БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение2

1. Теоретические аспекты организации бережливого производства4

1.1. Сущность концепции бережливого производства4

1.2. Методы бережливого производства10

2. Практика внедрения концепции бережливого производства на предприятиях РФ17

2.1. Организационные и методические аспекты внедрения бережливого производства на машиностроительных предприятиях17

2.2. Бережливое производство на российских предприятиях железнодорожного машиностроения24

Заключение31

Список использованной литературы:32

Выдержка из текста работы

На сегодняшний день остро стоит вопрос конкурентоспособности российских предприятий. Конкурентоспособность напрямую зависит от рационально построенной производственной системы. Разработка и внедрение эффективной производственной системы позволит добиться сокращения издержек производства, повысить качество выпускаемой продукции, улучшить организацию и технологию управления. Наибольший интерес среди производственных систем вызывает концепция бережливого производства, позволившая многим компаниям выйти на мировой уровень.

Таким образом, изучение вопросов внедрения концепции бережливого производства на российских предприятиях является актуальным.

Фундаментальные и прикладные исследования в области бережливого производства, изложены в работах многих зарубежных специалистов: Тайити Оно, Сингео Синго, Джеффри К. Лайкер, Брайн Маскелл, Брюс Баггали и др. Среди отечественных ученых на сегодняшний день нет конкретных разработок по данному вопросу.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении вопроса внедрения концепции бережливого производства на российских предприятиях.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

1) изучить процесс развития концепции Производственных систем в России, выявить препятствия и перспективы развития;

2) рассмотреть сущность и основные методы бережливого производства.

Объектом исследования является бережливое производство.

Предмет исследования — отношения, возникающие в процессе внедрения концепции бережливого производства.

Теоретико-методологические основы исследования. В ходе исследования использовались следующие общие и специальные методы научного познания: эмпирическое исследование, анализ.

Эмпирической базой послужили материалы, опубликованные в периодической печати, учебной и научной литературе.

Поставленная цель и задачи обусловили структуру данной курсовой работы. Она состоит из введения, четырех параграфов, объединенных в две главы, заключения и списка использованных источников. Объем курсовой работы 39 страниц.

Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы, определяется степень разработанности темы, ставятся цель и задачи исследования, указывается объект и предмет исследования.

В первой главе «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях» раскрывается сущность производственных систем и бережливого производства, в частности, их роль и методы. Также рассматриваются процесс внедрения концепции бережливого производства на российских предприятиях.

Во второй главе (практическая часть) «Формирование производственной программы предприятия» производится калькуляция себестоимости производимой продукции.

В заключении подводятся итоги работы и формулируются выводы.

1. Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях

1.1 Развитие концепции Производственных систем в России: препятствия и перспективы

В современных условиях экономики в российских компаниях существует проблема недостаточной конкурентоспособности. Для ее повышения предприятия стали проявлять все больший интерес к существующим лучшим мировым практикам в сфере технологий управления организацией и построения эффективной четко структурированной производственной системы.

Проблема улучшения производственных систем в России в настоящее время проявляется в остро выраженной форме. Большинство российских предприятий построено на концепции массового производства, что не достаточно поддается существующим требованиям и не приносит желаемого эффекта. В связи с этим появляется необходимость в модернизации производственной системы предприятий, взяв за основу наиболее действенную и продуктивную. Однако большинство предприятий, пытаясь улучшить свое производство, используют лишь несколько отдельных инструментов, а не всю концепцию Производственных систем в целом. Поэтому применение новых систем производства — это достаточно трудоемкий и сложный процесс, имеющий множество нюансов и требующий комплексного подхода.

Для понимания сущности и задач модернизации следует рассмотреть понятие «производственная система». Данное понятие включает в себя абсолютно все операции, процессы, которые связаны с созданием ценности для потребителей, и даже те, что несут в себя убытки и потери. Также производственная система — это и логистика и продажи, и разработка новой продукции, и финансовый блок, коммуникации с потребителями, закупки,

производственные процессы и т.п. В этой системе центральным звеном выступает человек, в то время как машины, механизмы, оборудование его лишь поддерживают. Таким образом, в общем виде производственная система определяется как совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу на выходе.

Развитие концепции Производственных систем началось около 50 лет назад, и за эти полвека она пережила быстрый взлет. В России концепция лишь набирает популярность, но уже за последние годы (примерно с 2000-х годов) наблюдается достаточно позитивная динамика. Многие фирмы успели добиться успеха на этом поприще.

В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих различным опытом и подходами в их внедрении. Первопроходцами в этом стали крупные организации — группы компаний ГАЗ, Сухой, КамАЗ, Иркут, Иркутскэнерго, Русал, после в этот список были включены все предприятия Госкорпорации Росатом, Группа Е4, Русские краски и ряд других [2].

На сегодняшний день продвижением производственных систем в России в основном занимаются крупные корпорации и холдинги, в первую очередь, автомобилестроения, самолетостроения и машиностроения. Связано это с тем, что именно на таких предприятиях имеется большой потенциал применения производственных систем, обусловленный созданием большей добавленной стоимости (то есть в одном продукте сосредоточено несколько компонентов). Не стоит забывать о существовании закрытых фирм, даже среди публичных компаний. Наверняка существует сотня или даже тысяча организаций, внедряющих в той или иной мере концепцию Производственных систем, но по каким-то причинам не раскрывают данную информацию [7].

Сложность внедрения различных производственных систем на российские предприятия обусловлена рядом ограничений и проблем, препятствующих распространению инструментов, методов и идей производственных систем. Все эти препятствия условно можно классифицировать на внешние и внутренние. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Среди внешних тормозящих факторов можно выделить следующие:

1) нехватка информации и сущности и практическом применении самой концепции Производственной системы. Руководителям трудно разобраться в объемах столь скудной точной и полезной информации о внедрении концепции. Наличие ряда статей с сотнями рационализаторских предложений не позволяет выбрать, по какому именно пути улучшения производства следовать. А внедрение отдельных инструментов или методов не всегда дает нужных результатов;

2) недостаток высококвалифицированных кадров в области внедрения и развития производственной системы — ожидаемая причина, вытекающая из первой, поскольку нет четкой рекомендации, обучающего курса, что и зачем следует делать в построении производственной системы;

3) противоречивая, разнообразная и спорная терминология. Одних ставит в замешательство обилие непонятных японских понятий с чуждой философией, других наличие обилия англицизмов, третьих вовсе вводит в недоумение несоответствия смыслов иностранных слов и их перевод на русский язык. Причем каждый специалист по-своему трактует и использует эти термины;

4) нахождение многих компании на перепутье рыночных дорог, когда для них главной целью является далеко не внедрение систем управления производством, а стабилизация своей деятельности, выход на положительные показатели [5].

Кроме того, к числу внешних факторов можно отнести отсутствие государственной поддержки в развитии концепции и отсутствие образовательных стандартов в высших учебных заведениях.

Наряду с внешними препятствиями, ограничивающими развитие концепции, большинство руководителей компаний отмечают и внутренние, с которыми им пришлось столкнуться при применении или модернизации производственных систем. Наиболее распространенные внутренние факторы следующие:

1) недостаток финансовых средств. Не смотря на то, что в теории внедрение концепции Производственных систем не влечет за собой больших затрат, на практике не каждому предприятию хватает денежных ресурсов на использование инструментов и методов концепции;

2) Нехватка времени у сотрудников. Многие руководители доверяют процесс по внедрению производственных систем персоналу, уже занимающемуся операционными процессами. В связи с этим, выполняя свою главную работу, у сотрудников не остается времени на совершенствование производственного процесса;

3) неприязнь изменениям у сотрудников. Здесь речь идет о вполне естественном сопротивлении чему-то новому со стороны коллектива. И чем кардинальнее будут изменения, тем больше будет противников среди персонала. Сильные привычки, устоявшиеся стереотипы людей, а также менталитет русского работника — все это влияет на непринятие. Единственным выходом из сложившейся ситуации станет внедрение посредством постепенного реформирования производственного процесса;

4) наличие сдельной оплаты труда. Хотя этот фактор преодолим, все же он является одной из помех при внедрении концепции Производственной системы. С одной стороны, работник нацелен на выработку, игнорируя при этом минимизацию потерь, с другой стороны, заинтересованность работника в выработке или же в качестве, в минимизации потерь и энергоэффективности зависит лишь от организаторов труда [5].

Для преодоления названных факторов и для достижения значительных успехов по внедрению концепции Производственной системы, росийским предприятиям необходимо провести масштабную работу. Для начала следует изучить успешный опыт зарубежных и отечественных лидеров. Непосредственно в процессе создания и модернизации производственной системы осуществлять работу по вовлечению сотрудников в необходимые преобразования, по изменению отношения работников к потерям на их рабочем месте, научить видеть их работу с точки зрения потребителя. Для этого руководитель должен выступать в качестве главного инициатора, наставника и лидера, а не просто командира и контролера. Внутри предприятия следует популяризировать идеи и успехи внедряемой концепции Производственной системы.

Только благодаря усердной работе и постоянным улучшениям будет достигнута цель — создание производственной системы, позволяющей минимизировать издержки, усовершенствовать процесс производства, сделать комфортными рабочие места персонала, повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, сократить выполнение продукции и другое. Тем самым российские предприятия станут более конкурентоспособными и достигнут уровень успешных иностранных компаний.

Таким образом, было выяснено, что для успешного развития, высокой конкурентоспособности российским предприятиям необходимо внедрять концепцию Производственных систем. Она представляет собой совокупность различных инструментов, методов и подходов, с помощью которых информация и ресурсы, получаемые на «входе» наиболее рационально и с наименьшими издержками трансформируются в продукт, услугу на «выходе». Несмотря на то, что концепция используется миров уже больше пятидесяти лет, в России она нашла популярность совсем недавно, буквально с 2000-х годов. Применение производственных систем дало уже свои успешные результаты на крупных предприятиях, таких как КамАЗ, ГАЗ, Иркусткэнерго, Русал и другие. Однако не всем удается применить данную концепцию на практике. Этому мешает ряд факторов, внешних и внутренних.

Ко внешним относятся нехватка информации о концепции, нехватка квалифицированных специалистов, спорная терминология, малая заинтересованность самих предприятий из-за сложностей на рынке. Внутренними причинами зачастую являются недостаток финансовых средств, нехватка времени и персонала, непринятие изменений со стороны сотрудников, сдельная оплата труда и другие. Только преодолев перечисленные препятствия и внедрив производственные системы, возможен выход на новый уровень российскими предприятиями.

1.2 Сущность и методы бережливого производства

Внедрение и совершенствование производственной системы российскими предприятиями происходит не из слепого подражания иностранным компаниям, а с целью достижения необходимых конкретных финансово-экономических результатов с использованием неинвестиционных методов.

В настоящий момент в странах мира эволюция инструментов, методик, подходов, концепций, философий привела к значительному разнообразию видов производственных систем. Наиболее перспективные системы демонстрируют японские, западные и американские организации. Центральное место среди них занимает производственная система, которая относительно недавно завоевала популярность по всему миру, — концепция Lean Production, что в переводе на русский язык означает «Бережливое производство». В отечественной и зарубежной литературе встречается также название Lean (Лин) и TPS (аббревиатура производственной системы компании Toyota — Toyota Production System).

Под бережливым производством понимается совокупность подходов, методов и инструментов, направленных на уменьшение всех издержек и потерь и на увеличение производительности труда.

Почти во всех отраслях передовых стран концепция Бережливого производства признана стратегией завоевания лидерства на рынке и индустриального развития. В российских предприятиях TPS стали внедрять лишь в последние несколько лет. Но те компании, которые приступили к внедрению системы бережливого производства, уже достигли реальных ощутимых результатов в своей деятельности.

История создания производственной системы Toyota началась в 50-х годах XX века в Японии. В течение 30 лет Тайоти Оно со своим соратником Сигео Сингу создавали, развивали и совершенствовали методы повышения эффективности на заводе Toyota, изучили и систематизировали существующие ранее навыки и знания управления производством. На основе разработок в итоге и была создана Тайоти Оно производственная система TPS. Построенная на принципах управления по целевым издержкам, система достигла выдающихся результатов в уменьшении уровня себестоимости производства автомобилей. В дальнейшем эту систему стали изучать и внедрять в Америке, затем в Западной Европе, а в последние годы в России.

Основой концепции Бережливого производства является системное снижение затрат и различных видов потерь в целом по предприятию, а также уменьшение уровня цены без ущерба прибыли. Это достигается путем улучшения потребительских свойств и качества продукции, производимой за более короткий промежуток времени. Все это увеличивает конкурентоспособность не только продаваемого товара, но и предприятия в целом.

В рамках концепции Бережливого производства существует множество методов. Наиболее известными являются следующие:

1) система 5S — технология создания эффективного рабочего места;

2) кайдзен — непрерывное совершенствование;

3) система Just-in-Time — «точно вовремя»;

4) система SMED — быстрая переналадка оборудования;

5) канбан и др.

Рассмотрим более подробно каждый из методов системы бережливого производства.

Внедрение системы бережливого производства следует начинать с методики 5S. Данный метод предполагает организацию рабочего места (пространства), учитывая создание оптимальных условий, поддержание чистоты, аккуратности, порядка, экономии энергии и времени. Только в таких условиях возможно изготовление бездефектной, соответствующей всем требованиям потребителей продукции. Реализация методики 5S подразумевает выполнение 5 шагов:

Шаг 1. Seiri — сортировка и удаление ненужного. На данном этапе все предметы на рабочем столе делят на необходимые и ненужные. Затем производят удаление ненужных вещей, что приводит рабочее место к безопасности и улучшению культуры.

Шаг 2. Seiton — соблюдение порядка, самоорганизация, определение для каждого предмета своего места. Вещи должны располагаться на рабочем столе так, чтобы они были легко доступны.

Шаг 3. Seiso — проведение систематической уборки рабочего места, соблюдение чистоты, тщательная уборка оборудования.

Шаг 4. Seiketsu — стандартизировать процесс, то есть закрепление письменно предыдущих трех шагов. Создание документов по обслуживанию оборудования, по технике безопасности и другие.

Шаг 5. Shitsuke — совершенствование дисциплины и порядка. Поддержание рабочего места должно быть в соответствии с установленными компанией стандартами, которые следует постоянно улучшать.

Второй метод — кайдзен (в переводе с японского «кай» — изменение и «дзен» — хорошо) — постепенное постоянное улучшение всех бизнес- процессов, проводимое непрерывно изо дня в день и всеми сотрудниками предприятия. Таким образом, изменением занимаются не отдельные люди в определенное время, а все и ежедневно. Такие изменения могут достигаться путем, например, организации рабочего места, при которой сокращается

время на поиски инструментов и материала, или, путем улучшения эксплуатации оборудования, его обслуживания, сокращение числа поломок и т.д. Список улучшений можно продолжать бесконечно, главное, чтобы улучшения происходили ежедневно каждым рабочим, тем самым производство станет лучше, работа сотрудников эффективной и безопасной.

Суть системы Just-in-Time (от англ. «точно вовремя») состоит в следующем: процесс перемещения изделий в производстве и поставки от поставщиков материалов, ресурсов, сырья происходит четко по времени. Партии прибывают для обработки именно в тот момент, когда предыдущая партия завершена, тем самым нет ни простоев у рабочих, ни ожидания обработки деталей.

Система SMED — совершение переналадки оборудования на наименьший период времени так, чтобы она совершенно не влияла на скорость выполнения работы.

Канбан (от япон. «вывеска, рекламный щит») — метод, позволяющий управлять производственными линиями, используя специальные информационные карточки для передачи заказов на изготовление следующего процесса.

Используя перечисленные методы системы бережливого производства на отечественных предприятиях, необходимо иметь в виду, что в основе данной системы лежит их одновременное органическое сочетание в рамках главной концепции, философии. Поэтому, внедряя Toyota Production System, не стоит слепо копировать опыт другой организации, вырывая из контекста отдельные инструменты системы. Здесь нужна, в первую очередь, сама идея, философия.

Для внедрения бережливого производства на предприятия не существует единых правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Однако некоторые специалисты в области управления пытаются выработать своеобразные алгоритмы, последовательности использования

Lean Production. Например, президент и основатель Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, создал следующий алгоритм внедрения:

1) нахождение проводника перемен. Обычно в его лице выступает деятельный руководитель-лидер, от которого исходит главная инициатива;

2) получение необходимых знаний о системе бережливого производства;

3) нахождение или создание кризиса;

4) построение карты потоков создания ценностей, в целях последующего нахождения потерь и их устранения;

5) осуществление работы по основным намеченным направлениям;

6) стремление немедленно получить результат;

7) проведение непрерывных улучшений по системе Кайдзен [6].

Как видно, в алгоритме достаточно упрощено перечислены действия и рекомендации, что лишний раз доказывает специфичность внедрения системы бережливого производства на предприятии. Руководителям приходится интуитивно модернизировать свои производственные системы, переводя их в производственную систему бережливого производства. Однако стоит отметить, если это удастся сделать, компания ощутит значительные изменения в своей деятельности.

Например, автомобильный завод КамАЗ стал следовать принципам системы бережливого производства совсем недавно, с 2005 года. В компании были специально обучены менеджеры, защитившие свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла производства, которые сейчас обучают этому своих подчиненных. Следуя методам TPS, стали проводится различные изменения и модернизации. Например, были выявлены и удалены девять ненужных станков (с очень низкой производительностью и частыми поломками) в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗинструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га).

Неиспользуемые площади планируетсясдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание.

Таким образом, среди всех существующих производственных систем наиболее успешной и перспективной является японская система компании Toyota — Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.

Рассмотрев особенности внедрения системы бережливого производства на российских предприятиях, было выяснено, что для повышения конкурентоспособности фирмам необходимо внедрять, изменять или улучшать свои производственные системы. Однако это достаточно трудоемкий процесс, вызывающий у большинства организаций сложности. К тому же на сегодняшний день существует ряд внешних и внутренних факторов, препятствующих созданию эффективной системы. Например, недостаток информации, нехватка квалифицированных специалистов, сложная экономическая ситуация в стране. Несмотря на это, в последние годы развитие концепции Производственных систем, в частности системы бережливого производства, набирает популярность. Успешно внедряется TPS на предприятиях КамАЗ, ГАЗ, Русал и другие. Они используют в своей деятельности совокупность методов системы бережливого производства, таких как кайдзен, система «5S», канбан, точно вовремя, быстрая переналадка оборудования и другие. А главное, их производственные системы строятся на единой выработанной индивидуально философии, что является основным моментов во внедрении системы бережливого производства. Использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений.

бережливый себестоимость калькуляция

2. Формирование производственной программы предприятия

2.1 Калькуляция себестоимости продукции на первый период

Предприятие производит и предлагает покупателям на одном рынке сбыта два вида продукта:

Продукт 1 (П1) — находится на стадии зрелости своего жизненного цикла, хорошо известен на рынке, качество продукта характеризуется потребителями как хорошее;

Продукт 2 (П2) — находится на стадии роста жизненного цикла, спрос на него еще не достиг максимума, качество, по оценке потребителей, удовлетворительное.

Предполагается, что в первом периоде объемы производства будут следующие: П1 — 12 млн. шт., П2 — 3,5 млн. шт.

Рассчитаем затраты на производство продукции в первом периоде.

Сырье и материалы. Для производства каждого вида продукции требуется сырье двух типов, а также вспомогательные материалы. Сырье расходуется в различных объемах на единицу каждого вида. Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок [11]. Калькуляция затрат на сырье и материалы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Калькуляция затрат на сырье и материалы

Наименование сырья и материалов	Кол-во, млн.шт.	Стоимость ед. руб.	Скидка, %	Всего, млн. руб.
Тип 1	22,5	1,00	10,00	20,2500
Тип 2	101,5	0,15	5,00	14,4638
Вспомогательные материалы для П1	12,0	0,5	0	6,0000
Вспомогательные материалы для П2	3,5	1	0	3,5000
Итого	44,2138

Издержки по оплате труда. Производственные бригады состоят из квалифицированных и вспомогательных рабочих, каждые из которых за смену выпускают различное количество продукта П1 и продукта П2. Потребность в кадрах и состав бригад представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Состав бригад

Наименование продукта	Кол-во бригад, шт.	Состав бригады (чел.)
		Квал.	Вспом.
Продукт П1	80	80	640
Продукт П2	88	176	968
Итого:	—	256	1608

Рассчитаем затраты по оплате труда рабочим (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Издержки по оплате труда

Рабочие	Кол-во, чел.	Аккордная зарплата (брутто), тыс.руб.	Затраты на з/п, тыс.руб.
Квалифицированные	256	6,250	1600,000
Вспомогательные	1608	4,000	6432,000
Итого:	1864	—	8032,000

Затраты на социальное обеспечение обусловлены ставкой социальных расходов, равной 45%, и рассчитываются от заработной платы рабочих (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Отчисления на социальное обеспечение

Рабочие	Кол-во, чел.	Аккордная зарплата (брутто), тыс.руб.	Затраты на з/п, тыс.руб.	Ст.соц. расходов, %	Соц. расходы, тыс.руб.
Квалифицированные	256	6,250	1600,000	45	720,000
Вспомогательные	1608	4,000	6432,000	45	2894,400
Итого:	8032,000	—	3614,400

Оборудование. Для производства одной единицы каждого вида продукции необходимо три вида оборудования с различными производственными мощностями. Сколько нужно единиц мощности каждого вида оборудования для изготовления одного изделия, зависит от коэффициентов производительности оборудования [11]. Учитывая максимальную производственную мощность и коэффициенты производительности каждого оборудования, рассчитаем потребность в оборудовании и его стоимость (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Расчет потребности в оборудовании и его стоимости

Оборудование	П1	П2	Итого	Цена, млн.руб.	Ст-ть, млн. руб.
Вид 1	2	3	5	8,0000	40,0000
Вид 2	3	2	5	7,0000	35,0000
Вид 3	1	2	3	9,0000	27,0000
Итого	102,0000

Предполагается, что каждый станок эксплуатируется в течение 20 периодов. Расчет амортизации производится линейным методом, на протяжении 20 периодов от времени поставки (таблица 2.6).

Таблица 2.6 — Амортизация оборудования

Оборудование	Стоимость, млн. руб.	Сумма амортизации, млн.руб.
Вид 1	40,0000	2,0000
Вид 2	35,0000	1,7500
Вид 3	27,0000	1,3500
Итого	102,0000	5,1000

Затраты на эксплуатацию определяется в соответствии с его загрузкой. В то же время затраты на эксплуатацию есть доля от общего износа (амортизации) оборудования. Чем дольше работает станок, тем выше затраты на обслуживание и поддержание его в технически исправном состоянии.

Величина затрат рассчитывается в процентах от общей амортизации и составляет 45 промилле (таблица 2.7).

Таблица 2.7 — Расчет эксплуатационных расходов

Оборудование	Сумма амортизации, млн.руб.	Срок эксплуатации, период	Сумма расходов, млн.руб.
Вид 1	2,0000	7	0,6300
Вид 2	1,7500	7	0,5513
Вид 3	1,3500	7	0,4253
Итого	1,6065

Затраты на амортизацию здания приняты на уровне 200 тыс.руб. в каждом периоде.

Затраты на управление не имеют постоянной величины и зависят от объема оборота и численности персонала (плюс 1 млн. руб. на каждую занятую в производстве тысячу работников) [11]. Объем оборота за 1 период представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Объем оборота в первом периоде

Наименование продукта	Кол-во, млн. шт.	Цена, руб.	Оборот, млн. руб.
Продукт П1	12,0	6,5	78,000
Продукт П2	3,5	24	84,000
Итого	162,000

Таким образом, затраты на управление равны 9 млн. руб. (7 млн.руб. -при обороте выше 150 млн.руб. и 2 млн.руб. за 1864 работников).

Затраты на рекламу, сервис и исследования также зависят от объема оборота.

Решения об объеме затрат на рекламу принимаются по каждому продукту отдельно. Минимальная ставка на рекламу составляет 0% от оборота, максимальная 9%. Принято, что затраты на рекламу по продукту П1 будут равны 5% от оборота, поскольку продукт находится на стадии зрелости, и потребитель хорошо знаком с ним, достаточно лишь поддерживать известность продукта П1. Для продукта П2 затраты равны 9 % от объема оборота, так как продукт находится на стадии развития, и потребитель мало что знает о нем. Расчеты представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Расчет затрат на рекламу

Наименование продукта	Оборот, млн.руб.	Затраты на рекламу, % от оборота	Сумма затрат, млн. руб.
Продукт П1	78	5	3,900
Продукт П2	84	9	7,560
Итого	11,460

Планирование исследований включает проведение научных исследований по совершенствованию оборудования, материалов и технических процессов, контроль технологических процессов, разработку новых видов продукции и маркетинговые исследования. Минимальные затраты на исследования по каждому продукту не должны быть меньше 1 млн.руб.. Максимальные затраты зависят от степени развития жизненного цикла продукта. Продукт П1, хорошо известный потребителю, допускает максимальные затраты на исследования в объеме 10% от оборота. Продукт П2 находится на стадии внедрения на рынок, и поэтому он требует больших затрат на исследования: до 15% от оборота. Руководством предприятия принято, что по продукту П1 затраты на исследования будут составлять 8%, а по продукту П2 — 12% (таблица 2.10).

Таблица 2.10 — Расчет затрат на исследования

Наименование продукта	Оборот, млн.руб.	Затраты на исследования, % от оборота	Сумма затрат, млн. руб.
Продукт П1	78	8	6,240
Продукт П2	84	12	10,080
Итого	16,320

Организация сервиса предполагает послепродажную подготовку и послепродажное обслуживание продукции. Затраты на сервис не должны быть меньше 1 млн. руб. по рынку, так как предприятие обязано хотя бы в минимальном объеме оказывать услуги своим клиентам, максимальные затраты не должны превышать 10% от оборота по данному рынку по всем продуктам. Принято, что на сервис будет потрачено 6% от оборота.

Калькуляция всех затрат, входящих в себестоимость продукции на первый период представлена в итоговой таблице 2.11.

Таблица 2.11 — Калькуляция себестоимости продукции на первый период

Наименование издержек	Всего, млн.руб.
1. Сырье и материалы, в т.ч.
Тип 1	20,2500
Тип 2	14,4638
Вспомогательные материалы для П1	6,0000
Вспомогательные материалы для П2	3,5000
Итого:	44,2138
2. Заработная плата рабочих, в т.ч.
Квалифицированных	1,6000
Вспомогательных	6,4320
Итого:	8,0320
3. Соц.расходы на рабочих, в т.ч.
Квалифицированных	0,7200
Вспомогательных	2,8944
Итого:	3,6144
4. Амортизация оборудования
Вид 1	2,0000
Вид 2	1,7500
Вид 3	1,3500
Итого:	5,1000
5. Эксплуатационные расходы
Вид 1	0,6300
Вид 2	0,5513
Вид 3	0,4253
Итого:	1,6065
Прямые затраты на производство	62,5667
6. Амортизация здания	0,2000
7. Затраты на управление	9,0000
8. Затраты на маркетинг
Исследования	16,3200
Реклама	11,4600
Сервис	9,7200
Итого:	37,5000
ВСЕГО:	100,0667

Таким образом, себестоимость производства продукции П1 и П2 на первый период составляет 100,0667 млн.руб.

2.2 План по производству продукции предприятия

Планируется, что спрос на продукт П1, находящийся в стадии зрелости, в каждом периоде будет падать на 2%, а на продукт П2, находящийся в стадии развития, будет расти на 3%. Учитывая прогноз спроса, составим план по производству продукции предприятия на 4 периода (таблица 2.12).

Таблица 2.12 — План производства продукции на 4 периода в натуральном выражении

Наименование продукции	Прогнозируемый объем, млн.шт.
	1 период	2 период	3 период	4 период
Продукт П1	12,00	11,76	11,52	11,29
Продукт П2	3,50	3,61	3,71	3,82

Цена на продукцию в течение 4 периодов будет неизменной и находится на уровне в 6,5 руб. для продукта П1, и в 24 руб. — для продукта П2. В денежном выражении планируемый объем выпускаемой продукции представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 — План производства продукции на 4 периода в денежном выражении

Наименование продукции	Прогнозируемый объем, млн.руб.
	1 период	2 период	3 период	4 период
Продукт П1	78,00000	76,44000	74,91120	73,41298
Продукт П2	84,00000	86,52000	89,11560	91,78907
Итого	162,00000	162,96000	164,02680	165,20204

Как видно из таблицы 2.13, планируется увеличение оборота с 162 млн.руб. в первом периоде до 165,20204 млн.руб. к четвертому периоду.

Руководством предприятия решено, что продукция будет выпускаться в соответствии с планом (таблица 2.12). Рассчитаем потребность в сырье, оборудовании рабочих на 4 периода (таблицы 2.14, 2.15, 2.16).

Таблица 2.14 — Потребность в сырье на 4 периода

Наименование сырья и материалов	Потребность в сырье, млн. шт.
	1 период	2 период	3 период	4 период
Тип 1	22,50	22,58	22,66	22,77
в т.ч.
для П1	12,00	11,76	11,52	11,29
для П2	10,50	10,82	11,14	11,47
Тип 2	101,50	100,35	99,24	98,18
в т.ч.
для П1	84,00	82,32	80,67	79,06
для П2	17,50	18,03	18,57	19,12
Вспомогательные материалы для П1	12,00	11,76	11,52	11,29
Вспомогательные материалы для П2	3,50	3,61	3,71	3,82

Как видно из таблицы 2.14 потребность в сырье типа 1 в течение 4 периодов выросла на 0,27 млн. руб. за счет роста количества сырья для продукта П2, так как для него расход сырья на единицу продукции больше чем для продукта П1 (3 шт. против 1 шт.). Другая ситуация наблюдается с сырьем типа 2. Потребность в нем сократится со 101,50 млн.шт. до 98,18 млн.шт. Количество вспомогательных материалов для выпускаемой продукции эквивалентно количеству продукции.

Таблица 2.15 — Потребность в оборудовании на 4 периода

Оборудование	Количество необходимого оборудования, шт.
	1 период	2 период	3 период	4 период
Вид 1	5	5	5	5
в т.ч.
для П1	2	2	2	2
для П2	3	3	3	3
Вид 2	5	5	5	5
в т.ч.
для П1	3	3	3	3
для П2	2	2	2	2
Вид 3	3	3	3	3
в т.ч.
для П1	1	1	1	1
для П2	2	2	2	2

Данные таблицы 2.15 демонстрируют, что на протяжении четырех период потребность в оборудовании остается неизменной: по 5 шт. 1 и 2 вида, а также 3 шт. 3 вида оборудования.

Таблица 2.16 — Потребность в рабочем персонале на 4 периода

Рабочие	Потребность в рабочих, чел.
	1 период	2 период	3 период	4 период
Квалифицированные	256	261	263	268
в т.ч.
для П1	80	79	77	76
для П2	176	182	186	192
Вспомогательные	1608	1633	1639	1664
в т.ч.
для П1	640	632	616	608
для П2	968	1001	1023	1056

Потребность в квалифицированных рабочих за четыре периода вырастет на 12 человек: с 256 до 268, а во вспомогательных на 56 человек: с 1608 до 1664.

Примем, что ставки на расходы по рекламе, исследованиям, сервису и другие сохраняются на всем периоде и равны ставкам в первом периоде. Исходя из этого, составлена калькуляция себестоимости продукции на четыре периода (таблица 2.17).

Таблица 2.17 — Калькуляция себестоимости продукции на четыре периода

Наименование издержек	Всего, млн.руб.
	1 период	2 период	3 период	4 период
1. Сырье и материалы, в т.ч.
Тип 1	20,25000	20,31750	20,39783	20,49114
Тип 2	14,46375	14,29916	14,14161	13,99106
Вспомогательные материалы для П1	6,00000	5,88000	5,76240	5,64715
Вспомогательные материалы для П2	3,50000	3,60500	3,71315	3,82454
Итого	44,21375	44,10166	44,01498	43,95390
2. Заработная плата рабочих, в т.ч.
Квалифицированных	1,60000	1,63125	1,64375	1,67500
Вспомогательных	6,43200	6,53200	6,55600	6,65600
Итого	8,03200	8,16325	8,19975	8,33100
3. Соц. расходы на рабочих, в т.ч.
Квалифицированных	0,72000	0,73406	0,73969	0,75375
Вспомогательных	2,89440	2,93940	2,95020	2,99520
Итого	3,61440	3,67346	3,68989	3,74895
4. Амортизация оборудования
Вид 1	2,00000	2,00000	2,00000	2,00000
Вид 2	1,75000	1,75000	1,75000	1,75000
Вид 3	1,35000	1,35000	1,35000	1,35000
Итого	5,10000	5,10000	5,10000	5,10000
5. Эксплуатационные расходы
Вид 1	0,63000	0,63000	0,63000	0,63000
Вид 2	0,55125	0,55125	0,55125	0,55125
Вид 3	0,42525	0,42525	0,42525	0,42525
Итого	1,60650	1,60650	1,60650	1,60650
Прямые затраты на производство	62,56665	62,64488	62,61112	62,74035
6. Амортизация здания	0,20000	0,20000	0,20000	0,20000
7. Затраты на управление	9,00000	9,00000	9,00000	9,00000
8. Затраты на маркетинг
Исследования	16,32000	16,49760	16,68677	16,88773
Реклама	11,46000	11,60880	11,76596	11,93166
Сервис	9,72000	9,77760	9,84161	9,91212
Итого	37,50000	37,88400	38,29434	38,73151
ВСЕГО	100,06665	100,52888	100,90546	101,47186

Таким образом, себестоимость выпускаемой продукции вырастет с 100,06665 млн.руб. до 101,47168 млн.руб. за четыре периода или на 1,40%, в то время как прогнозируемый оборот вырастет с 162 млн. руб. до 165,20204 млн. руб. или на 1,98%. Следовательно, темпы роста оборота опережают темпы роста затрат, что положительно скажется на получение чистой прибыли.

Заключение

Внедрение концепции Производственных систем позволит российским предприятиям повысить свой уровень конкурентоспособности. Концепция приобрела популярность с 50-х годов прошлого века, однако в России она появилась совсем недавно. Но, несмотря на это, в компаниях, применивших эту концепцию, уже наблюдается положительные результаты. Применение концепции на практике в российских фирмах имеет свои препятствия: нехватка информации о концепции, нехватка квалифицированных специалистов, спорная терминология, малая заинтересованность самих предприятий из-за сложностей на рынке, недостаток финансовых средств, нехватка времени и персонала, непринятие изменений со стороны сотрудников, сдельная оплата труда и другие. Преодолев данные проблемы при внедрении концепции Производственных систем, позволит российским предприятиям выйти на новый уровень.

Бережливое производство представляет собой наиболее успешную и перспективную из производственных систем, это японская система компании Toyota — Toyota Production System (TPS), или система бережливого производства, созданная в 50-х годах прошлого века и модернизируемая в течение свыше тридцати лет Тайоти Оно. В себе она включает множество инструментов и методов по улучшению производственного процесса и всего предприятия в целом. К ним, в первую очередь, относятся такие методы, как система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Только их совместное использование на основе главной идеи системы позволит предприятию достичь желаемых результатов. Для его внедрения нет единого подхода, однако некоторые специалисты пытаются вырабатывать алгоритмы, которые зачастую носят лишь обобщающий характер, в связи с чем компаниям приходится внедрять систему интуитивно, «на ощупь», методом проб и ошибок.

Список использованных источников

1. Бережливое производство. Проблемы внедрения // ЮНИДО в России. — 2012. — №6.

2. Вязкова-Зубарева Е. В., Шакирова Г.Р. Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях [Текст]

3. Голяков С.М. Современные производственные системы предприятий // Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический социально- политический, правовой и гуманитарный аспекты (сборник научных статей). — 2011. — №11.

4. Горин И.А. Внедрение системы бережливого производства на российских промышленных предприятиях// Системное управление. — 2008. — №1.

5. Зинченко С. Внедрение концепции Производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы // Управление производством. — 2013. — №1. — С.11-16.

6. Кожабаева Н.М. Анализ методик внедрения принципов бережливого производства. Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку // Российское предпринимательство. — 2011. — №8. — С. 62-68.

7. Коношенко Н. Российские ПС — это способность к подвигу и терпение // Управление производством. — 2013. — №1. — С. 6-10.

8. Федосеев С.А., Гитман М.Б., Столбов В.Ю. Современные механизмы и инструменты управления большими производственными системами // Управление большими системами. — 2010. — №31. — С.323-352.

9. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 509 с.

10. Брайан Маскелл, Брюс Баггали. Практика бережливого учета. Управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях/ Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. — 384 с.

11. Методические указания по проведению практических занятий по дисциплине «Менеджмент» с использованием компьютерной деловой игры «Дельта» для студентов экономических специальностей. — Ростов-н/Д: Рост.гос.строит, ун-т, 2008. — 34 с.

Размещено на