Пример контрольной работы по менеджменту: Управление персоналом в стрессовых ситуациях

Выдержка из текста работы

Антикризисное управление на предприятии является весьма актуальной темой сегодняшнего дня, так как возникновение кризисной ситуации обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины нашли интегрированное выражение в формулировке «несоответствие структуры предприятия рыночным усло­виям». Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важ­нейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обес­печением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной сто­роны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой — определенной структурой каж­дой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эф­фективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

В контрольной работе предлагается рассмотреть проблемы кадровой службы современных российских предприятий с позиций оценки угрозы возникновения кризисной ситуа­ции именно в этой сфере деятельности предприятия.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий — кадры. Как бы ни были прекрасны идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хоро­шо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприя­тия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и дей­ствующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса.

1. Управление персоналом в кризисной ситуации

Управление предприятием в условиях кризиса является предме­том заботы не только его руководителей, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управ­ление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых пред­приятие не может выжить.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом. Поэтому про­изводственный менеджмент, действующий вместе с управлением персо­налом, часто называют искусством получать нужные вещи посредством управления людьми.

1.1. Кадровая политика и способы управления персоналом

Сутью кадровой политики предприятия является работа с персона­лом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и со­стоянием рынка труда.

В кадровой политике реализуется поэтапно:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) организационно-штатная политика — планирование потребно­сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3) информационная политика — создание и поддержка системы дви­жения кадровой информации;

4) финансовая политика — формулирование принципов распределе­ния средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) политика развития персонала — обеспечение программы разви­тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивиду­ального продвижения, формирование команд, профессиональная подго­товка и повышение квалификации;

6) оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадро­вой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой ра­боте, оценка кадрового потенциала.

Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризи­са предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в усло­виях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблемати­ка, как правило, отражена на уровне информационной справки о персо­нале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их воз­никновения.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуще­ствляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение кон­фликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выде­ляются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуа­ции на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содер­жатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство пред­приятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз раз­вития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служ­ба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и про­гнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации яв­ляется составной частью плана реорганизации.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурен­тоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъ­янов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реа­лизацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подраз­делений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением числен­ности персонала.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключе­вой является система мер, обеспечивающая результативное освоение орга­низационных изменений. В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кад­рами в режиме антикризисного управления.

1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посред­ством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сто­ронников изменений нет административной власти, но есть сильная моти­вация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

2. Метод принудительных организационных изменений. Предусмат­ривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефи­цита времени.

3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают суще­ствованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обыч­но уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осо­знающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

— постараться убедить работников в неизбежности кризиса и при­нять предупредительные меры;

— не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

— до наступления настоящего кризиса создать искусственный, при­думав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;

— выбрать метод управления сопротивлением.

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «старто­вой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Со­противление находится под контролем в течение всего процесса измене­ний.

1.2. Управление организационными изменениями

в условиях кризиса

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание ме­неджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения ново­введения: управление изменениями и снижение противодействия запла­нированным изменениям.

1. Управление изменениями. Любая организация находится в про­цессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в одних организациях происходят целенаправленно, на базе системати­чески разрабатываемых концепций запланированных усовершенствова­ний, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер.

2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бес­конфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего кол­лектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия и со стороны остальных сотрудников.

Как мы видим, кризисные ситуации на предприятии во многом опре­деляются низким уровнем системы руководства, явным его несоответстви­ем задачам выживания и развития.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов — еще одна ост­рейшая проблема; для ее решения требуется вмешательство консультан­та по управлению. Руководители российских предприятий до сих пор прак­тически не владеют технологией переговоров, и вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов, мо­жет только профессионал.

Тормозит преобразование и отсутствие на предприятиях управлен­ческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было выполнять распоря­жения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что уп­равленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, ко­торые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Настоя­щая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования.

Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикри­зисного управления предприятием,— управление изменениями. Как пра­вило, толчком к изменениям либо их следствием являются кризисные си­туации, а в процессе деятельности любой организации возникает нескон­чаемый поток разнообразных изменений.

На организацию, стоящую перед необходимостью изменений, боль­шое влияние оказывают производственные и кадровые факторы. Среди последних наиболее важное значение имеют, например, психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амби­ции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Под организационным развитием подразумевается концепция пла­нирования, инициирования и осуществления процессов изменения соци­альных систем с привлечением широкого круга участников. Организаци­онное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъ­емлющий процесс изменения и развития предприятия и работающих на нем людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.

Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный, так и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений и организационном регулирова­нии создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении меро­приятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персона­ла) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изме­нений. Оценка целесообразности использования любого подхода или ме­тода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляю­щими и сотрудниками.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня занятости нельзя игнорировать и диф­ференцированные концепции сокращения численности персонала. Руко­водители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их ис­пользование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокра­щении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повы­шения конкурентоспособности предприятия.

Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю»:

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситу­ацией.

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распреде­лить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выпол­нением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все нахо­дится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Иными словами, любой руководитель внутренне должен быть готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент.

2. Российский опыт управления

В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало расширенного выхода на мировые рынки. Однако пове­дение покупателей в кризисных условиях меняется. Исчезает интерес к то­варам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проана­лизировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокра­щении персонала, снижении расходов на маркетинг, повышении ликвид­ности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками.

Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается глав­ной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров пред­ставляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.

При переходе к новым организационным формам меняется роль высшего руководства компании, поскольку:

— решение проблем не может быть полностью предоставлено дру­гим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное уп­равление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, вклю­чая развитие человеческих ресурсов;

— разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки це­лей;

— частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования кон­кретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;

— необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.

Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее вре­мя рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и по­вышением квалификации работников занимается отдел технического обу­чения. Нормирование труда, анализ его производительности, установле­ние разрядов, формы заработной платы, определение численности специ­алистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов на­ходятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.

Таким образом, между службами предприятия возникло своеобраз­ное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответствен­ность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегриро­вать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходи­мой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры служ­бы персонала становятся все острое.

Поскольку функции управления персоналом на предприятиях вы­полняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не пер­сонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализиру­ет причины его производственных успехов или неудач.

Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управ­ления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количе­ственные и качественные характеристики персонала предприятия, не уде­ляют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадро­вые службы предприятия привести в соответствие требованиям современ­ного производства, изменив функции данных служб и характер работы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рын­ка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенци­ал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели разви­тия и использования человеческих ресурсов.

Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен пред­ставлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовы­вать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности совре­менного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отноше­ния к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.

Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с ад­министрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творче­скому труду.

Заключение

Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внеш­ней среде.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на пере­вод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режи­ма — устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В зарубежной литературе кризис-менеджментом, а в отече­ственной литературе — антикризисным управлением. Управление персоналом (кадрами) играет важнейшую роль в антикризисном управлении, так как люди – залог успешного функционирования предприятия, ведь без персонала нет организации.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над администра­тивными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед пред­приятием целей.

Важным участком деятельности менеджера, определяющим возмож­ности достижения стратегического успеха, является создание и поддер­жание особых структур — команд.

Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, а также новых служб. Подобный коллектив состоит из специалистов разных подразделений.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление. — Баринов В.А. – М.: 2007.

2. Антикризисное управление: Учебник. — Попов А.Р. – Изд.: Высшая школа, 2008.

3. Антикризисное управление — Балдин К. В. – Учеб. пособ. – Изд.: «Дашков и К», 2005.

4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

5. Антикризисное управление: Учебник. 5-е издание. — Бродский Б., Жарковская Е., Бродский И., 2009.