Пример курсовой работы по менеджменту: Эффективное управление персоналом организации (на примере Славянского отделения ОАО

Содержание

Введение 3

1. Экономическая характеристика Славянского отделения ОАО «Белинвестбанк» 5

2. Организационная структура Славянского отделения ОАО «Белинвестбанк». Менеджмент в организации 10

3. Мотивация персонала в организации. Характеристика условий труда 20

Заключение 26

Список использованной литературы 28

Выдержка из текста работы

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направление анализа содержания труда различных категорий персонала.           

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; планировании кадровой работы. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров; наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой. У         правление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. 

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Данная дипломная работа состоит из пяти разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие кадровое планирование, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия (в частности на ЗАО «Технокром»). Здесь характеризуются и профессионально –квалификационный уровень персонала, и заключения коллективных договоров, и подготовка руководящих кадров, создание трудового резерва.

В третьем разделе – рассматриваются рекомендации по совершенствова-нию состояния рассматриваемых вопросов и выработка мероприятий по их реализации.

В четвертом разделе – рассчитывается организационно-экономическая часть проекта.

В пятом разделе – экологическая и правовая часть.

Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, дипломный проект, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.

Учитывая сложность излагаемого материала, поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом.

Объектом исследований является ЗАО «Технокром».

Предмет исследований – управление персоналом организации.

Цель дипломного проекта – разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на ЗАО «Технокром».

Для реализации поставленной цели решены следующие задачи:

         — проведение теоретического анализа по управлению персоналом организации;

         —  изучение системы управления персоналом на ЗАО «Технокром» и выявление существующих недостатков;

         — разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом;

— эколого-правовое обоснование рекомендаций;

— экономическое обоснование рекомендаций.

Метод исследования – статистическое наблюдение.

  

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность управления, основные функции, цели и задачи управления персоналом

Современная служба  управления персоналом является информационным и координирующим центром работы с кадрами в организации. СУП объединяет и реализует многочисленные функции:

— отбор и наем персонала;

— организацию заработной платы;

— обеспечение техники безопасности;

— проведению мероприятий по кадровому развитию;

— анализ производительности труда;

— повышение квалификации и развитии персонала.

СУП зависит от численности персонала. При большой численности персонала отдельная функция может быть представлена в составе СУП самостоятельным структурным подразделением, которое будет ее реализовывать.

Работникам этого отдела придется выполнять не только традиционные функции, связанные с приемом, увольнением, делопроизводством, но и функции по профориентации, формированию кадрового результата, аттестации персонала, проведению социальных опросов.         При определении круга задач по управлению персоналом выделяет основные и дополнительные задачи.

К основным задачам   относятся:

— планирование качественной потребности в персонале;

— отбор персонала и его деловая оценка;

— управление конфликтами;

—  разработка кадровой политики;

— организация и  проведение обучения.

К дополнительным относятся задачи, которые могут выполняться совместно с основными задачами, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.

К дополнительным задачам относятся:

—  охрана труда и техника безопасности;

— расчет и выплата заработной платы.

         Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:

— экономические;

— научно-технические;

— производственно-коммерческие;

— социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины и прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель  — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме; социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Следует выделить общие функции управления: планирование (т.е. координация ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Система целей является основой определения состава функций управления.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего,  выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

 — повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

 — повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

 — обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

 —  обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;       

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

—     обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

—  обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рисунок 1.1).

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

                                                                                                              Управление

Рисунок 1.1 — Взаимосвязь функций управления персоналом

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

— подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего  достижения целей производства;

—  оценку персонала;

— развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника;

—  наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

—  обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

— четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

— прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

— анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

— мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и наем, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

— необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

— количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

— определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать .

Общие принципы работы с персоналом:

·   эффективность (предлагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой  продукции);

·   перспективность (при формировании системы управления необходимо учитывать перспективы развития организации);

·   оперативность (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления);

·   простота (чем проще система управления, тем лучше она работает).

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

·   планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

·   набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

·   отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

·   определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

·   профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

·   обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

·   оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

·   повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

·   подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

·   трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

·   занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

1.2 Система управления персоналом

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

— установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

—  обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

— оптимизацию структуры работников с функциональным различным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

— соответствие численности работников объему выполненных работ;

— согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

— обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

— максимальная эффективность использования рабочего времени;

— создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

а) организационную:

1) планирование источников комплектования кадрами;

2) информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

3) объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

б) социально-экономическую:

1) комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

в) воспроизводственную:

1) обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом.

— Формирование трудовых ресурсов (планирование, набор, отбор, наем, определение заработной платы).

— Развитие трудовых ресурсов (социальная адаптация, обучение, перевод, увольнение).

Кадровое планирование.                                                                                                                                      

Сущность кадрового планирования  заключается в предоставлении  людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно в нужное время располагать в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенностью работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.       Рабочие места, а точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов  всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

·   Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

·   Каким образом можно привлечь нужный и сократить лишний персонал без нанесения социального ущерба?

·   Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

·   Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

·   Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Наем на работу.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества внутреннего найма: появление шансов для внутреннего роста, повышение степени привязанности к организации, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда.

Недостатки внутреннего найма: ограничение возможности для выбора кадров, соперничество в коллективе.

Преимущества внешних источников: широкие возможности выбора, меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки: высокие затраты на привлечение кадров, высокая степень риска при прохождении испытательного срока, нового работника плохо знают в организации.

Разумное использование имеющихся трудовых ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора

Подбор и расстановка кадров.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители – от бригадира до директора, подбор кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания работы – с другой. При этом  преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [13, с. 78].

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

§  установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

§  определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

§  возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

§  состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены  места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительными пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест «должностей»; а также обеспечение достойных условий труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; кадровая политика организации; Трудовой кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

§  равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

§  использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

§  обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

§  обеспечение полной ответственности каждого за выполнение работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым местам, а рабочие места – работникам.

Подбор и расстановка персонала в организации, создает трудовой коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива – одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего.

Переход от принудительной к добровольной занятости, позволяет по новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Адаптация.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среде организации.

Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация – взаимодействие личности и социальной среды – приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала [20, с. 76]:

§  испытательный срок продолжительного от трех до шести месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка » работника до необходимых требований модели рабочего места;

§  адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и становится полноправным членом коллектива организации;

§  программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

§  наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

§  развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

 — выполнение должностных инструкций;

 — качество выполненной работы;

 — количество выполненной работы;

 — соблюдение стандартов времени;

 — производимое на людей впечатление;

 — способность влиться в коллектив;

 — заинтересованность в работе;

 — интерес к повышению квалификации и служебному росту;

 — удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

 — выполнение норм выработки;

 — выполнение сменно-суточных заданий;

 — овладение рабочим местом;

 — качество работы;

 — соблюдение трудовой дисциплины;

 — способность влиться в коллектив.

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

§  этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

§  необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

§  принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

§  это соответствует действующему законодательству о труде;

§  установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

§  организован систематический контроль  выполнения работы;

§  в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок, то  по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течении испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидают новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

         — несовместимость с остальными сотрудниками;

         — недовольство стилем руководства;

         — не оправдавшиеся представления о работе организации;

— непонимание работником предъявляемых к нему требований;

         — высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

— несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов нужно сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

         — соответствие его квалификации документу об образовании;

         — реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе;

         — проявление личных и деловых качеств в стандартных и деловых ситуациях;

— наличие вредных привычек и негативных качеств;

         — удовлетворенность работника оплатой труда;

         — культура поведения и культура производства.

Руководитель обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени.

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

 — назначить наставника;

 — предоставить отдельное рабочее место;

 — давать четкие задания и поручения, вести систематический контроль;

 — ознакомить лично всех членов трудового коллектива;

 — не применять строгих мер административного, экономического, психологического воздействия на кандидата в период испытательного срока.

Главная цель программы введения в должность состоит:

§  в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы организации;

§  правилами техники безопасности;

§  новыми рабочими условиями.

Как минимум,  новичок  должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями; общими сведениями об организации.

Первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий.

Наставничество и консультирование.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник), ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (новичка) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Характерные черты наставника:

 — сильная мотивация и оказание помощи другим в их развитии;

 — значительный и признанный опыт в навыках;

 — знание способностей и интересов, желаний своих подчиненных;

 — сосредоточение интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы  или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Исследование навыков консультирования может осуществляться с помощью трехмерной модели:

Формально — неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий  оцениваемого, как правило, является формальным требованием.

Индивидуально – в группе. Консультирование проводится в беседе «один на один».

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом.

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

 — планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилием мотивации работника относительно совершенствования работы;

 — процесс, в ходе которого тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

 — ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительной деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько тем:

         — планомерная обработка навыков;

         — демонстрация, практическая работа;

— мотивация к улучшению;

— стремление к повышению эффективности работы.

Выполнение ролей наставника, консультанта – основная деятельность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.                                    

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

а) под административными целями понимается:

§  продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора;

§  продвижение по службе служит двум целям, позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии и позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;

§  понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;

§  перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;

§  прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации;

б) оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию;

в) оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что положительное систематическое подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.  От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы.

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Способы мотивации.

Стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Причины пассивности работника.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить, себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

§  чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

§  отсутствие психологической и организационной поддержки;

§  недостаток необходимой информации;

§  чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

§  отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

§  неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

§  некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность [5, с. 42].

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели — зарекомендовать себя с лучшей стороны,  а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4: Разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой нормы. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе,  а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор.

Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу, какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

— иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

— оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

— давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант — групповая автономия;

— приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рисунок 1.2) [11, с. 67].

			обратная связь

 

Рисунок 1.2 — модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень,  в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер,  в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения     принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам — например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал  несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая, всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги,  дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков,  а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения,  но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными,  в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля  качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы  временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы,  как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий  менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы,  в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в  процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать  ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование,  а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться, к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней — то есть идущей от самой работы и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки,  и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность — когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Экономическая мотивация.

Люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

— премии не должны быть  общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

— премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

— должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности;

— работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. Далее показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала (таблица 1).

Таблица 1- Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Производственные рабочие	— групповая сдельная система оплаты труда — премии за досрочное завершение работы — премии за сверхурочную работу

Продолжение таблицы 1

Персонал

Вознаграждения

Секретарь	— вознаграждение за сверхурочную работу — общая схема долевого участия в прибыли — повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	— вознаграждение за сверхурочную работу — часть групповой производственной премии — общая схема долевого участия в прибыли — предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Методы обучения персонала.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения [8, с. 34].

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Концепция специализированного обучения – такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения – является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому он имеет возможность выбора и менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет цель развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога.

Таким образом, предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности на рабочем месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный контроль; способы общения – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Потребность в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места.

Виды обучения:

— профессиональная подготовка – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

— профессиональная начальная подготовка – развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для профессиональной дальнейшей подготовки.

— профессиональное совершенствование (повышение квалификации) – расширение знаний, навыков, умений и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.

— совершенствование профессиональных знаний и способностей – приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени.

— профессиональное совершенствование с целью продвижение по службе – подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители.

— профессиональная переподготовка – получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности.

Аттестационная оценка персонала.

С помощью аттестации можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия.

Одной из целей аттестации является разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест. Программа должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Выделим следующие этапы аттестации:

§  подготовка к аттестации;

§  проведение аттестации;

§  принятие решения аттестационной комиссии.

Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствие занимаемой им должности.

Задачи аттестации:

§  объективная оценка деятельности работника и установление его занимаемой должности;

§  содействие повышению эффективности работы предприятия;

§  обеспечение возможности передвижения кадров;

§  стимулирование профессионального роста сотрудников.

Аттестация и применение посвященных ей документов могут содействовать решению следующих задач:

§  уменьшение затрат на оплату труда работников организации;

§  изменение социальной политики организации;

§  проверка профессиональной компетентности руководящих работников и специалистов.

В положении об аттестации должны быть отражены разделы:

§  общие положения;

§  подготовка к аттестации;

§  проведение аттестации;

§  оценка аттестуемого работника;

§  правовые последствия аттестации;

§  порядок рассмотрения трудовых споров.

Вспомогательными актами являются правила внутреннего распорядка, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции работников.

Аттестация может проводиться как планово, так и по инициативе самого сотрудника.

Для проведения аттестации необходимо создать аттестационную комиссию. Комиссия состоит из председателя, секретаря, членов комиссии. Ее состав утверждает руководитель предприятия. Руководителем предприятия утверждается график проведения аттестации, который доводится до сведения каждого аттестуемого за месяц до начала аттестации. Указывается дата и время проведения, дата предоставления в комиссию необходимых документов.

Каждый сотрудник проходит профессиональное тестирование, позволяющее определить основные направления повышения квалификации.

Цель первого этапа тестирования — оценка подготовки сотрудника в области профессиональных знаний на основании результатов тестирования по темам, предложенным в тестах. Для реализации этого этапа должен быть разработан банк тестов. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов должно быть 2\3 от общего числа.

Цель второго этапа тестирования – индивидуальное собеседование, принятие решения о соответствии сотрудника, занимаемой  должности и выработка рекомендаций по совершенствованию организации работы специалистов и системы управления карьерой. Не позднее, чем за 2 недели до проведения планируемой в соответствии с действующим нормативным актом в комиссию представляются специально подготовленные документы:

§  анкетный документ (характеристики личности работника);

§  итоговый лист с результатами тестирования;

§  отзыв на подлежащего аттестации работника, подписанный его непосредственным руководителем.

Отзыв – является характеризующим уровень теоретических и практических навыков работника, его личных и моральных качеств и соответствие этого уровня требования занимаемой должности.

         В отзыв могут быть включены следующие характеристики:

·   степень самостоятельности в отношении исполнения должностных обязанностей;

·   качество их выполнения и ответственность;

·   умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой;

·   стиль общения с подчиненными.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, оформляется протоколами, которые подписываются присутствующими на заседании членами аттестационной комиссии. Уведомление о результатах аттестации должно выделяться или высылаться не позднее чем через 5 дней после прохождения аттестации.

По результатам аттестационная комиссия может выписать на рассмотрение руководителя организации рекомендации:

§  о поощрении отдельных работников, за достигнутые успехи;

§  об изменении должностных окладов;

§  о включении резерва на выдвижение;

§  о повышении квалификации отдельных сотрудников;

§  об улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы.

Глава 2 Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО «Технокром»

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО «Технокром» — «Ульяновский завод мягких кровельных материалов» основан в 1965 году. После вхождения в 2000 году в ЗАО «ТехноНиколь», полностью реконструировалось, оснащено двумя современными линиями итальянской копании «Boato Int».  ЗАО «Технокром» является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ. ЗАО «Технокром» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на  принципах хозяйственного расчета.

Главной задачей ЗАО «Технокром» является выполнение плана по производству и реализации кровельных материалов.

Мощность производственных линий завода позволяет выпускать более миллиона м.кв. качественных кровельных материалов ежемесячно. Конкуренция на рынке кровельных материалов заставляет предприятие наращивать объем производства.

ЗАО «Технокром» полностью поддерживает кредо компании – качество выпускаемой продукции. Благодаря сотрудничеству с ведущими нефтяными компаниями России, предприятие использует в своем производстве только высококачественное сырье.

Недавно на предприятии была полностью смонтирована итальянская линия по упаковке материала. Имеет свою испытательную лабораторию. Материал на заводе упакуется по мировым стандартам, а вся произведенная продукция перевозится в специальных контейнерах, что способствует сохранению всех технических характеристик материала и безопасности транспортировки товара.

ЗАО « Технокром» является закрытым акционерным обществом, со своим уставом в котором предусмотрены пункты:

·   общие положения (образование акционерного общества, официальное название, место нахождения Общества);

·   цели и предмет деятельности  Общества;

·   правовой статус Общества;

·   порядок формирования уставного капитала;

·   размещение акций и др. ценных бумаг;

·   права и обязанности акционеров, реестр акционеров;

·   управление Обществом, общее собрание акционеров;

·   генеральный директор Общества;

·   контроль  финансово-хозяйственной деятельностью;

·   имущество, учет и отчетность;

·   дивиденды общества;

·   ликвидация и реорганизация Общества.

 Устав был утвержден внеочередным общим собранием закрытого акционерного общества «ТехноНиколь», подтвержден протоколом.  

Предприятие имеет свою политику в области качества, разработанную генеральным директором ЗАО «Технокром» Ю.М. Титенко.

ЗАО «Технокром» заключает договора с предприятиями торговли. Имущество ЗАО «Технокром»  принадлежит на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества ЗАО «Технокром» входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное ЗАО «Технокром» в полное хозяйственное ведение имущество включая, дивиденды за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.

 «Технокром» имеет право:

§  оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров;  

§  покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество;

§  передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы ЗАО «Технокром» другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для работы и услуги.

Для нормального функционирования на ЗАО «Технокром» проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся коньюктуры рынка. Это позволяет сделать завод устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности завода позволяет:

·   быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности завода и его структурных подразделений;

·   точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

·   определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

·   находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности завода используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости на 1 рубль товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Документооборот на заводе играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

В документационном обеспечении ЗАО «Технокром» выделяется три группы документов:

— внутренние;

— поступающие (входящие);

— отправляемые (исходящие).

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения. Регистрация документов – это присвоение ему индекса и проставление его на документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации. Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.

Деятельность завода сопровождается составлением разных типов документов:

§  организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

§  распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

§  документы по личному составу (коллективный договор, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

§  финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

§  информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

§  нормативные документы от вышестоящих органов;

§  коммерческие документы (контракты и договора).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

ЗАО «Технокром» постоянно модернизирует и улучшает производственные показатели. Несмотря на резко возросшую конкуренцию на рынке кровельных материалов, рост производства на заводе в 2004 году составил 100% по сравнению с предыдущим годом, а качество производимых на заводе материалов постоянно растет.

Недостатком на предприятии, считаю, является: отсутствие контрактной основы и кадрового резерва. 

2.2 Система управления персоналом на ЗАО «Технокром».

Профессионально-квалификационный уровень персонала ЗАО «Технокром» и его характеристика

Численность работников по заводу в 2004 году составляла:

— обслуживающий персонал – 94 человека;

— ИТР – 13 человек.

На 2006 г. сокращение работников завода не планируется.

Профессионально – квалификационный уровень персонала комбината следующий.

Директор – руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

Квалификационный уровень: высшее техническое образование и стаж работы на руководящих должностях.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Гл. бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по организации бухгалтерского учета и составление отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; экономику, организацию производства.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы  руководящих должностей не менее 5 лет.

Бухгалтера – производят начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды. Следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и методы бухгалтерского учета на предприятии; организацию документооборота.

Квалификационные требования.

Бухгалтер первой категории: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера второй категории не менее 3-х лет. 

Бухгалтер второй категории: высшее экономическое образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3-х лет.

Бухгалтер: среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.

Помощник генерального директора по правовым и кадровым вопросам – систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Главный инженер – руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса. Он должен знать: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Инженер-технолог (гл. технолог) – рассматривает и утверждает изменения, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства. Контролирует выполнение перспективных и готовых планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов. Рассматривает проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и государственных стандартов. Согласовывает наиболее сложные вопросы, относящиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями предприятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями заказчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по технологической подготовке производства; перспективы технического развития отрасли и предприятия; технические характеристики, режимы работы оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологической подготовки производства; технические требования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Инженер-механик – организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие, капитального ремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Участвует в экспериментальных, наладочных и других работах по внедрению и освоению новой техники в испытаниях оборудования. Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования. Должен знать: руководящие материалы по организации ремонта оборудования, сооружений, зданий; организацию ремонтной службы на предприятии; порядок и методы планирования работы оборудования и производства ремонтных работ.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Начальник производственной лаборатории – разрабатывает методики и инструкции по текущему контролю производства, осуществляет контроль за правильным и точным их выполнением работниками лаборатории. Осуществляет контроль за состоянием лабораторного оборудования и рабочих мест сотрудников лаборатории и принимает меры по устранению имеющихся недостатков. Организует четкое ведение лабораторных журналов и своевременное оформление результатов анализов и испытаний. Он должен знать: руководящие материалы по технологической подготовке производства; режимы производства; оборудование лаборатории, правила ее эксплуатации, методы проведения научно-исследовательских работ; стандарты, технические условия, методики и инструкции по лабораторному контролю производства.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических должностях не менее 3-х лет.

Заведующий складом – обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведет учет складских операций. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием оборудования и инвентаря, обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, сбор, хранение и своевременный возврат погрузочного реквизита. Он должен знать: нормативные документы по организации складского хозяйства; стандарты и технические условия на товарно-материальные ценности; виды, размеры, марки, сортность и другие качественные характеристики товарно-материальных ценностей и нормы их расхода; организацию погрузочно-разгрузочных работ, положения и инструкции по учету ценностей.

Квалификационные требования: среднее специальное образование и стаж работы по учету не менее 1 года или общее среднее образование и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.

Заместитель директора по качеству продукции – руководит разработкой и проведением мероприятий по повышению качества продукции, внедрение системы управления качеством, стандартов и нормативов показателей. Организует проведение непредусмотренных технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции и поступающих на предприятие материальных ресурсов, качество и состояние технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения, загрузки и транспортировки продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов. Обеспечивает за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции. Он должен знать: руководящие материалы по управлению качеством продукции; методы планирования повышения качества продукции; порядок аттестации качества промышленной продукции; правила проведения испытаний и приемки продукции; организацию учета, порядок и сроки составления отчетности о качестве продукции.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях не менее 5 лет.    

Положение о заключении коллективных договоров (контрактов) на предприятии.

Общие положения.

Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым коллективом.

Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор – правовой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии.    

Коллективный договор завода является документом, гарантирующим защиту прав и интересов профессиональных различных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает профсоюзный комитет в качестве единственного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

Профсоюз вправе также самостоятельно вести переговоры и заключать коллективные договора от имени представляемых им работников или предлагать и заключать приложение к единому коллективному договору, защищающие специфические интересы представляемых работников по профессиональному признаку. Такое приложение является неотъемлемой частью коллективного договора.

Следовательно, в коллективном договоре есть следующие обязанные по нему субъекты:

§  работодатель как собственник производства и сторона договора;

§  его представитель, администрация во главе с директором, управляющим и руководителем;

§  трудовой коллектив как сторона договора;

§  профсоюз как представитель трудового коллектива работников;

§  субъекты-исполнители по отдельным обязательствам.

На заводе договаривающиеся стороны признают, что экономическая стабильность предприятия и благополучие членов коллектива взаимосвязаны и следовательно, заинтересованы в создании для этого оптимальных условий. В случае возникновения конфликтных ситуаций, они будут разрешаться посредством прямых и открытых переговоров в соответствии с действующим законодательством. Если условия хозяйственной деятельности или положение рабочих ухудшится в связи с изменением законодательства, договор может быть пересмотрен с согласия сторон.

Современный коллективный договор является актом непосредственного участия трудовых коллективов в правовом регулировании труда работников данного производства, создание локальных норм трудового права, с одной стороны, а с другой, он является актом участия работников, их трудового коллектива в управлении предприятия, поскольку может развивать производственную демократию, участие работников в местном правотворчестве.

Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры материального поощрения высококачественного труда и меры воздействия на нарушителей коллективного договора. Производственное, народнохозяйственное значение коллективного договора в том, что он направлен на совершенствование производства, улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Таким образом, коллективный договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение.

На заводе администрация настоящим признает профсоюзный комитет единственным и исключительным представителем всех работников в коллективных переговорах об оплате труда, продолжительности рабочего времени, решении социальных проблем и других условий коллективного договора.

Профсоюзный комитет ЗАО «Технокром» обязуется:

·   предоставлять и защищать законные интересы членов профсоюза;

·   осуществлять контроль  выполнения условий коллективного договора, принимать меры, обеспечивающие выполнение двухсторонних обязательств;

·   защищать интересы трудового коллектива при распределении фондов предприятия, других социальных благ;

·   проводить работу по предупреждению и урегулированию трудовых споров (конфликтов) между членами трудового коллектива и администрацией;

·   приостанавливать деятельность цехов, участков, оборудования, если созданы нормальные условия труда и возможно нанесение ущерба здоровью работников;

·   оказывать юридическую и материальную помощь членам профсоюза;

·   направлять средства социального страхования на выплату всех видов пособий и пенсий, отдых работников и его членов семьи;

·   приобретать путевки для санаторного лечения работников и для отдыха их детей.

К Новому году приобретать подарки для детей и проводить утренники; осуществлять сбор и учет членских профсоюзных взносов, приобретать ценные подарки для поздравления вступающих в брак работников; оказывать материальную помощь членам профсоюза; вести постоянный учет нуждающихся в санаторно-курортном лечении; проводить анализ заболеваемости; премировать лучших профсоюзных активистов.

Рабочие, руководители, специалисты и служащие обязуются: качественно и в срок выполнять производственные задания, бережно относиться к государственному имуществу, осуществлять правильную эксплуатацию зданий, сооружений и оборудования, наблюдать внутреннюю трудовую дисциплину, выполнять приказы, распоряжения администрации.

Сроки действия договора:

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания и действует в течении календарного года до подписания нового договора.

К коллективному договору прилагаются следующие документы:

·   нормативные документы по оплате труда;

·   перечень дополнительных средств защиты работающих;

·   соглашение по охране труда;

·   перечень профессий на бесплатную выдачу молока и мыла;

·   план мероприятий по укреплению материально-технической базы.

 При несчастном случае по вине предприятия единовременная компенсация работника составляет: в случае гибели работника или получения увечья по вине предприятия его семье выплачивается единовременное пособие в сумме его утраченного среднего заработка с момента гибели до пенсионного возраста (согласно закону об охране труда).

Администрация бесплатно обеспечивает трудящихся средствами защиты в соответствии с типовыми нормами выдачи спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты.

Администрация обязуется выдавать моющие средства для стирки спецодежды на предприятии, где нет централизованной стирки.

Содержание договора (контракта).

Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

·   плата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором;

·   обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

·   рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы совмещающих работу с обучением;

·   охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

·   контроль выполнения коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон, обеспечение гарантий деятельности профсоюзов.

Оплата труда.

Администрация и трудовой коллектив совместно направляют свои усилия на достижение расчетных экономических и финансовых показателей, обеспечивающих нормальную хозрасчетную деятельность предприятия.

К коллективному договору прилагается: порядок образования фондов потребления, порядок образования средств на оплату труда, форма оплаты и стимулирования труда (размеры тарифных ставок и окладов, применяемых надбавок и доплат при наличии средств, льготы и компенсации).

Минимальные размеры тарифных ставок и окладов на предприятии устанавливаются не ниже утверждаемых Указом Президента РФ и меняются параллельно росту стоимости жизни. Суммы премии максимальными размерами не ограничиваются при наличии средств.

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. О введении новых норм выработки и об изменениях оплаты труда, администрация извещает работников предприятия не позднее 2-х месяцев.

Администрация обязуется:

·   оплату труда рабочих, руководителей, специалистов производить согласно штатного расписания. Начиная с февраля 2004 г. ежемесячно изменять заработную плату с учетом коэффициента инфляции;

·   доплата рабочим в зависимости от условий труда производить согласно перечня конкретных работ и рабочих мест;

·   тарификацию работ и присвоение разрядов рабочим производить согласно единому тарифно-квалификационному справочнику;

·   открывать каждому вновь принятому рабочему трудовую книжку. По требованию, за каждый месяц выдавать расчетные листки с указанием размера зарплаты;

·   при бригадном выполнении работ распределении сдельного заработка между членами бригады производить по разрядам и отработанному времени за текущий период, с учетом коэффициента трудового участия, установленного решением бригады;

·   премирование и вознаграждение кандидатов производить в соответствии с утвержденными положениями;

·   не допускать задержку выплаты зарплаты. В исключительных случаях выдавать отдельным работникам внеплановые авансы в счет зарплаты в размере не более месячного заработка по согласованию с профсоюзным комитетом. Установить сроки выплаты зарплаты 10 числа каждого месяца;

·   знакомить всех поступающих на предприятие с правилами внутреннего распорядка;

·   строго следить, чтобы установленная продолжительность рабочего дня соблюдалось всеми работниками. Обеспечить строгий учет явки на работу, опозданий, отлучек и т.п.;

·   применять в отношении нарушителей трудовой дисциплины: прогульщиков, пьяниц, а также за разглашение коммерческой тайны все имеющиеся воздействия: лишение премий, годового вознаграждений, лишение льготных путевок и другие меры вплоть до увольнения.

Профсоюзный комитет обязуется: осуществлять систематический контроль соблюдения законодательства по зарплате, за правильное применение премиальных положений. Контроль соблюдения больничного режима. Систематически проверять правильность расчетов по зарплате и ее выплате.

Обеспечение занятости.

Администрация обязуется обеспечить полную и стабильную занятость рабочих на предприятии в соответствии с их профессией, квалификацией и коллективным договором.

Администрация уведомляет профсоюзный комитет о намерении изменить структуру, что может повлечь за собой увольнение работников или временное освобождения от работы не позднее, чем за 2 месяца.

В случае сокращения рабочих мест администрация обязуется принять меры по их воссозданию за счет расширения производственной деятельности в целях их трудоустройства.

Стороны, подписавшие настоящий коллективный договор обязуются совместно решить вопросы высвобождения кадров в случае реорганизации, ликвидации предприятия, передвижения кадров, совершенствования оплаты и условий труда.

При увольнении работников по условиям экономической целесообразности персональный состав увольняемых и условия увольнения предварительно согласовываются с профсоюзным комитетом.

Рабочее время и время отдыха.

Режим рабочего времени.

С 2006 года администрация обязуется обеспечить переход на 40 часовую рабочую неделю.     

В исключительных случаях работник выполняет сверхурочную работу строго на условиях добровольности согласно законодательству.

Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели).

Отпуска:

Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается не менее 24 рабочих дней.

Представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

§  собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

§  рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

§  ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

§  смерти близкого родственника – 3 дня.

Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.

Администрация предоставляет новостройщикам до 2-х месяцев отпуска без содержания для строительства индивидуального жилого дома, предоставляет беспроцентную ссуду на приобретение жилья, сроком на пять лет  (для проработавших не менее пяти лет). 

Доплаты, надбавки, льготы и компенсации.

В зависимости от условий труда работникам устанавливаются доплаты:

§  за работу в ночное время в размере 100%, охранникам – 50%;

§  за работу в тяжелых и вредных условиях труда на основании аттестации рабочих мест – 12%, особо вредных условиях труда – 24%;

§  за работу в выходные дни – 100%;

§  за работу в праздничные дни – 100%.

Надбавка учитывается при начислении премии, пособий по социальному страхованию, отпускные.

При отсутствии средств на счету предприятия администрация обязуется в указанные сроки обеспечить выплату зарплаты на уровне государственных гарантий оплаты труда в соответствии с Указом Президента РФ.

Всем работникам, работающим по скользящему графику, доплачивается за переработанные часы, согласно законодательству.

Лицам, ответственным за составлением табеля учета рабочего времени, указывать количество переработанных часов.

Охрана здоровья, социальное обеспечение.

Администрация обязуется выделять средства для приобретения путевок в дома отдыха и санатории.

Оплата за счет средств предприятия должна составлять не менее: санаторные – 90%, туристические – 80% стоимости путевки. Санаторные путевки распределяются профсоюзным комитетом в строгом соответствии рекомендацией врача. Для премирования лучших работников выделять средства на приобретение туристических путевок при наличии денежных средств.

Стороны признают, что без создания условий жизни, быта и отдыха рабочих невозможна максимальная эффективность производства, социального благополучия коллектива предприятия.

В этих целях предприятие обязуется при уходе на пенсию выплачивать единовременное пособие в размере 3-х месячного оклада.

Контроль  выполнения коллективного договора.

Контроль выполнения коллективного договора осуществляет комиссия, состоящая из равного числа представителей сторон.

Стороны, подписавшие коллективный договор, один раз в пол года отчитываются о его выполнении на профсоюзном собрании.

Представители администрации и профсоюзного комитета, подписавшие коллективный договор, несут дисциплинарную, материальную и уголовную ответственность за невыполнение взятых на себя обязательств.

Должностные лица и отдельные работники, виновные в невыполнении конкретных обязательств по коллективному договору, несут ответственность в порядке, установленном законом.

Трудовой коллектив и профсоюз не несут юридической ответственности по коллективному договору. Они за невыполнение его условий несут лишь морально-политическую ответственность.

Работодатель и должностные лица его администрации за невыполнение условий коллективного договора несут правовую ответственность вплоть до  освобождения руководителя от должности по требованию профсоюзного органа.

Подготовка кадров на предприятии.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, это в первую очередь качественная рабочая сила. Важным фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность труда.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Обучение.

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме того, мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой.

Переподготовка.

Давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью на заводе прошли переподготовку многие работники. В связи с новыми технологиями завод нуждался в квалифицированных работниках. Поэтому в 2004 году пять работников прошли переподготовку в г. Москве. После переподготовки двум из них был присвоен высший разряд, а остальным был повышен разряд.

Технические изменения, требующие овладения новыми знаниями и нехватка квалифицированных работников требует от предприятия дальнейшего планирования по переподготовке кадров.

Повышение квалификации.

Повышение квалификации на ЗАО «Технокром», проводится ежегодно. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах, в центре научно-технической информации «Прогресс». В июле 2006 года планируется курсы для работников окислительного участка, которые будут организованы в действующих цехах. Планируется прохождение курсов целевого назначения для работников лаборатории.

Подготовка руководящих кадров.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны: тщательный анализ и планирование.

На заводе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. Для мастеров спланированы три семинара: июнь 2005г., ноябрь 2005г., январь 2006г. Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на заводе. В 2005 году был проведен семинар для инженерного состава предприятия.

За последние два года несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех, на срок от трех месяцев до года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности.

Все работники ИТР систематически проходят курсы.

Аттестация.

Один раз в два года на ЗАО «Технокром» проводится аттестация рабочих мест. За аттестацией следит специалист по охране труда.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления на ЗАО «Технокром»

Предлагаю ввести контрактную систему на ЗАО «Технокром»  с целью:

§  создания дополнительных стимулов к высокопроизводительному и качественному труду;

§  учета приоритетных интересов завода;

§  повышения взаимной ответственности сторон.

Система распределения собственности через акции и система оплаты труда послужила своеобразным «эликсиром жизни» для умирающего еще 2 года назад предприятия.

Ощутив себя хозяином, коллектив понял, что судьба каждого зависит от общих результатов и в его силах эти результаты наращивать. Темпы вхождения в рынок задаются руководителями предприятия и командой специалистов, которую ему удается сформировать. Степень ответственности этих людей во многом зависит от статуса предприятия.

Одно дело, если предприятие относится к бюджетной сфере худо-бедно поддерживаемой государством, и совсем другое – если это независимая от государственных инъекций структура. Здесь связь идет только в одном направлении – через выплату налогов в бюджет.

Сегодняшний статус завода, с одной стороны, прочно защищает коллектив от любых посягательств на его имущество, но с другой стороны, оставляет руководителей завода один на один с рабочим человеком и его проблемами.

И поэтому особенно важно, каков потенциал «мозгового центра» завода и как он реализуется на практике, ибо от этого зависит дальнейшая судьба предприятия.

Именно поэтому на заводе необходим перевод управленцев и среднего звена на контрактную систему работы.

Какие преимущества для предприятия в целом, с точки зрения роста доходов, имеет контрактная система?

Во-первых, она будет стимулировать «мозговой центр» в поиске новых решений, и тем самым усилит степень ответственности управления за общие результаты работы предприятия.

Во-вторых, позволит оперативно реагировать на изменение приоритетов в деятельности завода, и нанимать людей под обеспечение этих приоритетов.

В-третьих, обеспечить максимальную реализацию способностей, деловых и профессиональных качеств работника.

Работая по контракту, человек понимает, что его дальнейшая судьба зависит от его усилий и профессионального мастерства. Если эти усилия недостаточны, это будет последний его контракт на данном предприятии.

И еще один аргумент в пользу контрактной системы. Он связан со стилем управления, принятым руководством завода. Этот стиль управления сочетает жесткость и демократию, причем в тех пропорциях, которые необходимы, чтобы обеспечить успешную работу завода. Именно этот стиль помог руководству распутать клубок проблем, стоящих перед предприятием еще недавно, объединить вокруг общей цели коллектив талантливых и энергичных людей с их помощью войти в рынок.

На предприятии разрабатывается пакет документов, регламентирующих работу по контракту.

Компаниям, работающим в условиях постоянно изменяющегося рынка, приходится осваивать новые горизонты, ставить перед собой новые цели и задачи. Другими словами, чтобы удержать конкурентные позиции, нужна определенная гибкость.

Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, предлагаю развивать личностный и профессиональный потенциал своих работников, и формировать кадровый резерв.

На ЗАО «Технокром» понятия «кадровый резерв» не существовало.

В работе по формированию кадрового резерва, возникают новые задачи::

§  планирование деловой карьеры сотрудников;

§  своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

§  назначение на должности компетентных, способных работников;

§  обучение персонала;

§  мотивация персонала.

Структура карьерного роста сотрудников должна включать несколько этапов:

§  возможность продвижения и развития персонала;

§  включение претендентов в кадровый резерв;

§  работа с кадровым резервом.

Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения.

Можно выделить следующие критерии включения претендентов в резерв:

·   стремление кандидата к развитию своей карьеры;

·   рекомендации его непосредственного руководителя;

·   мнение коллектива;

·   результаты профессиональной деятельности претендента.

Прежде чем зачислить работника в резерв нужно провести работу, которая включает пять этапов:

§  диагностика деловых и личностных качеств претендентов (при собеседовании особое внимание уделяется таким качествам как, самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение работать в команде, лидерские качества);

§  аттестация (необходима, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом, выявить финансовые показатели его деятельности в копании, а также умение анализировать и мыслить логически);

§  разработка индивидуальной программы обучения (учитываются результаты аттестации, а также результаты психологического тестирования);

§  проведение посттренинговых занятий;

§  заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата ( делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность).

Формирование кадрового резерва позволяет достичь следующих результатов:

§  повысить уровень мотивации сотрудников;

§  сэкономить временные и материальные ресурсы;

§  подготовить специалистов внутри компании.

Именно подготовка и развитие персонала на ЗАО « Технокром» является важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала – очень разумная и  прибыльная сфера вложения капитала.

Глава 4 Организационно-экономическая часть

После того как разработанные рекомендации выдержали юридическую и экологическую проверки, проводится проверка организационно-экономическая.

Выполняется экономическое обоснование проектных решений, а также организационное: социальное, социально-психологическое, эргономическое, психологическое и др.

Рассчитываются ожидаемый (как правило, годовой) экономический эффект и экономическая эффективность предлагаемых решений.

Рассчитаем годовой экономический эффект по внедрению рекомендаций по переходу на контрактную систему. Предполагаем, что повысится производительность за счет повышения ответственности работников на 10 %.

Объем производства Q1 cоставит 1,1 Q.

Соответственно возрастет прибыль на 10%.

Дополнительная прибыль составляет 15 млн. руб.

Э=Дополнительная прибыль (Экономия)–Затраты на внедрение и эксплуатацию.                   

Показателями, обеспечивающими получение дополнительной прибыли, могут быть, например, показатели повышения производительности труда, увеличения объёма продаж, уменьшения затрат на управление, снижения себестоимости, снижения брака, потерь рабочего времени и др.

1

Расчёт годового экономического эффекта Э_г 

Э_г =П_доп–(З_вэ×Е_н),

где    П_доп – дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;

З_вэ – общие затраты на внедрение и эксплуатацию, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т_н). Примем Е_н =0,25, т. е. будем считать, что затраты окупятся за 4 года.

15000000-(120х0,25)=14999970(руб.)

Годовой экономический эффект составит – 14999970 руб.

Экономическая эффективность рекомендаций Э_э рассчитывается как частное от деления экономического эффекта на затраты по внедрению и эксплуатации предложенных нововведений.

2

Экономическая эффективность от внедрения рекомендаций составит – 14999970: (120х0.25)=500000 руб.

Глава 5 Экологическая и правовая часть 

Право природопользования представляет собой совокупность однородных правовых норм, устанавливающих общие принципы, условия, порядок природопользования, основные права и обязанности природопользователей. В субъективном смысле это содержание конкретных прав и обязанностей, которые имеет отдельный субъект этого права (землепользователь, недропользователь, водопользователь и др).

В зависимости от титула (права) можно выделить следующие виды пользования природными ресурсами: на праве постоянного (бессрочного) пользования, на праве аренды природного участка, на праве сервитута.

Содержание полномочий природопользователей во многом предопределяется (обусловлено) следующими факторами: титулом природопользования (нет сомнения в том, что собственник имеет более широкий круг полномочий, чем владелец арендатор и тем более субъект права сервитута); правоспособностью (специальной дееспособностью) субъектов права природопользования. Так, юридические лица – хозяйственные организации, наделенные специальной (земельной, лесной, водной) дееспособностью имеют более широкие полномочия по сравнению с гражданами и лицами без гражданства; целевым характером использования природного ресурса (участка природы). Цель определяет содержание прав и обязанностей природопользователя, ибо использование предоставленного участка природы не по целевому назначению признается правонарушением и приостанавливает, прекращает либо лишает права природопользования независимо от формы собственности и категории природопользователей.

Все природопользователи обязаны использовать предоставленный участок (объект) природы строго по целевому назначению, наиболее эффективно и рационально; использовать участок природы способами, исключающими ухудшение его качества и отрицательное воздействие на окружающую природную среду, экологическую безопасность населения; проводить мероприятия, направленные на сохранение, улучшение и воспроизводство природных ресурсов (участка природы), улучшение и оздоровление окружающей природной среды; своевременно вносить платежи за пользование участком природы; соблюдать условия договора, лицензии и других разрешительных актов; если строительство на природном участке разрешено, вести его с соблюдением строительных, противопожарных правил и норм, санитарно-гигиенических требований; возмещать ущерб и экологический вред, причиняемый нарушением земельного, лесного, водного, природоохранительного законодательства окружающей природной среде, жизни и здоровью граждан, лесному хозяйству, водному хозяйству, рыбному хозяйству, охотничьему хозяйству, сельскохозяйственному производству и т.п. Вести учет количества, объемов потребления полезных ископаемых, лесных, водных ресурсов, объектов животного мира, количественных и качественных участков природы, окружающей природной среды и предоставлять (в установленном порядке) информацию об объемах и размерах использования предоставленного природного ресурса (участка природы).

Экологическая экспертиза и нормирование качества окружающей природной среды.

Впервые необходимость экологической экспертизы закреплена в Законе РСФСР «Об охране окружающей природной среды» (ст. 35-39). Им были определены основные цели и принципы ее проведения. 23 ноября 1995 г. принят Закон РФ «Об экологической экспертизе». Экологическая экспертиза в соответствии со ст. 1 названного Закона – это «установление соответствия намечаемой хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение допустимости реализации объектов экологической экспертизы в целях предупреждения возможных неблагоприятных воздействий этой деятельности на окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных последствий реализации объекта экологической экспертизы». В соответствии со ст. 4 Закона РФ «Об экологической экспертизе» в России осуществляется как государственная, так и общественная экологическая экспертизы.

Нормирование качества окружающей природной среды как правовой институт стал признаваться (выделяться) только с начала 90^ых годов. Нормирование устанавливает пределы возможного воздействия на окружающую природную среду, при которых обеспечивается экологическая безопасность общества.

Нормативы предельно вредных допустимых воздействий, а также методы их определения разрабатываются и утверждаются государственным комитетом РФ по охране окружающей среды, Федеральным центром санитарно- эпидемиологического надзора, Министерством здравоохранения РФ с участием Министерства природных ресурсов РФ, Федеральной службы России по гидрометеорологии и мониторингу окружающей среды, Государственного комитета РФ по рыболовству и других природоохранительных министерств и ведомств. Утверждаемые ими нормативы совершенствуются, учитывая международные стандарты.

Одним из наиболее известных нормативов качества окружающей природной среды является норматив ПДК – предельно допустимых концентраций вредных веществ, а также вредных микроорганизмов и других биологических веществ, загрязняющих атмосферный воздух, воду, почвы. ПДВ означает норматив предельно допустимых выбросов и сбросов вредных веществ загрязняющих атмосферный воздух, почвы, воды. ПДУ – это норматив предельно допустимых уровней шума, вибрации, магнитных и иных вредных физических воздействий на окружающую природную среду. Кроме того, экологическое законодательство устанавливает предельно допустимые нагрузки на окружающую природную среду с учетом ее потенциальных возможностей, предельно допустимые нормы (ПДН) применения минеральных удобрений, стимуляторов роста и других агрохимикатов в сельском хозяйстве. Они устанавливаются в величинах (дозах), обеспечивающих соблюдение нормативов предельно допустимых остаточных количеств химических веществ в продуктах питания, охрану здоровья, сохранение генетического фонда человека, растительного и животного мира.

Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования сторон трудовых отношений, а также правовое регулирование трудовых отношений связанных с ним  отношений по:

— организация труда и управление трудом;

— трудоустройство у данного работодателя;

— профессиональной подготовке, переподготовке и повышение квалификации работников у данного работодателя;

— материальной ответственности работников и работодателей в сфере труда.

Статья 56. Понятие трудового договора

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, содержащими нормы трудового права.

Статья 57. Содержание трудового договора

В трудовом договоре указывается: фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, заключивших трудовой договор.

Условиями трудового договора являются:

§  место работы;

§  дата начала работы;

§  наименование должности, специальности, с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации;

§  права и обязанности работника;

§  права и обязанности работодателя;

§  условия труда.

Заключение                   

В теоретической части дипломного проекта рассмотрены цели, задачи и функции системы управления персоналом. В практической части описана  система управления персоналом на ЗАО «Технокром».

Выявлены следующие недостатки: не обсуждаются с персоналом перспективы и цели ЗАО «Технокром», отсутствуют договора и трудовые резервы управленческого персонала.

Анализ результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы:

§  меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги;

§  если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Практическую значимость работы может составить внедрение на ЗАО «Технокром» следующих предложений:

§  управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем;

§  ввести контрактную систему на ЗАО «Технокром»;

§  ввести кадровый резерв управленческого персонала.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Цель дипломного проекта – разработка обоснованных рекомендаций достигнута, поставленные задачи решены.

Список использованных источников

1) Ансофф И. Стратегическое управление: Перевод с английского. -М.: Экономика, 1989.-46 с.

2) Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. –М.:Экономика,1998.- 457с.

3) Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск:ЭКО,1997.-367 с.

4) Веснин В.Р.  Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:Юристъ,1998. — 467с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юристъ,1994. — 367с.

6) Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 1996. – 471с.

7) Делопроизводство по кадровой службе/ Составил А.В. Верховцев. – М.: ИНФА-М, 1999. – 794с.

8) Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского государственного университета, 1998. – 467с.

9) Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 369с.

10)Книга для работников кадровой службы. – М.: Экономика, 1998. – 157с.

11)Кокорев В.П. Мотивация в управлении Барнаул, 1997.-214 с.

12)Коллективный договор на предприятии. – М.: НИИ труда, 1995. -467с.

13)Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-шеола «Интел-Синтез», 1998. — 567с.

14)Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. -М.: Экономика,1991.-318 с.

15)Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-270 с.

16)Мэйланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Перевод с английского. – М.: Высшая школа, 1984. -652с.

17)Омаров А.М. Руководитель. М.: Урал. Ун-та,1990.-649с.

18)Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. — 468с.

19)Ржаницина Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. – М.: Наука, 1991. — 657 с.

20)Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: учебное пособие. – М. ГАУ, 1994. — 458с.

21)Сперанский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. – М.: Издательство МГУ, 1995. — 568с.

22)Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практическое пособие . 5-е издание. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. — 785с.

23)Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: Проблемы развития и практики. – М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 1998. — 687с.

24)Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Наука, 1997. — 367с.

25)Федотов В.В. Рациональная организация умственного труда. – М.: Экономика, 1997. — 467с.

26)Филиппов А.В. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 1995. — 354с.

27)Хорошев Г. И. Управление персоналом.- СПб. Политехника, 2000.-125 с.

28)Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 1992. — 682с.

29)Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА- ИНФА-М, 1998. — 689с.

30)Шумахер Г. Издержки на персонал. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 478с.

31)Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.- М.: Экономика, 1998.-134 с.