Диагностика системы управления организацией, Менеджмент

Содержание

Введение2

Глава 1.Диагностика системы управления организацией3

1.1. Организация как система управления3

1.2. Менеджмент как управляющая подсистема. Взаимосвязь между организацией и внешней средой5

1.3. Взаимосвязь между объектом управления и субъектом управления6

Глава 2. Диагностика системы управления организацией на примере ООО «Тойота Центр Челябинск»11

2.1. Характеристика ООО «Тойота Центр Челябинск»11

2.2. Анализ внешней среды ООО «Тойота Центр Челябинск»16

2.3. Анализ внутренней среды ООО «Тойота Центр Челябинск»19

2.4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей»23

2.5. Проектирование структуры управления организации28

2.6. Разработка концепции организационной культуры30

2.7. Мотивация труда32

Заключение35

Список использованной литературы37

Выдержка из текста работы

Различные подходы, принципы и методы менеджмента могут применяться как коллективом, так и индивидуумом при формировании и реализации решений. В качестве управляющей подсистемы можно рассматривать совокупность отделов и служб любой фирмы, либо отдельное подразделение, индивидуума. В качестве управляемой подсистемы (объекта управления) выступает отдельный работник, коллектив, товар или услуга, ресурсы, документы.

Объект работы — ООО «УСПТК — РМЗ».

Цель курсовой работы — провести анализ существующей на предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, а также привести рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы управленческой деятельности предприятия;

— дать общую характеристику деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— представить результаты SWOT — анализа деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— рассмотреть совершенствование системы управления предприятием.

Теоретической базой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, затрагивающие различные аспекты менеджмента, маркетинга, разработки стратегий предприятия, а также стратегические и научные методы анализа.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты анализа системы управления организации

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.2 Анализ внешней среды организации

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды. SWOT анализ

Глава 2. Анализ системы управления предприятия ООО «УСПТК — РМЗ»

2.1 История создания и развития предприятия

2.2 Анализ внутренней среды ООО «УСПТК — РМЗ»

2.3 Анализ внешней среды ООО «УСПТК — РМЗ»

2.4 SWOT — анализ ООО «УСПТК — РМЗ»

2.5 Рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Система управления должна соответствовать задачам организации. Ее несоответствие оказывает отрицательное воздействие на организацию. Также с течением времени цели организации могут меняться, в этой связи необходим постоянный анализ системы управления на предмет соответствия ее целям и задачам организации. В этой связи тема работы представляется очень актуальной.

В области менеджмента как науки и практики управления по обеспечению конкурентоспособности объектов в условиях рыночных отношений достигнуты определенные успехи. Система менеджмента — это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений.

Объект работы — ООО «УСПТК — РМЗ».

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы управленческой деятельности предприятия;

— дать общую характеристику деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— представить результаты SWOT-анализа деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— рассмотреть совершенствование системы управления предприятием.

В процессе работы, при разработке методов управления предприятием, использовались такие приемы, как системный подход, анализ и синтез. В процессе изучения причинно-следственных связей отдельных явлений, выраженных через общие и частные показатели, применялись приемы группировки, пространственные и динамические сравнения.

Поставленные задачи анализа предопределили структуру курсовой работы, состоящей из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа системы управления организации

1.1 Анализ внутренней среды организации

менеджмент управленческий маркетинговый

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их [1, c. 119]

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Проведем анализ основных факторов внутренней среды предприятия.

Материально-техническое обеспечение.

Факторы:

1. прочность материальной системы и системы управления запасами

2. продуктивность складско-сырьевых действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Процессы в организации.

Факторы:

1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами

2. подходящая автоматизация производственных процессов

3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены

4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

Отгрузка.

Факторы:

1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов

2. эффективность складского хранения конечного продукта

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

Маркетинг и продажи [10, c. 95].

Факторы:

1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;

2. новые методы в продвижении товаров и рекламе;

3. оценка каналов распределения;

4. движущая сила и компетентность продавцов;

5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации;

6. степень приверженности потребителя к данной марке товара;

7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта.

Служба работы с покупателями.

Факторы:

1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;

2. расторопность внимания на жалобы клиентов;

3. соответствие гарантий и гарантийной политики;

4. качество потребительского образования и воспитания;

5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

Поддерживающая деятельность.

Управление трудовыми ресурсами.

Факторы:

1. эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;

2. соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников;

3. рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;

4. отношения с профсоюзами;

5. активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях;

6. уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Развитие технологий.

Факторы:

1. успешность исследовательских и проектных действий;

2. качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов;

3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом;

4. качество лабораторий и другого оборудования;

5. квалификация и опыт работников лабораторий и ученых;

6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

Снабжение.

Факторы:

1. развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика;

2. снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества);

3. процессы снабжения заводов, механизмов, зданий;

4. развитие критерия аренды, а не покупки;

5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

Инфраструктура фирмы.

Факторы:

1. способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;

2. качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;

3. координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;

4. способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств;

5. уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений;

6. своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде;

7. отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц;

8. имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом [13, c. 116].

Структура организации.

Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная.

Линейно-функциональная структура.

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Матричная структура.

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Дивизиональная структура.

В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Сетевая структура.

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент — сервер.

Горизонтальная структура.

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации.

Финансовый анализ.

Включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств [23, c. 25]

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.

Культура и руководство.

Факторы этого среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг

с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Легальность и репутация.

Говоря об этом факторе внутренней среды, имеется в виду эффективность в повторении сдерживающих факторов, отношения с активной группой потребителей, отношения со средствами информации, отношения с выработчиками политики и госчиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли.

Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.

Технология корпорации помогает определять ее рыночную нишу и тип конкуренции, с которым она сталкивается. R&D работники ответственны за формулирование и осуществление технологической стратегии компании в свете ее общих целей и политики. Здесь менеджеры выбирают новые технологии для использования, разрабатывают методы воплощения новых технологий в продукты и процессы и используют ресурсы таким образом, чтобы новые технологии были применены наилучшим образом.

Многие организации в научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе используют соединение основных, промышленных и технологических типов исследований и разработок. Равновесие этих типов (R&D mix) должно соответствовать стратегии продуманной для жизненного цикла продукта [23, c. 30].

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение — обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений.

Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ.

1.2 Анализ внешней среды организации

В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер должен знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др. Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рис. 1).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Рисунок 1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается [6, c. 213].

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среда косвенного воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Рисунок 2. Среда косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации (рис. 3).

Рисунок 3. Среда прямого воздействия

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов.

Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп — поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров.

Законы и государственные органы.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится.

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса — создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

1.3 Методы анализа внешней и внутренней среды. SWOT анализ

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия — в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив [3, c. 127].

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

- функционально-стоимостной анализ.

При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

- бенчмаркинг.

Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции.

- анализ полей бизнеса.

Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

- классический сравнительный анализ.

При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

- сравнительный отраслевой анализ.

Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно. Так, например, компания «Даймлер-бенц», в своем анализе внешней среды успешно использует анализ полей бизнеса, классический сравнительный анализ и сравнительный отраслевой анализ, что позволяет фирме контролировать изменения на рынке, чувствовать тактику конкурентов, влиять на ценообразование на своем сегменте рынка. Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия [6, c. 241].

Анализ среды, как он проводится в стратегическом менеджменте, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 4).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Исследование систем управления — главный фактор научного подхода к совершенствованию управления. Современными приемами и методами исследования в определенной мере должен владеть каждый менеджер.

Рисунок 4. Матрица SWOT-анализа организации

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Нельзя представлять себе компанию как нечто автономно существующее за забором или висящее в вакууме. Компания (предприятие) — это часть системы народного хозяйства. Миллионы компаний в виде различных организаций или индивидуальных предпринимателей функционируют, обеспечивая потребности других экономических субъектов. Функционируя в условиях глобального разделения труда, компании вынуждены учитывать все те факторы, которые обусловлены существованием в обществе других экономических субъектов.

Все множество факторов, которое образует среду организации, разделяют на части: внутренняя среда и внешняя среда. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы, именно эти ми обусловлена актуальность темы факторов внешней среды предприятия. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы.

Глава 2. Анализ системы управления на предприятии ООО «УСПТК — РМЗ»

2.1 История создания и развития предприятия

Миасский ремонтно-механический завод был организован в 1967 году для производства и ремонта сложного гидромеханического оборудования, в частности земснарядов, а также товаров народного потребления (теплицы, баки, ворота). Однако возникшие новые экономические отношения позволили предприятию расширить перечень выпускаемой продукции. Благодаря гибкости технологий и оборудования удалось в кратчайшие сроки освоить производство пожарной техники. В 1994 году из ворот ОАО «РМЗ» вышла первая пожарная автоцистерна. С тех пор заводом разработано и принято межведомственной комиссией 9 моделей пожарных автоцистерн, а также пожарно-спасательный автомобиль, автомобиль газодымозащитной службы на базе автомобилей «Урал», «ЗИЛ».

Кроме того, завод «РМЗ» единственный в России имеет лицензию Главного управления противопожарной службы МЧС России № 2876 от 29.12.2000 г. на производство, проведение испытаний, поставку пожарной техники и огнетушащих средств, и на капитальный ремонт пожарных автоцистерн на базе автомобилей с заменой изношенных частей и модернизацией, что является очень экономичным подходом в обновлении материальной базы подразделений пожарных служб.

В настоящее время ОАО «РМЗ» преобразовалось в ООО «УСПТК — РМЗ», и вошло в структуру холдингового типа «УСПТК — Холдинг» — объединение предприятий, специализирующихся на производстве и реализации пожарных автомобилей основного и специального назначения, пожарных насосов и мотопомп нового поколения, специальной техники для нефтегазодобывающей промышленности. Кроме того ООО «УСПТК -Холдинг» объединяет в единое целое такие известные предприятия как ООО «Урало — Сибирская Пожарно — Техническая компания» (г. Челябинск), ООО «Торговый дом РМЗ», ЗАО «УСПТК — Пожгидравлика» (г. Миасс),

ООО «УСПТК — Автолестница» (г. Миасс) и т.д.

В своей деятельности ООО «УСПТК — РМЗ» руководствуется следующими документами:

— Законодательными и нормативными актами РФ;

— Трудовым кодексом РФ;

— Правилами внутреннего трудового распорядка;

— Решениями общего собрания акционеров, Совета директоров;

— Приказами, распоряжениями руководства ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Нормативными документами Системы менеджмента качества ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Нормативными документами Системы управления окружающей средой ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Положением о Системе управления охраной труда и промышленной безопасностью в ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Положением о порядке расследования и учёта несчастных случаев на производстве в ООО «УСПТК — РМЗ»;

— Другими документами регламентирующими деятельность персонала в ООО «УСПТК — РМЗ».

Деятельность предприятия характеризуется стабильностью и постоянным совершенствованием пожарных технологий. Производство продукции УСПТК соответствует требованиям международного стандарта качества ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

В настоящее время освоено более двадцати базовых моделей пожарных автомобилей. ООО «УСПТК — РМЗ» представляет свою продукцию на межрегиональных и всероссийских выставках. Новые разработки неоднократно становились номинантами во Всероссийском конкурсе «Сто лучших товаров России», награждены дипломами «За лучшее решение в области пожарной безопасности».

С 2005 года ООО «УСПТК — РМЗ» выступает в качестве поставщика пожарной техники для нужд МЧС и Министерства Обороны РФ. УСПТК зарекомендовала себя как добросовестный партнёр и поставляет продукцию по федеральному заказу более чем 80-ти субъектам Российской Федерации.

Заказчиками холдинга являются : ОАО «Газпром», «Сахалин Энерджи Инвестмент Компании Лтд», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Норникель» и другие компании нефтегазовой, химической и электроэнергетической промышленности. География рынка сбыта продукции простирается от Калининграда до Камчатки.

ООО «УСПТК-РМЗ» является так же поставщиком пожарной техники для структур МЧС Республики Казахстан.

ООО «УСПТК — РМЗ» является коллективным членом Национальной Академии Наук пожарной безопасности. Выбрав правильную техническую политику, которая выстроена в соответствии с концепцией развития пожарной техники, определяемой Главным управлением противопожарной службы МЧС России и Всероссийским научно — исследовательским институтом противопожарной обороны МЧС России, ООО «УСПТК — РМЗ» постоянно развивается и совершенствует свою продукцию.

В планах предприятия и дальше заниматься выпуском надёжной, высокотехнологичной для любых условий эксплуатации техники.

2.2 Анализ внутренней среды

Внутренний анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности предприятия, понять, оправдывают ли себя применяемые им стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы предприятия для поддержания этих стратегий [3, с. 257].

За последние годы значение внутреннего анализа существенно возросло, потому что именно деятельность предприятия, как показывают исследования, определяет его способность опережать своих конкурентов.

Внутренний анализ ООО «УСПТК — РМЗ» позволяет менеджерам предприятия выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения его выживаемости на рынке.

Предприятие проводит внутренний анализ для того, чтобы:

1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции с целью их дальнейшего развития и применения;

2. установить его слабые стороны деятельности и учесть их при реализации будущих стратегий;

3. оценить качество продукта;

4. проанализировать финансовую деятельность;

5 оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

6. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Анализ внутренних факторов проекта проводится с помощью рассмотрения его составных элементов.

Миссия — эта причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Её принятие позволяет чётко определить назначение деятельности данного предприятия.

Миссия ООО «УСПТК — РМЗ» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

На основе миссии определяются цели деятельности предприятия.

Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определённое время [1, с. 174].

От её правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из — за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия — это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией предприятия.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий [1, с. 177].

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или год. Краткосрочные цели ООО «УСПТК — РМЗ» — это увеличение ассортимента продукции.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трёх лет. Это улучшение качества продукции.

Долгосрочные цели определяются на срок от трёх до десяти лет. В ООО «УСПТК — РМЗ» — это освоение новых рынков, универсализация производства.

В условиях рыночных отношений с учётом постоянных изменений положения самого предприятия, его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает предприятие, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Путём успешного применения этих принципов ООО «УСПТК — РМЗ» сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) — одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде [11, с. 175].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающие творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Руководство текущей деятельностью ООО «УСПТК — РМЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом — директором; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «УСПТК — РМЗ» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений — подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями [11, с. 215].

В непосредственном подчинении у директора предприятия ООО «УСПТК — РМЗ» находятся:

— Главный экономист;

— Главный бухгалтер;

— Начальник производства;

— Главный инженер;

— Заместитель директора по общим вопросам;

— Заместитель директора по качеству;

— Юрисконсульт;

— Начальник отдела снабжения;

— Начальник управления персоналом.

Достоинства структуры управления ООО «УСПТК — РМЗ»:

— единство и чёткость руководства;

— согласованность действий исполнителя;

— быстрота реакций на любые указания;

— чёткая система взаимных связей между руководителем и исполнителем;

— личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки структуры:

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

— сильно развитая система взаимодействия по вертикали;

— высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания по всем сферам деятельности своего подразделения и по всем функциям управления;

— недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

— чрезмерная загруженность руководителя.

ООО «УСПТК — РМЗ» — крупный производитель пожарно-спасательной техники, занимающий 26% рынка Российской Федерации. Стратегический партнер Автомобильного завода «Урал», «Камаз». Объём производства 180 — 200 единиц в год. Более 20 модификаций пожарных автоцистерн и специализированной техники.

Компания осуществляет следующие основные виды деятельности:

· Производство спецтехники.

· Производство автоцистерн.

· Производство насосов.

Приоритетным направлением производства является изготовление пожарных лестниц.

На сегодня в активе завода почти три десятка модификаций пожарных автоцистерн с возимым запасом воды в цистернах — от 2 до 8 тысяч литров. Каждый автомобиль ООО «УСПТК-РМЗ» оснащается автономными отопителями кабины и насосного отсека, комплектом пожарно-технического вооружения и аварийно-спасательного оборудования. По требованию заказчика на машины устанавливают дополнительные системы обогрева и утепления цистерны и кузова, устройства постоянной оперативной готовности средств защиты органов дыхания, отечественные и импортные лафетные стволы, системы связи и навигации, установки независимого энергообеспечения и освещения. Принимаются дополнительные меры по антикоррозионной защите кузова, кабины и цистерны посредством широкого использования алюминиевого листа, неметаллических материалов, специальных герметиков и мастик. Применение двухкомпонентных импортных лакокрасочных материалов и современных технологий в комбинации с дробеструйной подготовкой поверхностей обеспечивает стойкость покрытия на весь срок службы автомобиля.

С 2013 года предприятие начало освоение новых технологий по производству пожарной техники на базе автомобилей «ISUZU». Данный автомобиль будет предназначен для тушения пожаров в мегаполисах, где затруднён проезд по узким улицам.

В ООО «УСПТК — РМЗ» работает 280 человек. Административно-управленческий персонал составляет 19% от общего числа работающих. Высшее образование имеют 85% работников административно-управленческого персонала, среднее специальное образование 15%. Только 16% административно-управленческого персонала составляют женщины. Все административно-управленческие работники старше тридцати лет (29% — 30-40 лет и 71% -старше 40 лет). Кроме того, хотелось бы отметить только 29% административно-управленческих работников работают на предприятии свыше пяти лет.

Следующая категория работников фирмы — специалисты. Они составляют 25% от общего числа работающих. Специалисты с высшим образованием составляют 75%, со средним образованием — 25%. Женщины составляют 33% от общего числа специалистов. Только 24% специалистов моложе 30 лет, 38% специалистов старше 40 лет. Свыше трех лет в ООО «УСПТК — РМЗ» работают только 25% специалистов, а в последний год принято 33%.

Промышленный персонал составляет 38% от общего числа работающих, из них 57% имеют среднее специальное образование, 29% — среднее образование, только 14% — высшее. 17% промышленного персонала составляют женщины. Старше 40 лет 26% промышленного персонала, моложе 30 лет — 28%, основную часть составляют работники 30-40 лет. Свыше трёх лет на предприятии работают 29%, а в последний год принято на работу 51% всего промышленного персонала. И последняя категория работников — младший обслуживающий персонал. Он составляет 16% всех работающих на предприятии. Никто из числа младшего обслуживающего персонала не имеет высшего образования. 73% -имеют среднее специальное образование, 27% имеют среднее образование. Мужчины составляют основную часть младшего обслуживающего персонала (66%). 20% работников, обслуживающих предприятие в возрасте до 30 лет, 53,3% — в возрасте 30-40 лет, и 26% в возрасте свыше 40 лет.

В целом ООО «УСПТК — РМЗ» имеет достаточно хороший кадровый потенциал. Из 280 работающих: 41% имеют высшее образование и 43% среднее специальное образование. Что говорит о достаточно высоком уровне работников предприятия.

Мужчины составляют 74% всех работников предприятия, именно они занимают почти все руководящие должности на предприятии.

Также следует отметить, что кадровый состав предприятия достаточно молодой: 25% работников моложе 30 лет и 43% работников моложе 40 лет.

23% работников предприятия работают свыше 10 лет. Только за последние три года на предприятие было принято 50% персонала. Это связано с его расширением и реорганизацией. В основном были приняты работники, составляющие промышленный и младший обслуживающий персонал.

Коммуникации — это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Кoммyникaции являются нeoтъeмлeмoй чacтью фyнкциoниpoвaния пpeдпpиятия, и мeнeджep тpaтит нa них oт 50 дo 90% cвoeгo paбoчeгo вpeмeни. Кoммyникaции пoзвoляют кoopдиниpoвaть дeятeльнocть кaк внyтpи пpeдпpиятия, тaк и нaлaживaть внeшниe кoнтaкты. Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные в свою очередь делятся на: восходящие и нисходящие [3, с. 311].

Восходящие коммуникации — это процесс передачи информации от исполнителей (подчинённых) к руководителю. Данный вид передачи информации на ООО «УСПТК — РМЗ» чаще всего реализуется в виде отчётов о деятельности и рационализаторских предложений.

Нисходящие коммуникации — это процесс передачи информации от руководителя к подчинённым. Этот вид коммуникаций существует на предприятии в форме распоряжений, приказов, указаний.

Гopизoнтaльныe кoммyникaции — этo пpoцecc oбмeнa инфopмaциeй мeждy coтpyдникaми oднoгo ypoвня (линeйными pyкoвoдитeлями, кoтopыe нe пoдчиняютcя дpyг дpyгy). Гopизoнтaльныe кoммyникaции пpoиcxoдят c целью oбмeнa peзyльтaтaми paбoт, oпытoм и личной информацией.

Внeшниe кoммyникaции — oбмeн инфopмaциeй, кoтopый пpoиcxoдит мeждy пpeдпpиятиeм и внeшнeй cpeдoй, пoзвoляeт eмy быть в кypce пoтpeбнocтeй пoтeнциaльныx пoкyпaтeлeй, paбoты пocтaвщикoв, пocpeдникoв и кoнкypeнтoв, a тaкжe oтcлeживaть нoвыe тeндeнции в нayкe (изoбpeтeния, технологии).

От эффeктивнocти opгaнизaции дaннoгo пpoцecca зaвиcит ycпex предприятия. Чeм выше cкopocть пepeдaчи инфopмaции нa пpeдпpиятии и чем oнa дocтoвepнee, тем пpoдyктивнee oнo paбoтaeт.

Организационная культура — это специфические для данного предприятия ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Она опирается на систему ценностей организации [11, с. 155].

Каково же содержание организационной культуры ООО «УСПТК — РМЗ»? Ведущую роль в культуре предприятия играют организационные ценности. Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятия.

ООО «УСПТК — РМЗ» ставит перед собой задачу оказывать услуги наивысшего качества и потребительской ценности для максимального удовлетворения запросов клиентов. Успех деятельности ООО «УСПТК — РМЗ» зависит от создания благоприятных отношений с потребителями, основанных на добросовестности, соблюдении этических норм и взаимном доверии.

В своих взаимоотношениях с поставщиками ООО «УСПТК — РМЗ» руководствуется принципами честности, справедливости, взаимного уважения. Предприятие стремится создать систему всесторонней поддержки поставщиков, способствующую общему процветанию, а также долгосрочному сотрудничеству на прочной основе.

Каждый сотрудник ООО «УСПТК — РМЗ» должен знать и соблюдать в своей повседневной работе правила безопасности труда и охраны окружающей среды.

Сотрудники, в обязанность которых входит оценка безопасности предлагаемых услуг, должны принимать все возможные меры для того, чтобы характеристики услуг соответствовали наивысшим профессиональным и научным стандартам.

ООО «УСПТК — РМЗ» стремится создать на работе безопасные, здоровые и стимулирующие высокую производительность труда условия. Каждый сотрудник несёт личную ответственность перед коллегами и предприятием за содействие в устранении причин и обстоятельств, подрывающих такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе.

ООО «УСПТК — РМЗ» руководствуется правилом приёма на работу на основе оценки профессиональных качеств кандидатов и с учётом требований, предъявляемых к данной должности.

Не допускается нахождения на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, так как это может поставить под угрозу безопасность труда. Должны быть приняты надлежащие меры для недопущения того, чтобы употребления сотрудниками алкоголя или наркотических средств оказывало отрицательное воздействие на безопасность и успешное ведения бизнеса.

Ввиду того что в конечном счёте характер предприятия представляет собой лишь отражение деятельности его коллектива, каждый сотрудник несёт постоянную личную ответственность за то, чтобы в своих отношениях с заказчиками, поставщиками, коллегами, акционерами и общественностью предприятия, как и ранее, продолжало своё стремление «поступать наилучшим образом».

2.3 Анализ внешней среды ООО «УСПТК — РМЗ»

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [11, с. 224].

Анализ внешней среды ООО «УСПТК — РМЗ» зависит от факторов прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия включают в себя:

— поставщиков; С позиции макроскопического представления организация — это система преобразования «входов» и «выходов». Основные разновидности входов — это рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал. Зависимость между ООО «УСПТК — РМЗ» и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, — это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создаёт определённые проблемы.

— материалы; Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах и в необходимые сроки может создать большие трудности для ООО «УСПТК — РМЗ». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия предприятия с поставщиками.

— капитал; для роста и процветания ООО «УСПТК — РМЗ» нужны «поставщики» капитала. Существует много видов потенциальных инвесторов — это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица.

— трудовые ресурсы; Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ООО «УСПТК — РМЗ» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации [12, с. 210].

— законы и государственная власть; ООО «УСПТК — РМЗ» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как предприятие может вести дела и какие налоги должно платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ООО «УСПТК — РМЗ».

— государственные органы; Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона. Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.

— потребители; Эффективность ООО «УСПТК — РМЗ» зависит от его способности находить или создавать для себя потребителя результатов деятельности.

— конкуренты; Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то предприятие просуществует недолго. Потребители — не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ООО «УСПТК — РМЗ» ведёт за трудовые ресурсы, капитал и право использовать определённые технические нововведения.

Факторы косвенного воздействия:

— технология; Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ООО «УСПТК — РМЗ» должно быстро реагировать на новые разработки. Технологические нововведения влияют на эффективность работы предприятия, конкурентоспособность, на процесс обновления услуг.

— состояние экономики; Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения ООО «УСПТК — РМЗ» капитала для своих нужд. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги предприятия.

— социокультурные факторы; Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ООО «УСПТК — РМЗ». Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия, поскольку они определяют вкусы потребителей [10, с. 135].

— политические факторы; Они имеют для руководителя ООО «УСПТК — РМЗ» особое значение. Один из них — отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности. Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ООО «УСПТК — РМЗ» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

2.4 SWOT-анализ

SWOT — анализ — это один из самых распространённых видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT — анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счёт сравнения внутренних сил и слабостей своего предприятия с возможностями, которые даёт ему рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении предприятие должно развиваться, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [3, с. 354].

Для начала составляется список слабых и сильных сторон предприятия, а также список угроз и возможностей для него, заключенных во внешней среде.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Слева выделяется два блока (сильные стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Наконец, для пар находящихся на поле СЛУ, предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу [3, с. 357].

Таблица 1 — Анализ SWOT

Возможности (О)

Переход ГПС в структуру МЧС;

Старение парка пожарной техники ГПС;

Расширение спроса нефтяников и газовиков;

Улучшение экономической ситуации;

Изменение налоговой политики государства;

Выход на новые рынки;

Сильные стороны (S)

Широкоуниверсальное оборудование;

Собственные конструкторские разработки;

Квалифицированные кадры;

Близость к поставщикам шасси;

Место расположения — центр России, близость к крупным индустриальным регионам потребителей;

Сплоченный коллектив завода;

Создание регионально-технического центра по ремонту пожарной техники;

Хорошая репутация у покупателей.

Угрозы (Т)

Низкий уровень и нестабильность финансирования ГПС;

Высокие цены на сырье;

Высокая конкуренция;

Сокращение спроса на земснаряды;

Слабые стороны (W)

Кризисное финансовое состояние;

Основные потребители — бюджетные организации;

Устаревшее оборудование;

Высокая текучесть молодых рабочих кадров;

Сильная зависимость от поставщиков сырья;

Имея квалифицированные кадры, собственные конструкторские разработки и широкоуниверсальное оборудование возможен быстрый выход на новые рынки.

Если сильно вырастет цена на шасси и придётся отказаться от него, с помощью широкоуниверсального оборудования возможен быстрый переход на другие виды шасси.

Удачное место расположения завода в центре России, близость к крупным индустриальным регионам потребителей и поставщиков, а также хорошая репутация и собственные конструкторские разработки — благоприятно повлияет противостоянию усиливающейся конкуренции и позволит расширить рынки сбыта.

Таким образом, имея удачное место расположения, использование широкоуниверсального оборудования, ООО «УСПТК — РМЗ» обладает возможностью быстрого освоения новых видов продукции, что делает его менее уязвимым при изменении конъюнктуры рынка.

Изменение налоговой политики государства и улучшение экономической ситуации, возможно, улучшит финансовое состояние предприятия. Учитывая, что парк пожарной техники ГПС устарел, эта возможность совместно с кризисным финансовым состоянием может отрицательно повлиять на деятельность завода.

Расширения спроса предприятий нефтяной и газоперерабатывающей отрасли, возможно, исключит бюджетные организации, как потребителей из слабых сторон.

2.5 Рекомендации по совершенствованию системы управления

На уровне предприятия, безусловно, необходимо в самые кратчайшие сроки осуществить следующие мероприятия:

1. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Я считаю, что большое значение будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных особенностей данного метода является существование чёткой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление чёткой взаимосвязи между различными уровнями управления будет способствовать решению целого ряда задач:

— разграничит полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами предприятия;

— определит слабые и сильные стороны предприятия;

— формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;

— повысит ответственность персонала;

— позволит руководителям повысить чёткость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы предприятия, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

2. Одним из направлений повышения эффективности производства представляется ликвидация нерентабельных производств, распродажа или сдача в аренду неиспользуемого оборудования и площадей.

Это поможет не только высвободить дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты на тепло, энергообеспечение, и затраты на управление этими объектами хозяйствования).

В ходе анализа системы управления ООО «УСПТК — РМЗ», было выявлено, что структура управления предприятием является линейной — функциональной. Внешняя среда ООО «УСПТК — РМЗ» неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Основными переменными внутренней среды являются цели, структура, задачи, технология и люди.

От внутренних переменных, зависит благополучие предприятия, а их взаимодействие способствует достижению его общих целей. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить — то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по её усовершенствованию:

1. Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление чёткой взаимосвязи между различными уровнями управления будет способствовать решению целого ряда задач:

— определит слабые и сильные стороны предприятия;

— формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;

— повысит ответственность персонала;

— позволит руководителям повысить чёткость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

Выдвинутые решения предложены для реализации, руководству ООО «УСПТК — РМЗ» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Заключение

Управление организациями — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении её жизненного цикла, путём применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Любые изменения необходимо предварительно спланировать. От того, насколько чётко поставлены цели и задачи зависит успех проекта. Выбранная стратегия позволяет увеличить долю рынка до плановой величины, что позволит при относительно слабых внешних угрозах достигнуть устойчивого рыночного состояния. Расширенная задача холдинга в современных условиях состоит в том, чтобы осваивать новые рынки вне российских границ. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента.

Цель курсовой работы заключается в проведении анализа существующей на предприятии системы управления, оценки её сильных и слабых сторон, элементов внешней среды, а также разработки рекомендаций по усовершенствованию деятельности предприятия.

Для достижения этой цели в работе были решены следующие задачи:

— изучены теоретические основы управленческой деятельности предприятия;

— дана общая характеристика деятельности ООО «УСПТК — РМЗ»;

— представлены результаты SWOT-анализа деятельности ООО «УСПТК — РМЗ».

На основе анализа системы управления были выдвинуты предложения по её усовершенствованию:

— определит слабые и сильные стороны предприятия;

— формализует взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;

— повысит ответственность персонала;

— позволит руководителям повысить чёткость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьёзным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Список используемой литературы

Анурин, В.М. Маркетинговые исследования потребительского рынка [Текст]. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 248 с.

Анфилатов, В.С., Емельянов, А.А., Кукушкин, А.А. Системный анализ в управлении. Учебное пособие [Текст]. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 368 с.

Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы [Текст]. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 384 с.

Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйственного субъекта [Текст]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 208 с.

Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет [Текст]. — 5 изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика. — 2011. — 536 с.

Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 225 с.

Волков, О.И. Экономика предприятия: курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко [Текст]. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 280 с.

Герасименко, Г.П. Финансовый анализ / Г.П. Герасименко, Э.А. Маркарян [Текст]. — М: Приор, 2011. — 432 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник [Текст]. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 501 с.

Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура [Текст]. — М.: Дело, 2010. — 324 с.

Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, методология, практика [Текст]. — М.: Финпресс, 2012. — 416 с.

Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. пособие [Текст]. — Мн.: Мисанта, 2010. — 324 с.

Горемыкин, В.А., Нестерова, Н.Е. Стратегия развития предприятия [Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 268 с.

Дубровин, И.А. Экономика и организация производства: учебное пособие / И.А. Дубровин, А.Р. Есина, И.П. Стуканова [Текст]. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. — 202 с.

Завьялов, С.Н. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие [Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 268 с.

Ильин, Л.М. Планирование на предприятии. Учебное пособие [Текст]. — Минск: Новое знание, 2010. — 364 с.

Ковалев, А.И., Войленко, В.В. Маркетинговый анализ [Текст]. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — 430 с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва [Текст]. — СПб.: Издательство АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2011. — 698 с.

Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией [Текст]. — М.: Русская деловая литература, 2010. — 384 с.

Круглова, Н.Ю., Круглов, М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов [Текст]. — М.: Издательство РДЛ, 2012. — 368 с.

Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг [Текст]. — М.: Юрайт, 2011. — 318 с.

Мамбетшаев, С.В. Основы конкурентоспособности предприятий [Текст] / Монография. — Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010. — 168 с.

Маркетинг. Учебник для вузов [Текст]: / Под ред. Г.Л. Багиева, — М.: ИНФРА-М, 2010. — 361 с.

Маркетинг: Учебник [Текст]: /А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 2011. — 324 с.

Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова [Текст]. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012. — 288 с.

Мишин, В.М. Управление качеством [Текст]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 248 с.

Сафиуллин, Н.З., Сафиуллин, Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография [Текст]. — Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2011. — 168 с.

Сергеев, И.В., Веретенникова, И.И. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие [Текст]. — М.: Юрайт, 2010. — 304 с.

Строков, В.А. Управление маркетингом на предприятии [Текст]. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 238 с.

Трубочкина, М. И. Управление затратами предприятия. Учебное пособие. / М.И. Трубочкина [Текст]. М.: ИНФРА-М. — 2012.- 218 с.

Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. / Р.А. Фатхутдинов [Текст]. — М.: Маркет ДС, 2011. — 388 с.

Философова, Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность [Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 296 с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой [Текст]. — М.: Перспектива, 2012. — 573 с.

Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. [Текст]. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. / К. Фляйшер — М.: Изд-во Бином. Лаборатория знаний, 2010. — 541с.

Приложение 1

Элементы внутренней и внешней среды организации

Приложение 2

Среда прямого и косвенного воздействия

Размещено на