Философия современной предпринимательской деятельности, Микроэкономика

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

1. ФИЛОСОФСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ4

1.1. Эволюция представлений о предпринимательской деятельности и ее философии4

1.2. Философские аспекты современной предпринимательской деятельности15

2. ФИЛОСОФИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИИ21

2.1. Развитие философских взглядов на предпринимательскую деятельность в России21

2.2. Специфика философии современного российского предпринимательства31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ41

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ44

Выдержка из текста работы

Российская экономика находится в новых условиях. Для успешного хозяйствования в современных конкурентных условиях рыночной экономики существующим предприятиям необходимы знания и навыки их практического применения в области эффективного менеджмента. Изучение и внедрение накопленного опыта эффективного управления предприятием, и прежде всего практического опыта применения экономического механизма менеджмента в ведущих фирмах рыночных стран, является необходимым условием адаптации отечественных предприятий к новым условиях хозяйствования.

С точки зрения менеджмента, в настоящий момент в современных организациях можно выделить три подхода к его пониманию и применению.

Первый подход: основан на интуиции и смекалке предпринимателей. Большая часть руководителей этих компаний в прежней своей жизни были учителями, программистами, инженерами, врачами. Эти руководители не изучали теорию и практику менеджмента, поэтому принимают управленческие решения исходя из собственной интуиции и смекалки. Этот подход характерен для руководства фирм, выросших из коммерческих структур. На деле этот менеджмент оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях нестабильной экономики процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы.

Второй подход представлен западными фирмами, работающими на отечественном рынке. Это попытка адаптирования западного менеджмента к российским условиям. Этот подход отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях отечественной нестабильности.

Третий подход — «советский» менеджмент, которого придерживаются большинство руководителей крупных отечественных предприятий, руководивших и в советское время. Данный подход основан на концепции производства ради производства. Так например, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Таким образом, менеджмент находится в стадии становления. Аккумулируя в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента, он ищет пути адаптации к специфическим условиям современной рыночной экономики. Меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению предприятиями, обусловленные рыночными отношениями.

Глава I. Менеджмент предпринимательской деятельности: проблемы, особенности, концепции, исследование проблематики

1.1 АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Для успешного хозяйствования в условиях современной рыночной экономики отечественным предприятиям необходимы знания в области эффективного менеджмента и умения их практического применения в международной конкурентной среде. Отечественные бизнес-предприятия в силу разных причин пока не в достаточной мере подготовлены к решению конкурентных задач на международном уровне. Большинство наших предпринимательских структур имеют, как правило, недостаточный уровень экономической эффективности бизнес-деятельности и качества продукции и услуг, следовательно, и недостаточный уровень конкурентоспособности. Дальнейшее отставание в освоении методов обеспечения необходимого уровня эффективности и конкурентоспособности приведет к постепенной потере рынков. Поэтому перед нашей наукой в сфере менеджмента остро стоит проблема изыскания, адаптации к отечественной специфике, разработки и передачи бизнес-предприятиям методических материалов и инструментов, которые позволят оснастить их самыми современными методами и технологиями, необходимыми для эффективного управления бизнес-деятельностью и обеспечения устойчивой конкурентоспособности предпринимательских организаций в условиях современной международной рыночной среды. Для решения этой проблемы необходимо выделить те современные, наиболее эффективные методы и средства менеджмента, которые подлежат ускоренному освоению, и определить порядок и методику их адаптации.

1.2 ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Современные условия предпринимательской деятельности характеризуются следующими основными особенностями:

— происходит глобализация международной рыночной среды, ведущая ко все большей динамичности движения капитала, технологий, трудовых, финансовых и других ресурсов;

— возрастает конкурентная плотность практически во всех сегментах рынка;

— основным свойством бизнес-среды теперь является возрастающая динамика изменения характеристик и параметров составляющих ее компонентов.

Указанные весьма значимые особенности современного периода развития рыночной среды особенно остро проявляются в постоянстве и нарастании темпов изменений составляющих ее компонентов. В то же время, одной из самых значимых особенностей самого предпринимательского предприятия (внутренней среды) является его тесная интеграция с внешней средой своими «входами» и «выходами», что предопределяет сильную зависимость предпринимательского предприятия от состояния факторов и параметров окружающей среды и особенностей их влияния на него. Отмеченные особенности приводят к тому, что для того, чтобы предпринимательское предприятие функционировало устойчиво, оно должно постоянно адаптироваться к динамично изменяющимся состояниям окружающей среды. Причем, поскольку источники изменений могут быть не только внешними, но и внутренними, наибольших адаптационных изменений требуют предприятия, которые в таких условиях и сами динамично наращивают масштаб бизнеса, что, также как и изменения во внешней среде, несет угрозы снижения эффективности и даже потери должного уровня управляемости.

Таким образом, основные особенности бизнес-среды требуют от предпринимательских структур соответствующей гибкости и высокой эффективности методов адаптивного управления. Таким требованиям в определенной степени соответствуют современные прогрессивные методы эффективного менеджмента предпринимательской деятельности, которые исследуются в рамках данной работы.

1.3 ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Теории и практике эффективного адаптивного управления в менеджменте уже значительное время уделяется большое внимание. В конце 60-х годов Уоррен Бенис использовал понятие «адаптивная организация», чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии своевременно отреагировать на изменения в среде [1].

Анализ последних публикаций и исследований [1-4 и др.] показал, что вопросы повышения эффективности бизнес-деятельности постоянно находятся в поле зрения и систематически исследуются в зарубежном менеджменте с учетом существенных изменений различных факторов предпринимательской среды и возникновения новых инновационных технических, организационных, методологических и методических возможностей.

Одной из наиболее современных популярных концепций построения адаптационных систем менеджмента (по данным зарубежных информационных источников) является концепция «обучающихся организаций», привлекающая все большее внимание исследователей, менеджеров, консультантов. Обобщая точки зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для систематического обучения и развития всех работников и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, своевременно адаптируется к изменениям в окружающей среде (увеличивая свои сильные стороны и устраняя недостатки, своевременно используя позитивные возможности среды и парируя возможные угрозы).

В обучающейся организации каждый сотрудник приобщается к выявлению и решению проблем организации, к непрерывному совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию, что благоприятствует росту эффективности через «обучение» организации и достижение ею целей, прежде всего целей по наиболее эффективному удовлетворению потребностей клиентов. В этом случае увеличивается объем «коллективного разума», его возможности, возрастает синергетический эффект в организации. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, а также в процессах принятия управленческих решений.

В условиях обучающейся организации соответственно преобразуются основные традиционные функции менеджмента. Менеджер обучающейся организации должен усвоить, по крайней мере, 5 (по книге Питера Сенджа «Пятая дисциплина: наука и практика обучающихся организаций») [3]:

· системное мышление — сотрудники организаций должны осознавать принципы деятельности компании в целом и собственные задачи в достижении общих целей;

· общее видение — миссия организации и генеральный (стратегический) план ее действий должны пониматься и разделяться ее сотрудниками;

· новые принципы и модели организационного поведения (организационной культуры), принятие их менеджерами и сотрудниками;

· командные действия — сотрудники должны энергично способствовать успеху команды, использовать преимущества командного труда, ставя на первое место достижение генеральных задач организации;

· индивидуальное мастерство — постоянное совершенствование квалификации и повышение результатов.

Концепция обучающихся организаций за основу принимает то положение, что для систематического повышения эффективности деятельности, получения новых конкурентных преимуществ и закрепления достигнутых, необходимо, чтобы организация стала обучающейся. Практикой обучающихся организаций выработаны принципы, суть которых сводится к следующему [3]:

· обучаться быстрее, чем конкуренты;

· обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

· обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

· обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

· задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»;

· прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

· применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

· обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

· обучаться в областях, где раньше не обучались.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

· Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

· Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

· Информация в большей степени используется для понимания перациияяго в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

· Учет и контроль, способствующие развитию организации;

· Внутренний обмен услугами между подразделениями;

· Гибкая система поощрений;

· «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

· Изучение всеми работниками состояния среды;

· Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

· Атмосфера в организации, способствующая обучению;

· Возможности саморазвития для сотрудников [2].

Таким образом, концепция обучающихся организаций предполагает, что для достижения устойчивой конкурентоспособности организация должна непрерывно развиваться и совершенствоваться, а также оперативно (лучше — упреждающе) реагировать на изменения внешней среды и своевременно адаптироваться к ним.

Другая современная концепция эффективного менеджмента предпринимательской деятельности рассматривается в работе [5], посвященной концептуальному формированию нового направления в менеджменте — управлению эффективностью бизнес-деятельности — Business Performance Management (BPM). Как отмечается в работе [5], данное направление опирается на ряд сложных (дорогостоящих) программных продуктов компании Hyperion Solutions Corp. — мирового лидера в этом классе систем управления. Это, в частности: — система реализации функций стратегического управления — Hyperion Planning, система бизнес-моделирования и функционально-стоимостного управления — Hyperion Business Modeling, система консолидации финансовой отчетности — Hyperion Financial Management, OLAP-система Hyperion Essbase. Концепция BPM имеет глобальный характер (предполагая объединение владельцев, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления) и предусматривает проведение отдельных методологических исследований и разработок применительно к конкретным сложным проектам и профилям бизнес-деятельности (т.е. ориентирована на крупный, а не на малый и средний бизнес). В то же время, как отмечают сами авторы разработок, — «… в области BPM все еще только начинается».

Управление эффективностью деятельности (английские термины CPM, BPM, EPM) — это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

1.4 Исследование проблем менеджмента предприятий и рекомендации по их решению

Цикл управления эффективностью

Одна из таких типичных проблем заключается в том, что руководители среднего звена слабо представляют себе, как их работа способствует реализации стратегии. Плановые отделы и те, кто готовит отчеты, используют разные показатели, методики и расчетные модели, отчего нередки случаи, когда план и факт просто невозможно напрямую сопоставить. Кроме того, управленческие решения принимаются на основе данных прошедших периодов. А поскольку на их дальнейшее согласование, доведение до исполняющих подразделений и отработку уходит немало времени, трудно говорить об актуальности и оперативности таких решений. В результате ответные действия организации всегда запаздывают по отношению к любым изменениям рынка и корпоративной среды.

Однако главная проблема, возникающая в реализации корпоративной стратегии — отсутствие «цементирующего» слоя, который позволил бы увязать стратегические цели и показатели с активностью департаментов и отделов. Таким связующим звеном может стать процессное управление в двух его ипостасях:

— процессно-ориентированное планирование (Activity-Based Planning, ABP);

— функционально-стоимостной анализ (Activity-Based Costing, ABC) и управление (Activity-Based Management, ABM).

Попытки решить проблему воплощения стратегии, пользуясь исключительно традиционным подходом прямого назначения плановых метрик вертикали функциональных подразделений (управлениям, департаментам, отделам), в большинстве случаев будут неэффективны. Неверна и постановка слишком общих целей, которые обычно формулируются как «повышение рентабельности», «рост активов» или «повышение капитализации». Эти цели «повиснут в воздухе», если не конкретизировать — за счет чего они будут достигаться.

Процессное моделирование и процессное управление, оперируя количественными показателями, отвечают на вопросы, какие виды деятельности будут поддерживать поставленные цели, и как относящиеся к ним бизнес-процессы связаны между собой. С учетом этих факторов, уже опосредованно, определяются необходимые объемы плановых показателей. Это дает намного более значимую и насыщенную картину возникновения затрат и прибыли для управления и мониторинга.

CPM-подход к управлению эффективностью предприятия

Концепция CPM (Corporate Performance Management) управления эффективностью организации направлена на сокращение временных разрывов между подведением итогов о состоянии дел и принимаемыми решениями, между событиями и реакциями на них, между стратегией и ее исполнением. Другие получившие распространение названия этой технологии — EPM (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия) и BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса).

Наиболее полное определение программных продуктов этого класса разработано в 2004 году BPM Standards Group — некоммерческой организацией, объединившей аналитические компании и поставщиков программного обеспечения с целью выработки единых стандартов. По определению BPM Standards Group, «BPM позволяет руководству определять стратегические задачи, а затем управлять деятельностью компании в соответствии с ними».

Идеология CPM предполагает комплексный подход к автоматизации управления эффективностью корпорации как к непрерывному, циклическому процессу, состоящему из основных этапов: разработки стратегии, планирования, мониторинга и анализа, регулирования, и затрагивает три уровня организационной управленческой иерархии.

Первый — уровень высшего руководства и ТОП-менеджеров, разрабатывающих стратегию и перспективный план развития компании.

Второй касается работы аналитиков, которые переводят стратегию в операционные термины и понятия предметной области, анализируют сценарии и планируют, как будут достигаться поставленные цели.

Наконец, операционный — уровень исполнения, в котором задействованы руководители среднего звена основных структурных подразделений.

CPM определяет путь движения и преобразования информации, используемой для принятия управленческих решений, формирует процессы и связи, возникающие на пересечении каждого уровня управления.

Весь управленческий цикл как непрерывный замкнутый процесс можно представить в виде задач, как показано на рисунке.

Разработка стратегии подразумевает выделение стратегически важных показателей развития бизнеса (дерева целей) и целевые количественные значения их метрик — ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Ключевые показатели выбираются с учетом отраслевой специфики и особенностей деятельности организации. Внутри каждой стратегической цели они должны полностью охватывать все значимые аспекты, влияющие на достижение этой цели. В качестве KPI могут выступать как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Фактически KPI служат измерителями эффективности достижения стратегических целей компании во времени. Для всех ключевых показателей указываются те подразделения в организационной иерархии, которые отвечают за достижение соответствующих целевых значений.

После формулирования стратегии необходимо определить способы ее реализации. Для этого служит процессно-ориентированное планирование, направленное на разработку оперативных планов для поддержки бизнес- стратегии. Оперативные планы включают в себя показатели объемов деятельности: для организаций коммерческого сектора — это обычно план продаж, для некоммерческих организаций (различные государственные и муниципальные службы) — объемы услуг населению, которые необходимо гарантировать на плановый период. Ориентирами для создания оперативных планов являются заданные значения KPI.

Планирование касается в первую очередь необходимых ресурсов: материальных, кадровых и финансовых. Для этого используется методология функционально-стоимостного анализа (Activity-Based Costing), но расчет ведется в обратном порядке: от объектов затрат (продуктов, услуг), через процессы — к ресурсам (элементам затрат). Запланированные объемы деятельности предприятия (продукты, услуги) в рамках подхода CPM распределяются между центрами возникновения затрат — бизнес-процессами, где возникают материальные и иные затраты и где работают люди, выполняя те или иные функции. По каждому такому центру на основании внутренних нормативов трудозатрат и потребления ресурсов рассчитываются необходимые объемы работ и ресурсов. Обычно выделяют основные процессы, обслуживающие и управленческие.

Основные процессы связаны с созданием продуктов и обслуживанием клиентов.

Обслуживающие необходимы для нормального функционирования организации (например, IТ-поддержка).

Управленческие процессы представляют собой механизм координации работы и подготовки отчетности. Стоимость обслуживающих и управленческих процессов переносится на основные процессы.

На этапе планирования можно определить, достаточно ли у организации ресурсов, чтобы выполнить стратегический план, а также предварительно оценить себестоимость продуктов и косвенные затраты. Эта информация будет задействована в бюджете — основном инструменте оперативного планирования.

CPM — это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и «снизу-вверх»

СВЕРХУ-ВНИЗ: руководство начинает с определения стратегии, которую необходимо транслировать в некие исполняемые понятия (фаза планирования), которые в свою очередь, необходимо снова перевести в понятия операционной среды: какие действия необходимо предпринимать, как часто, и т.д. Это делается через процесс бюджетирования. Таким образом, бюджет является «операционализацией» стратегии.

СНИЗУ-ВВЕРХ: После исполнения руководству необходимо видеть результаты. Результаты необходимо преобразовать, чтобы оценить реальные затраты и прибыльность, и, в завершении, поместить в эти результаты в контекст стратегии с тем, чтобы их можно было интерпретировать в терминах достижения поставленных целей.

Три уровня CPM. Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью

Уровни управления эффективностью (Приложение 2)

Уровни по нисходящей ветви цикла:

· Моделирование стратегии и коммуникация

o Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей)

o Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений

o Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев

o Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах

· Процессно-ориентированное планирование

o Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек

o Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов

o Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление `узких мест’, не позволяющих наращивать обороты

o Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач

· Бюджетирование

o Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений

o Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам

o Версионность бюджетов, сценарный анализ

Уровни по восходящей ветви цикла:

· Консолидация, отчётность и анализ

o Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты

o Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин

o Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности

· Функционально-стоимостной анализ

o Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж

o Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности

o Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов

o Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными

· Карты балльных оценок и обратная связь

o Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми

o Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленных целей.

Начиная с 1992 г. на управление эффективностью деятельности очень сильно повлияло развитие концепции Сбалансированной системы показателей (balanced scorecard). Обычно менеджеры используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы цели организации сделать понятными для сотрудников, чтобы определить, как отслеживать достижение целей, и чтобы внедрить механизм, сигнализирующий о необходимости внесения в деятельность организации корректирующих действий. Эти шаги те же, что мы можем видеть в концепции CPM, и как результат, сбалансированная система показателей наиболее часто используется как фундамент системы управления эффективностью в организации.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

Впервые понятие BPM было предложено международной аналитической компанией IDC. Ее поддержала исследовательская фирма META Group. В свою очередь, Gartner Group предложила альтернативную аббревиатуру — СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации). Распространение получил также акроним EРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятия).

Еще одним, весьма значимым направлением обеспечения эффективности бизнес-деятельности, заслуживающим с нашей точки зрения особого внимания, является концепция Кайдзен [6], которая отражает ключевое различие в понятии перемен в японских и западных компаниях. В японском языке двойное слово «кайдзен» применяется для обозначения понятия — «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. В итоге, в современном японском менеджменте предпринимательской деятельности существует две главные составляющие:

1) поддержание — действия, направленные на сохранение текущих технологических, управленческих, организационных стандартов;

2) совершенствование — действия, направленные на улучшение стандартов.

Таким образом, наличие и большое внимание зарубежной науки и практики менеджмента к указанным концепциям подтверждает острую необходимость в исследованиях, направленных на решение актуальнейшей для отечественного предпринимательства проблемы — адаптации и развития современных подходов и прогрессивных достижений менеджмента и формирования ориентированной на отечественные условия методологии адаптивного управления экономической эффективностью и конкурентоспособностью предпринимательской деятельности.

Глава II. Методы и пути адаптации предприятия к современным условиям предпринимательской деятельности с целью повышения его эффективности

Основные методы эффективного менеджмента современной предпринимательской деятельности

Менеджмент — то особый вид деятельности, преобразующий неорганизованную группу людей в эффективную, целенаправленную и производственную команду. Управление этой командой предполагает осуществление следующих основных функций: планирование, организация, мотивация, контроль и коррекция. В данном разделе я рассмотрю подробно методы эффективного осуществления этих функций и постараюсь выявить существующие недостатки и преимущества.

В рыночной экономике предприятие не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынков, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей.

Первой функцией, которую я рассмотрю является планирование.

Планирование — определение целей и задач, а также показателей деятельности на будущий период, и определение необходимых для их достижения действий и ресурсов.

Планирование начинается с формирования цели (целей) — желаемого состояния в будущем, которая позволяет обозначить желаемый результаты и довести информацию об этом до сотрудников, клиентов, конкурентов и общества. Основной общей целью организации в виде чётко выраженной причины её существования является миссия организации. Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации;

— целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

— сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта или услуги;

— философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.

На основе миссии организация вырабатывает цели, которые детализируются на задачи.

По срокам планы принято делить на:

долгосрочные — свыше пяти лет, ориентированные на планы целей. Они представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

В рамках планов эти цели согласовываются и определенным образом ранжируются по тому или иному принципу. Однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего;

среднесрочные — от года до пяти лет, ориентированные на разработку программ;

краткосрочные — до года, ориентированные на разработку бюджетов (сетевых графиков и т.д.). Разновидностью краткосрочных планов являются также оперативные планы, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Существует классификация и по используемым ресурсам:

1) планирование производства

2) материально-техническое планирование

3) экономическое и финансовое планирование

4) планирование персонала и пр.

Особой формой планирование является бизнес-планирование.

А также существуют различные техники планирования, которые можно назвать методами:

— составление планов в табличной форме

— составление планов-графиков

— создание программ

Следующим методом планирования является составление планов-графиков, а именно — графиков Гантта. План-график преследует триединую цель. Первая заключается в том, чтобы установить экспертно и расчетно стадии/фазы/этапы организационно-технических мероприятий, которые должны быть выполнены для того, чтобы довести до практических результатов запланированный к примеру проект или его отдельную часть. Второе назначение графика заключается в том, чтобы создать возможность систематической оценки, — каким образом осуществляется данный план, проследить за состоянием выполнения плана на заданный период времени. Третья цель — предусмотреть оптимальные последовательности работ и учесть возможные ограничения в их чередовании, минимизируя при этом общую длительность развертывания проекта. Т.е. следует стремиться к тому, чтобы из совокупности всех возможных чередований работ найти наилучшее сочетание.

Преимущество такого метода планирования заключается в том, что График позволяет эффективно сопоставлять то, что сделано, с тем, что было намечено, являясь удобным инструментом для учета и регулирования.

Ещё одним методом планирования является составление функционально-структурных матриц. Рассмотрим функционально-структурную матрицу, выполненную для планирования персонала предприятия. Функционально-структурная матрица формируется в виде таблицы в следующей последовательности:

1) определяются и записываются (в левую вертикальную колонку) все основные функциональные направления и функции деятельности предприятия, ориентируясь на принятый перечень функций и оценку объемов работ по этим функциям, формируется перечень необходимых должностей и структурных подразделений предприятия, который записывается в верхнюю горизонтальную строку таблицы;

2) в соответствующих ячейках матрицы (на пересечении столбцов и строк) раскрываются и описываются конкретные функции, закрепляемые за соответствующими должностями/структурными подразделениями.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Организация — как функция менеджмента отражает процесс упорядочения деятельности предприятия.

Содержание функции организации:

1. Организация взаимодействия.

Метод №1. Структуризация процесса — разделение процесса на подпроцессы по горизонтали и координация отдельных частей.

Метод №2. Вертикальное структурирование труда — определяет иерархию управления. Формирует и отражает распределение власти и влияние на предприятие.

2. Делегирование — передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

3. Организационное структурирование — реализует принцип специализации и определяет связи, обеспечивающие координацию деятельности. Выделяют 2 метода организационного структурирования.

1) Функциональный — предполагает, что группировка должностей осуществляется на основе близости видов деятельности, общности компетентности и профессиональных обязанностей, подобии используемых ресурсов.

2) Девизиональный — предполагает создание относительно обособленных бизнес-единиц, структурированных по принципу единства какого-либо определяющего фактора. Может строится по принципу единства выпускаемой продукции, территории, потребителей, рынка сбыта.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

· принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

· эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

· устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

· непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

· прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

· объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

· безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

· соразмерности ответственности данным полномочиям;

· исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

· приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

· комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация — к параличу управленческой деятельности. Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать. Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту. В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Мотивация.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Одна из задач менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Производственный труд работника предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его исходные потребности и побуждения удовлетворяются. Со временем возникают новые потребности, и цикл возобновляется.

Определенные мотивационные побуждения человека — это результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетентности, имеющим большое значение для менеджмента организаций, преследующим цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

Мотивационные побуждения подразделяются на четыре группы: мотивация к достижениям, мотивация принадлежности к группе, мотивация компетентности, мотивация власти.

Мотивация к достижениям — это побуждение некоторых индивидов к достижению определенных целей, решению поставленных задач и продвижению вверх по лестнице успеха.

Мотивация принадлежности к группе — это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми.

Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эффективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ориентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся окружить себя товарищами (испытывая внутреннее удовлетворение от общения с друзьями в процессе труда) и получить достаточную свободу для развития такого рода отношений.

Мотивация компетентности — это стремление быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество.

Ориентированные на компетентность сотрудники стремятся овладеть профессиональным мастерством, гордятся умением применять свои навыки для решения сложных проблем. Наиболее важно то, что они умеют анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой профессиональный уровень. Мотивированные компетентностью работники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты.

Рассмотрим главные методы мотивации: экономические и неэкономические.

Экономические методы мотивации.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми — денежный доход, и косвенными, облегчающими получение прямых. Прямая экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы. Кроме заработной платы и премий получает распространение еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях.

При регулярном осуществлении таких выплат люди видят конкретные результаты своей работы. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов. Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации свободным временем. Она выражается в следующих формах: сокращенном рабочем дне, увеличенном отпуске, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты; скользящем или гибком графике, делающем режим работы более удобным для человека, что позволяет ему заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Неэкономические методы мотивации.

Организационные и моральные.

Организационные способы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании в которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация с участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

К моральным методам мотивации относится прежде всего признание, которое бывает личным и публичным. Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляется право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечественным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Контроль и управление по отклонениям (коррекция) представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1)выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

2) измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

3) корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина. Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению. В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления. Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации.

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

Управление по отклонениям получило на западных фирмах довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, отраженные в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений. Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

Однако управление по отклонениям имеет и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, которые в будущем могут иметь неблагоприятные последствия.

В последние десятилетия происходит усложнение деятельности организаций, и появление принципиально новых непосредственных задач привело к формированию новой парадигмы — парадигмы командного менеджмента, в которой изменилось представление об идеальном сотруднике, в котором высокие индивидуальные достижения ценятся не меньше, чем умение работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач. При этом уделяется внимание и появляется потребность оценивать такие способности сотрудника, как:

— творческий потенциал;

— способность работать в разных областях;

— умение обучаться в процессе практической деятельности;

— ориентация и умение прогнозировать возможные изменения, ориентация на изменения;

— способность работать со специалистами других профессий;

— умение включаться в командную работу в различных ролях в зависимости от производственной необходимости.

Следует отметить, что развитие концепций кадровой работы сопровождалось усложнением представлений о структуре социальных процессов в организации и индивидуально-психологических особенностей сотрудника. Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила компании. Как следствие изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения. Компания — это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Нельзя предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе командообразования. Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, — это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. Они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное строительство. Без него гибкость компании невозможна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток, возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. Это одно из необходимых условий формирования команды.

2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, надо видеть цель и путь к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.

4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи — все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия. Процесс командообразования на предприятии наилучшим образом влияет на развитие данных аспектов самообучающейся организации.

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании. При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании. Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях. При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, которое реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели — создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5-го уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций. Следовательно, основной ресурс любого предприятия — не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5-го уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.

Пути адаптации и развития современных концепций эффективного менеджмента применительно к отечественным условиям

Устойчивое эффективное функционирование предпринимательского предприятия в бизнес-среде (основным свойством которой является постоянное изменение характеристик и параметров составляющих ее компонентов) в рамках рассматриваемой проблемы [7] определяется, — как способность систематически адаптировать бизнес-деятельность к изменениям внешней среды таким образом, чтобы постоянно обеспечивать необходимые, заданные (определенные целями) уровни экономической эффективности и конкурентоспособности. Положенный в основу приведенной формулировки принцип постоянности адаптационных изменений бизнес-деятельности естественно вытекает из весьма значимых особенностей современного периода развития рыночной среды, заключающихся в систематичности и нарастании темпов изменений ее компонентов.

Для того, чтобы предпринимательское предприятие оставалось функционировало устойчиво, оно должно постоянно адаптироваться к текущим, а еще лучше — к прогнозируемым состояниям изменяющейся окружающей среды. Причем, поскольку источники изменений могут быть как внешними, так и внутренними, наибольших адаптационных изменений в условиях динамично изменяющейся внешней среды требуют предприятия, которые динамично развиваются. Быстрое развитие, рост масштабов бизнеса, также как и изменения во внешней среде, также несет угрозы снижения эффективности и даже потери должного уровня управляемости.

Обеспечение устойчивой конкурентоспособности предприятия и систематическое повышение эффективности его деятельности требует постоянного совершенствования бизнес-деятельности. Существуют разные подходы к обеспечению эффективности деятельности предприятий, но для рассматриваемого случая — обеспечения устойчивой экономической эффективности предпринимательской деятельности в условиях динамично изменяющейся среды — весьма продуктивным является совмещение бюджетного и программно-целевой управления.

Система бюджетного управления — решает задачи попериодного (оперативного, среднесрочного и долгосрочного) многоуровневого экономического управления деятельностью структурных подразделений и компании в целом по основным объемным экономическим показателям (объем реализации, издержки, прибыль). Данная целевая организационная система обеспечивает экономическое управление текущей операционной бизнес-деятельностью.

Для постановки и обеспечения систематического функционирования процесса бюджетного управления в компании должна создаваться специальная структура (или специалист). Должно также осуществляться информационно-компьютерное обеспечение процесса бюджетирования на уровнях структурных подразделений и компании. Можно рекомендовать комбинированный подход к формированию бюджетов. Сначала определяются общие бюджетные цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу «сверху — вниз»), а уже затем составляются проекты оперативных бюджетов (по принципу «снизу — вверх»), которые после согласований утверждаются руководством компании. Составление плановых бюджетов можно осуществлять по принципу — «от достигнутого» — на основе статистической информации о деятельности за прошлые периоды с учетом плановой стратегии. Многоуровневое построение системы бюджетного управления позволяет дифференцировать центры ответственности за результаты деятельности и привлечь к разработке бюджетов руководителей всех уровней, приблизить задания к местам их реализации, заинтересовать и стимулировать персонал на выполнение плановых показателей. Бюджетные формы для каждого уровня могут включать только те показатели, с которыми эти подразделения реально работают. Такой подход позволяет, с одной стороны — минимизировать потоки информации и сделать удобной работу низовых звеньев, а с другой — иметь достаточный объем данных для детальных анализов при подведении итогов и оценке эффективности работы центров прибыли.

Для практического использования может быть рекомендован следующий алгоритм постановки системы бюджетного управления.

Алгоритм постановки бюджетного управления

1. Определить структуру управления (перечень и соподчиненность управляющих звеньев — ответственных за соответствующий бюджет) > схема + описание.

2. Определить структуру (перечень и соподчиненность/«входимость») плановых бюджетов соответственно структуре управления > схема + описание.

3. Определить исходные формы для бюджетного планирования в соответствии со структурой бюджетов для 1-го базового уровня: — «компания/центры ответственности».

4. Определить и закрепить содержание основных понятий, применяемых при бюджетировании.

5. Определить подлежащие учету статьи доходов и расходов для бюджетов уровней: — «компания/центры ответственности». Составить классификатор доходов и расходов (содержание: — код, наименование статьи, что относить к данной статье).

6. Подготовить и утвердить формы для бюджетного планирования в соответствии со структурой бюджетов для базовых уровней: — «компания/центры ответственности».

7. Определить общий порядок и сроки бюджетного планирования и подготовки отчетов (что и когда должно делаться) — разработать инструкцию.

8. Определить детальный порядок взаимодействия участников бюджетирования (инструкция):

— кто, кому, когда, в какой форме представляет проекты плановых показателей и отчеты по доходам и расходам;

— как осуществляется процесс согласований и утверждения бюджетных планов и отчетов.

9. Закрепить ответственных за планирование и подготовку отчетов: — по бюджетам, статьям доходов и расходов (на каждом уровне).

10. Издать установочный приказ, провести инструктаж участников и подготовить проект плановых бюджетов каждого уровня. Ввести порядок рассмотрение и утверждение бюджетных планов и отчетов компании.

11. Разработать Положение об организации процесса бюджетного управления в компании, обобщающее и устанавливающее порядок, формы и ответственность.

12. Определить схему оперирования информацией бюджетного управления в компании: — санкционировать доступ лиц к различным блокам информации.

13. Обеспечить программную реализацию санкционированного оперирования информацией бюджетного управления в компании.

Бюджетное управление создает предпосылки для системного совершенствования деятельности и адаптирования ее к изменяющимся условиям и требованиям, которое целесообразно осуществлять с применением методологии программно-целевого управления.

Для практической постановки системы совершенствования деятельности предприятия может быть предложен следующий алгоритм действий.

Алгоритм действий по совершенствованию деятельности предприятия

1. Целевым действиям по совершенствованию и повышению эффективности деятельности предприятия, тем более антикризисным действиям должен предшествовать анализ этой деятельности в объеме и по методике, соответствующей целям и задачам проведения мероприятий. Основными составляющими анализа должны быть следующие аспекты:

— динамика основных экономических показателей деятельности (доходы, расходы, прибыль, рентабельность);

— динамика намеченных целевых показателей (например, фондоотдача, дебиторская и кредиторская задолженности, производительность и т.п.);

— состояние основных организационных систем (управленческого учета и бюджетного управления, организации труда, управления персоналом, совершенствования и повышения эффективности деятельности, технического перевооружения …).

2. В результате анализа по п.1 выявляются проблемы и «узкие места» в деятельности предприятия, а также — потенциальные резервы повышения эффективности.

3. Для выработки стратегических целей проводится SWOT(ССВУ)-анализ, при котором выявляют «Сильные» и «Слабые» стороны предприятия, на фоне «Возможностей» и «Угроз» внешней среды.

4. Формируется система программных целей и задач («дерево целей») совершенствования и повышения эффективности деятельности предприятия путем декомпозиции принятых стратегических целей (п.3) с одновременным учетом выявленных проблем и «узких мест», а также потенциальных резервов повышения эффективности (п. 2).

5. Ориентируясь на принятую систему (дерево) целей и задач (п. 4), формируются основные направления программно-целевого решения проблем, совершенствования и повышения эффективности деятельности предприятия.

6. На основе сформированных при выполнении п.п. 1 — 5 материалов разрабатывается комплексная (или целевая) программа организационно-технических мероприятий (ОТМ) по совершенствованию и повышению эффективности деятельности предприятия.

Программа должна носить конкретный характер (включать сумму структурированных по направлениям (согласно п. 5) конкретных планов ОТМ) и определять организационный механизм ее реализации.

Основным условием успешного совершенствования деятельности является непрерывность данного процесса, так как с прекращением мероприятий по совершенствованию существуют тенденции к потере достигнутых результатов.

Целесообразность применения программно-целевого подхода определяется тем, что этот метод имеет, практически, наиболее комплексный и системный характер. Программно-целевое планирование и управление уже достаточно длительный период успешно применяется на макроуровне при формировании государственных и региональных программ, а также — на отраслевом уровне (особенно в ракетно-космической отрасли). Однако на микроуровне, — на уровне предприятий малого и среднего бизнеса, — этот подход применяется пока редко. В нашем случае должна решаться задача применения этого подхода при формировании системы управления экономической эффективностью предпринимательской деятельности, разработки и внедрения в реальную практику конкретной методики управления бизнес-деятельностью по экономическим целям. Разработка таких методик должна осуществляться путем адаптации общей методологии целевого формирования и реализации программ к процессу построения Программ организационно-технических мероприятий (ОТМ), служащих инструментом управления эффективностью бизнес-деятельности.

Формирование целевых Программ ОТМ по управлению эффективностью бизнес-деятельности включает следующие шаги: — определение целевых показателей экономической эффективности (критериев управления, в качестве которых в нашем случае приняты показатели удельных расходов и показатели рентабельности по прибыли или доходу); формирование системы управленческого учета, позволяющей измерять и фиксировать в требуемом режиме необходимые для анализа и управления данные; проведение комплексного анализа деятельности (по специальной методике) в целях выявления потенциальных резервов; определение способов мобилизации резервов, а также повышения эффективности путем разработки (планирования) и последующей реализации соответствующих ОТМ. Таким образом, освоение программно-целевого управления эффективностью бизнес-деятельности предусматривает введение (наряду с традиционным управлением текущей операционной деятельностью) систематического управления изменениями/перестройкой бизнес-процессов в целях их непрерывного совершенствования посредством формирования и реализации целевых Программ ОТМ.

Комплекс мероприятий, формируемый в соответствии с программно-целевым подходом, согласуется (увязывается) при планировании по ресурсам, исполнителям, срокам реализации. Программа должна иметь четко выраженную целевую направленность на систематическое совершенствование и повышение эффективности деятельности и характеризоваться конкретными, количественно выраженными результатами, обеспечивающими достижение поставленных целей. Она должна содержать разработанную систему (механизм) управления, которая, в том числе, должна обеспечивать доведение целевых показателей и мероприятий до нижестоящих звеньев, а также создавать систему мотивации, стимулирующую достижение этих целей и реализацию ОТМ и направляющую усилия подразделений и отдельных исполнителей в «единое русло». Выполнение этих и других, определенных разработанными руководящими методическими материалами, условий позволяет построить на предприятии эффективную систему программно-целевого управления.

Таким образом, данная интерпретация программно-целевого подхода применительно к управлению совершенствованием бизнес-деятельности предусматривает систематическое установление обоснованных плановых показателей ее эффективности, разработку комплексов организационно-технических мероприятий, необходимых для достижения установленных целевых показателей, определение механизма управления формированием и реализацией Программы, а также оценку эффективности реализуемых ОТМ и всей Программы в целом.

ВЫВОДЫ:

1. Качество менеджмента при осуществлении предпринимательской деятельности прямо определяет уровень и устойчивость экономической эффективности и конкурентоспособности предпринимательских предприятий в современной, динамично изменяющейся среде что, в свою очередь, в значительной мере определяет конкурентоспособность всей отечественной экономики в условиях глобализации международного рынка.

2. В современных условиях предприятиям необходимо успешно конкурировать не только с местными компаниями, но и противостоять конкуренции иностранных компаний, которые, как правило, характеризуются более высоким и неуклонно возрастающим уровнем эффективности деятельности. В связи с этим особую важность приобретает развитие и совершенствование систем управления предприятиями.

3. Проблема обеспечения устойчивой экономической эффективности бизнес-деятельности и, соответственно, — конкурентоспособности предпринимательских предприятий, как важного звена рыночной экономики, является основной составной частью и, практически, ядром общей проблемы формирования методологии управления инновационным развитием хозяйствующих субъектов, адекватной жестким условиям современной экономической обстановки и международной конкуренции.

4. Наиболее значимой исходной подсистемой в составе общей системы адаптивного управления экономической эффективностью предпринимательской деятельностью является подсистема бюджетного управления.

5. Проблема обеспечения устойчивой экономической эффективности бизнес-деятельности и конкурентоспособности предпринимательских предприятий должна решаться поэтапно путем формирования (на основе развития исходно сформированных целевых систем управленческого учета и бюджетного управления) типовой комплексной организационной системы адаптивного управления, обеспечивающей устойчивую экономическую эффективность бизнес-деятельности и, как следствие, — стабильную конкурентоспособность предпринимательских предприятий в динамично изменяющейся среде.

6. Предложены для практического использования алгоритмы действий по постановке системы бюджетного управления и по программно-целевому совершенствованию бизнес-деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. — М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 1999. — 743 с.

2. Менеджмент: Учеб./Кол. авторов под ред. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 472 с.

3. Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М:.ИНФРА-М, 2000. — 480 с.

4. Управление маркетингом: Учеб. пособие/Под ред. проф. И.М. Синяевой. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 416 с.

5. Духонин В.Ю. Концепция Business Parformans Management: начало пути / Е. Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; Под ред. Г.В. Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 269 с.

6. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 274 с.

7. Костоломов Э.Ф. Концепция системы управления экономической эффективностью операционной бизнес-деятельности / Э.Ф. Костоломов, С.Н. Писарюк // Вісник СевДТУ. Сер. Економіка и фінанси: зб. наук. пр. — Севастополь, 2008. — Вип. 92 — С.105-112 С.

8. Журнал «Банки и деловой мир» №08, август, 2008 год, «Ключ к реализации корпоративной стратегии. Часть 1» А.Мироненко

9. «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики» Гэри Кокинз

Приложение 1

Приложение 2. Уровни управления эффективностью

Размещено на