АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ МОСКОВСКОГО ЗАВОДА, Менеджмент

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ БАНКРОТСТВА6

1.1 Кризис предприятия6

1.2 Понятие и сущность антикризисного управления12

1.3. Стабилизационная программа: подходы к выводу предприятия из кризиса15

ГЛАВА 2 ОПЫТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ31

Выдержка из текста работы

Введение
1.Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие и сущность кризиса

1.2 Понятие антикризисного управления

1.3 Методы антикризисного управления

2. Анализ антикризисного управления за рубежом и в России

2.1 Особенности антикризисного управления в США

2.2 Специфика антикризисного управления в Японии

2.3 Анализ антикризисного управления в России

3. Оценка и совершенствование системы антикризисного управления

3.1 Оценка и диагностика руководства Apple Inc

3.2 Анализ антикризисного управления на примере Apple Inc

3.3 Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В конце 2008 года в мировой экономике произошел сильный спад и его итогом стал кризис. Эта проблема и на сегодняшний день продолжает затрагивать многие предприятия, начиная с самых малых, заканчивая предприятиями-гигантами. До сих пор большинство предприятий отслеживают малейшие изменения на уровне мирового рынка, и вследствие этого составляют свою экономическую политику.

Цель курсового исследования состоит в том, чтобы на основе анализа и обобщения работ отечественных и зарубежных авторов и современного практического опыта научиться проводить анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса и рассмотреть меры, принятые предприятием для преодоления кризисного состояния и предложить рекомендации по его финансовому оздоровлению.

Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

— определить понятие кризиса и антикризисного управления, оценить современную ситуации в экономике;

— ознакомиться с методами антикризисного управления;

— охарактеризовать деятельность рассматриваемого предприятия;

— провести оценку действий руководства рассматриваемого предприятия.

Предметом исследования выступает процесс антикризисного управления на предприятии.

Объектом исследования является Apple Inc.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных авторов. Информационной базой исследования явились данные из литературных источников, а также данные, опубликованные в экономической литературе и периодических изданиях.

Структура работы. Курсовое исследование состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка литературы и приложения. Первая глава посвящена теоретическим вопросам антикризисного управления предприятия. Во второй главе рассматривается антикризисное управление в США, Японии и России. В третьей главе идет непосредственное изучение антикризисного управления на примере компании Apple Inc.

1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Понятие и сущность кризиса

антикризисное управление

Ввиду тяжелых общеэкономических условий в нашем государстве на современном этапе развития, вызванных, помимо всего прочего, последствиями негативного влияния мирового финансового кризиса, достаточно большая часть отечественных предприятий имеют проблемы с платежеспособностью, некоторые из них стоят на грани банкротства, а значительное количество уже обанкротилось. Поэтому именно сегодня растет актуальность данной темы, а именно исследование диагностики финансового кризиса на предприятии.

Под финансовым кризисом понимают фазу разбалансированной деятельности предприятия и ограниченных возможностей влияния его руководства на финансовые отношения, которые возникают на этом предприятии. На практике с кризисом, к правило, идентифицируется угроза неплатежеспособности и банкротства предприятия, деятельность его в неприбыльной зоне или отсутствие у этого предприятия потенциала для успешного функционирования.[1]

К основным факторам, которые могут повлечь финансовый кризис на предприятии относят: внешние, или экзогенные (не зависящие от деятельности предприятия), и внутренние, или эндогенные (зависящие от предприятия). Главными экзогенными факторами финансового кризиса на предприятии чаще всего являются:

— спад конъюнктуры в экономике в целом;

— высокий уровень инфляции;

— нестабильность хозяйственного и налогового законодательства;

— нестабильность финансового и валютного рынков;

— усиление конкуренции в отрасли;

— усиление уровня монополизма на рынке;

— дискриминация предприятия органами власти и управления;

— политическая нестабильность в стране.

Среди основных эндогенных факторов развития кризисных явлений следует назвать:

— отсутствие четко сформулированной стратегии развития предприятия;

— недостатки организационной структуры;

— низкий профессиональный уровень менеджмента;

— низкое качество маркетинговой работы;

— неудовлетворительное использование производственных ресурсов;

— непродуктивное содержание лишних рабочих мест.

Финансовый кризис на предприятии характеризуют тремя параметрами: источниками (факторами) возникновения; видом кризиса; стадией его развития.

Выделяют такие виды кризиса [2]:

— стратегический кризис, когда на предприятии разрушен производственный потенциал и ощущается нехватка долгосрочных факторов успеха;

— кризис прибыльности, когда перманентные убытки попросту «съедают» собственный капитал, и это приводит к неудовлетворительной структуре баланса;

— кризис ликвидности, когда предприятие является неплатежеспособным или существует реальная угроза потери финансовой состоятельности.

Различают три фазы кризиса:

а) фаза кризиса, который непосредственно не угрожает функционированию предприятия (при условии перевода его в режим антикризисного управления);

б) фаза, которая угрожает дальнейшему существованию предприятия и нуждается в немедленном проведении финансовой санации;

в) кризисное состояние, не совместимое с дальнейшим существованием предприятия и приводит к его ликвидации.

Диагностика финансового кризиса предприятия является обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главным заданием является определение потенциальных возможностей кризисных ситуаций и банкротства, и формирование мероприятий по их предотвращению.

Реализация на практике системы раннего выявления и преодоления финансового кризиса предусматривает разработку теоретически обоснованной методологической базы, которая отображает современные требования.

Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в котором выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует сложившейся ситуации на рынке должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления вытекает из практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.[3]

Кризисы в деятельности конкретного предприятия могут совпадать и не совпадать с ритмами общего экономического развития. Они зависят от него, но могут иметь и свой цикл. Интенсивные, масштабные экономические явления могут лишь незначительно влиять на экономическую ситуацию предприятия, и наоборот незначительные сдвиги могут вызывать существенные и даже критические для фирмы экономические последствия. Ясное понимание причин кризиса помогает наметить адекватные меры его предупреждения и преодоления.

В экономической литературе имеется немало определений кризиса, экономического кризиса, финансового кризиса. В целом:

Кризис — это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Фундаментальная диагностика банкротства предприятий характеризует систему оценки параметров кризисного финансового развития предприятия, которая осуществляется на основе методов факторного анализа и прогнозирования.

Основные цели фундаментальной диагностики банкротства можно сформулировать следующим образом:[4]

— углубление результатов оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики банкротства;

— подтверждение полученной априорной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

— прогнозирование развития отдельных факторов, которые влекут угрозу банкротства предприятия, и их негативных последствий;

— оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

Особенное значение для предприятий, которые находятся в кризисном состоянии, имеет формирование и реализация направлений антикризисного управления. Направление антикризисного управления должно учитывать положение предприятия в матрице кризисных состояний и должно быть направлено на устранение негативного влияния наиболее значимых дестабилизирующих факторов.

В программу, стабилизирующую работу предприятия, прежде всего, должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, которое находится в зоне банкротства, крайне ограничены, поскольку резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в изменении критериев принятия решений.

На сегодняшний день мы наблюдаем, как многие предприятия объявляют себя банкротами. Часто причиной этого явления становится мировой финансовый кризис. Те компании, которые останутся функционировать на рынке после кризиса, будут сильно изменены. Кризис — это проверка бизнеса на прочность. И от того, как осуществляется антикризисное управление зависит будущее деятельности всей фирмы.

1.2 Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). [6]

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный менеджмент — это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:[7]

— анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

— анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

— пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

Ниже представлены отдельные примеры управленческого риска.

— Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.

— Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.

— Производственный риск — превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.

— Инвестиционный риск — риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.

Все эти виды рисков непременно следует учитывать при разработке плана антикризисного управления. «Осведомлен — значит, вооружен» — это правило еще никто не отменял.

Отличительной чертой антикризисного управления является то, что предприятие, при должном отношении к работе во время кризиса, может вернуться в докризисное состояние.

Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

— диагностику финансовой устойчивости;

— потенциала ее кадрового состава;

— адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

— ее финансового состояния;

— информационной культуры сотрудников;

— изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

— влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

— изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

— решения проблем безопасности;

— экономической ситуации в организации.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам и т.п.

Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и соответственно выручки, недостаток оборотных средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов и др.

Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.

В свою очередь существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:[8]

— методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

-методы управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

— методы управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и вне реализационным доходам;

— методы антикризисного управления персоналом.

Последний метод очень интересен в своей сущности, так как здесь задействован человеческий фактор.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.

Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации);

Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.

Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.[9]

Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию.

Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.

В экономической литературе антикризисное управление трактуется по-разному. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства — реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Например, в своих работах С.Г. Беляев и В.И. Кошкин и другие определяют антикризисное управление как обеспечивающее эффективную работу при определенном уровне риска. Эти авторы рассматривают лишь завершающую стадию антикризисного управления, т.е. в условиях, когда кризисная ситуация уже наступила. Такое определение вряд ли принесет успех предприятию-банкроту, потому что авторы не рассматривают стратегическую составляющую, в рамках которой представляется возможным подготовиться к наступающему кризису.

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Другие же, считают подобный подход, т.е. когда кризисная ситуация уже наступила, неприемлемым.

Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер. А упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых «рыночных бурях».

1.3 Методы антикризисного управления

Одной из ключевых задач анализа финансового состояния предприятия является изучение показателей, отражающих его финансовую устойчивость. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность предприятия.

Платежеспособность — это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

На практике платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса.

Основная цель оценки ликвидности баланса — установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует стоку погашения обязательств (срочности возврата).

Оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов [см табл]:

Коэффициент финансовой независимости (КФН). Характеризует долю собственного капитала в валюте баланса.

Коэффициент задолженности (КЗ) Характеризует соотношение между заемными и собственными средствами .

Коэффициент самофинансирования (КСФ) Характеризует соотношение между собственными и заемными средствами.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО) Характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах.

Коэффициент маневренности (КМ) Характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.) Характеризует долю заемных средств в валюте баланса заемщика.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс) Характеризует сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов.

Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) Характеризует Долю имущества производственного назначения в активах предприятия.

Все эти коэффициенты имеют большую важность при расчете, и выведенные результаты могут показать состояние предприятия на данный момент — находится оно в устойчивом положении или же в состоянии кризисного банкротства.

Рассмотри все же основные методы антикризисного управления, те методы, которые помогают избежать этого самого кризисного банкротства.

В экономической литературе рассматривается множество методов антикризисного управления.

В связи с тем, что на выяснение и анализ недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начать еще до установления конкретных ошибок.

Ниже приведены самые распространенные универсальные методы[10]:

Метод “Оптимальной отчетности” . На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “захватить принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод «Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного экстремального метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Итак, кризис в большей своей части неизбежен для любой из развивающихся компаний. Кризис может быть кратковременным, связанным с какими-то внутренними компонентами, и выход из него предвидится, чуть ли не в самом начале. Так же кризис может быть долговременным. Кризис — это перемена экономического состояния предприятия, т.е. резкий переход от стабильности к разбалансированности всей цепочки воспроизводства.

Ввиду существования огромного количества факторов, которые могут повлечь за собой кризис, любая компания в обязательном порядке должна разрабатывать свой план антикризисного управления. Удачное решение в поставленной задаче может не только вывести фирму из застоя, но и помочь в дальнейшем развитии. Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер.

Универсальных методов антикризисного менеджмента не так много, но они, безусловно, могут посодействовать предприятию в сложном экономическом положении. Эти методы разрабатывались на основе многих изученных путей развития различных видов кризиса. Но стоит так же помнить о том, что каждая компания в своей сути и проблемах индивидуальна и разработка своих методов выхода из кризиса должна являться главной задачей в кризисный момент существования.

2. Анализ антикризисного управления за рубежом и в России

2.1 Особенности антикризисного управления в США

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. В начале XX века Соединенные Штаты Америки были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования всех, желающих получить его. Образование способствовало увеличению числа людей, способных выполнять различные роли в бизнесе, включая управление. Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых было завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. В то время практически не существовало государственного регулирования бизнеса. Это позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, настолько крупных, что они требовали формализованных способов управления[11].

Таким образом, целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику способствовали появлению науки управления. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса.

Американский менеджмент формировался в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

Известный американский ученый, профессор менеджмента Питер Ф. Друкер сформулировал семь основных принципов современного менеджмента, применительно к предприятиям, выпускающим продукцию или оказывающим различные виды услуг: содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру; историю; в центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия; задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия; постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятия и возможностей их удовлетворения; оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Антикризисные же аспекты государственного управления экономикой в различных странах выражаются в разных формах. В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных структурных программ и др. Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффективные мероприятия правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безработицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения.

В США законодательно закреплена антициклическая политика по вопросам занятости. В рамках ее проведения предусматриваются ускоренное финансирование государством строительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение размеров и продолжительности страховых выплат по безработице, профессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхованию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, имеющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом[12].

Вторым важным направлением совершенствования антикризисного государственного управления в США является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государственных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления. Его важнейшей задачей является выработка решения проблем, встающих перед госаппаратом. В его деятельности выделяются следующие приоритетные направления:

— совершенствование управления финансовыми ресурсами;

— рационализация управленческих инструментов и процедур;

— координация деятельности генеральных инспекторов;

— усилия различных ведомств по сокращению числа преступлений и др.

Следует отметить, что антикризисное государственное управление значительно усиливается в периоды экстремального развития — от усиления государственного контроля над отраслями и предприятиями в период кризиса до централизованного администрирования в сферах производства и распределения продукции. Например, в послевоенные годы экономический механизм характеризовался прямым государственным управлением подавляющего большинства отраслей и предприятий, системой фондового распределения, жесткого регулирования процессов обращения, ценообразования, политики доходов.

В ряде стран государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации — поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

Приватизация в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в Великобритании является постепенность, в Германии — осторожность, в Италии — ярко выраженный прагматизм. В Канаде приватизация имела главную цель — уменьшить долю государства во владении собственностью и довести удельный вес государственной собственности до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий во всех странах характерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматриваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как коммерческие предприятия .

Основным побудительным стимулом приватизации является оздоровление экономики предприятий за счет частных инвестиций, в том числе иностранного капитала.

Большая приватизация государственных промышленных предприятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации. В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией принятых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного имущества. До конца 1993 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% — преобразование в акционерные общества; 30,8% — бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% — общественные аукционы; 22,3% — прямые продажи; 6,7% — торги; 9,8% — реституции.

В Канаде в процессе приватизации активное участие принимали иностранные фирмы. Большой объем иностранных инвестиций приходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предприятия Канады привлекают относительно невысоким страховым риском, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.

Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен богатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и социально-экономические условия возникновения, развития различных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого подхода к его применению в процессе управления хозяйственными организациями разного уровня.

2.2 Специфика антикризисного управления в Японии

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления[13].

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Современные методы антикризисного управления сложились в Японии сразу же, как только это потребовалось, в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом и возможностью избегания кризисных ситуаций . Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управления произодством и. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы антикризисного управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений, это во многом помогает избежать безработицы в слоях населения, которые уже имеют высшее или средне специальное образование.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность. Именно поэтому, как только компания входит в стадию кризиса, японец, работающий в ней, воспринимает это как личную трагедию.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства и безусловно помогает в дальнейшем. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

В Японии развита система планирования, что, безусловно, помогает предвидеть многие нюансы и в будущем избежать кризисных ситуаций. Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод планирования предполагает следующие этапы[14]:

1. Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

2. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

3. Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.

4. Подготовка плана каждого отделения.

5. Подготовка проекта бюджета отделения.

6. Подготовка проекта плана филиала.

7. Проверка и утверждение планов филиала.

8. Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью».

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую, они всегда направлены в одно слаженное русло. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Например, в условиях послевоенной разрухи 40-х годов все усилия государственной экономической политики Японии были направлены, прежде всего, на создание условий для рыночной конкуренции. В 1947 г. были приняты законы о ликвидации избыточной концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм, о частных предпринимательских организациях. В последующие годы (1949—1950 гг.) продолжилась активная политика государства по демонополизации экономики, и лишь после достижения некоторых устойчивых позитивных изменений в этом направлении поэтапно отменяется государственное регулирование цен.

Волна резких перемен в японском управлении была связана с ускоренным освоением методов американского менеджмента в период после окончания второй мировой войны. Инициатива в изучении и внедрении американских методов управления исходила как от японских государственных органов, так и от американской администрации оккупационных войск. В 1950 г. Министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством внешней торговли и промышленности для организации курса по «подготовке администрации», повышению квалификации управляющих[15].

Серьезную проблему для японского бизнеса в тот период представляло неудовлетворительное качество японских товаров. По инициативе Министерства внешней торговли и промышленности в 1950 г. в Японию был приглашен известный специалист в этой области профессор Э. Дёминг, который заявил японским предпринимателям, что «японское качество может стать лучшим в мире вместо худшего». Как известно, эти слова Дёминга стали пророческими.

В ряде стран, в том числе и в Японии, государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентивные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации — поиск новых, более совершенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособности и эффективности.

Тип антикризисного управления в Японии — это комплекс характеристик, отражающих его национальные особенности, назначение и ценность. Антикризисное управление в Японии как особенный тип управления, способный предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики в целом во всем мире.

2.3 Анализ антикризисного управления в Российской Федерации

Многие организации сталкивались с теми или иными кризисными ситуациями в результате своей деятельности. Некоторые из них с честью смогли выйти, а какие-то прекратили свое существование. В развитии любой организации существует вероятность кризиса. Большое количество российских организаций находятся в кризисной ситуации: не хватает денежных средств, отсутствуют инвестиции, все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и на пополнение оборотных средств. В динамично развивающемся мире, возможно, все: снижение конъюнктуры рынка, маркетинговые ошибки, изменение потребностей покупателя, изменение макроэкономических показателей и прочее, что может привести к определенным кризисным ситуациям.

Причины кризисной ситуации могут быть как внутренние (субъективные), так и внешние (объективные). Внешние причины можно еще разделить на две основные группы: форс-мажорные и естественно-экономические (рыночные). Первая группа включает в себя природные катаклизмы (землетрясение, наводнение, критические климатические условия), техногенные аварии и катастрофы, политические решения и т.п. Естественно-экономические причины подразумевают в качестве источника волновую теорию технико-экономического развития Н.Д.Кондратьева, связанную с постоянным обновлением технологий, продукции, процессов, систем, экономических форм и кадров[16].

Антикризисное управление организацией в России занимается уменьшением воздействия внутренних и рыночных кризисных факторов. Развитие рыночных отношений требует от организаций постоянной адаптации к изменениям рынка, выражающуюся в необходимости создания более конкурентоспособной продукции и услуг.

Выделяется новая организация производства (аллокационные инновации). Часто аллокационными инновациями называют реструктуризацию организации.

Отметим, что же означает такое понятие как реструктуризация.

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды [см рисунок]. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Анализ показал, что процессы преобразований в промышленном производстве происходят в соответствии с теорией реструктуризации.

В российской деловой практике под термином «реструктуризация» обычно понимают разделение организации на составные части, деление целостного имущественного комплекса и создание нескольких самостоятельных субъектов хозяйствования.

Среди аллокационных инноваций можно выделить[17]:

— различные схемы реорганизации организации;

— перераспределение (реструктуризация) материальных (реальных и финансовых) ресурсов и нематериальных активов фирмы;

— перераспределение ответственности работников организации, в особенности его менеджеров.

Опыт реструктуризации в зарубежных странах позволяет говорить о более широкой трактовке реструктуризации, как процесса подготовки и реализации программы комплексных изменений в организации с целью повышения его конкурентоспособности и рыночной стоимости. Именно это понимание реструктуризации и отражает его сущность. Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности организации и выпускаемой продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, модернизацию технических и технологических аспектов производства, совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота.

Процесс реструктуризации является подсистемой более общей системы управления деятельности, в рамках определенной структуры. Первичной в этой системе является деятельность, на основе имеющегося в собственности, ведении или управлении имущественного комплекса. В рамках данного исследования рассматривается производственная деятельность предприятий.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности организаций в России.

В рамках реструктуризации организации должны быть решены три основные задачи[18]:

1. Повышение эффективности производственно-технологической системы.

2. Изменение системы управления и полного использования имеющихся ресурсов.

3. Совершенствование взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

В целом, выполнение трех этих пунктов, если, конечно они рассмотрены в полном соответствии с ситуацией на рынке, могут помочь организации в кризисной ситуации.

Антикризисное управление в России— не печальная необходимость исправления наших же накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека как и во многих развитых странах запада и востока, таких как США и Япония.

Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специалисты называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях.

Наличие таких специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем сложнее управление, а его усложнение — одна из современных тенденций развития, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И эти качества должен воспитывать и развивать в себе каждый менеджер, вне зависимости от того в какой стране он осуществляет и развивает свою деятельность.

Итак, антикризисное управление в каждой стране — будь то США или Россия — различны. В каждой стране своя специфика управления, и ориентируясь на нее, владельцы и финансовые исследователи могут разрабатывать свои планы по дальнейшему существованию фирмы.

Америка приходится матерью современного менеджмента, и именно ее опыт в большинстве случаев используется во многих странах Западной Европы.

Япония же интересна своим подходом к самому процессу управления. Отношения, складывающиеся в коллективе, уважение и преданность собственному делу — вот, что более всего важно для японцев, и на чем в основном строится весь процесс управления.

Россия на данный временной промежуток находится в процессе развития и создания собственного метода управления, заимствуя некоторые более подходящие элементы менеджмента из практики американских и японских менеджеров, подстраивая их под свой стиль развития.

3. Оценка и совершенствование системы антикризисного управления

3.1 Оценка и диагностика деятельности Apple Inc.

Больше тридцати лет назад, 1 апреля 1976 года Стив Джобс (Steve Jobs) и Стив Возняк (Stephen Wozniak) основали небольшую компанию по производству компьютеров. Третий соучредитель, Рональд Уэйн (Ronald Wayne), опасаясь, что эта затея не имеет будущего, продал свои 10 процентов акций компании за 800 долларов. Главный офис фирмы, которой будет суждено стать мировым лидером на рынке цифровых плееров и крупнейшим производителем компьютеров, располагался в небольшом гараже. Спустя три десятилетия стоимость компании составит 54 миллиарда долларов, на ней будут трудиться 21800 человек, объем чистых продаж будет составлять 32.5 млрд. долларов, а название она получит от любимого фрукта одного из ее основателей — яблока. Именно так можно вкратце описать становление компании Apple Computers. В настоящее время компания имеет название Apple Inc. Занимается производством цифрового оборудования: компьютеров, комплектующих и портативных устройств. Так же разработкой программного обеспечения для вышеперечисленного. Компания имеет великое множество магазинов и представительств по всем миру. Безусловный лидер в мире инноваций в электронике. В последние десятилетия десятки нововведений вышли из-под крыла Apple. Без многих из них мы не можем представить современную жизнь. Это и мышь, и CD-rom, и Touch-pad, и многое другое.

Придерживаясь своей стратегии «на шаг впереди всех» в Apple понимают, что людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные компьютеры по доступ¬ной цене. Доминировать на рынке информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.).

Вел компанию ее собственным неповторимым путем основатель Apple Стив Джобс. За время же своего отсутствия в Apple — в 1985 году его уволили за невыносимый характер, неумение идти на компромиссы и закулисные интриги — Стив Джобс создал Pixar и NeXT. Обе компании совершили революции в своих сферах.

Личность главы Apple заслуживает не одной статьи и даже не одной книги. Но Стив Джобс был так же и причиной нынешнего доминирования компании Microsoft и ее операционной системы Windows. Исключительно «благодаря» характеру Джобса не был заключен контракт с IBM на установку операционной системы NeXTSTEP в компьютеры IBM PC.[19]

Вся маркетинговая политика Apple, все рекламные инициативы и весь ее продуктовый ряд уже более 20 лет строятся на противопоставлении себя остальному миру IT. Думать иначе, иначе жить, работать и развлекаться — «особенность» ставится Apple во главу угла во всем, это ядро ее идеологии. Но особенность эта — не андеграундная, не линуксовая. «Яблочная»особенность — нарядная, стильная и нарочито простая. И оттого — коммерчески успешная.

И все же есть один давний спор, пройти мимо которого нельзя. Это «Apple против PC», «Apple против Microsoft» и, в конечном итоге, «Apple против всех». И дело не в том, что длится это противостояние не первый десяток лет. Дело даже не в масштабах враждующих сторон, хотя они несопоставимы настолько, что невольно вспоминаются крыловские Моська со Слоном. Все дело в зачинщике этой «священной войны» — начали-то ее вовсе не пользователи, как это случается обычно. Начала ее сама Apple. Давным-давно, выбросив почти краснооктябрьский лозунг «Think Different». Компания сама идет против всех, тем самым привлекая все больше и больше покупателей и сторонников к своей продукции.

Впрочем, демонстративное (а местами даже показушное) позиционирование себя вне «всеобщей моды» — вовсе не единственный фактор, который позволяет компании все эти годы оставаться на плаву. Apple — это немного больше, чем просто производитель компьютерной техники. Apple — это явление и, даже в некоторой степени феномен. Грандиозное явление и на рынке, и в индустрии, и в мировом медиапространстве.

Сегодня компания стоит на ногах крепче, чем когда-либо. В актуальном модельном ряду производителя — действительно яркие и удачные продукты: от профессиональных ноутбуков до бюджетных настольных ПК. И, конечно же, iPod — самый популярный MP3-плеер в мире. Ожидается пятый iPhone. И новые сюрпризы от не менее талантливых, чем сам Стив, разработчиков.

Ну что же такого привлекательного в этой компании? Почему она практически стоит вне конкуренции? Как руководство смогло достигнуть таких успехов?

Многие маркетинговые исследователи давно бьют над этим голову, но все они в один голос говорят о так называемых «семи частях» успеха Apple[20].

Ну, во-первых, это, конечно же, дизайн.

На заре истории персональных компьютеров — в момент основания Apple Computers — о дизайне ПК как таковом не было и разговора. Продукт этот не был массовым, а его потребителям, в общем, было все равно, как выглядит их компьютер.

Сегодня Apple идет в авангарде IT-моды — соперничать с ней может только Sony. За последние годы яблочные устройства не раз становились «иконами индустрии». Стиль Apple — самый копируемый на рынке: даже крупные компании не стесняются заимствовать удачные находки. Небольшие китайские фирмы и вовсе бессовестно передирают оформление устройств целиком.

За всем этим стоит один человек — гений индустриального дизайна Джонатан Айв. Один из лучших дизайнеров мира, он пришел в Apple в 1992 году и его первой работой стал КПК MessagePad. Именно он оформил все три поколения iMac, плееры iPod и обе линейки яблочных ноутбуков, именно он создал неповторимый фирменный стиль Apple. И Apple обязана Айву, пожалуй, не меньше, чем Стиву Джобсу.

Во-вторых, платформа.

Apple пошла своей дорогой. Яблочное устройство — аппаратно-программный комплекс и цельное решение. Покупая компьютер Apple, человек может быть уверен, что именно эта аппаратная конфигурация под управлением именно этих программных средств работает оптимальным образом. Железо и софт в этом случае органичны и неразделимы. Вместе они образуют платформу Macintosh.

Образ жизни.

Apple — это дух, идеология и стиль жизни. Ни одна компьютерная компания не смогла создать такую спаянную и цельную субкультуру пользователей. Эпитет «мак-юзер», в принципе, безотносителен и к железу, и к софту. Это образ мыслей и система ценностей — их нужно понять и ощутить. Это «Путь Макинтоша», Macintosh Way.

Работать с удовольствием. Думать иначе. Во главу угла поставлены креативность и нестандартный подход. Желание и способность изменить мир к лучшему — вот что такое Macintosh Way.

Железо.

Модельный ряд компьютеров Mac эволюционировал все 23 года своего существования, но окончательно оформился сравнительно недавно. Бюджетный ценовой сегмент занял Mac mini (самый доступный Macintosh за всю историю компании). В нише решений для дома, в ценовом диапазоне от среднего до высокого, находятся iMac — компьютеры в форм-факторе моноблока. Закрывает линейку серия профессиональных рабочих станций Mac Pro.

Ноутбуки Apple также разведены на профессиональную и потребительскую линейки. MacBook Pro (до 2006 года — PowerBook) с диагональю матриц 15″ и 17″ — дорогие решения для настоящих мастеров цифрового искусства. Тринадцатидюймовые MacBook (iBook в прошлом) — доступные лэптопы на все случаи жизни.

Инструмент профессионала.

Многие профессионалы графического дизайна, видеомонтажа и звукозаписи традиционно выбирают Mac. Например, знаменитые программные продукты Adobe разрабатываются «под Мак» и лишь затем портируются на PC. В рукаве Apple есть и еще один козырь — линейка профессиональных мониторов. В обмен на великолепный Apple Cinema Display HD с диагональю 30» и разрешением 2560х1600 многие дизайнеры заложили бы душу.

Предлагает компания и уникальное ПО, которое заслуженно считается лучшим в отрасли. Это и профессиональный пакет для монтажа видео Final Cut Studio, и программа для создания музыки и обработки звука Logic Pro, и мощнейший инструмент для 3D-анимации и цифрового композитинга под названием Shake. Для PC эти приложения не выпускаются.

Реклама, PR и маркетинг.

В этом компании Apple равных нет. Так ярко, громко и эффективно не рекламируется ни один производитель компьютерной техники. Рекламные инициативы и PR-ходы из Купертино становятся легендарными и входят в учебники. На них равняются, их пытаются копировать. Тщетно — Стив Джобс, маршал всех самых масштабных кампаний Apple, существует в единственном числе.

Каноническим стал рекламный ролик самого первого Macintosh, снятый знаменитым режиссером Ридли Скоттом. Показанный всего один раз — во время трансляции финала чемпионата США по бейсболу — он взорвал аудиторию и обеспечил компьютеру просто феноменальные продажи. Снятый по мотивам книги Оруэлла «1984», клип четко противопоставил Apple ее конкурентам, а Mac — остальным ПК.

Совсем недавно Apple запустила серию роликов «Get a Mac». Кадрами из них и оформлен этот материал. Технически реклама очень проста: два персонажа, Mac (Джастин Лонг) и PC(Джон Ходжман) обыгрывают разные околокомпьютерные темы. Информационная безопасность, апгрейд, техническая поддержка — и, естественно, Macintosh превосходит PC во всем.

Шумиха вокруг iPhone — долгожданного телефона от Apple — тоже своего рода феномен. 10 января 2007 года известие о его презентации прошло по всем каналам СМИ. iPhone очутился на первой полосе Times. iPhone мелькал во всех новостных блоках федеральных российских телеканалов. Бурю, которую поднял iPhone в Сети, сложно даже описать. В итоге мобильный телефон, выход которого еще только анонсирован, за два месяца получил бесплатной рекламы на $400 млн. И, собственно, мы только что немного увеличили эту сумму.

Музыка.

Стать лидером на рынке компьютеров у Apple так и не получилось. А вот на рынке personal audio успехи калифорнийской компании куда значительнее. Сто миллионов MP3-плееров за шесть лет — таким достижением не может похвастаться ни один конкурент. Комментарии здесь излишни. iPod стал самым востребованным и прибыльным проектом компании, основной статьей ее доходов. Даже в России Apple сумела подмять под себя 13% рынка цифрового аудио.

Все эти части, тесно переплетаясь друг с другом, образуют практически непобедимого «монстра» на рынке высокоуровневых технологий.

3.2 Анализ антикризисного управления на примере Apple Inc.

Первый серьезный кризис Apple пережила в 1985 году. Спровоцировало его падение продаж, но по сути это был кризис управления. Скалли, бывший в то время исполнительным директором, считал, что два направления деятельности компании — линию Apple II и линию Macintosh — логично было бы развивать в двух независимых подразделениях. В теории это звучало хорошо, но в жизни соревнование между ними перешло в открытую войну. Кроме того, сложилась странная структура управления компанией: как глава подразделения Macintosh, Джобс был подчинен Скалли, и в то же время он, как председатель правления Apple, мог им руководить. Скалли почувствовал, что теряет оперативное руководство компанией. Он видел два возможных выхода: либо подать в отставку самому, либо отстранить Джобса от руководства подразделением Macintosh, сохранив за ним пост председателя правления. Джобс не согласился, но правление поддержало Скалли. Обиженный Джобс вскоре подал в отставку и покинул компанию[21].

Уход Джобса и нескольких ключевых сотрудников укрепил в фирме конфликтную модель отношений между разработчиками и системой управления большим бизнесом.

Бывший глава Pepsi, Скалли привык сражаться в свое время с кока-колой за десятые доли процента, и безбрежные просторы зарождавшегося рынка ПК поразили его. Поэтому он считал, что позиция на рынке и прибыль для фирмы важнее, чем ее доля рынка. Именно это и привело Apple к новым трудностям. В конце 80-х спрос на Маки сократился, но Apple удерживала высокие цены. Начатая позже борьба за увеличение рыночной доли Apple к особому успеху не привела: снижать цены оказалось уже поздно.

Надо полагать, первое время после выхода компьютера IBM PC (в 1981 году) руководство Apple не считало его серьезным конкурентом для Мака. Более того, сама фирма IBM отнеслась к своему детищу не очень серьезно и не слишком церемонилась с продажей лицензий на производство IBM-совместимых компьютеров. По всему миру начался выпуск более дешевых персоналок. Постепенно их численный перевес и определил магистральное направление развития отрасли.

А Apple, несмотря на многолетние призывы со всех сторон, оттягивала продажу лицензий на производство клонов Macintosh до тех пор, пока почти не осталось желающих их приобрести. Нелегко отказаться от собственной уникальности и тем более от стремления единолично получить весь доход от продаж своих компьютеров. Эта позиция Скалли стала одной из самых трагических ошибок в истории компании.

После выхода операционной системы Windows 95 компании Microsoft стало ясно, что Apple окончательно утратила свое стратегическое место на рынке. Сколько бы ни рассуждали поклонники Мака, что в Windows 95 «все скопировано с маковской системы, да и то не очень умело», факт остается фактом — с точки зрения удобства и привлекательности работы у MacOS нет преимуществ перед Windows 95.

Если Apple сохранит самостоятельность, ей придется стать менее крупной, но более доходной компанией. Apple уже планирует сосредоточиться на тех сегментах рынка, где сильны ее позиции. Эта стратегия, однако, предполагает отказ от амбиций лидера промышленности. Когда фирма только создавалась, Джобс мечтал, чтобы у каждого человека на Земле был свой Apple. Если его мечте и суждено сбыться, то только частично — компьютер у каждого землянина, может быть, и будет, но только, к сожалению, уже не Apple.

О временем, стоит заметить, мечта Стива Джобса была почти осуществлена. Apple стал доступен и очень удобен в использовании, чем естественно привлек многих.

В 1993 году, после тяжелейшего кризиса, руководство решает сделать рискованный шаг — фирма выпускает новые модели Macintosh, способные воспринимать речевые команды. Их презентация должна подтвердить имидж фирмы как технологического лидера.

В этом и состоит вся идея антикризисного управления компании Apple — всем работникам: от самых низов и до генерального директора была привита идея постоянного совершенствования, несмотря на какие бы то ни было трудности.

Один из основателей Apple Стив Джобс играл ведущую роль в разработке новых продуктов и управлении компанией на первом этапе ее существования. Ему принадлежит заслуга создания неповторимого образа Apple Computer.

Шедевром Джобса стал Macintosh 1984 года, отличавшийся прекрасным дизайном и удобным для пользователя программным обеспечением.

В 1983 году компанию возглавил Джон Скалли. За его плечами был шестнадцатилетний опыт работы в компании Pepsi. Скалли задался целью исправить недостатки Macintosh, он был сторонником «открытого» дизайна. Его усилия увенчались успехом. Корпоративные продажи компании резко выросли, и она распространилась по всему миру. Однако в 90-е годы Скалли недооценил все возрастающей конкуренции со стороны Microsoft Windows и не сумел сохранить лидирующую роль Apple. В июне 1993 года правление компании сместило Скалли и поставило на его место Михаэля Шпиндлера.

Михаэль Шпиндлер начал с того, что уволил 2500 служащих. После этого он потребовал разработать дешевый Мас для домашнего пользования и выступил сторонником постепенного перехода на новую линию продукции, основанную на микропроцессоре PowerPC. И угадал. Но не учел одного важного обстоятельства — Apple оказалась просто не в состоянии производить достаточное количество продукции. Неприятности начались в 1999 году. Ведущие управляющие начали уходить в отставку. Потери за тот последний квартал составили $69 млн.

Но Apple никогда не теряла своей хватки, о чем и свидетельствует ее дальнейшее развитие и расцвет в начале XXI века. «Яблочный» гигант в глазах многих стал просто непобедим.

Выпустив Apple II, компания Apple совершила настоящий переворот в области персональных компьютеров, а позднее продемонстрировала принципиально новый подход к персональному компьютеру, создав принципиально новый Macintosh. Сегодня, благодаря завоевавшим множество наград компьютерам, операционной системе OS X, пакетам iLife, iWork и профессиональным приложениям, Apple остаётся главным новатором в отрасли. Компания Apple изменила мир цифровой музыки, представив iPod и интернет-магазин iTunes, а также перевернула представление о мобильных телефонах с уникальным iPhone и магазином приложений App Store. Недавно Apple представила революционный iPad, определяющий будущее рынка цифровых устройств и мобильного контента.

3.3 Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы

С моей стороны было бы немного странно брать на себя ответственность по поводу того, чтобы давать какие бы то ни было советы такому технологическому гиганту как Apple.

Вспомним, что для преодоления главного кризиса компании, было предпринято следующее:

Создан отдел, который выпустил компьютер совершенно нового образца. Он был настолько приближен к пользователю, имел столько инновационных решений, что стал бесспорным хитом. Многие нововведения того времени используются до сих пор, так как аналогов нет.

Выпуск рекламного видеоролика, видеотрансляция которого прошла всего однажды — во время соревнований 1986 года и грамотно сыграла на чувствах людей, находившихся на стадионе. Реклама была настолько шедевральна, что вошла в учебники по рекламе.

Созданы клубы поддержки владельцев Apple. Тем самым компания закрепляла своих потребителей, предлагая им такой уровень сервиса, что те просто не могли от него отказаться.

Запуск программы для потенциальных покупателей. Они получали компьютер почти бесплатно, сделав небольшую предоплату, для ознакомления. Познакомившись же со всеми преимуществами Apple, они уже не могли сделать выбор в пользу IBM.

Все это доказывает конкурентоспособность и креативность компании, которая создает самые «модные» гаджеты.

Последние же отчеты, которая предоставила Apple, открыто демонстрируют полную работоспособность, а самое главное непрекращающееся развитие своих же технологий.

Позиции компании никак не ухудшились в следствии мирового кризиса. Это доказывает нам то, что компания полностью «на плаву», если не сказать больше.

Продажи компании растут, порой, не обращая внимания на ситуацию, разворачивающуюся на мировом рынке. Apple уважают, Apple ценят, Apple завидуют — но тем не менее Apple все как один восхищаются.

Чистая прибыль компании во втором квартале 2009 года составила $1,69 млрд, что на 2% больше, чем в предыдущем году.

Рекордную же прибыль компании принесли продажи плееров Ipod, они достигли почти невообразимых 23 млн штук.

Если же полностью отсканировать и перечитать всю историю «Яблочного» гиганта, то становится ясно почему он достиг таких невероятных успехов.

Эмоции и чувства. Вот на что делается акцент при появлении нового детища, вот на что возлагаю надежды создатели и руководители. Эмоции потребителей, чувства потенциальных покупателей.

По-моему мнению, Apple должна продолжать идти той же дорогой, своим выбранным путем. Руководство обязано обучать новые кадры тому же, о чем твердили работникам в самом начале работы компании — они другие, не такие, как все остальные, у них свое особенное будущее.

Креативность и необычное мышление — вот, что более всего ценится и уважается руководителями в своих сотрудниках.

Эмоции — едва ли не половина Apple как бренда. «Яблочники» берут прицел на чувства и работают на отношение. И стратегия эта выигрышна ровно настолько, насколько и опасна. Вся продукция Apple — будь то «железка» или программа — обладает сильнейшим эмоциональным зарядом. Это позволяет ей четко попадать в своего потребителя. Apple любят.

Apple должна полностью абстрагироваться от подражания кому бы то ни было. Компания — пример того, какой должна быть идеальная «личность». Красивая, умная, где-то немного странная, но тем самым и более интересная.

«Яблочный» гигант, наверное, единственный наравне с Microsoft кто действует, следуя в большинстве случаев только своим желаниям.

И тем самым практически никогда не проигрывает. Apple на данный момент наиболее развивающаяся компания в технологическом плане, и рассматривать моменты взлетов и падений очень интересно. Как было сказано выше — любая, даже самая успешная, фирма находится под «дамокловым» мечом. Факторов, влекущих за собой кризис, бессчетное количество. И Apple это почувствовала на себе.

Как мы видим на примере кризиса «яблочного» гиганта 1985 года: успешная разработка плана выхода из кризиса и хирургически верное управление со стороны высококвалифицированных менеджеров — это то единственное, что действительно может вывести крупное предприятие из этапа застоя и спада экономических показателей.

Заключение

В данной работе был рассмотрен анализ предприятия на основе методов антикризисного управления.

В первой главе исследовательской работы были рассмотрены понятия кризиса и антикризисного управления, а также характеристика сложившейся ситуации на рынке.

Во второй главе исследовательской работы были рассмотрена специфика некоторых стран в антикризисном управлении.

Америка приходится матерью современного менеджмента, и именно ее опыт в большинстве случаев используется во многих странах Западной Европы. Япония же интересна своим подходом к самому процессу управления. Отношения, складывающиеся в коллективе, уважение и преданность собственному делу — вот, что более всего важно для японцев, и на чем в основном строится весь процесс управления. Россия на данный временной промежуток находится в процессе развития и создания собственного метода управления, заимствуя некоторые более подходящие элементы менеджмента из практики американских и японских менеджеров, подстраивая их под свой стиль развития.

В третьей главе были рассмотрены и изучены основные моменты становления, развития и спада компании Apple Inc. Apple на данный момент наиболее развивающаяся компания в технологическом плане, и рассматривать моменты взлетов и падений очень интересно. Как было сказано выше — любая, даже самая успешная, фирма находится под «дамокловым» мечом. Факторов, влекущих за собой кризис, бессчетное количество. И Apple это почувствовала на себе. Как мы видим на примере кризиса «яблочного» гиганта 1985 года: успешная разработка плана выхода из кризиса и хирургически верное управление со стороны высококвалифицированных менеджеров — это то единственное, что действительно может вывести крупное предприятие из этапа застоя и спада экономических показателей.

Список использованной литературы

1. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник. — М.: Юрайт-М, 2008. — 384с.

2. Курс экономической теории: Общие основы экономической теории. науч. ред. А.В. Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007. — 440с.

3. Архипов В.М., Верховская О.Р., Соловьев М.А. Стратегический менеджмент, 2004.

4. Войтов А.Г. — Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономики), 2007.

5. Максимова В., Горяинова Л. Микроэкономика и основы экономического анализа, 2008.

6. Антикризисный менеджмент. Под ред. проф. А.Г. Грязновой. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2001. — 368 с.

7. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П. — М.: Издательство: ПРИОР, 1998. — 432 с.

8. Антикризисное управление / А.И. Муравьев, А.Б. Крутик. — Серия: Теория и практика менеджмента. 1-е изд. ,2002. — 432 с.

9. Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др. Антикризисное управление: «Управление развитием организации», 1999. — 351с.

10. Комаха А. Антикризисное и внешнее управление. — 2007. — №2. -321с.

11. Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: ИНЭ.

12. Грейсон Дж. младший, О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. Ч. IV. М.: Экономика.

13. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1999.

14. Курицин АЛ. Управление в Японии: организация и методы. — М.: Мысль, 2000.

15. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления 2001. — №4.

16. Учебное пособие для вузов : История менеджмента:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г.

17. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Характерные черты современного менеджмента в России. — 237с.

18. Менеджмент: Современный российский менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Розу. — 2004.

19. http://ru.wikipedia.org/wiki/Apple

20. http://www.appleinsider.ru/istoriya-apple

21. http://kommersant.ru/doc/12004?stamp=634720647646107236

Приложение А

Таблица 1

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Наименование показателя	Что характеризует	Способ расчета	Интерпретация показателя
1. Коэффициент финансовой независимости (КФН)	Долю собственного капитала в валюте баланса	где СК — собственный капитал; ВБ -валюта баланса	Рекомендуемое значение показателя — выше 0,5. Превышение указывает на укрепление финансовой независимости предприятия от внешних источников
2. Коэффициент задолженности (КЗ)	Соотношение между заемными и собственными средствами	где ЗК — заемный капитал; СК — собственный капитал	Рекомендуемое значение показателя — 0,67
3. Коэффициент самофинансирования (КСФ)	Соотношение между собственными и заемными средствами		Рекомендуемое значение > 1,0. Указывает на возможность покрытия собственным капиталом заемных средств
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КО)	Долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах	где СОС — собственные оборотные средства; ОА — оборотные активы	Рекомендуемое значение показателя > 0,1 (или 10%). Чем выше показатель, тем больше возможностей у предприятия в проведении независимой финансовой политики
5. Коэффициент маневренности (КМ)	Долю собственных оборотных средств в собственном капитале		Рекомендуемое значение 0,2-0,5. Чем ближе значение показателя к верхней границе, тем больше у предприятия финансовых возможностей для маневра
6. Коэффициент финансовой напряженности (КФ.НАПР.)	Долю заемных средств в валюте баланса заемщика	где ЗК — заемный капитал; ВБ — валюта баланса заемщика	Не более 0,5. Превышение верхней границы свидетельствует о большой зависимости предприятия от внешних финансовых источников
7. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов (Кс)	Сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов	где ОА — оборотные активы; ВОА — внеоборотные (иммобилизованные) активы	Индивидуален для каждого предприятия. Чем выше значение показателя, тем больше средств авансируется в оборотные (мобильные) активы
8. Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн)	Долю имущества производственного назначения в активах предприятия	где ВОА — внеоборотные активы; 3 — запасы; А — общий объем активов имущества	Кипн>0,5. При снижении показателя ниже чем 0,5, необходимо привлечение заемных средств для пополнения имущества

Приложение Б

Рис.1

Размещено на