Пример курсовой работы по управлению персонала: Диплом Совершенствование системы управления персоналом на примере ООО Гуд-Авто

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ6

1.1. Основные принципы и методы управления персоналом6

1.2. Структура и функции управления персоналом в организации11

1.3. Способы оценки эффективности стратегии управления персоналом в организации17

Выводы к главе 121

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Гуд-Авто»23

2.1. Характеристика организации23

2.2. Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности27

2.3. Анализ существующей стратегии управления персоналом30

Выводы к главе 246

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Гуд-Авто»48

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом48

3.2. Предложения по улучшению системы оплаты труда персонала57

3.3. Оценка эффективности разработанной стратегии64

Выводы к главе 367

ЗАКЛЮЧЕНИЕ68

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ71

4. ЭКОЛОГИЯ И БЕЗОПАСНОСТЬ ТРУДА

Выдержка из текста работы

	Выполнил: студент VI курса специальность социология ОЗО            Пензенко П.Н. Проверил: д.э.н., проф. Тяглов Сергей Гаврилович                               Рецензент: ______________      __________________________

 

 

 

г. Ростов — на — Дону

2006 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

1. Научные основы исследования групповой динамики……………………….6

1.1. Групповая динамика: основные понятия, функции, задачи………………6

1.2. Сходство и различия формальных и неформальных организаций………12

2. Методы современного менеджмента по проблемам управления персоналом……………………………………………………………………….21

2.1. Организация труда как условие повышения его эффективности………..21

2.2. Обеспечение взаимодействия администрации ФГУП «ПКП «ИРИС» и первичной профсоюзной организации…………………………………………31

2.3. Социальная политика ФГУП «ПКП «ИРИС»: ее функции, возможности, пути к совершенствованию……………………………………………………..35

2.4. Оценка эффективности управления, затраты на рабочую силу их назначение и квалификация ………………………..…………………….……..38

3. Рекомендации по совершенствованию управления групп…………………46

3.1. Формальные и неформальные группы их достоинства и недостатки,  взаимодействие, рекомендации по управлению……………………………….46

3.2. Зависимость успешности групповой работы от взаимоотношений в

группе…………………………………………………………………………….50

3.2. Достижение целей управления при минимуме затрат……………………54

Заключение……………………………………………………………………….58

Список используемой литературы………………………………………………62

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

       В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно — технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяю­щие эффективность использования персонала.

       Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании эле­ментов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

       Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами — концепция «человеческих ресурсов». Она основана на  признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособ­ном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возмож­ностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенно­стями концепций являются:

       применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

       внутрифирменное управление;

       перестройка всей системы работы с кадрами.

       Высокое качество рабочей силы — лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо орга­низован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно — техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации. Чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно — гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально — психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важ­ным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, техно­логической), трудовая активность и творческая инициатива.

       В данной работе необходимо определить взаимодействие различных социальных групп в процессе управления персоналом предприятия. Как упорядочение работы с данными группами отражается на социальном климате в коллективе, какие ошибки допускаются при взаимодействии групп. Необходимо выработать рекомендации по улучшению социального климата в трудовом коллективе. Отследить групповую динамику.

       Необходимо решить, наверное, главную проблему неформальных систем — противостояние переменам, так как каждая группа стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния, от каких — либо изменений. Существует такое утверждение: «Что хорошо на настоящий момент, хорошо на все времена». Как правило, в неформальных организациях не пользуются спущенными сверху инструкциями, но их с успехом заменяют устные соглашения, привычки и культура группы.

       Что особенно необходимо выделить это взаимодействие менеджмента с неформальной организацией, которое осложняется тем, что последняя находится вне сферы управленческого контроля, ибо ее авторитет опирается, прежде всего, на социальную систему. Возникающие в неформальных организациях конфликты оказывают негативное влияние на деятельность организации в целом. Очевидно, что, когда сотрудники заняты внутригрупповым противостоянием, выполнение рабочих задач отходит на второй план.

       Основная цель работы выработать рекомендации по оптимальному управлению персоналом предприятия, на основании каких действий возможно решение этой проблемы. Найти те методы, которые помогут упорядочить взаимодействие формальных и неформальных групп, снизить процент возможных ошибок при принятии тех или иных решений.

       В первой главе данной работы будут показаны теоретические предпосылки и нормативные документы исследуемой проблемы, во второй — будут рассмотрены методы современного менеджмента по управлению персоналом предприятия. Третья глава посвящена рекомендациям по совершенствованию управления в группах

 

 

1. Научные основы исследования групповой динамики

1.1. Групповая динамика: основные понятия, функции, задачи

       В жизни людей существует большое количество разнообразных общностей. Объектом изучения теории менеджмента служат микрогруппы или «малые группы», которые в совокупности образуют организацию.

       Необходимость изучения вопросов групповой динамики в менеджменте обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей. Понимание того, что социальные факторы и групповая динамика как их выражение имеют большое значение для роста производительности труда пришло не сразу.

       Несмотря на то, что некоторые из микрогрупп возникли еще в древности, их начали изучать лишь в ХХ в. Отечественный психолог М.П. Ярошевский писал: «Такое социальное явление, как малые группы, вовсе не являются порождением ХХ века. Они древни как человечество. Но именно наша эпоха превратила их в проблему».

       Интерес к изучению малых групп объясняется тем, что малая группа является первичной средой, в которой развивается личность.

       Толчком к изучению этих процессов послужили хотторнские эксперименты Э. Мэйо и его коллег в 1920 — 1930- х гг. (было показано, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающие влияние на удовлетворение трудом и его эффективность). Хотторнский эксперимент позволил сделать много научных открытий, но его основное влияние на теорию управления заключалось в том, что помимо экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей в формальных и неформальных группах.

       Научным   результатом   хотторнских   исследований    стало    предложенное Э. Мэйо понятие «социальный человек» в противоположность находившемуся в центре внимания ранних теорий менеджмента понятию «экономический человек».

       Основываясь на классификации российского ученого Р.С. Немова, можно утверждать, что в организации функционируют различные группы, виды которых следующие: условные (номинальные) и реальные (действительные), последние делятся на экспериментальные и естественные, которые, в свою очередь, включают, формальные и неформальные, делящиеся на слаборазвитые и высокоразвитые.

       Данное групповое различие можно увидеть на примере приведенной ниже сравнительной таблицы.[1]

Таблица 1. Различия неформальных и формальных организаций.

Основа для сравнения	Неформальная организация	Формальная организация
Общие взаимоотношения Основы концепции Основанное внимание к Источник власти лидера Руководство к поведению Источники управления	Неофициальные Власть и политика Человеку Исходит от группы Нормы Санкции	Официальные Права и обязанности Должности Делегируется руководством Правила Вознаграждения и штрафы

       Выделяют следующие характеристики малой группы.

       Композиция — характеристика, отражающая индивидуальный состав группы. Состав может быть однородный, т.е. люди похожи друг на друга, тогда композиция будет гомогенной. Если же в группу входят индивидуально очень различные люди, то композиция будет гетерогенна.

       Позиция члена группы — понятие, обозначающее официальное положение человека в какой — то подсистеме отношений.

       Статус — реальное положение человека в системе внутригрупповых отношений, степень авторитетности для остальных участников.

       Внутренняя установка человека — личное субъективное восприятие им собственного статуса, то, как он оценивает свой авторитет и степень влияния на остальных. Статус человека и его личное восприятие не всегда совпадают.

       Размер — количественный состав группы.

       М. Шоу выделил шесть категорий классификации определений малой группы исходя из целей исследования групповой жизни, а именно с точки зрения:

       — восприятия членами группы отдельных партнеров и групп в целом;

       — мотивации членов группы;

       — групповых целей;

       — организационных характеристик группы;

       — взаимозависимости;

       — взаимодействия членов группы.

       Понятие малая группа изучается в разных областях человеческого познания, но если касаться лишь социологической точки зрения изучения данного вопроса можно сказать, что социология изучает свойства малых групп и различные проявления этих свойств, исследуя взаимоотношения людей и социальных групп, анализирует влияние на эти отношения таких признаков, как пол, возраст, национальность, образование, воспитание, имущественное положение, отношение к религии, место в иерархии предприятия.

       В свою очередь менеджмент, учитывая психологические и социальные факторы, разрабатывает методы и принципы управления малыми группами с целью повышения эффективности трудовой деятельности; рассматривает проблемы численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, структуры малой группы, стиля управления, взаимоотношений в трудовых коллективах.

       Постоянно ведется дискуссия касаемо того, какого размера должна быть малая группа для своего оптимального функционирования. Многие исследователи считают, что группа начинается с двух членов в своем составе. Хотя российский социальный психолог Г.М. Андреева считает, что диада не является группой, так как при возникновении каких либо конфликтных ситуаций в процессе ее деятельности все взаимодействие в такой группе сводится непосредственно к межличностному, отсутствует третья сторона, так называемый наблюдатель. Именно по этой причине отечественные психологи, как правило, рассматривают группу, начиная с трех членов в ее составе.

       Если говорить о верхнем пределе группы, то здесь тоже не существует четких критериев определения ее численности. Допустим, М. Шоу считает 20 членов группы, это уже предел, хотя это мнение ничем не подтверждается. Тогда как, Д. Морено в некоторых своих исследованиях упоминает группы и по 30 — 40 участников.

       М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури утверждают, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Они объясняют это тем, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность слишком велика. С другой стороны, в группах, состоящих  более чем из 5 человек, ее члены могут испытывать затруднения в высказывании своего мнения перед другими.

       По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью организации. Увеличение размера группы усиливает также возможность появления неформальных групп в ней, что может привести к формированию несогласующихся целей.

       Роль – нормативно заданный и коллективно одобряемый образец поведения человека. Роль может определяться официальной должностью или избираться членом группы самостоятельно.

       Конформизм (приспособленчество) — психологическая характеристика позиции индивида относительно позиции группы, принятие или отвержение им определенного мнения, свойственного группе; мера подчинения индивида групповому давлению.

       Так называемая модель конформности была впервые продемонстрирована в экспериментах психолога С. Аша в 1951 г. Смысл данных экспериментов заключался в следующем: некой группе студентов предлагалось определить длину предъявляемой линии. Каждому участнику давались две карточки в левую и правую руки. На карточке в левой руке был изображен один отрезок прямой, на карточке в правой руке – три отрезка, причем лишь один из них по длине, равный отрезку на левой карточке. Испытуемым предлагалось определить,  какой из отрезков правой карточки равен по длине отрезку, на левой карточке. Когда задание выполнялось индивидуально, все решили задачу верно. Смысл эксперимента состоял в том, чтобы выявить давление группы на мнение индивидов методом «подставной группы». Экспериментатор заранее вступал в сговор со всеми участниками эксперимента, кроме одного. Суть сговора состояла в том, при последовательном предъявлении всем членам «подставной» группы отрезка левой карточки они давали заведомо неправильный ответ, называя этот отрезок равным более короткому или более длинному отрезку правой карточки. Последним отвечал участник, не входящий в «подставную» группу, и было важно выяснить, отстоит ли он собственное мнение или поддастся мнению группы.

       В экспериментах С. Аша 37% участников дали ошибочные ответы, т.е. продемонстрировали конформность поведения. При этом в последующих интервью они утверждали, что мнение большинства давит очень сильно и даже независимые признавались, что противостоять мнению группы очень тяжело.

       Социально — психологический климат — нравственно — эмоциональный тон межличностных отношений. Социально — психологический климат выступает в роли относительно устойчивого явления, имеющее субъективную значимость для каждого члена группы. Это та атмосфера, которая окружает человека на рабочем месте. Психологический климат затрагивает интересы каждого члена группы и возникает под воздействием совместной деятельности и организационно — управленческих факторов.

       Управление социально – психологическим климатом происходит на основе воздействия менеджера на его показатели, которыми являются: характер конфликтов в группе, готовность членов группы к общению; социометрическая структура взаимоотношений; уровень критики и самокритики в группе; стабильность группы и условия адаптации в ней молодых кадров.

       Психологический климат отражает деловые и личностные связи между работниками. При положительном психологическом климат преобладает атмосфера взаимного понимания, работоспособности, взаимопомощи. Иногда же, наоборот, в силу плохого социального — психологического климата коллектив ассоциируется у человека не с ожиданием радости от интересного труда и общения с коллегами, а с ощущением отбывания тягостных работ. Но положительный психологический климат не всегда возникает сам собой. Для его формирования необходима система работы с коллективом и соответствующий стиль руководства.

       Каналы коммуникаций — структура межличностного общения, структура обмена деловой и личностной информацией.

       Групповые нормы — общие правила поведения, которых придерживаются члены группы.

       Сплоченность — мера тяготения членов группы друг к другу и к группе, проявляющаяся в ответственности за совместную работу, сотрудничестве и взаимопомощи, в отношении к нечестности, нетребовательности, халатности.

      

1.2. Сходство и различия формальных и неформальных организаций

       Формальные группы создаются и существуют в рамках официальных организаций, конкретной деятельности. В них строго распределены позиции и роли членов группы, на основе системы подчинения, называемой «структура власти». Цели формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

       Главной функцией формальной организации является соединение людей со средствами и целями коллективного труда, что позволяет решать следующие задачи:

1) обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации;

2)  создание целостности как единого организма.

       Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. В буквальном смысле бюрократия – это правление официальных лиц. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого ода организациях нередко средства деятельности превращаются в цели, развивается тенденция «работать на себя».

       К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи (М. Вебер, П.М. Блау, Р.М. Рэйпал, Дж. Уинклер и др[2].) Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику.

       1. Наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется цепь команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют.

       2. На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица (регламентируются права и обязанности).

       3. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада (а, следовательно, и должности) индивид должен поступательно продвигаться по служебной лестнице.

       4. Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует.

       5. В целом бюрократия как все более отдаляет рабочих от участия в управлении.

       Значительное влияние на деятельность современных формальных организаций оказывают процессы роста профессионализма и развития информационных технологий. Высококвалифицированные специалисты становятся не привязанными к иерархии авторитетов. Они обычно имеют больше полномочий, чем работники средней квалификации. Это обстоятельство, естественно, искажает бюрократическую иерархическую структуру и способствует формированию более гибкой системы управления. К тому же и информационные технологии вытесняют работников низкой квалификации и позволяют передать часть работ человека машине. С полным правом можно утверждать, что если механизация ведет к стандартизации, то информатизация ведет к гибкости. Кроме того, важно отметить что развитие новых информационных технологий само по себе не является хорошим или плохим. Оно повышает ответственность человека, ибо основное воздействие новых технологий на социальную жизнь заключается в том, что мы переходим из царства свободы, т.е. увеличивается значение социального выбора по сравнению со значением социальной необходимости, что в еще большей мере расшатывает бюрократическую модель организации.

       Для создания формальных групп имеется, как правило, множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мониторинга или конструктивной обратной связи.

       В любой организации функционирует большое количество формальных групп, которые могут создаваться по воле руководителей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения задач организации. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп:

       1) рабочая (целевая) группа — группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные производственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структурных подразделений и организации в целом;

       2) руководящая группа (командная группа) — группа управления, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

       3) комитет — группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения, какого либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют «комиссии» или «советы».

       Выделяют два типа комитетов:

       — постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

       — специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной временной задачи.

       Здесь необходимо более подробно остановится на деятельности комитетов.

Особенностью функционирования комитетов в организации является групповой характер принятия решений, эффективность которого определяется рядом преимуществ перед индивидуальной деятельностью, среди которых можно выделить:

       — принятие интегрированных, совместных решений;

       — увеличение числа альтернатив решения проблем;

       — развитие горизонтальных коммуникаций;

       — удовлетворение вторичных потребностей работников, являющихся членами создаваемых комитетов;

       — рост интеллектуального уровня сотрудников;

       — формирование организационной культуры предприятия;

       — привлечение рядовых работников к управлению организацией.

       Правда комитетам также присущи и некоторые недостатки. К примеру, классик теории управления Л. Гьюлик предлагал ограничить их использование чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком чувствительными для регулярного менеджмента. Это связано с тем, что функционирование комитетов вызывает определенные реальные проблемы, к которым можно отнести:

       — разделенную ответственность;

       — финансовые затраты;

       — замедленное принятие и выполнение решений;

       — большую численность работников;

       — групповой конформизм.

       Рабочие совещания протекают как бы на двух уровнях, первый это официальная задача группы, или формальная повестка дня, второй – частные эмоции и мотивы ее участников, которые не принято выставлять на всеобщее обозрение. Тем не менее они оказывают серьезное влияние на деятельность группы и образуют так называемую скрытую повестку дня совещания, поводом для актуализации которой нередко становится кризис в решении формальных вопросов, что еще более осложняет ситуацию. И, наоборот, иногда группа топчется на месте, а затем внезапно происходит прорыв. И вновь причина продвижения — решение проблем скрытой повестки дня (даже если члены группы не догадывались о том, что они постоянно работали над ними). Так, если на первом месте для одного из членов комиссии стоит проблема взаимоотношений с другим ее участником (скрытая повестка дня), он не будет уделять должного внимания обсуждаемым вопросам до тех пор, пока не будет удовлетворительно решена его частная задача.

       Каждая формальная группа нуждается не только в руководителе проекта, но и в социальном лидере. Основная задача участвующего в совещании руководителя проекта заключается в том, чтобы помочь членам группы совместно достичь поставленных целей посредством создания необходимой структуры и постановки проблемы, предоставления и поиска данных, периодической оценки правильности «маршрута» и достижения согласия участников.

       Работа группы может быть осложнена тем, что идеи и действия руководителя проекта негативно оцениваются ее членами. Огромную роль в восстановлении и поддержке взаимоотношений в группе играет ее социальный лидер (признание ценности вклада в достижении цели, поиск компромиссных решений, поддержка участников). Особенно трудной задачей является привлечение к ее деятельности индивидов, которые не пользуются расположением большинства членов группы. Роли руководителя проекта и социального лидера могут исполняться как одним актером, так и дуэтом. В последнем случае имеет значение организация взаимодействия лидеров.

       Формальные группы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наделяться правом принятия окончательного решения.

       Существенно возрастет эффективность деятельности советов и комиссий

Если будут четко определены их права и обязанности, а также регламентировано время на процесс принятия и реализацию решения.     

       Прибегать к групповой форме принятия решений исследователи менеджмента советуют, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуации, когда управление с помощью групп может быть предпочтительнее:

       — в случае если проблема требует большого опыта, в какой — то определенной области, то необходима консультативная помощь специалистов для принятия решения;

       — когда предлагаемое решение является непопулярным, то использование групп будет способствовать ослаблению недовольства и сопротивления сотрудников организации;

       — в случае если нецелесообразно сосредотачивать власть в руках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лицами.

       Но в целом при работе нескольких формальных групп при выработке общих решений, просматривается, как правило, положительная тенденция обмена совместным опытом. Учитывается важность того или иного решения принятого в совместной полемике, при этом повышается также групповая значимость данной деятельности, так как, безусловно, потенциал группы значительно выше, нежели отдельных индивидов. Кроме всего прочего повышается качество принимаемых решений, группа располагает большим объемом информации, совместным опытом работы, большими возможностями для изучения предложений.

       Что касается неформальных групп, то здесь можно сказать, что они играют важную роль в динамике поведения сотрудников. Основное отличие функционирования неформальных групп в организации в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются определенные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений. Исследователи выделяют различные классификации ролей в организации.

       Любая неформальная группа имеет свою структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации. Метол измерения отношений внутри группы по социальным критериям был предложен Д. Морено и называется социометрией. Социометрия — это метод, основанный на формулировке так называемых «лобовых вопросов», как правило, предлагаются два направления выбора в области совместного труда и в области отдыха.

       Социометрический статус работника имеет определенные градации – от положительного через нулевой к отрицательному. Работники, получающие наибольшее количество положительных выборов, пользуются наибольшей популярностью, их именуют «звездами», далее следуют «предпочитаемые», затем «игнорируемые», а если работник не получил не одного выбора, то его относят к категории «изолированного».

       Данный метод позволяет также выявить наличие неформального лидера социальной общности, определить характер отношений между ним и формальным руководителем (если выполнение этих ролей не совпадает в одном лице), а также наличие микрогрупп и характер их взаимоотношений.

       На основе полученных данных можно определить:

       — уровень удовлетворенности члена своим положением в группе;

       — уровень сплоченности социальной общности;

       — уровень конфликтности группы.

       Безусловно, что социометрический метод является весьма оперативным и с его помощью может быть достаточно четко выявлена картина предпочтения внутри группы. Однако систему связей, констатируемую с помощью этого метода, нельзя считать неизменной и статичной, так как социометрия фиксирует лишь внешнюю сторону связей, а внутреннюю природу этих предпочтений она открыть не способна.

       Обладающий наивысшим статусом индивид обычно является неформальным лидером группы, который выдвигается из ее членов и наделяется значительной неформальной властью, участвует в решении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации. Обычно неформальный лидер пользуется определенными привилегиями (к примеру, имеет возможность выбрать время отпуска или не участвовать в уборке помещения). Кроме того, он, как правило, обладает высокой самооценкой, что в определенной степени компенсирует возложенную на его плечи ответственность. В крупных неформальных группах  может быть несколько лидеров, которые в какой — то степени дополняют друг друга. Обычно ими становятся опытные сотрудники, способные оценить рабочие проблемы, дать коллегам ценный совет и донести ключевые проблемы до руководителя.

       Если перейти к процессу развития неформальных групп и причины по которым люди в них ступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, оказывающих влияние на эффективность деятельности организации в целом.

       К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

       — противоречивые цели;

       — ограничение интенсивности результата;

       — конформизм;

       — сопротивление изменениям;

       — негативные социальные нормы;

       — жесткий социальный контроль;

       — оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

       Преимуществами деятельности неформальных групп являются:

       — повышение эффективности деятельности системы в целом;

       — облегчение нагрузки на руководство предприятия;

       — обеспечение безопасности выхода эмоций работников;

       — улучшение коммуникаций;

       — позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

       Так как наличие неформальных групп в организации неизбежно, а влияние достаточно велико, руководителям не нужно пытаться с ними вести борьбу, а скорее  всего необходимо использовать их преимущества для достижения целей организации.

       Современные ученые считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

       — признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной организации;

       — выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации;

       — прогнозировать возможное отрицательное воздействие изменений в организации на неформальную группу;

       — привлекать членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решений с целью ослабления сопротивления переменам;

       — формировать эффективную систему коммуникаций, препятствуя распространению слухов.

2. Методы современного менеджмента по проблемам управления персоналом

2.1. Организация труда как условие повышения его эффективности.

       Организация труда — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.[3]

       Суть организации труда заключающаяся в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, раскрывается через ее элементы. К элементам организации труда в коллективе относятся:

ü разделение и кооперация труда — обособление видов трудовой деятельности и сис­тема производственных взаимосвязей работников;

ü рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наибо­лее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работ­ника);

ü организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производ­ства и их рациональное размещение на площади (планировка);

ü организация обслуживания рабочего места – виды обслуживания, формы его предос­тавления, выбор исполнителя.

       В широком смысле содержание организации труда включает также нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативы и др.

       Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда — обеспечение наибо­лее полного приспособления материально — технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации, изменения в карьере, актив­ное участие работников в решении производственных задач.

       Классические программы гуманизации труда включают такой элемент, как обогаще­ние содержания труда путем сочетания функций работников основного и вспомогатель­ного производства, контроля над качеством продукции и некоторых организационных функций, группировки нескольких неоднородных кратковременных операций. На предприятии ФГУП «ПКП «ИРИС» внедряется система качества ISO. Также в недавнем прошлом было создано специальное подразделение — служба качества, на которую возложены задачи по контролю над качеством выпускаемой предприятием продукции и её соответствия принятым международным и отечественным стандартам.

       Объектом управленческого воздействия в данном случае служит разделение труда и его кооперация. Разделение труда формирует содержание труда работника. В свою очередь содержание труда должно соответствовать уровню квалификации, образования работника, т.е. его трудовому потенциалу. Различаются такие виды разделения труда, как технологическое, функциональное, квалификационное.

       Одним из важнейших аспектов совершенствования организации труда является рационализация режимов труда и отдыха. Режим труда и отдыха — это регламентированная продолжительность и чередование периодов работы и отдыха, устанавливаемые в зависимости от особенностей трудовых процессов и обеспечивающие поддержание высокой работоспособности и сохранение здоровья работающих.

       Организация режима труда и отдыха с учётом физического и умственного напряжения человека в процессе труда предусматривает:

·   определение ежедневной и еженедельной продолжительности работы, продолжительности ежегодных отпусков в зависимости от условий труда, категории, социального статуса работника и других факторов;

·   определение режима рабочих смен (место смены в течение суток, продолжительность рабочего времени в отдельных сменах, система чередования смен);

·   определение режима пауз (отдыха), который устанавливается трудовым распорядком на предприятии и включает оплачиваемые перерывы для отдыха и устранения негативных последствий утомления, неоплачиваемые перерывы на отдых и приём пищи (обеденный перерыв).

       Правильно организованная система перерывов, несмотря на сокращение времени работы, повышает производительность труда на 10…12% с одновременным уменьшением утомляемости сотрудников.

       Перерывы оказывают следующее воздействие:

·   способствуют восстановлению работоспособности,

·   стабилизируют высокую производительность труда,

·   позволяют работнику саморегулировать рабочие усилия,

·   способствуют разнообразию трудового процесса,

·   повышают трудовую дисциплину в случае одновременности перерывов.

       Если рассмотреть работоспособность человека в процессе труда, то её можно отразить следующим графиком (см. рис.3), на котором можно выделить следующие четыре фазы:

       А — период вырабатываемости, его продолжительность которая колеблется от 10 минут до 1,5 часов, что зависит от профиля деятельности, содержания и сложности труда;

       В-фаза устойчивой и высокой работоспособности, её продолжительность составляет 1,5…2,5 часа;

       С-фаза снижения работоспособности, которая наступает после 2-3 часов работы;

       D-период стойкого утомления, когда производительность труда резко снижается.

Производи-

тельность

труда

 

                         А              В                  С                  D              Время

Рис. 1. Изменение работоспособности в течение рабочего периода[4]

       Существует ошибочное мнение, что перерыв в работе следует сделать в тот момент, когда начинают проявляться утомление, т.е. на графике эта точка на границе фаз В и С. Однако, более целесообразно придерживаться одного золотого правила: болезнь всегда легче предупредить, чем лечить. Исходя из этого, начало времени перерыва на отдых следует переместить влево на оси времени с таким расчётом, чтобы окончание перерыва совпало с границей фаз В и С на рис.2. После введения соответствующих перерывов на отдых кривая работоспособности будет иметь вид, представленный на рис.2.

       Как видно из рис.2. производительность труда поддерживается на достаточно высоком уровне на протяжении всего рабочего периода. К концу рабочего дня она, разумеется, будет несколько ниже, чем впервые 2-3 часа работы, но не настолько как это показано на рис.1. И вот здесь возникает самый главный вопрос: «А каким же образом определить тот момент, когда следует в режиме работы установить регламентированный перерыв?» Ответ на этот вопрос могут дать только регулярные исследования работоспособности данной категории работников на данном предприятии.

Перерывы

 

Производи-

тельность

труда

 

                      А                 В                С                D        Время    

Рис.2. Изменение работоспособности в течение рабочего периода при наличии перерывов.[5]

      

       Рабочее время служит инструментом учёта не только затрат, но и результат труда, лежит в основе определения размера заработной платы. В связи с этим особое внимание уделяется нормированию трудозатрат. Рабочее время классифицируется в зависимости от его затрат (см.рис.3)[6] и делится на две группы: время работы (t_раб) и время перерывов (t_пер).

	РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ

 

      

 

Рис.3. Классификация рабочего времени

       Время работы это период в течение, которого производятся действия, связанные с выполнением работы. Оно включает в себя 3 элемента:

·   время подготовительно-заключительной работы (t_пз);

·   оперативное время (t_оп);

·   время обслуживания рабочего места  (t_обс).

       Подготовительно-заключительное время (t_пз) расходуется на действия, связанные с началом и окончанием какой либо работы. В этот период выполняются такие работы, как получение и сдача наряда на работу, чертежа, заготовок, инструмента и т.п., первоначальная заточка инструмента, подналадка оборудования, сдача готовой продукции и т.д.

       Оперативным (t_оп) называется время, в течение которого работник изменяет предмет труда. Оно подразделяется на основное (t_опо) и вспомогательное (t_опв). Основное (технологическое) время затрачивается непосредственно на изменение предмета труда – его размера, формы, качества, структуры, физико-химических свойств, пространственного расположения отдельных частей. Во вспомогательное время производятся работы, обеспечивающие основной технологический процесс. Например, в машиностроении – это установка и снятие заготовки, изделий, пуск и остановка станка, включение и выключение подачи инструмента, контрольные замеры, смена инструмента и т.п.

       Время обслуживания рабочего места (t_обс) включает в себя затраты по уходу за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструмента и приспособлений в рабочем состоянии в течение рабочего дня. В автоматизированных процессах оно делится на время технического и организационного обслуживания рабочего места.

       Время перерывов подразделяется на следующие виды: время на отдых и личные надобности (t_отл); перерывы по организационно-техническим причинам (t_пнт); перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины (t_пнд). Перерывы на отдых и личные надобности используются работниками для предупреждения утомляемости и поддержания нормальной работоспособности, на личную гигиену. Продолжительность этих перерывов зависит от условий, тяжести, напряженности труда и других факторов. Перерывы организационно-технического характера обусловлены технологией и организацией производства, их особенностями, а также с нарушениями производственного процесса. Они подразделяются в свою очередь на две разновидности: перерывы, обусловленные особенностями технологии и организации производства (t_{пнттехн}) и перерывы, вызванные отклонениями от нормального хода производственного (технологического) процесса (t_пнт).

       Перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины (t_пнд) — это прямые потери рабочего времени по вине работников (опоздания на работу, самовольный уход с рабочего места, преждевременный уход).

       Из рассмотренных выше составляющих в состав нормы времени включаются:

Н_вр= t_пз + t_оп + t_обс + t_отл + t_{пнттехн}

       Как видно из приведённой формулы и рис.4, не нормируются и не включаются в состав нормы времени его затраты, связанные с отклонением от нормального хода производственного процесса и обусловленные нарушением трудовой дисциплины, т.е. потери рабочего времени.

       Можно выделить жесткие и гибкие системы распорядка рабочего дня, причем первые являются классической и наиболее часто используемой в большинстве организаций формой регламентации распорядка рабочего дня.

       Жесткие системы основаны на следующих принципах:

·   единообразие: все работники начинают и заканчивают день в одно и тоже время;

·   пунктуальность: начало, и конец рабочего дня устанавливается точно в соответствии с правилами внутреннего распорядка;

·   единоначалие: работник не может оказать влияние на изменение установленного распорядка дня.

       Согласовать такую систему распорядка рабочего дня с постоянно меняющейся производственной обстановкой, зависящей от спроса на продукцию, можно лишь только введением сверхурочного времени при повышении спроса на продукт или введением неполного рабочего дня при понижении спроса. Помимо этого следует учитывать, что при управлении рабочим временем предприятие и работник преследуют различные цели (см.табл.2).[7] Поэтому важнейшим аспектом в организации рабочего времени сегодня является переход на гибкие системы, если это не противоречит технологическому процессу.

Таблица 2

Цели предприятия и работника при использовании времени.

Цели предприятия	Цели работника
увеличение производительности труда и уменьшение потерь рабочего времени	возможность использовать время по своему разумению
Улучшение качества продукции	сокращения внерабочего времени, отдаваемому предприятию (время следования к месту работы и домой)
более высокая маневренность и приспосабливаемость производства к условиям рынка	потребность инициативы и распределения рабочего времени под личную ответственность
большая гибкость в планировании производства	сокращение непроизводительного времени (простое присутствие на работе – это потери времени)

     

      Гибкие системы распорядка рабочего дня характеризуются большой степенью приспособляемости в отношении производственных требований и потребностей работников в подходящем для них распорядке рабочего дня.

       Если, к примеру, при бригадной форме труда работникам будет предоставлено право организации труда по своему усмотрению, то время их присутствия на работе уже не может регламентироваться авторитарно только руководителем. Это не означает, что при бригадной форме организации труда каждый сотрудник может пользоваться свободным графиком в своих собственных интересах. Определение времени присутствия на работе членов бригады происходит по согласованию в бригаде, при чем каждый сотрудник вносит свое предложение в отношении распорядка дня, которые затем согласуются со всеми членами бригады с учетом требований используемой технологии.

       Наиболее распространённой в настоящее время на практике гибкой системы рабочего времени является скользящий график работы (см. рис.5)[8]. Такой распорядок содержат время обязательного пребывания на работе, и промежутки времени, обычно в утренние и вечерние часы, в пределах которых работник может сам определять время своего присутствия в организации. Время обязательного пребывания на работе устанавливает самое позднее возможное начало рабочего дня и самое раннее возможное окончание рабочего дня. Исходными пунктами для составления графика являются продолжительность рабочего дня, и фазы скользящего времени, в том числе и обеденный перерыв, суммарное отработанное время (на практике допускается ± 10 часов в месяц) и возможность перенести недоработанное время на следующий отчетный период и отработать его (в часах или полных отпускных днях).

Запретное время

Скользящее время начала работы

Время обязательно- го присутс- твия

Скользящее время обе- денного перерыва

Время обязатель ного присутствия

Скользящее время окончания работы

Запретное время

Рис.5. Скользящий график работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Обеспечение взаимодействия администрации ФГУП «ПКП «ИРИС» и первичной профсоюзной организации.

       Взаимодействие между администрацией, с одной стороны, и профсоюзами как выразителем интересов работников — с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития предприятия (организа­ции). По этой причине в развитых странах еще с 60-х годов разрабатывались рекомен­дации по обеспечению партнерских отношений между администрацией и работниками (профсоюзами), различные модели подавления конфликтов между ними.

       В ходе коллективных переговоров вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспособности предприятия рассматриваются с учетом основных инте­ресов трудящихся. Предметом переговоров чаще всего являются заработная плата, регу­лирование уровня тарифных ставок. Причем такого рода тарифные соглашения могут выходить за рамки предприятия и касаться регулирования отраслевых различий в зара­ботной плате региона. В этом случае заключаются трехсторонние соглашения: между правительством (администрацией) региона, организационной структурой, объединяю­щей предпринимателей (соответствующий союз), и профсоюзными органами. На примере ФГУП «ПКП «ИРИС» заключается двухсторонний коллективный договор между администрацией и первичной профсоюзной организацией.

       При изменении объема работ предприятия могут возникать вопросы об изменении графика работы. Переговоры по этим вопросам проводятся на уровне, как предприятия, так и структурных подразделений, но обязательно с учетом применяемой техники, техно­логии, особенностей производства. И, как правило, то, что выгодно администрации предприятия, не всегда выгодно для работников, и наоборот.

       Особенно часто это касается введения гибкого рабочего времени — одного из требо­ваний, важного для работника, но создающего существенные трудности для обеспечения нормальной работы предприятия. Гибким графиком рабочего времени на ФГУП «ПКП «ИРИС» пользуются около 10% персонала, при этом возникают проблемы связанные с учетом рабочего времени данных работников. Поэтому практика предоставления гибкого рабочего времени в последнее время стала более жестко контролироваться со стороны руководства подразделений, тем самым сокращается число тех, кто пользовались данным графиком работы, зачастую превратив для себя данный распорядок дня в обычный режим. Хотя пользоваться гибким графиком можно лишь в случаях крайней необходимости (посещение лечебных учреждений, задержка транспорта и т.п.).

       При внедрении новых технологий предметом договора между администрацией и профсоюзом могут быть соблюдение администрацией требований в отношении свое­временной информации консультирования работников о мерах, касающихся нейтрали­зации неблагоприятных социальных последствий, установления социальных льгот и гарантий. В этом отношении коллективные договоры рассматриваются как инструмент реализации социальной политики предприятия.

       Составной частью договорных отношений выступают вопросы, касающиеся улуч­шения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путей повышения производительности труда, условий найма (перечень должностей, наем на которые должен проводится с участием профсоюза, длительность испытательного срока, наем работников на временную работу, возможность разрыва контракта по найму, массовые увольнения работников и т.п.), охраны труда, дополнительного социального страхования и медицинского обслуживания, культурных мероприятий, развития спорта и др.

       Коллективные договорные отношения носят многоуровневый характер. Так установ­ление договорных отношений может быть между правительством и центральным проф­союзными органами, администрацией предприятия и территориальными профсоюз­ными органами, администрацией предприятия и профкомом, администрацией предпри­ятия и работником.

       Прослеживается тенденция переноса центра переговорного процесса с высшего уровня (правительство и центральные профсоюзные органы) на уровень отрасли. Отрас­левые соглашения дополняются и конкретизируются в ходе переговоров на уровне предприятия. Дело в том, что проблемы структурной адаптации (защита занятости, повышение производительности труда, введение новых технологий и др.) чаще всего решаются именно на этом уровне.

       Система трудовых отношений на основе постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе коллективных переговоров каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога может быть различной: от консультирования до принятия совместных решений.

       Переход к рыночным отношениям выдвигает новые проблемы и перед обеспечением социального партнерства. Так, из — за большей разнородности рабочей силы перед профсоюзами встает вопрос: как может разниться отношение к разным категориям трудящихся, чтобы при этом не создавались социально нетерпимые ситуации. С введе­нием контрактной системы найма усиливается роль переговорного процесса между администрацией и конкретным работником.

       Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния ра­ботников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отно­шений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. По — видимому, согласие между социальными целями и изменением некоторых экономических показателей трудно достижимо. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.

       Формы сотрудничества администрации и трудящихся не ограничиваются только заключением коллективных договоров. К ним следует также отнести участие работников в принятии решений, играющих большую роль в повышении качества продукции и производительности труда, внедрении новых технологий, в совершенствовании органи­зации труда, постоянные консультации с профсоюзами, с рабочим советом предприятия.

       На ФГУП «ПКП «ИРИС» в первичной профсоюзной организации состоят более 70% работников предприятия. Все они стараются активно участвовать в решении производственных вопросов и задач. В недавнем прошлом был заключен новый коллективный договор сроком на 3 года, при этом работники предприятия уделили большое внимание, этой процедуре высказав ряд предложений и пожеланий, предлагая администрации внести соответствующие поправки в коллективный договор. Особенно остро стояли вопросы обеспечения работников спецодеждой, средствами защиты и т.п. Так как со времени заключения предыдущего коллективного договора произошли качественные изменения в интенсивности и объемах труда, старые нормы как следствие перестали соответствовать действительности нынешних условий труда. Поэтому соответствующие статьи расходов были пересмотрены и увеличены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Социальная политика ФГУП «ПКП «ИРИС»: ее функции, возможности, пути к совершенствованию.

       В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производст­венной деятельности особое место занимает социальная политика предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделения на эти цели средств, заработанных предприятием.

       Инициатором предоставления льгот и услуг социального характера сверх обязатель­ных выплат выступает либо сама администрация, демонстрируя добровольное воплоще­ние в жизнь социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений между администрацией и профсоюзом (или советом трудового коллектива) как защитником интересов работников предприятия.

       Дополнительные льготы, предоставляемые работникам по внутреннему договору, становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответ­ствии с трудовым законодательством.

       Социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополни­тельных льгот, услуг и выплат социального характера.[9] Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предпри­ятия.

       Значит социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

       На предприятии ФГУП «ПКП «ИРИС» применяются следующий перечень социаль­ных льгот и норм:

       а) денежной:

— выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (например, виде ссуды);

— материальная помощь к трудовому отпуску;

— дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

— денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с юбилеем работника

     б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

— единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

       в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

— льготы в пользовании столовыми;

       Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в опреде­ленной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию.

       Направленность социальной политики и структура расходов в разных странах и на разных предприятиях различны. В Германии, например, основную долю в добровольных социальных расходах предприятия составляют расходы по обеспечению работника в старости — 51,8%, денежные пособия — 25,5, на обучение и повышение квалификации — 11, на социальные службы — 9, на прочие расходы — 2,7% [10].

       Сами по себе расходы могут быть достаточно высокими. Как показало обследование 1,5 тыс. предприятий в США, доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях составляет от 18 до 65%. Средняя доля выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу в середине 80 — х годов увеличилась с 31 в 1971 г. до 38%[11].

       Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Оценка эффективности управления, затраты на рабочую силу их назначение и квалификация.

       В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса, для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.

       Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

       Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

       Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные трудо­вые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

       Общий объем материальных ресурсов (основные фонды и оборотные средства) может быть представлен в денежном выражении.

       Предпринимаются попытки к трудовым ресурсам подойти с тех же позиций, т.е. как к авансированным затратам, выраженным в стоимостной форме. Это значит, что необхо­димо оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы. Стоимость труда, со­гласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, включает оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья рабочим, оплачиваемого работо­дателем, расходы, расходы на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно — бытовых условий смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, вместе с налогами рассматривае­мыми как стоимость труда). Стоимость будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию отдыха и т.д. Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции «челове­ческого капитала», отчасти реализованной в некоторых развитых зарубежных странах. В соответствии с ней «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей либо производитель­ности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осу­ществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы воз­росшим потоком в будущем.»[12].

       Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом мето­дических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на оформление работника, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание и т.д.

       Потребление основных фондов происходит путем их постепенного снашивания; текущие траты основных фондов выражаются в форме амортизационных исчислений, списываемых на себестоимость продукции, эти траты за тот или иной период времени (месяц, квартал, год) представляют только часть стоимости основных фондов.

       Особый подход к характеристике ресурсов труда на предприятии. Поскольку потреб­ление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко — часах, человеко — днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработ­ной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость).

       Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предпри­ятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные с функциони­рованием рабочей силы.

       По своей сути инвестиции в рабочую силу в значительной мере напоминают капита­ловложения (вложения в человеческий капитал, отдача от которого будет ощущаться на протяжении многих лет в виде более высокого дохода от квалифицированного труда), фактически же к ним относятся как к текущим затратам, которые сразу и полностью относятся на себестоимость продукции текущего года.

       Сейчас обсуждается вопрос о целесообразности отказа от сложившейся практики и формировании специализированного амортизационного фонда, средства которого должны стать постоянным источником финансирования развития рабочей силы в связи с устареванием знаний, необходимости повышения квалификации, переподготовки кад­ров.[13] В самом деле, в отношении к рабочей силе как к ресурсу (к затратам как к инвести­циям в человеческий капитал) имеется много общего с основными фондами.

       У работника имеется свой, в зависимости от возраста определенной период трудо­способности до выхода на пенсию оборудования — до физического износа). Работник нуждается в медицинской помощи при производственных травмах и заболевании. Работ­ник подвержен устареванию имеющихся знаний и поэтому существует необходимость проводить переподготовку через повышение квалификации. Модернизация оборудова­ния позволяет ему оставаться в качестве достаточно производительного средства еще сравнительно длительный период времени. То же самое можно сказать и в отношении работника, прошедшего переподготовку, повысившего квалификацию. Так что средства, пошедшие на эти цели, будут реализовываться и приносить отдачу еще в течение не­скольких лет. И если об эффективности произведенных затрат с позиции данного скла­дывается отрицательное мнение, то с учетом всего периода отдачи от них затраты могут оказаться вполне эффективными. Именно с учетом этого обстоятельства и ставится вопрос о необходимости формирования амортизационных отчислений как источника средств на обновление и развитие кадров.

       Известно, что конкурентоспособность предприятия зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный обученный персонал, с высоким уровнем мотива­ции на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее значение, чем новейшее оборудование и передовые технологии. «Конкуренция и острая необходимость ускорять технологические инновации и изменения толкают фирмы на повышение каче­ства рабочей силы. Они не могут позволить себе ждать, пока профессиональные школы и институты обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены вторгаться в рынок труда, готовить себе квалифицированные кадры сами»[14]. По этому на ФГУП «ПКП «ИРИС» как правило, реализуется программа привлечения молодых работников без опыта работа и затем дальнейшего профильного обучения в рамках производственного процесса. За несколько лет получили квалификацию или освоили вторую профессию около 40 человек. В условиях острого дефицита в квалифи­цированной рабочей силе этот вариант является наиболее простым и экономически выгодным. Так как сейчас профессиональные училища /лицеи/ значительно сократили спектр профессий которым готовят своих учащихся, что, безусловно связано с резким сокращением предприятий промышленности, уменьшением объемов производства.

       К сожалению, отечественные предприятия вкладывают в развитие рабочей силы значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах. Так, например, доля расходов на образование из госбюджета в США и ФРГ более 12%, в Японии — 10,8%. Бизнес США расходует на подготовку персонала более 238 млрд. $ в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд. $, что больше расходов на оборону [15].

       Отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому не было и необходимости в ведении учета и анализа издержек, связанных с содержанием рабочей силы. Не подталкивали к анализу затрат и задачи совершенствования оплаты труда (прежде всего необходимость увязки уровня заработной платы со стоимостью воспроизводства рабочей силы), поскольку организация заработной платы жестко регла­ментировалась государством через тарифную систему (уровни тарифных ставок, разли­чия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда).

       Управление персоналом на предприятии, работающем в условиях самофинансиро­вания, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издер­жек, связанных с ее функционированием.

       Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма разнообразны. Классификация их позволила бы рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. Тогда управление персоналом приобретет более целенаправленный характер.

       В качестве классификационных признаков принимаются:

·   фазы процесса воспроизводства;

·   уровень подхода;

·   целевое назначение;

·   источники финансирования;

·   характер затрат;

·   время возмещения.

       В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее пере­распределению и использованию.

       Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в фонде заработной платы, но увеличивающие доход работников. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на медицинское обслуживание, технику безопасности, соци­ально – бытовое обслуживание и другое), а кроме – того на социальную защиту и соци­альное страхование.

       Неоднозначным остается вопрос об отнесении к затратам на рабочую силу  расходов на создание условий для высокопроизводительного труда, на мероприятия технического и организационного характера (затраты на организацию рабочих мест, их оснащение, организацию качественного обслуживания рабочих и т.д.). Так как к затратам на рабочую силу относятся лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку, на­правленные на увеличение его способности к труду, на повышение продуктивности за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п.

         Следует иметь в виду, что отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти фазы тесно свя­заны и затраты осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате — трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, «воздействие фазы использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного «обратного воздействия» вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющим»[16]. Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отно­шении.

       Выбор источника финансирования для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после  реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит предприятие перед выбором: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потра­тить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.

       При делении затрат на рабочую силу на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляет последние, так как через регулирование предприятия в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

       Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашива­ется вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитыва­ется, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложе­ниями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты.

       Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

       Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функций управления.

       Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует доба­вить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплуатационным расходам на ее содержа­ние добавить часть общих затрат на рабочую силу приходящуюся на работников кадро­вой службы.

ГЛАВА III. Рекомендации по совершенствованию управления групповой динамикой.

3.1. Формальные и неформальные группы достоинства и недостатки, их взаимодействие, рекомендации по управлению.

       В теории управления организацией изучается процесс функционирования малых групп, представляющих собой немногочисленную по составу общность, члены которой объединены совместной социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении.

       При этом основные причины вступления людей в малые группы можно представить в виде трех блоков: организационно — производственные, материальные и социально — психологические.

       Малая группа выступает объектом изучения разных областей человеческого познания. При этом менеджмент, учитывая психологические и социальные факторы развития личности и группы, разрабатывает принципы и методы управления ими с целью повышения эффективности организационной деятельности.

       Формирование и функционирование формальных и неформальных групп в организации представляет собой динамичный процесс. (см. приложение 1)

       Первыми экспериментами, которые продемонстрировали, что организация является социальной системой, были хоторнские исследования Э. Мэйо. Они доказали, что, помимо экономических потребностей, у работников есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей в группах.

       В организациях функционируют два основных типа групп:

       — формальные группы, которые создаются по воле руководства и существуют в рамках официальной организации;

       — неформальные группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющиеся спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности.

       Каждая группа в организации отличается совокупностью присущих только ей характеристик, среди которых выделяют: размер и композицию группы; статусно – ролевое расположение членов группы; каналы коммуникаций; групповые нормы; уровень сплоченности и конформизма; социально – психологический климат.

       Основными видами формальных групп в организации служат комитеты, рабочие группы, руководящие группы. Они отличаются между собой кругом решаемых проблем и составом участников. На пример ФГУП «ПКП «ИРИС» можно выделить структурные подразделения: отделы, производственные участки, профсоюзная организация – все это является формальными группами.

       Если в организации удается сформировать команду единомышленников, то она будет иметь более высокие результаты в деятельности, чем другие группы. Эта эффективность основывается на возникновении синергетического эффекта.

       К числу возможных негативных характеристик неформальных групп относят: возможность формирования противоречивых с организацией целей; ограничение интенсивности и результативности деятельности; сопротивление изменениям; конформизм; негативные социальные нормы; жесткий социальный контроль. Преимущества неформальных групп: облегчение нагрузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; улучшение коммуникаций; снижение конфликтности.

       Чтобы устранить негативное и усилить позитивное влияние неформальных групп, руководству целесообразно:

       — признать их существование;

       — учитывать мнение неформальных лидеров и членов группы;

       — привлекать неформальные группы к принятию решений;

       — формировать эффективную систему формальных коммуникаций.

       Взаимовлияние личности и группы может носить как положительный, так и отрицательный характер. Руководителю следует учитывать, что изменения, порождаемые этим взаимовлиянием, могут превращаться в личностные черты или групповые.

       Одним из важным аспектов функционирования организации является межгрупповое взаимодействие. Для формирования позитивных отношений между группами в организации руководителю целесообразно увеличивать количество межгрупповых контактов и обмен работниками.

       К основным факторам повышения эффективности деятельности групп относятся: наличие сильного лидера; оптимальный размер группы; рациональная социальная структура; четкая формулировка целей группы и ее членов; уровень конформизма; благоприятный социально – психологический климат.

       Проблема эффективного управления социальной организацией связана с комплексом устойчивого сочетания форм и методов действий формального руководителя, проявляющихся в виде конкретного стиля управления.

       Процесс поиска эффективного стиля управления в крупных масштабах и на систематической основе начал осуществляться в начале ХХ века и продолжается в наши дни, формируя несколько направлений научных исследований: личностный, поведенческий, ситуационный и современный комплексный подходы.

       Анализы результатов исследований по каждому из научных подходов к стилю управления показывает, что эффективность управленческого стиля руководителя правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные управленческие воздействия.

       Поиск новых методов выхода из глубокого экономического кризиса вызывает необходимость анализа и применения форм управления, основанных на использовании потенциала работников предприятия, подтвердивших свою эффективность в практике отечественного и зарубежного менеджмента и предлагаемых в виде концепции соучастного управления.

       Стиль управления руководителя является «мягкой» переменной и его эффективность оценивается системой показателей, включающей экономические показатели конечной деятельности производственной системы, показатели функционирования внутренних процессов в организации и показатели, характеризующие социальные процессы в производственном коллективе.

       Для того чтобы иметь возможность влиять на подчиненных, руководителю необходимо обладать властью.

       Основные формы власти – это закон, компетенция, принуждение, вознаграждение, референтность, информация и ресурсы. Кроме того, руководитель может оказывать влияние через убеждение и вовлечение сотрудников в процессе принятия решения.

       Руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации с целью повышения эффективности её функционирования.

       Каждая форма власти имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из этого, эффективность той или иной формы власти зависит от умения руководителя правильно оценить доминирующую потребность подчиненного и ситуацию, через которые он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников.

       Анализ различных форм власти и влияния позволяет разделить все источники власти в организации на две группы: личностные и организационные.

       Между различными формами власти существует взаимозависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной выступает ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной.

       По мере увеличения интеллектуального уровня работников организации происходит уменьшение разрыва между способностями руководителей и подчиненных, поэтому современным менеджерам целесообразно развивать навыки влияния через убеждение и вовлечение сотрудников в управление.

       Влияние харизматической личности заключается в том, что подчинение ей формирует на уровне подсознания исполнителя, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя. Поэтому менеджер должен анализировать свое поведение с точки зрения этических норм.

 

 

3.2. Зависимость успешности групповой работы от взаимоотношений в группе.

       Важным аспектом также является такое понятие как величина группы (количество участников совместной деятельности) прямого влияния на успешность деятельности, по – видимому, не оказывает, однако увеличение или уменьшение количества членов в группе в зависимости от групповой задачи и порождаемые ею изменения в композиции, каналов коммуникации и взаимоотношений людей косвенно могут повлиять на результаты совместной деятельности. Особый интерес для практики управления представляют следующие социально – психологические последствия увеличения случайной группы. Положительные: 1) чем больше группа, тем легче распределить обязанности между ее членами в соответствии с их индивидуальными возможностями, способностями и интересами дела и тем больше разнообразных вариантов распределения обязанностей между ними; 2) чем больше группа, тем больше информации она может собрать и переработать; 3) чем больше группа, тем больше людей могут участвовать в выработке решений; 4) увеличение группы приводит, как правило, к тому, что в ее составе все больше появляется людей, отличающихся друг от друга по своим индивидуальным особенностям. Это создает благоприятные условия для широкого и многопланового обсуждения в группе разнообразных проблем; 5) с ростом числа участников обычно повышается и «ресурс талантов» группы. Это увеличивает вероятность появления среди решений, предлагаемых группой, оптимального варианта. Для творческих задач, имеющих множество альтернативных вариантов решения, это обстоятельство представляется особенно важным. Отрицательные: 1) с увеличением случайной группы может уменьшиться ее сплоченность и возрасти вероятность распада на отдельные группировки; 2) чем больше группа, тем труднее управлять ею и организовывать взаимодействие для совместной работы; 3) рост количества членов может привести к «поляризации» группы, увеличению расхождений во мнениях и обострению взаимоотношений между группировками; 4) при росте группы статус и авторитет одних ее членов увеличивается, а других – уменьшается. Возможности для использования и развития своих способностей, удовлетворения социальных потребностей у одних индивидов возрастают, у других – уменьшаются. Для многих участников группы это создает неблагоприятные условия для развития их личности; 5) с увеличением случайной группы средний индивидуальный вклад участников в итоги групповой работы может снижаться.

       Перечисленные возможные отрицательные последствия увеличения группы не относятся к развитым в социально-психологическом отношении коллективам. За счет повышения уровня развития они могут быть существенно уменьшены и в случайных группах. Принятие мер, направленных на формирование в группе системы коллективистических отношений, опосредствованных содержанием деятельности, может нейтрализовать негативные последствия увеличения группы и даже привести к тому, что по мере роста числа членов успешность ее работы будет возрастать.

       Необходимо также отметить такой аспект как влияние стиля лидерства на успешность трудовой и научной деятельности работников в зависимости от степени их самостоятельности. Этот момент проанализировал Д. Пельц. Пронаблюдав работу сотрудников одной научной лаборатории достаточно длительное время, автор обнаружил, что на продуктивности научной работы положительно сказывается самостоятельность работника только в том случае, когда количество деловых контактов его с руководителем достаточно велико (ежедневные контакты), и отрицательно, когда подчиненные редко (раз в неделю и реже) общаются с руководителем. (рис. 5)[17].

                   

                   

                                  Научные

                    достижения

                                                       Ежедневные контакты

                                                      

                                                                                            Раз и реже в неделю

 

                 

                                 Полная                 Зависимость          Независимость        Полная

                                 зависимость         в основном            в основном              независимость

Рис. 5. Зависимость достижений научных сотрудников от самостоятельности и частоты контактов с руководителем (по Пельцу)

       М. Аргайл исследовал связь между поведением мастеров производственных бригад и успешностью выполнения ими лидерских функций, при этом его особо интересовали следующие аспекты стиля лидерства: контроль за действиями подчиненных, применение к ним санкций, повышающих производительность труда, внимание к личным нуждам подчиненных, строгость наказаний, предоставление самостоятельности. Выяснилось что мастера, уделяющие достаточное внимание личным интересам подчиненных, в то же время и более демократичны в обращении с ними, реже используют крайние меры наказания и жесткие формы контроля. Оказывая меньшее давление на своих подчиненных, они тем не менее добиваются более высокой производительности труда по сравнению с мастерами с противоположными чертами поведения.     

       Например Л. Картер и У. Хейтори обнаружили, что при увеличении размера группы от 4 до 8 человек в стиле лидерства возрастают авторитарные тенденции. Д. Хемфилл, сравнивая поведение руководителей в группах, включавших больше и меньше 30 человек, обнаружил, что авторитарный стиль лидерства в группах большей величины не только доминирует, но воспринимается людьми терпимее, чем в сравнительно небольших группах.

       Р. Катц предложил модель лидерства, описывающую связи между стилем лидерства и межличностными конфликтами. Автором также была сформулирована гипотеза о том, что наличие в группе межличностных конфликтов будет порождать у лидера стремление пользоваться более деликатными, менее строгими средствами обращения с людьми. Кроме того, было высказано предположение, что межличностные конфликты будут существенным образом опосредствовать взаимосвязь между успешностью групповой деятельности и стилем поведения лидера. Результаты полученные в исследовании, проведенном с целью экспериментальной проверки этой гипотезы, показали, что строгое (структурированное – по терминологии автора) лидерство положительно связано с успешностью групповой деятельности в условиях выраженного межличностного конфликта.

       Влияние авторитарного, авторитетно – делового и участвующего стилей лидерства на результаты работы группы и удовлетворенность проверялось в исследовании Т. Синха и Ж. Синха. Авторитарное лидерство здесь определялось как «ориентированное на себя», авторитетно – деловое – как «ориентированное на задачу», участвующее – как «ориентированное на людей». Наименее эффективным как с точки зрения продуктивности, так и удовлетворенности оказался авторитарный стиль лидерства. Авторитетно – деловой и участвующий выступили как более успешные, а последний имел преимущества над первым во всех отношениях, за исключением точности принимаемых решений; по этому показателю более успешным оказался авторитетно – деловой стиль лидерства.

 

 

 

 

 

 

3.3. Достижение целей управления при минимуме затрат.

       Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использо­ванны показатели не только производительности труда, но и экономичности труда, экономичности самой системы.

       Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит эконо­мию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

       Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определен­ный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала который запланирован, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудо­вого потенциала (численность персонала, профессионально – квалификационная струк­тура, образование, состояние здоровья и др.).

       При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как произ­водство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разра­боткой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управ­ления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

       Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлению этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

       Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управ­ления персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обес­печивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая.

       Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количест­венных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленной перед ними целей.

       Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так экономия средств достигнутая при наборе и подго­товке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 – 5 лет.

       При этом подходе эффективности управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

       Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на её функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

       Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

— применения АРМ «Кадры»;

— реализации комплекса процессов управления;

— совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управле­ния персоналом.

       Разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из – за взаимо­связи элементов управления друг с другом.

       Внедрение АРМ «Кадры» обуславливает появление эффекта за счет:

— получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;

— сокращения численности административно – управленческих работников, заня­тых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);

— принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.

       Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производ­ственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.[18] Чем многочисленнее и сложнее связи, чем больше количество иерархиче­ских уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Нали­чие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих долж­ностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

       Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Заключение

       При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо – психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют.

       Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять.

       При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально- межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы групп и коллективов. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально — психологическом отношении коллективы, причем, чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем больше преимущество высокоразвитых над относительно слаборазвитыми.

       Расширение сферы эмоционально — межличностных  контактов, повышение интенсивности свободного общения, увеличение количества взаимных симпатий и других отношений внешнего слоя интрагрупповой активности в развитом коллективе, вероятно, способствуют успешности его деятельности. В только что организованных (что возможно при мероприятиях по реорганизации), а также в слаборазвитых группах и коллективах расширение сферы эмоционально — межличностных связей может не оказывать влияния и даже привести к снижению продуктивности совместной работы. Гипертрофированное внимание к эмоционально — межличностным связям и их усилению в такого рода группах и коллективах может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, опосредствованных содержанием деятельности. Последние могут оказаться подмененными отношениями круговой поруки, панибратства и т.п. Укрепление системы внеделовых межличностных отношений в коллективе должно базироваться на системе отношений, опосредствованных содержанием основной деятельности, и не опережать эту систему.

       Если говорить о конкретных действиях в вопросах группового взаимодействия, то, стоит сказать, что если выбирать между индивидуальной работой и коллективной, то при многих категориях работ предпочтительнее выбирать коллективную форму организации группового труда. Но при работе творческой, нестандартной требующей для своего решения определенной логической последовательности приемлема только индивидуальная форма групповой работы. Будучи правильно использованными, эти формы увеличивают возможности мобилизации интеллектуальных, физических и эмоциональных ресурсов группы; улучшают возможности восприятия, оценки и переработки группой разнообразной информации. Групповые решения, выработанные в условиях коллективной формы организации труда, оказываются, как правило, более точными, чем индивидуальные, более объективными в исправлении индивидуальных ошибок. Наилучшие результаты в творческой работе дает, вероятно, разумное сочетание коллективной и индивидуальной форм организации групповой работы.

      

      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Формальная (планируемая)

организационная система                                                                               Результаты

• Виды деятельности                                                                              труда работника
• Взаимодействия
• Предпочтения

Неформальные (сформировавшаяся)

система

• Виды деятельности                                                                               Удовлетворение
• Взаимодействия                                                                                     работника трудом
• Предпочтения

Рис. 6. Основные шаги диалектического метода принятия решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой и цитируемой литературы:

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

2. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в усло­виях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992.

3. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 1990.

4. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.: Изд — во СПбУЭФ, 1992.

5. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. — М.: Потенциал XXI, 1992.

6. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: АО «Бизнес — школа «Интел — синтез», 1995.

7. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. — М.: Экономика, 1990.

8. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура – М.: 2001.

9. Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

10.Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

11.Управление персоналом: Курсовые проекты, практика, гос. экзамены, дипломные проекты./ Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Захаров Д.К. и др./М., 2003.

12. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003.

13. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2002.

14. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002.

15. Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра — М,2003.

16. Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002.

17. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 2001.

18. Унитарные предприятия. Создание и деятельность. Ред. Колыванов А.С. М., 2003.

19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,

З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Инфра — М, 2000.

20. Немов Р.С. Социально — психологический анализ эффективной  деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.

21. Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987.

22. Майерс Д. Социальная психология – СПб.: Питер, 1997.

23. Нюстром Дж.В., Дэвис К. организационное поведение: Пер. с англ./Под. ред. Ю.Н. Капуревского — СПб.: Питер, 2000.

24. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Соц.-псих. проблемы.- М.: Изд-во МГУ, 1990.

25. Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра — М, 1999.

---

[1] Ньюстом Дж.В.,Дэвис К.Организационное поведение: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н.Купурского-СПб.,Питер,2000.- С. 297.

[2] См.: Вебер М. Избранные произведения – М., 1990; Блау П.М. Исследования формальных организаций// Американская социология: Перспективы. Проблемы. Методы. – М., 1970.

[3] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999 г. — С. 257

[4] Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003. –  С.252

[5] Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003. –  С.254

[6] Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003. –  С.257

[7] Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003. —  С.261

[8] Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003. —  С.263

[9] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. стр. 266, м.: 1999 г.

[10] Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992 г.

[11] Гончаров В.В. В поисках совершенства управление: Руководство для высшего управленческого персонала// Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М.: МП «Сувенир», БГ, 1993 г.

[12] Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. М.: Дело,  1992 г.

[13] Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. – М.: Дело Лтд, 1993 г.

[14] Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Издательство СПбУЭФ,1992 г.

[15] Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. – М.: Потенциал ХХI, 1992 г.

[16] Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: АО «Бизнес — школа «Интел — синтез», 1995 г.

[17] Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987 – С.55

[18] Филлипов А.В. Работа с кадрами: психологические аспекты. – М.: Экономика, 1990 г.