет контролировать денежные потоки между компаниями внутри холдинга.
В ГК ИНВЕСТ-девелопмент финансовая структура была определена следующим образом:
К Центрам прибыли (ЦП) были отнесены компании, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, организации управления недвижимостью и т.п.).
К Центрам затрат (ЦЗ) отнесены компании и подразделения Управляющей компании, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.).
К Центрам доходов (ЦД) отнесен маркетинговый отдел Управляющей компании, отвечающий за продажу квартир и, соответственно, формирующий доходы холдинга.
Если принять допущение, что в проекте принимают участие только компании, входящие в холдинг, то систему взаимодействия юр. лиц можно представить следующим образом:
.ЦФО «Генподрядчик» планирует свои затраты исходя из сметной стоимости проекта. Свои услуги ЦФО «Генподрядчик» реализует ЦФО «Заказчик», увеличивая при этом их стоимость на величину минимальной и достаточной маржи, призванной покрыть операционные расходы Генподрядной организации. Соответственно при планировании доходов ЦФО «Генподрядчик» и затрат ЦФО «Заказчик» необходимо учесть данную зависимость.
.В свою очередь ЦФО «Заказчик» планирует собственные затраты, связанные с реализацией данного проекта, и планирует доходы исходя из общей суммы запланированных затрат и маржи, направленной на покрытие операционных расходов.
.Следующим звеном в цепочке является ЦФО «Инвестор», для которого затратами являются суммы, уплаченные Заказчику, собственные расходы по проекту и собственные операционные расходы. Доход ЦФО «Инвестор» получает от реализации построенных площадей покупателям вне границ холдинга. Таким образом, ЦФО «Инвестор» фактически отвечает за прибыль холдинга, которую направляет на реализацию инвестиционных программ и финансовые вложения холдинга в целом.
Описанную схему см. на рис. 4, с. 38.
Рис. 4 Схема взаимодействия ЦФО
Некоторые ЦФО могут совпадать с юридическими лицами, некоторые — с отделами (департаментами). При этом соблюдается условие самостоятельности каждого ЦФО при планировании показателей деятельности и фактической реализации бюджетов.
.2 Анализ финансового состояния Группы Компаний ИНВЕСТ-девелопмент
Как видим из Сравнительно-аналитического баланса (см. Приложение 3), за год стоимость имущества предприятия возросла на 33 494 290 руб., в том числе в результате увеличения на 81,2% оборотных активов и на 18,8% основных средств. Рост удельного веса оборотных средств, произошел в основном за счет увеличения доли денежных средств и затрат по административно хозяйственной деятельности (АХД). Выросла и дебиторская задолженность.
Главными факторами роста имущества предприятия является увеличение денежных средств на 42,1 %, запасов и затрат на 35,4%. Увеличение имущества предприятия на 94,6 % было обеспечено за счет роста источников собственных средств и на 3,36% было покрыто за счет увеличения обязательств предприятия. При этом доля собственных средств незначительно сократилась.( -2,4%). За отчетный период в абсолютных и относительных размерах возросла кредиторская задолженность. В то же время уменьшилась на 54,3% доля внеоборотных активов. По сравнению с началом года наиболее значительно возросла кредиторская задолженность и денежные средства.
К положительным изменениям отнесем:
−увеличение долгосрочных финансовых вложений в проекты;
−рост накопленной прибыли.
К отрицательным изменениям отнесем:
−уменьшение нематериальных активов;
−рост дебиторской задолженности.
Оценить структуру активов и пассивов можно по диаграммам, представленным в Приложении 4. Структура активов претерпела существенные изменения, увеличились денежные средства и запасы, сократилась доля основных активов. Структура пассивов осталась прежней, за исключением незначительного роста кредиторской задолженности.
Для анализа ликвидности и финансовой устойчивости ГК ИНВЕСТ-девелопмент по Консолидированному балансу за 2007 г. представленном в Приложении 5 сформируем таблицы с показателями активов (Табл.) и пассивов (табл. 4 и 5, с. 40).
Таблица 4
Показатели актива (в руб.)
ПоказательСумма2006 г.2007 г.1Общая сумма активов15760297 49254587 2Внеоборотные активы1 562 814 2 314 836 3Оборотные активы218413 27415203 4Денежные средства132162 2 741 520 5Краткоср. фин. влож.0 0 6Чистая деб. задолженность 86251 130 8981 7Запасы и затраты0 11864080 8Основные средства1 549 230 2 181 982 9Долгоср. фин. вложения0010Нематериальные активы49591 19562
Таблица 5
Показатели собственного и заемного капиталов (в руб.)
ПоказательСумма2006 г.2007 г.1Собственный капитал15757043 48047963 2Вложенный15757043 47857181 3Накопленная прибыль прошлых лет0190782 4Краткосрочные обязательства325412066245Долгосрочные обязательства006Заемный капитал32541206624
В зависимости от величины коэффициента абсолютной ликвидности принято различать; кредитоспособная организация при Кл>1,5; ограниченно кредитоспособная при Кл от 1 до 1,5; некредитоспособная при Кл<1.
Коэффициент покрытия удовлетворяет ограничению и значительно его превышает, что говорит о достаточности оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств (табл. 6, с. 41)
Таблица 6
Коэффициенты ликвидности (в руб.)
Показатель ликвидности2006 г.2007 г. Критическое значениеКоэффициент текущей ликвидности (покрытия)67,222,7К≥2Коэффициент срочной ликвидности67,212,9К≥1Коэффициент абсолютной ликвидности40,70,8К≥1-1,5Чистый оборотный капитал215 15926 208 579
По коэффициенту быстрой ликвидности можно сказать о том, что риск, связанный с тем, что холдинг не в состоянии оплатить свои счета незначителен и сведен к минимуму.
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса и ограниченную кредитоспособность на конец периода.
Абсолютно ликвидным считается баланс, для которого выполняются следующие соотношения:
A1 ≥ П1
A2 ≥ П2≥ П34≤ П4 (см. табл.7, с.42)
А1 — наиболее ликвидные активы — денежные средства и краткосрочные фин. вложения (ценные бумаги).
А2 — быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность и прочие активы.
А3 — медленно реализуемые активы — статьи раздела II актива «запасы и затраты» (за исключением расходов будущих периодов), а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «расчеты с учредителями».
А4 — труднореализуемые активы — внеоборотные активы — долгосрочные фин.вложения.
П1 — наиболее срочные обязательства — ссуды не погашенные в срок и , а также кредиторская задолженность.
П2 — краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты и заемные средства
П3 — долгосрочные пассивы — долгосрочные кредиты и заемные средства.
П4 — постоянные пассивы — капитал и резервы- расходы будущих периодов.
Таблица 7
Уплотненный баланс ликвидности (в руб.)
АктивыПассивыПлатежный излишек или недостаток2006 г.2007 г.A1 = 132162;14242142П1 = 3254; 120662412890813035518A2 = 86251; 1308981П2 = 0; 0862511308981A3 = 0; 11864080П3 = 0; 0011864080A4 =15541884; 21839384П4 =15757043;48047963 21515926208579Баланс=15760297;49254587Баланс=15760297;4925458700
Баланс ГК ИНВЕСТ-девелопмент может считаться абсолютно ликвидным т. к. выполняются соотношения активов и пассивов.
Коэффициент автономии равный 50% считается достаточно высоки уровнем в США и европейских странах. В этом случае риск кредиторов сведен к минимуму. Продав половину имущества сформированную за счет собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства. Даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена (табл. 8, с. 43)
Таблица 8
Коэффициенты платежеспособности структуры капитала (в руб.)
