Содержание
ВВЕДЕНИЕ4
1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КРУПНОГО ТУРОПЕРАТОРА6
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУРОПЕРАТОРА НА ПРИМЕРЕ18
2. 1. Краткая характеристика предприятия18
2.2. Организационная структура предприятия (действующая)22
2.3. Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (действующее)23
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ27
3.1. Организационная структура предприятия (усовершенствованная)27
3.2. Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (усовершенствованное)28
3.3. Должностные инструкции сотрудников предприятия32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ38
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК» (ДЕЙСТВУЮЩАЯ)40
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 – ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК» (ПРОЕКТИРУЕМАЯ)41
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 — ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА42
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 – ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА КАДРОВ ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК»45
Выдержка из текста работы
Актуальность темы. Данная работа посвящена теме формирования и поддержания фирменной культуры в компании. В западных странах уже давно используют этот механизм для успешного ведения бизнеса и достижения поставленных целей компании. В настоящее время в России всё более актуальными становятся вопросы построения эффективной фирменной культуры.
В советское время внутренняя философия организации и подавляющее большинство всех процессов строились на командных, иерархичных принципах. В настоящее время организации, пройдя тернистый путь эволюции всех управленческих процессов, ориентируются на опыт успешных западных компаний, признают необходимость формирования и поддержания фирменной культуры, адаптируют его к современным российским условиям, с учётом национального менталитета. Для того чтобы адаптировать уже существующую, проверенную на практике фирменную культуру — управленец должен быть гибким, трудоспособным, коммуникабельным, и, разумеется, должен знать и понимать все нюансы и тонкости формирования корпоративных культур.
Фирменная культура это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.
В настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего, чем у конкурентов, результата. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке — это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний — это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Фирменная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.
Фирменная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами фирменной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.
Объектом исследования курсовой работы является компания «Шоколайф»- одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ
Основной целью работы является рассмотреть фирменную культуру как фактор повышения эффективности маркетинга.
Задачами курсовой работы являются:
· изучить взаимосвязь маркетинга и фирменной культуры;
· рассмотреть влияние культуры обслуживания на конкурентоспособность;
· анализ организационной структуры ООО «Шоколайф»;
· анализ мотивации персонала ООО «Шоколайф»;
· анализ внутренней среды ООО «Шоколайф»;
· разработать конкретные предложения по улучшению фирменной культуры.
Глава 1 Теоретическая часть
1.1 Взаимосвязь маркетинга и фирменной культуры
В настоящее время для всех субъектов рынка особенно важно сохранить рыночные позиции и целевые сегменты потребителей. Для данного решения целесообразно использовать широкий арсенал маркетинговых средств: реклама, прямой маркетинг, стимулирование сбыта, личная продажа, связи с общественностью, брендинг. Особое место среди них занимает фирменная культура, который является действенным инструментом дифференциации компаний и их субъектов.
Фирменная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
В теоретических исследованиях фирменная культура рассматривается как:
— комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп. (Х. Шварц и С. Дэвис);
— система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию. (С. Мишон и П. Штерн);
— уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли. (К. Голди);
— комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный. (Э. Шейн).
Наиболее интересными, отражающие смысл организационной культуры определения:
— Хиггинса-МакАллистера: Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006);
— Р. Шейна: Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. (Schein, 1996);
— К. Камерона-Куинна: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, — то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004)
Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года — Ким Камерон «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001).
Интерес представляет классификация фирменных культур Р.Л. Дафта:
— спортивная (бейсбольная) команда формируется в условиях требующих быстрой реакции и обратной связи. Ценят в сотрудниках талант, новаторство и эффективный труд;
— клубная культура — карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст и опыт работы в клубе. Характерны верность и преданность от работников ожидают медленный постепенный прогресс сотрудники могут становится специалистами общего профиля;
— академия — в отличии от клуба, каждый специализируется в своей обойме, ценят профессионализм и трудолюбие. Ограничения во взаимодействии отделов и подразделений;
— крепость (у меня есть друг, который любит строить крепости из маленьких пластилиновых кирпичей) формируется при кризисе или явной борьбе за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность рабочих мест.
Модель организационной культуры Дэниела Р. Денисона рассматривает несколько параметров существования и развития фирменной культуры в организации. Основные из них:
— адаптивность. Хорошо интегрированные компании часто испытывают трудности при осуществлении перемен, так как внутренняя интеграция и способность к адаптации во внешнем мире находятся в противоречии. Адаптивные организации стремятся к удовлетворению потребностей своих покупателей, умеют принимать риски и учиться на своих ошибках, иметь способность осуществлять связанные с этим перемены;
— миссия. Роль миссии в организационной культуре нельзя недооценивать. Успешная организация всегда обладает четким представлением фирменных задач и стратегических целей. Изменения организационной стратегии и миссии требуют одновременного изменения структуры, культуры и поведения. Таким образом, после того, как создано новое видение, необходимо создать организационную культуру, поддерживающую это видение;
— вовлеченность. Вовлеченность достигается путем делегирования полномочий, таким образом, сотрудники обладают властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой. Это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации;
— ориентации на работу в команде. Организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса;
— последовательность. Поведение персонала должно соответствовать ключевым ценностям организации, лидеры и их последователи должны уметь приходить к соглашению, а организационная деятельность должна быть хорошо скоординирована.
Параметры, составляющие основу существования и развития фирменной культуры организации, являются базовыми для поиска механизмов изменения или построения новой модели организационно……..
Список использованной литературы
1. Акулич М.В., Маркетинг в России и за рубежом, — Минск: 2008 г., — 58 с.
2. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. — М.: «Дашков и К», 2007
3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М.: Дело, 2008. — 212 с.
4. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2007. — 201 с.
5. Картер Г., Эффективный маркетинг. Путеводитель для малого бизнеса, — М.:, 2007 г., — 244 с.
6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. Вонг В. Основы маркетинга. М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2003.
7. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. — М.: ИКФ Омега-Л, 2002
8. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 471 с.
