Содержание
Задача №1. В историческом опыте Физо по определению скорости света расстояние между колесом, имеющим N = 720 зубцов, и зеркалом было I = 8633 м. Свет исчез в первый раз при частоте обращения зубчатого колеса v = 12,67 с-1. Какое значение скорости света получил Физо?
Задача №2. В 1875 г. метод Физо был использован французским физиком Корню, который, значительно увеличив частоту вращения колеса, зарегистрировал 28 последовательных исчезновений и появлений света. Какое значение скорости света получил Корню, если расстояние от колеса до зеркала было 23 000 м, число зубцов 200, а 28-е появление света наблюдалось при частоте вращения колеса 914,3 с-1?
Задача №3. Под каким углом должен падать луч света на плоское зеркало, чтобы угол между отраженным и падающим лучами был равен 70°?
Задача №4. Изобразить два взаимно перпендикулярных зеркала АО и ОВ, луч CD, падающий на зеркало ОВ, и направления DE и EF дальнейшего хода этого луча. Доказать, что луч EF параллелен лучу CD при любом угле падения луча CD в плоскости двугранного угла.
Задача №5. Как при помощи двух плоских зеркал можно проводить наблюдения из-за укрытия? При возможности изготовьте такой прибор (зеркальный перископ).
Задача №6. Угловая высота Солнца над горизонтом α = 20°. Как надо расположить плоское зеркало, чтобы отраженные лучи света направить: а) вертикально вверх; б) вертикально вниз?
Задача №7. Человек, стоящий на берегу озера, видит в гладкой поверхности воды изображение Солнца. Как будет перемещаться это изображение при удалении человека от озера? Солнечные лучи считать параллельными.
Задача №8. Используя условие предыдущей задачи, найти, на сколько должен человек наклониться (понизить уровень глаз), чтобы изображение Солнца в воде приблизилось к берегу на 80 см, если высота Солнца над горизонтом 25°?
Задача №9. Человек смотрится в зеркало, подвешенное вертикально. Будут ли изменяться размеры видимой в зеркале части тела человека по мере удаления его от зеркала? Ответ пояснить построением и проверить на опыте.
Задача №10. На какой высоте h находится аэростат А, если с башни высотой Н он виден под углом α над горизонтом, а его изображение в озере видно под углом β под горизонтом (рис. 110)?
Выдержка из текста работы
Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других — профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.
Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.
Для западных специалистов компетенции — способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.
В словаре российских менеджеров по персоналу термин «компетенция» появился в последние 6-7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.
Существует множество определений понятия «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций — американский и европейский.
Словарь управления персоналом
Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция — это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.
Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция — это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).
Модель компетенций — это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.
Профиль компетенций — это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.
1. Профессиональные стандарты Великобритании
Достаточно характерными для англосаксонской правовой системы являются британские подходы. Что же должен знать и уметь кадровик в Великобритании? В 2000 году в этой стране специально создали Лицензированный институт персонала и кадрового развития (Chartered Institute of Personnel and Development, или сокращенно CIPD), на который возлагалась задача формировать и совершенствовать профессиональные стандарты, определяющие, что именно кадровик должен уметь, понимать, объяснять и оценивать, чтобы эффективно применять свои функции на всех уровнях. Британской системе профессиональных стандартов уже более 30 лет, а в 2002 году их утвердили на государственном уровне, и теперь они юридически имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента. CIPD — самая большая в Европе структура, в которой работают более 133 тыс. специалистов в сфере управления персоналом [1].
Характерной чертой британского подхода является то, что разработанные нормы охватывают практически все сферы деятельности по управлению персоналом, в т.ч. узкоспециализированные, и отрасли с широкими управленческими функциями. Стоит отметить, что такая многогранность и всеохватываемость британских профессиональных стандартов усложнила всю систему, состоящую, как правило, из трех уровней: подготовительного, уровня практика и уровня практика-профессионала, которые, в свою очередь, делятся на сферы. Вполне закономерно, что обладать компетенциями и навыками всех составляющих определенного уровня — непременное условие для того, чтобы перейти на следующий уровень.
CIPD определила общий подход к профессиональным стандартам и компетенциям, применяемый всеми британскими кадровиками, — каждому работнику гарантируют, что он является мыслящим исполнителем и эффективным специалистом, обладающим необходимой компетенцией. Достаточно актуальный подход — ведь на современном этапе развития Украины, в отличие от стран Запада, большинство руководителей предприятий, учреждений, организаций хотят, чтобы их подчиненные выполняли полученные указания, не постигая их, не пытаясь разобраться в важности работы. Это обстоятельство можно объяснить лишь посттоталитарным прошлым Украины, когда все еще господствуют устаревшие методы управления персоналом. И как следствие, невысокая производительность труда и низкая мотивация работника — синонимы для Украины.
Основатели западных профессиональных стандартов объясняют особенность своего подхода тем, что со времен становления научных методов менеджмента, рационализации труда и стандартизации процессов (нач. ХХ в.) компании делили сложные работы на простые функции, для которых инженеры и менеджеры создавали эффективные методы и стандарты производительности. Кадры состояли из необразованных работников с низкой квалификацией, учившихся выполнять несложные операции.
Система англосаксонского (англо-американского) права была создана в Англии после нормандского завоевания. Эта система охватывает в настоящее время правовые системы всех, за некоторым исключением, англоязычных стран. Общее право в значительной мере повлияло на становление и развитие правовых систем стран, политически связанных с Англией. Английское право развивалось автономно, связи с континентальной Европой были довольно слабыми. Рецепция римского права в Европе не коснулась английского права. Древним источником англосаксонского права является традиция. Присяжные заседатели, по сравнению с профессиональными судьями, не имели тех знаний о нормах ранее принятых судебных решений, которые были необходимы для точной юридической квалификации поступков. Для них ориентиром были традиции, обычаи, нормы поведения, сложившиеся в Англии и отдельных графствах. В англосаксонском праве существует два вида норм: законодательные и прецедентные. Законодательные — правила поведения общего характера. Прецедентные — определенная часть судебного решения по конкретному делу, содержащая юридическое заключение по делу и аргументацию решения.
Фредерик Тейлор, один из основателей научных методов управления и организации труда, называл это «простой работой для простых людей» [2]. Теперь действует обратная тенденция. Чем бы ни занималась организация — то ли она производитель, то ли оказывающая услуги, частная или государственная по форме собственности, коммерческая или некоммерческая по виду экономической деятельности — все работники должны понимать и претворять в жизнь ее стратегию. В настоящее время значительная часть работы превратилась в умственную, а автоматизация существенно сократила количество работников, выполняющих рутинный труд. Сейчас практически весь персонал западных компаний привлечен к выполнению таких задач и обязанностей, как усовершенствование продуктов, маркетинг, взаимодействие с клиентами и т.д. Все это делает мыслящего исполнителя непременной составляющей современных организаций. Особенно это важно для специалистов, управляющих персоналом, ведь они не только сами должны быть такими, но и развивать кадры в соответствующем направлении.
компетенция профессиональный стандарт персонал
2. Требования к специалистам по управлению персоналом в Великобритании
Во-первых, британский кадровик должен быть энергичным и результативным, с положительным подходом к работе, способным преодолевать преграды, исследовать все возможные ресурсы и испытывать все возможные способы решения проблем и выполнения задач.
Во-вторых, специалист по управлению персоналом должен быть управленцем, лидером, уметь мотивировать людей на достижение поставленных целей, не только применяя формальную власть, но и личным примером, формированием атмосферы сотрудничества и профессионального доверия.
В-третьих, кадровик должен знать не только свои непосредственные функциональные, но и корпоративные обязанности, уметь анализировать показатели производительности и эффективности, разрабатывая и реализуя программы изменений и усовершенствования работы компании. Крайне важно для кадровика обладать профессиональными навыками и техническими компетенциями, специализированными знаниями (особенно в сфере трудового права), принимать решения, необходимые для эффективной работы с персоналом, и их выполнять. Кроме того, работник кадровой службы должен выполнять не только поставленные технические задачи, но и стремиться достигать стратегической цели, приносящей пользу всей компании, самосовершенствоваться, самостоятельно учиться. Не менее важная компетенция британского специалиста по кадровой политике — аналитически и креативно мыслить. Это предусматривает систематический анализ ситуации, разработку планов действий, поддерживающих цели бизнеса, принятие новаторских решений и т.д. Актуальным требованием является также забота о том, чтобы «клиенты» службы персонала, и прежде всего руководство, прислушивались к кадровой службе и были готовы действовать в соответствии с информацией, полученной от «клиентов» (процесс обратной связи — залог улучшения результатов деятельности).
Компетенция (управление персоналом) — это личностная способность специалиста (работника) выполнять определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще всего под компетенцией подразумевают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. д. чертам кандидата на прием, работника или в группу работников компании.
Среди приоритетных требований к кадровику в Великобритании — компетенция, касающаяся стратегического мышления, т.е. предусматривается, что кадровик будет способен прогнозировать способы долгосрочного развития, предвидеть варианты (также возможные последствия), находить разумные решения проблемы, будет стремиться изменить текущее положение дел с целью повысить результативность организации в целом. И наконец, специалист по управлению персоналом должен быть коммуникабельным, убедительным, уметь четко передавать информацию, особенно в письменной форме, аргументированно убеждать, слушать и воспринимать детали, быть внимательным к эмоциональным, организационным и политическим аспектам корпоративной жизни. Характерно, что эти компетенции выдвигаются к специалистам в сфере кадрового менеджмента любого уровня.
Вышеприведенные требования к работникам кадровых служб являются полностью приемлемыми в современных отечественных условиях и не противоречат действующему в Украине законодательству. Поэтому некоторые компетенции или все требования можно применить к работе отечественных кадровиков, не привлекая значительные ресурсы.
Равные системы профессиональных стандартов в Великобритании
На подготовительном уровне (Advanced level) предусматриваются компетенции, которые применяются при обучении еще до того, как определяются с потребностями и создаются корпоративные системы обучения, избрав внешних провайдеров и соответствующий способ оценивания результатов. Также на этом уровне к работникам кадровых служб выдвигаются требования по отбору и найму персонала (а именно: подбирать работников на вакансии, быть осведомленными с процессом подбора и отбора, знать законодательные аспекты приема на работу, чувствовать этические нюансы, связанные с вопросами управления персоналом). Также существуют компетенции относительно непосредственной кадровой политики, когда планируются человеческие ресурсы компании, составляются трудовые договоры, должностные инструкции, рассчитывается заработная плата и т.д. В конце концов, существуют общие требования, касающиеся осведомленности кадровика с трудовым законодательством. Особенно это относится к заключению трудовых договоров и приведению их в соответствие с действующим законодательством, вопросам сокращения штата, увольнения, рассмотрения споров и жалоб работников, соблюдения требований производственной безопасности и дисциплины и т.д. Овладеть в полном объеме всеми вышеприведенными составляющими подготовительного уровня — значит перейти от административных компетенций на следующий, практический уровень.
На практическом уровне (Intermediate level) к HR-менеджерам выдвигается ряд требований более практического направления. В частности, компетенции указанного стандарта допускают способность формировать основные навыки и умения, необходимые для аналитической работы, возможность проводить исследования в профессиональной сфере и анализировать их результаты в бизнес-контексте, обладать математическими знаниями и уметь их применять, в частности с целью осуществления бизнесового анализа. Кроме этого, важно также понимать деловую среду, организовывать самоуправление и иметь навыки самостоятельной учебы. Перечисленные компетенции данного стандарта в совокупности необходимы для того, чтобы достичь уровня практика в сфере управления персоналом.
На этом уровне применяется так называемый стандарт управления персоналом и кадрового развития, содержащий две составляющие: универсальную и специализированную.
Стандарты универсальной сферы являются базовыми для стандартов специализированной сферы, дающими возможность кадровикам глубже погрузиться в выполнение таких задач, как: комплектование штата; обучение и развитие; вознаграждение работников; отношения между работодателем и работниками. Специалисты, соответствующие данному стандарту, должны иметь компетенции, необходимые для исполнения следующих функций:
внедрять политику управления персоналом, максимально увеличивающую вклад работников в работу организации;
своевременно и исчерпывающе консультировать работодателя и персонал относительно прав и обязанностей, предусмотренных заключенным трудовым договором, в частности относительно возможных конфликтов интересов и соблюдения конфиденциальности;
эффективно использовать и интерпретировать полученную для работы информацию;
вносить вклад в планирование, создание и внедрение проектов в сфере кадрового менеджмента;
работать с базами данных персонала;
соответствовать высоким этическим стандартам HR-управления и кадрового развития;
координировать свою работу с деятельностью заинтересованных сторон и подразделений компании;
давать рекомендации относительно преимуществ и недостатков аутсорсинга (привлечения внешних ресурсов) некоторых или всех элементов управления персоналом;
оценивать и сравнивать наиболее эффективные примеры функционирования компании для улучшения собственной работы и принимать другие меры, оценивая вклад кадровой службы в успех организации;
внедрять и использовать рентабельные методы найма и удержания специалистов;
создавать и реализовывать программы по обучению и развитию персонала, оценивать их эффективность и вклад в достижение целей организации;
разрабатывать политику мотивации и вознаграждения персонала, благодаря которой максимально увеличится вклад работников в результаты деятельности компании.
Уровень практика, как правило, состоит из нескольких элементов. Во-первых, это стандарт управления персоналом и кадрового развития (охватывает компетенции, соответствующие концепции «мыслящего исполнителя», дополняя их соответствующими знаниями и навыками, необходимыми для работы над проектом профессионального развития). Во-вторых, стандарт лидерства и управления, включающий четыре отрасли компетенций, в частности:
стратегическое управление — помощь HR-профессионала в организации правильного реагирования на условия внешней среды;
управление информацией для создания и поддержки конкурентного преимущества — использование данных компании, в т.ч. финансовых показателей, способствующих достижению результатов выше, чем у конкурентов;
управление людьми и лидерство — повышение производительности труда;
управление корпоративной культурой — развитие организационной культуры и усовершенствование отношений с потребителем.
Стандарт специализированного и общего развития персонала является последним на уровне практика. Он, как правило, состоит из компетенций, относящихся к уже упомянутым четырем сферам: комплектация штата компании, обучение и развитие персонала, создание системы вознаграждений, отношения между работодателем и работником. Имеется в виду более глубокое погружение HR-профессионала в указанные сферы с дальнейшей специализацией по одной из них.
Уровень практика-профессионала (Advanced practitioner level) является высшим в сфере управления персоналом Великобритании. Вполне естественно, что к специалистам этого уровня выдвигаются более высокие требования.
В частности, стандарты данного уровня предусматривают обстоятельные знания и владение всеми нужными компетенциями в сфере стратегического управления персоналом; управление работниками международных компаний; управление изменениями в организации и ее развитии; консалтинга в управлении персоналом и т.д. Закономерно, что кадровик-профессионал, кроме вышеприведенных составляющих уровня практика-профессионала, должен в совершенстве владеть и компетенциями предыдущих уровней [3].
В целом, британская модель профессиональных стандартов, несмотря на сложность и значительное количество этих стандартов и определений их характеристик, достаточно эффективна. Учитывая англосаксонский (прецедентный) тип правовой системы, указанная модель в результате принятия некоторых нормативно-правовых актов (в Великобритании не существует Трудового кодекса в классическом понимании) стала неотъемлемой составляющей трудового права Великобритании. Однако, несмотря на существование в Украине традиционной (континентальной) правовой системы, некоторые аспекты (стандарты) этой модели или вся система могут внедряться как на общегосударственном, так и на отраслевом уровне, ведь существенных расхождений между указанными правовыми системами в кадровой отрасли в настоящее время не существует.
Заключение
Изучение компетентности так такого началось еще в далекое время Аристотеля, ставший основателем комплексного подхода.
Итак, компетенция — предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия). Профессиональная компетентность — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:
умение работать с целями и ценностями компании;
способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны
Профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, — это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности. Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.
Список использованной литературы
1. Тейлор Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента: пер. с англ. / Ф.У. Тейлор; науч. ред. Е.А. Кочергин. — М.: Изд-во журнала «Контроллинг», 2001.
2. Хильб Мартин. Интегрированный менеджмент персонала / М. Хильб. — М.: Дело и сервис, 2006.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. — М.: Юнити-Дана, 2009.
4. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: КноРус, 2010.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. — М.: Инфра-М, 2010.
Размещено на
