Содержание
Введение3
1. Понятие управленческого решения5
1.1 Сущность и характерные особенности решений5
1.2. Классификация управленческих решений10
2. Неопределенность и риск при разработке решений14
2.1. Источники и виды неопределенности14
2.2. Классификация рисков при принятии решений19
2.3. Приемы оценки риска при принятии решений25
3. Принятие решений в условиях риска и неопределенности29
3.1. Выбор управленческого решения в условиях риска29
3.3. Пример определения рисков при принятии управленческих решений35
Заключение39
Список литературы:42
Выдержка из текста работы
Актуальность исследования данного дипломного проекта заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения — узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию — это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение — это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.
Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.
Предмет исследования — принятие и реализация управленческих решений.
Объектом исследования дипломной работы является Открытое Акционерное общество «Россия».
Целью дипломного проекта является разработка научно-обоснованных предложений и практических рекомендаций по разработке и принятию управленческих решений, способствующих улучшению финансового состояния предприятия.
Целью исследования является значимость принятия управленческих решений и анализ их последствий.
Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
— выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;
— исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;
— исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;
— выявить основные проблемы финансово — хозяйственной деятельности,
— проанализировать финансовое состояние,
— осуществить анализ последствий управленческих решений на примере ОАО «Россия».
— разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.
Информационной основой для написания дипломного проекта явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н., Литвак Б.Г., Кибанов А.Я .,Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н., Балабанов И.Т., Гончаров В.И. и др.,
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
В первой главе раскрывается сущность и классификация управленческих решений, технология принятия и реализация решений в организации.
Во второй — рассматривается Открытое акционерное общество «Россия», дается общая оценка структуры активов предприятия и их источников.
В третьей главе проводится анализ вариантов управленческих решений по улучшению финансового состояния ОАО «Россия», приводятся рекомендации отдельно каждого варианта улучшения состояние предприятия, и рассчитывается экономическая эффективность от реализации отдельных управленческих решений.
1 ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ЕГО ВИДЫ
1.1 Сущность и классификация управленческих решений
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.
В современной жизни понятие «решение» весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
— возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
— наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
— необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Под управленческим решением (УР) понимается:
— поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
— конечный результат постановки и выработки УР.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
— всестороннюю обоснованность решения;
— своевременность;
— необходимую полноту содержания;
— полномочность;
— согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
Факторы, оказывающие влияние на качество управленческого решения представлены на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 — Факторы , влияющие на качество управленческого
решения
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Основанные на суждении решения во многом сходны с интуитивными, но на первый взгляд их логика слабо просматривается. В их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Еще одна слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Поэтому руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, и в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Современные средства оргтехники также выступают мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
Классификация управленческих решений.
Для определения общих и конкретно специфических подходов к разработке, реализации и оценке управленческих решений необходима их классификация, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
— по функциональному содержанию;
— по характеру решаемых задач (сфере действия);
— по иерархии управления;
— по характеру организации разработки;
— по характеру целей;
— по причинам возникновения;
— по исходным методам разработки;
— по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д)эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
1.2 Технология принятия управленческого решения
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам- как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
К числу этих факторов следует отнести:
? законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
? четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
? объём и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
? время разработки УР — как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
? организационные структуры управления;
? формы и методы осуществления управленческой деятельности;
? методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);
? субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
? состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
? систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рисунок 1.2).
Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения
Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы
Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка
Рисунок 1.2 — Процесс принятия решения
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (таблица 1.1).
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
— подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
— процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
— ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
— предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
— нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
— участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
— менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
Фаза Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения
Таблица 1.1 — Содержание основных фаз принятия решения
Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
— априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
— определение круга лиц, участвующих в решении;
— участие ЛПР в его исполнении;
— определение момента решения и его места;
— определение методики и калькуляции решения;
— задание целей и их относительной важности;
— ограничение числа альтернатив;
— привлечение лиц определенной компетентности;
— контроль хода решения;
— предоставление или ограничение информации;
— ссылки на аналогичные решения;
— моральное и материальное воздействие;
— расширение свободы в решениях;
— возложение ответственности за решения.
Распределение полномочий на принятие решений
Возможны два направления распределения полномочий:
— делегирование полномочий,
— централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм):
Высокая централизация:
— решения по инвестициям,
— финансовые решения,
— персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
— решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
— решения по инвестициям в пределах бюджета,
— решение о персонале.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 1.2).
Таблица 1.2 — Последствия делегирования и централизации решений
Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента Разгрузка верхних уровней; Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений
Координация Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства
Высокое делегирование:
— текущие производственные вопросы,
— решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
— величина предприятий,
— номенклатура продукции,
— компьютеризация управления,
— динамика НТП,
— изменчивость окружающей среды,
— приемлемость цен спроса,
— межпроизводственная кооперация.
Стадии и факторы принятия решений
Решение проблем, как и управление, — процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.
Диагностика проблемы.
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существую два способа рассмотрения проблемы. В первом случае, проблемо……..
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Абрютина М.С, Грачев А.В. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия. М.: Дело и сервис, 2006 . — 296 с.
2. Андросов А.М. Бухгалтерский учет и отчетность в России: практическое руководство с документами и комментариями. М: МенатепИнформ, 2004. — 687 с.
3. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2000. — 230 с.
4. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный анализ хозяйственной деятельности.: Учебное пособие.- М.:ИНФРА — М, 2005.- 366 с.
5. Бланк И.И. Словарь справочник финансового менеджера. К.: НикаЦентр, 2000. — 427 с.
6. Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра — М, 2004. — 344 с.
7. Бутова Т.В. Оптимизация управленческих решений в области финансов. М.: ТЕИС, 2003. — 269 с.
8. Бухгалтерский учет: Учебник / И.И. Бочкарева, В.А. Быков и др.под ред.Я.В. Соколова.- М.ТК Велби, проспект, 2006 .- 598 с.
9. Валаева Т.Ф., Коростелёва Е.М., Рабинович Б.Д., Хруцкий Е.А. Экономика, организация и планирование производства. — М: Экономика, 2004. — 304 с.
10. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: 2002. — 435 с.
11. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. — М.: Экономика, 2003. — 377 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Фирма Гардарика, 2003. — 416 с.
13. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Библиотека финансового менеджмента. М., 2001. — 389 с.
14. Голубков Е.П. Стратегическое планирование в организации. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №1(15). — С. 420-423.
15. Глущенко В. В., Глущенко И. И. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование — оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 310 с.
16. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование — планирование. Теория проектированяи экспериментов. М.:Крылья, 2001. — 400 с.
17. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2006. — 176 с.
18. «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009.- № 2. — С. 26- 30
19. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 407 с.
20. Коно. Стратегия и структура решений. — М.: Прогресс, 2003. — 436 с.
21. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: «Логос», 2005. — 348 с.
22. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — М.: Дело, 2003. — 450 с.
23. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. — М.:»Дело», 2002. — 416 с.
24. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. — М.:Инфра-М, 2002. — 365 с.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2000. — 658 с.
26. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 576 с.
27. Неволина Е.В. Об оценке кредитоспособности заемщиков // «Деньги и кредит». 2003. — №10 — С. 120-122.
28. Новодворский В.Д., Пономарева П.В., Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 1994. — 356 с.
29. Огарков А.А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006. — 281 с.
30. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова — М.: Высшая школа, 2001. — 335 с.
31. Покровский В.С. Вопросы организации процессов принятия решений. — М.: Информэлектро, 2000. — 231 с.
32. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — М., 2000. -№ 5. — С. 74-79
33. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2000. — 376 с.
34. Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 389 с.
35. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 264 с.
36. Савитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.:ИНФРА-М, 2004. — 386 с.
37. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 472 с.
38. Соколов Я.В. Основы теории бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2005. — 596 с.
39. «Справочник экономиста» : расчет бюджета рабочего времени. — 2006. — №1. — С. 39-43
40. Управление организацией. Учебник под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА — М, 2003. — 562 с.
41. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие — М., 1997. — 388 с.
42. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2001. — 228 с.
43. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 347 с.
44. Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. Е.С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2000. — 274 с.
45. Фомин П.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта // Финансы и кредит. — 2003. — № 5. — С. 35 — 40
46. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА — М. 2000. — 304 с.
47. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: ИНФРА — М, 2004. — 296 с.
48. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. — М.: Дашков И К, 2004. — 292 с.
