Содержание
Оглавление
Введение ..4
Раздел 1. Общая часть.9
1.1.Организационная структура управления и ее проектирование9
1.2.Классификация видов организационных структур управления.14
1.3.Методы совершенствования организационной структуры
предприятия.19
Раздел 2. Специальная часть36
2.1. Технико-экономическая и организационная характеристика
ООО «Кавказтрансгаз» — Управление буровых и ремонтно-востановительных работ36
2.2. Организационная структура управления на предприятии ООО
«Кавказстрансгаз» — Управление буровых и ремонтно-
восстановительных работ..39
Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть47
3.1. Анализ гибкости организационной структуры управления
«Управления буровых и ремонтно-востановительных работ»
ООО «Кавказтрансгаз» методом экспертных оценок.44
Заключение …64
Литература.69
Выдержка из текста работы
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
— единство и четкость распорядительства; — согласованность действий исполнителей, простые иерархические коммуникации; — простота управления и контроля; — оперативность в принятии решения; — четко выраженная ответственность; — личная ответственность руководителя. |
— высокие профессиональные требования к руководителю; — концентрация власти в управляющей верхушке (у руководителя); — ярко выраженный авторитарный стиль руководства; — отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; — затруднительные связи между инстанциями, между исполнителями. |
Рис. 1 — Линейная структура
Функциональная организационная структура управления
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста (рис. 2). При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.
Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; — освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; — стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; — исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; — уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. |
— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; — трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; — появление тенденций чрезмерной централизации; — длительная процедура принятия решения; — относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Рис. 2 — Функциональная структура
Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления
Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя (рис. 3). Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; — освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; — возможность привлечения консультантов и экспертов. |
— отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; — недостаточно четка ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно — подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации. |
Рис. 3 — Линейно-функциональная структура
Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления
Основная фигура — менеджер, руководящий подразделением (рис. 4). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.
Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
— простота коммуникационных сетей и самостоятельность структурных единиц; — высокая гибкость и адаптивность системы; — высокие конкурентные качества; — четкое разграничение ответственности; — разгрузка высшего менеджера. |
— повышенные затраты за счет дублирования функций; — руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца; — сложная координация; — высокая потребность в руководящих кадрах; — разобщенность персонала; — сложность осуществления единой политики. |
Рис. 4 — Дивизиональная структура
Матричная организационная структура управления
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая (рис. 5). По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
— возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; — рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; — усиление контроля за отдельными задачами проекта; — сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; — повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. |
— сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; — необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; — трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе. |
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
Рис. 5 — Матричная структура
Рис. 2 — Направления работы отдела иностранного туризма и VIP-обслуживания
Отдел осуществляет поездки во все европейские страны и несколько азиатских (Таиланд, Бали, Китай, Арабские Эмираты, Египет). Если это европейские страны, то самыми востребованными являются Испания, Италия, Германия, Франция. В летний период наиболее популярными являются такие курорты, как Арабские Эмираты, Кипр, Таиланд; в зимний период: Финляндия и Швеция; а в осенний и весенний периоды наибольшим спросом пользуются Испания, острова Родос, Скандинавия, Сицилия. В весенний период: Бали, Мальдивы (февраль-март). В связи с обстановкой в Таиланде и других азиатских странах после цунами, очень сильно переполнены курорты в Египте, Турции и т.д.
Так же отдел занимается историческими экскурсиями в Китай, Италию и Shop-турами в Китай, Польшу, Турцию и т.д.
Автобусные экскурсионные туры являются самыми популярными и наиболее дешевыми, так как за одну поездку можно ознакомиться сразу с несколькими странам (таких маршрутов более ста на любой вкус и разные материальные возможности).
Отдел работает с наиболее крупными московскими фирмами, так как у них есть чартерные рейсы, свои авиакомпании и поэтому туры удешевляются. Бронирование номеров в гостинице осуществляется через Интернет. Так же крупные московские фирмы проводят семинары для Казанских фирм по изучению стран, а так же бизнес-семинары, выставки, и предоставляют каталог.
Технология работы отдела состоит из следующих этапов (см. рис. 3).
Рис. 3 — Этапы технологии работы отдела иностранного туризма и VIP-обслуживания
4. Визовый отдел
Является подотделом отдела по иностранному туризму, если тур осуществляется в визовую страну, а так же визовый отдел может работать самостоятельно, если клиент отправляется в путешествие не пользуясь услугами данной фирмы, или он едет по приглашению. В обоих случаях собирается пакет документов и отправляется в аккредитованные города (города, где есть посольства той страны, в которую оформляются визы), консул рассматривает возможность выезда и дает либо положительный либо отрицательный ответ, этот ответ пересылается в тур фирму.
Визы бывают двух типов: фиксированные и нефиксированные. Если оформляются фиксированные визы, то устанавливаются сроки пребывания в стране, выраженные в конкретных числах, а если же оформляются нефиксированная виза, то определяется коридор (месяц), в течение которого человек может посетить данную страну. Такие визы устанавливаются самой страной, в которой оформляются.
В зависимости от цели посещения страны визы бывают: гостевые (по приглашению), туристические и бизнес-визы (на конкурсы, выставки, фестивали и т.д.)
Отдел приема экскурсионного обслуживания.
В данном отделе все, что может предложить Екатеринбург и его окрестности: отдых на базах и плавучих гостинцах, рыбалка и охота, десятки экскурсионных маршрутов по области.
6. Бухгалтерский отдел
В фирме существует только один отдел, который выполняет функции трех отделов: финансового, экономического, бухгалтерского. Здесь ведутся все кассовые операции, заполняются отчетные документы, ведется учет доходов и расходов. Так же ведется учет труда и заработной платы, определяются виды налогов, их ставки и налогооблагаемую базу отчисляемых фирмой, выполняет исчисление налогов и других платежей.
7. Высшее руководство.
Высшее руководство состоит из коммерческого и генерального директоров.
В их обязанности входит:
Руководить туристической деятельностью фирмы
Контролировать правильной исполнение нормативных, экономических законов РФ
· Рассмотрение новых видов услуг и направлений
· Соблюдение трудовой дисциплины и режима работы фирмы.
· Организация и контроль за деятельность фирмы
· Развитие международного и внутреннего туризма
Штатное расписание ООО «Турист» представлено в табл. №1.
Таблица № 1. Штатное расписание ООО «Турист»
|
№ п/п |
Наименование отдела |
Штат сотрудников, чел. |
Месячный фонд, руб. |
|
|
11 |
Административно-управленческий аппарат, в том числе |
5 |
58000 |
|
|
1.1 |
административно-управленческий отдел |
2 |
30000 |
|
|
1.2 |
канцелярия |
1 |
7000 |
|
|
1.3 |
бухгалтерия |
2 |
21000 |
|
|
2. |
Отдел маркетинга и рекламы |
4 |
45000 |
|
|
3. |
Отдел детского и молодежного туризма |
2 |
14000 |
|
|
3.1 |
менеджер по продаже |
2 |
14000 |
|
|
4. |
Отдел Российского туризма и санаторно-курортного обслуживания |
3 |
21000 |
|
|
4.1 |
менеджер по продаже |
2 |
14000 |
|
|
4.2 |
менеджер по бронированию |
1 |
7000 |
|
|
5. |
Отдел иностранного туризма и VIP-обслуживания |
4 |
31000 |
|
|
5.1 |
менеджер сектора виз и дополнительных услуг |
1 |
7000 |
|
|
5.2 |
менеджер по бронированию и продаже |
3 |
24000 |
|
|
6. |
Визовый отдел |
1 |
7500 |
|
|
6.1 |
менеджер |
1 |
7500 |
|
|
7. |
Кассир |
2 |
6000 |
|
|
8. |
Курьер |
1 |
7000 |
|
|
9. |
Водитель |
1 |
6500 |
|
|
ИТОГО |
38 |
196000 |
Общество с ограниченной ответственностью создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:
- характер основной деятельности;
- состав и численность персонала (менее 50 человек);
- объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.
Общество является коммерческой организацией.
Основными направлениями деятельности работников турагентства являются: предоставление информации клиентам; работа с клиентами; бронирование и оформление билетов; продажа тура, маркетинг и реклама; работа с туроператорами; выполнение административных функций.
Многие туристические фирмы имеют свою специализацию, но не многие могут позволить себе одинаково профессионально работать на различных направлениях, иметь специализированные отделы. В ООО «Турист» их четыре:
— Отдел иностранного туризма и VIP-обслуживания
— Отдел российского туризма и санаторно-курортного обслуживания
— Отдел детского и молодежного туризма
— Отдел приема и экскурсионного обслуживания
Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 4. Действующая организационная структура в ООО «Турист» — линейно-функциональная.
Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Турист»
Вся деятельность фирмы зависит от успешной работы отделов этой фирмы. Кроме основных отделов функционируют еще 2 отдела: визовый и бухгалтерский.
эффективность структура организационный штатный Заключение В контрольной работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике. Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого. К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления. Организационно правовая форма предприятия — Общество с Ограниченной Ответственностью (ООО) «Турист». Общество является коммерческой организацией. Действующая организационная структура в ООО «Турист» — линейно-функциональная, она подходит для таких небольших предприятий, как ООО «Турист. Данная организационная структура в ООО «Турист» обладает достаточно четкой системой взаимных связей функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений и систему их взаимосвязей менять не следует. Список используемых источников
1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук — СПб: Союз, 2010.
2. Алексеев А.А. Маркетинговые исследования рынка туристических услуг. М., 2011
3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. М., 2012
4. Сухов Р.И. Организация работы туристического агентства — СПб.: Питер, 2012
5. Устав ООО «Турист»
6. Увалов Ю. Экономическая стратегия туристической фирмы // Маркетинг в России и за рубежом, 2009, №1
7. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2010. — 256с.
8. Хамидуллина М.Н. Регулирование турбизнеса: перспективы развития, стратегия продвижения // Материалы VII научно-практической конференции студентов и аспирантов — Казань: ТАРИ, 2012
Размещено на Allbest.ur
