Системный анализ в управлении предприятием:, Экономика предприятия

Содержание

Оглавление

Вопрос 1. Структура системного анализа3

Вопрос 2. Функции управления8

Список литературы12

Вопрос 1. Структура системного анализа

Системный анализ возник в эпоху разработки компьютерной техники. Успех его применения при решении сложных задач во многом определяется современными возможностями информационных технологий. Н.Н. Моисеев приводит, по его выражению, довольно узкое определение системного анализа: «Системный анализ — это совокупность методов, основанных на использовании ЭВМ и ориентированных на исследование сложных систем — технических, экономических, экологических и т.д. Результатом системных исследований является, как правило, выбор вполне определенной альтернативы: плана развития региона, параметров конструкции и т.д. Поэтому истоки системного анализа, его методические концепции лежат в тех дисциплинах, которые занимаются проблемами принятия решений: теории операций и общей теории управления».

Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения проблем с помощью системного анализа определяется структурой решаемых проблем.

Согласно классификации, все проблемы подразделяются на три класса:

a.хорошо структурированные (well-structured), или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены очень хорошо;

b.неструктурированные (unstructured), или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

c.слабо структурированные (ill-structured), или смешанные проблемы, которые содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные стороны, которые имеют тенденцию доминировать.

Выдержка из текста работы

В современном менеджменте множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Предприятия создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное направление, размеры, строение и другие параметры. Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении предприятия как объекта управления.

«Системный подход», «системный анализ» — эти словосочетания являются сейчас едва ли не самыми распространенными в новейшей литературе по управлению. Но, поскольку нередко каждый исследователь вкладывает в эти термины особое содержание, вряд ли можно говорить о наличии однозначной или общепринятой дефиниции системного, подхода. Кроме того, название «системный анализ», став весьма модным, превратилось в ярлык, который навешивается на любые успешно проведенные управленческие операции, иногда даже для того, чтобы придать им научно обоснованный вид и замаскировать полнейшую методологическую несостоятельность тех или иных социологических концепций. Тем не менее, следует учитывать, что системный подход постепенно превратился в главенствующую методологию многих менеджеров. Системный подход появился на свет, с одной стороны, в результате обобщения опыта специалистов по исследованию операций, а с другой — вследствие развития общей теории систем, теории автоматического регулирования и управления, а также кибернетики, давших методологический аппарат для связи в единое целое разнородных управленческих задач. Как подчеркивается в многочисленных американских изданиях по вопросам организации и управления, системный подход приобретает все более важное значение при обосновании управленческих решений в самых различных областях, в том числе в военной, промышленной, коммерческой, финансовой и др. Становится общепризнанным, что системная методология представляет собой наиболее упорядоченную надежную основу для управления сложными сферами взаимосвязанной деятельности, позволяя вскрывать и анализировать составляющие систему компоненты и последовательно сочетать их друг с другом. При системном подходе к исследованию организационных систем исходят из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой имеет свои определенные и ограниченные цели. Соответственно этому задача управления сводится к интеграции системообразующих элементов, которая может быть достигнута при условии, что каждый руководитель в решении вопросов, относящихся к его компетенции, будет подходить к ним с позиций системного анализа и синтеза.

Целью работы является изучение теоретических аспектов изучения предприятия как объекта управления с точки зрения системного подхода.

Задачами работы являются:

— изучение сущности системного подхода;

— изучение предприятия как система управления и объекта исследования;

— изучение предприятия как социальной системы;

— изучение технико-экономической характеристики предприятия;

— проведение анализа финансового состояния предприятия;

— проведение анализа структуры системы и компонентов подсистемы развития предприятия;

— предложение путей совершенствования управления предприятием на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Ливгидромаш».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

1.1 Системный подход: основные черты, сущность

системный подход управление

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке — системного подхода.

Системный подход — конкретно-научный метод диалектико-материалистической методологии, имеющий общенаучное значение.

В силу высокой общности системный подход основывается на ряде принципов диалектики: взаимосвязь и развитие, зависимость (связанность) и независимость (автономность), качественное различие части и целого. Однако системный метод даже в реализации этих принципов уже диалектика. Можно указать, в частности, на принцип развития, который в системном методе представлен лишь через движение и изменение. Но принцип отрицания в развитии конструктивно не включен в системный подход.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология — раздел философии, изучающий формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л. Берталанфи. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности.

В этом плане системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам (первая черта системного подхода).

Следующей чертой системного подхода является изучение интегративных свойств и закономерностей систем и комплексов систем, раскрытие базисных механизмов интеграции целого. И, наконец, важной чертой системного подхода является его нацеленность на получение количественных характеристик, создание методов, сужающих неоднозначность понятий, определений, оценок. Другими словами, системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями. Все это формирует особый метод мышления, позволяющий гибко реагировать на изменения обстановки и принимать обоснованные решения.

С учетом сказанного определим понятие системного подхода. Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

На практике для реализации системного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:

— формулировку задачи исследование;

— выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;

— установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;

— определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;

— разработка модели системы и проведение на ней исследований.

В настоящее время много работ посвящено системным исследованиям. Общее у них то, что все они посвящены решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде системы.

Сущность системного подхода многие авторы, пропагандирующие его полезность и необходимость, сводят к следующему:

— формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений;

— достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;

— количественная оценка (квантификация) целей, методов и средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

Наиболее широкая трактовка методологии системного подхода принадлежит профессору Людвигу Берталанфи, выдвинувшему еще в 1937 г. идею «общей теории систем».

Предмет «общей теории систем» Берталанфи определяет как формирование и фиксацию общих принципов, которые действительны для систем вообще. «Следствием наличия общих свойств систем, — писал он, — является проявление структурных подобий, или изоморфизмов, в различных областях. Это соответствие вызвано тем обстоятельством, что данные единства можно в некоторых отношениях рассматривать как «системы», те комплексы элементов, находящихся во взаимодействии. Фактически аналогичные концепции, модели и законы часто обнаруживались в весьма далеких друг от друга областях, независимо и на основании совершенно различных фактов».

Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или системного синтеза.

Задача анализа предполагает определения свойств системы по известной ей структуре, а задача синтеза — определение структуры системы по ее свойствам.

Задачей синтеза является создание новой структуры, которая должна обладать желаемыми свойствами, а задачей анализа — изучение свойств уже существующего образования.

Системный анализ и синтез предполагает исследование больших систем, сложных задач. Н.Н. Моисеев отмечает: «Системный анализ… требует анализа сложной информации различной физической природы». Исходя из этого, Ф.И. Перегудов определяет, что «… системный анализ есть теория и практика улучшающего вмешательства в проблемные ситуации». Рассмотрим особенности реализации системного подхода. Любое исследование предваряет его формулировка, из которой должно быть понятно, что нужно делать и на основании чего это делать.

В формулировке задачи исследования надо постараться различить общий и частный планы. Общий план определяет тип задачи — анализ или синтез. Частный план задачи отражает функциональное предназначение системы и описывает характеристики, подлежащие исследованию.

Например: разработать (общий план — задача синтеза) космическую систему, предназначенную для оперативного наблюдения земной поверхности (частный план); определить (общий план — задача анализа) оперативность, наблюдение земной поверхности с помощью космической системы (частный план).

Конкретность формулировки задачи во многом зависит от знаний исследователя и имеющейся информации. Меняется представление о системе и это приводит к тому, что почти всегда имеются различия между поставленной и решаемой задачей. Чтобы они были несущественными, формулировка задачи должна корректироваться в процессе ее решения. Изменение в основном будут касаться частного плана сформулированной задачи.

Особенностью выделения объекта как системы из окружающей среды является то, что необходимо выбрать такие его элементы, деятельность или свойства которых проявляются в области исследования данного объекта.

Необходимость выявления (либо создания) той или иной связи определяется степенью ее влияния на исследуемые характеристики: должны оставляться те, которые оказывают существенное влияние. В тех случаях, когда связи неясны, необходимо укрупнить структуру системы до известных уровней и проводить исследования в целях последующего углубления детализации до необходимого уровня. Не должны вводиться в структуру системы элементы, не имеющие связей с другими.

При этом подходе любая система, объект рассматривается как совокупность взаимосвязанный и взаимодействующих элементов, имеющая вход, связи с внешней средой, выход, цель и обратную связь.

При проведении исследования системы управления системный подход предусматривает рассмотрение организаций как открытой многоцелевой системы, имеющей определённые рамки, взаимодействующие между собой, внутреннюю и внешнюю среды, внешние и внутренние цели, подцели каждой из подсистем, стратегии достижения целей и т.д.

При этом изменение в одном из элементов любой системы вызывает изменение в других элементах и подсистемах, что основывается на диалектическом подходе и взаимосвязи и взаимообусловленности всех явлений в природе и обществе. Системный подход предусматривает изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике, что требует исследования внутриорганизационных процессов адаптации, саморегулирования, самоактуализации, прогнозирования, планирования, координации, принятия решений и т.д.

Системный подход рассматривает исследование того или иного объекта как систему целостного комплекса взаимосвязанных и взаимодействующих элементов в единстве со средой, в которой он находится. Одним из важнейших направлений, составляющих методологическую базу исследования для относительно сложных систем управления является системный анализ. Его применение актуально для таких задач, как анализ и совершенствование системы управления при реструктуризации организаций, диверсификации производства, технического перевооружения и других задач, которые постоянно возникают в условиях рынка, и значит динамики внешней среды. Особенностью системного анализа является сочетание в нём различных методов анализа с общей теорией систем, исследованием операций, техническими и программными средствами управления.

Исследование операций как научное направление использует математическое моделирование процессов и явлений. Использование методов исследования операций в рамках системного подхода особенно целесообразно при изучении организационных систем для принятия оптимальных решений. Из сказанного следует вывод: установление внутренней структуры не является операцией только начального этапа исследования, она будет уточняться и изменяться по мере проведения исследований. Этот процесс отличает сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не является операцией только начального этапа исследования, она будет уточняться и изменяться по мере проведения исследований. Этот процесс отличает сложные системы от простых, в которых элементы и связи между ними не изменяются в течение всего цикла исследования.

В любой системе каждый элемент ее структуры функционирует исходя из некоторой своей цели. При ее выявлении (или постановке) следует руководствоваться требованием подчиненности общей цели системы. Здесь следует отметить, что иногда частные цели элементов не всегда согласуются с конечными целями самой системы.

Сложные системы, как правило, исследуются на моделях. Целью моделирования является определение реакций системы на воздействия, границы функционирования системы, эффективность алгоритмов управления. Модель должна допускать возможность вариаций изменения количества элементов и связей между ними с целью исследования различных вариантов построения системы. Процесс исследования сложных систем носит итеративный характер. И число возможных приближений зависит от априорных знаний о системе и жесткости требований к точности получаемых результатов.

На основе проведенных исследований вырабатываются рекомендации:

— по характеру взаимодействия между системой и окружающей средой;

— структуре системы, видам организации и типам связей между элементами;

— закону управления системой.

Главная практическая задача системного подхода в исследовании систем управления состоит в том, чтобы, обнаружив и описав сложность, обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые бы, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали ее управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности системы.

Включенные новые обратные связи должны усилить благоприятные и ослабить неблагоприятные тенденции поведения системы управления, сохранив и укрепив ее целенаправленность, но при этом ориентируя ее на интересы надсистемы.

1.2 Предприятие как система управления и объект исследования

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. Исследовать систему управления можно только на основе выбранной научной концепции.

Прежде всего, необходимо отметить, что концепция «системы» используется как средство для изучения характеристик объекта управления. Ценность этой концепции заключается в том, что она способствует более глубокому пониманию характеристик изучаемой системы и процесса функционирования организации как системы. Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании. Каждая из этих систем представляет собой самостоятельный объект исследования и имеет свои особенности.

Система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

Говоря об управлении организацией, в частности предприятием, употребляется термин «система». Например, производственная система, система материально-технического снабжения, система сбыта, различные обеспечивающие и обслуживающие системы. Почему? Прежде всего, потому, что любой объект мы рассматриваем с точки зрения кибернетики и тем самым пытаемся понять его цели, из каких элементов он состоит, как он функционирует и в этом смысле мы рассматриваем любой конкретный объект, в том числе и предприятие как систему.

Как правило, представление объекта в виде системы всегда связано с некоторыми трудностями из-за наличия множества определений системы и трудностью выбора единого определения, целиком используемого при построении реальной системы управления.

В настоящее время можно выделить, по крайней мере, пять типов системных представлений; микроскопическое, функциональное, макроскопическое, иерархическое и процессуальное.

Каждое из указанных представлений системы отражает определенную группу ее характеристик.

Микроскопическое представление системы основано на понимании ее как множества наблюдаемых и неделимых величин (элементов). В принципе абсолютно неделимых элементов нет, однако в каждом конкретном случае проектирования системы элемент принимается неделимым. Структура системы фиксирует расположение выбранных элементов и их связи.

Под функциональным представлением системы понимается совокупность действий (функций), которые необходимо выполнять для реализации целей функционирования системы.

Макроскопическое представление характеризует систему как единое целое, находящееся в «системном окружении» (среде). Это означает, что реальная система не может существовать вне системного окружения (среды), а окружающая среда представляет собой ту систему, в рамках которой выбраны интересующие нас объекты. Следовательно, система может быть представлена множеством внешних связей со средой.

Иерархическое представление основано на понятии «подсистема» и рассматривает всю систему как совокупность подсистем, связанных иерархически.

И, наконец, процессуальное представление характеризует состояние системы во времени.

Следовательно, система управления как объект исследования обладает следующими признаками; состоит из множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной системой для нижестоящих иерархических уровней, имеются фиксированные связи системы с внешней средой.

Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые к системам управления, по которым можно судить о степени организованности систем, К таким требованиям относятся:

— детерминированность элементов системы;

— динамичность системы;

— наличие в системе управляющего параметра;

— наличие в системе контролирующего параметра;

— наличие в системе каналов (по крайней мере, одного) обратной связи.

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

Вторым требованием системы управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

Любые воздействия среды оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В самой системе также могут появиться возмущения, которые стремятся разрушить ее «изнутри». Например, в организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует по разным причинам ряд ответственных работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям следует отнести указы вышестоящих организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

Под воздействием таких внешних и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт появления возмущения; система должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования структуры управления.

Под управляющим параметром в системе управления следует понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять деятельностью всей системы и ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой системе является руководитель подразделения данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

Несоблюдение данного требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в ней; контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия. Контроль субъекта управления предполагает курирование обработки любого управляющего сигнала, поданного на вход данной системы. Функцию контролирующего параметра в системе управления, как правило, реализует один из сотрудников аппарата управления. Например, подготовку плана важнейших работ курирует главный специалист по экономике. На уровне министерства такие функции осуществляют кураторы по определенным проблемам в управлениях. Любые управленческие решения в системе управления должны проходить только через элемент выполняющий функции контролирующего параметра.

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при подготовке управленческих решений.

1.3 Предприятие как социальная система

Для более адекватного определения и анализа понятия «организация» целесообразно раскрыть более общее понятие «социальная система» Социальная система — это упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, вещей, процессов, образующая интегративные качества, не свойственные составляющим ее компонентам. Наличие интегративных качеств, целостность, «эмерджентность» — признаки, отличающие социальные системные объекты от несистемных, отраженных на рисунке 1.

Рисунок 1 — Компоненты социальных систем

В зависимости от сущности, назначения, места в обществе, типа организации, функций, отношения со средой можно выделить некоторые основные уровни социальных систем:

— самый широкий и сложный — все конкретно- историческое общество (российское, американское, китайское и др.), совокупность членов этого общества и весь комплекс общественных отношений — экономических, политических, собственно социальных, духовных и экономических; в этом самом широком понимании социального конкретное общество выступает как динамическая социальная система;

— второй уровень социальных систем — это сообщества, объединения людей меньшего порядка (нации, сословия, социальные и этнические группы, элиты, поселения);

— третий уровень социальных систем — это организации, действующие в реальном секторе экономики (кредитно-финансовые учреждения, научные, научно-образовательные фирмы, корпорации, общественные объединения и др.);

— четвертый (первичный) уровень социальных систем — это цехи, бригады, участки, профессиональные группы в рамках фирмы, предприятия. Их отличительная особенность — непосредственные контакты, каждого с каждым.

Обществу присущи и другие системные образования, например административно-территориальные, имеющие несколько уровней: федерация, субъекты федерации (республика, край, область, национальный округ, автономная область), муниципальные объединения {город, поселок, село, деревня, хутор). Каждый из уровней, в свою очередь, представляет собой сложную систему с множеством различных компонентов, специфической структурой, функциями, органами управления. Особенностью административно-территориальных систем является их четко ограниченные территориальные рамки, наличие отчетливо выраженных и законодательно закрепленных прав, полномочий и ответственности. Другой вид образования систем — по сферам общественной жизни: экономическая, политическая, социальная и духовная (некоторые исследователи выделяют в качестве самостоятельной семейно-бытовую сферу). Каждая сфера общественной жизни, исключая, может быть, семью, где количество уровней относительно невелико (три-четыре поколения), представляет собой сложную иерархию систем. Отобразим уровни социальных систем на рисунке 2.

Рисунок 2 — уровни социальных систем

Важнейшим компонентом социальных систем является человек — существо, прежде всего, общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми тысячью разнообразных отношений и форм взаимодействия. В процессе труда люди объединяются в группы, артели, социальные слои, общности и организации. Наличие человеческого компонента — сущностная и важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем, скажем, биологического порядка.

Вторая группа компонентов социальной системы — процессы (экономические, социальные, политические, духовные), совокупность которых представляет собой смену сословий системы в целом или какой-то части ее подсистем. Процессы могут быть прогрессивными и регрессивными, но они вызваны деятельностью людей, социальных и профессиональных групп.

Третья группа компонентов социальной системы — вещи, т.е. предметы, вовлечение в орбиту хозяйственной и общественной жизни, так называемые предметы второй природы (производственные здания, сооружения ТЭК, орудия и средства труда, компьютерная и оргтехника, средства связи и управления, технологические устройства, созданные человеком и используемые им в процессе производственной, управленческой и духовной деятельности).

Четвертая группа компонентов социальной системы имеет духовную природу — это общественные идеи, тнории, культурные, нравственные ценности, обычаи, ритуалы, традиции, верования, которые опять обусловлены действиями и поступками различных общественных групп и отдельных индивидов.

Социальные системы, пожалуй, как никакие другие подходят под определение тектологических систем. Тектологический механизм их жизнедеятельности представляет собой образование системного комплекса, т. е. соединение совокупности элементов в определенной упорядоченности. Внутри этой системы имеют место процессы регулирования взаимодействия составляющих ее элементов, направленные на развитие данного комплекса и его лучшую адаптацию к окружающей среде. Усложнение системы может иметь две основные количественные характеристики — либо возрастание суммы ее элементов, либо уменьшение их числа. Целесообразность и того и другого оценивается с точки зрения обеспечения развития и наилучшей адаптированности системы.

Адаптация социально-экономической системы — это не просто приспособление, а всегда развитие, идущее по пути системной дифференциации, направленное на достижение максимальной устойчивости системы за счет образования дополнительных связей внутри и вне ее. Положительная корреляция между разнообразием элементов и устойчивостью организации как системного комплекса существует до определенного предела. Рано или поздно возникает тектологический или организационный кризис и как следствие — неустойчивость системы. Нарушение равновесия в системе обусловлено разнородностью ее элементов. Благодаря им в ходе тектологического кризиса осуществляется саморазвитие системы, результатом которого является более высокая степень ее организации или целостности. Организованность комплекса — функциональная характеристика, соотносительная среде, поэтому она определяется степенью устойчивости и приспособленности системы к внешнему окружению.

Эволюция социально-экономических систем качественно отличается от эволюции природных систем.

Во-первых, основной эволюционный принцип — принцип целесообразности — не проявляется в рамках общества столь же однозначно, как в природной системе. Как известно, при естественном отборе выживают наиболее приспособленные особи. Парадоксально, но человек по сравнению с другими живыми существами располагает более скромными физическими возможностями приспособления. Только избыточные с точки зрения жесткой целесообразности факторы — дух и интеллект — компенсируют его физическую слабость по сравнению с другими животными, позволяют ему приспосабливаться к окружающей среде, создавая искусственные структуры (орудия труда, социальную организацию и т.п.), компенсирующие его физическое несовершенство. Вот почему многие явления социальной жизни, избыточные с точки зрения целесообразности (мораль, религия, нравственность, идеология, мировоззрение), определяют развитие общества не менее жестко, чем сугубо материальные факторы.

Во-вторых, особенность социально-экономической эволюции — существование общепрогрессивной тенденции в ее развитии, что подтверждается всей историей человечества, в то время как эволюция чисто природных систем при достижении наибольшей целесообразности обнаруживает тенденцию к своеобразному повторению, цикличности, и нарушение этих долговременных естественных циклов в природной истории часто носило характер катастроф.

Еще одна немаловажная особенность эволюции социально-экономических систем — передача исторического опыта будущим поколениям, что составляет важнейшее условие их дальнейшего развития, в отличие от систем живой природы, в которых приобретенные признаки генетически не передаются. Благодаря этой особенности социальная эволюция носит социокультурный характер, ибо происходит путем усвоения, наследования, использования полезных навыков, знаний, традиций, выработанных предыдущими поколениями людей, и поэтому происходит значительно более быстрыми темпами, чем эволюция природных систем.

В обществе сознательное управление дополняется самоорганизацией, т.е. стихийным воздействием на процессы, протекающие в системе. Мы полагаем, что исследование сочетания двух регулятивных факторов в жизни социальной системы, организации представляет большой научный и практический интерес.

Общество представляет собой открытую неравновесную систему. Процесс самоорганизации в подобных системах начинается со случайных внешних воздействий (флуктуации), которые в неравновесной системе не подавляются, а, наоборот, усиливаются и в конце концов приводят к образованию новой динамической структуры. В образовании таких систем решающую роль играют кооперативные процессы, основывающиеся на когерентном взаимодействии элементов новой системы. В результате самоорганизации, осуществляемой по принципу отрицательной обратной связи, в системе устанавливается новый порядок, называемый спонтанным, поскольку он возникает не под влиянием внешних сил, как в обычной организации, а образуется самопроизвольно в силу внутренних причин. Поддержание нового равновесия в системе осуществляется уже на основе принципа положительной обратной связи.

Принцип отрицательной обратной связи, как нетрудно заметить, показывает лишь, как поддерживается спонтанно возникающий порядок в системе, но не позволяет раскрыть механизм возникновения такого порядка, а также перехода от одного типа порядка или стадии развития к другим. Для этого нужно использовать принцип положительной обратной связи, согласно которому прогрессивные изменения, возникающие в системе, не подавляются, а, напротив, накапливаются и усиливаются. Всякая система подвержена функциям, или случайным отклонениям от равновесия, но если она находится в неустойчивом состоянии, благодаря взаимодействию с окружающей средой эти колебания усиливаются и в конце концов приводят к ликвидации прежнего порядка и структуры. Однако этот деструктивный аспект дополняется затем конструктивным, состоящим в том, что в результате взаимодействия элементы старой системы вырабатывают согласованное, коллективное поведение, вследствие чего в системе возникают кооперативные процессы и спонтанно формируются новый порядок и новое равновесие.

Возникновение кооперативных процессов, как и формирование и развитие новых структур, непосредственно связано с действием случайных факторов. Мысль о том, что без случайного невозможно появление нового, высказанная в форме догадки еще античными философами Демокритом и Лукрецием Каром, нашла блестящее подтверждение в синергетике. Действительно, началом любого развития являются случайные изменения, которые постепенно приводят к неустойчивости системы. В результате взаимодействия большого числа случайных факторов в открытых неравновесных системах происходит их взаимное согласование и возникают кооперативные процессы, сопровождающиеся коллективным поведением элементов вновь образующейся структуры. По какому пути пойдет дальнейшая эволюция, какая альтернатива будет выбрана системой, во многом также зависит от случайных факторов; Именно с ними в существенной мере связано появление нового в развитии систем, в частности социально-экономических.

С учетом проведенного анализа уровней, общественных срезов, структуры компонентов социальных систем можно определить общее системообразующие факторы социальных систем:

— общая цель всей совокупности компонентов;

— подчинение целей каждого компонента общей цели системы и осознание каждым элементом своих задач и понимание общей цели;

— выполнение каждым элементом своих функций, обусловленных поставленной задачей;

— отношения субординации и координации между компонентами системы;

— наличие принципа обратной связи между управляющей и управляемой подсистемами.

Отразим эти факторы схематически на рисунке 3.

Рисунок 3 — Системообразующие признаки

В заключение характеристикой социальных систем необходимо подчеркнуть их связь с другими типами систем, и в первую очередь с биологическими системами. Эта связь обусловлена биосоциальной природой важнейшего компонента социальных систем — человека. Биологические качества человека изменяются несравнимо медленнее, нежели социальные. Исследователи считают, что homo sapiens (человек разумный) существует в течение 40-50 тыс, лет. За это длительное время биология человека сколько-нибудь заметным образом не изменилась. Зато неузнаваемо изменилось его социальное начало.

Биологические свойства лишь предпосылка для становления человека, формирования его общественных качеств, способностей.

Личность, прежде всего, характеризуется не биологическими, а социальными качествами. Она выполняет определенные социальные функции, однако привносит в это свои индивидуальные черты характер, волю, интересы и потребности, интеллект, знания, сознание, ценностную ориентацию. Это означает, что непременными Компонентами личности являются и ее психологические качества, необходимо учитывать предпринимателю или менеджеру, осуществляющему управленческие функции.

Итак, системный подход — конкретно-научный метод диалектико-материалистической методологии, имеющий общенаучное значение.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. В этом плане системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам (первая черта системного подхода).

Второй чертой системного подхода является иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета; «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень и, наконец, изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень. Следующей чертой системного подхода является изучение интегративных свойств и закономерностей систем и комплексов систем, раскрытие базисных механизмов интеграции целого. И, наконец, важной чертой системного подхода является его нацеленность на получение количественных характеристик, создание методов, сужающих неоднозначность понятий, определений, оценок. Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или системного синтеза.

Системный подход к исследованию организации в современном его толковании тесно связывается с самоуправляемыми процессами систем, Социально-экономические системы в большинстве случаев неравновесны, что спонтанно обеспечивает развитие эффекта самоорганизации человеческого фактора и, соответственно, самоуправления. Больше того, появились работы о самоменеджменте, авторы которых определяют самоменеджмент как менеджмент в полном объеме, однако не внешний, а внутренний, направленный на субъекта управления — менеджера. В этом случае основными понятиями являются самоуправление (управление собой), самоорганизация (организация собственной деятельности), саморегуляция (регулирование собственной жизни), самовоспитание.

Социальная система — это упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, вещей, процессов, образующая интегративные качества, не свойственные составляющим ее компонентам.

Важнейшим компонентом социальных систем является человек — существо прежде всего общественное, сознательное, целеполагающее, связанное с другими людьми тысячью разнообразных отношений и форм взаимодействия. В процессе труда люди объединяются в группы, артели, социальные слои, общности и организации. Наличие человеческого компонента — сущностная и важнейшая черта социальной системы, отличающая ее от других целостных систем, скажем, биологического порядка.

2 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

Открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» — ОАО «Ливгидромаш» — уже более 60-ти лет является крупнейшим производителем насосов и насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и др. ведущих отраслей народного хозяйства России.

Приказом министерства машиностроения и приборостроения СССР от 07.04.1947г. за номером 101 — 68 Г началось проектирование завода гидромашин «Ливгидромаш». 30 сентября 1992 года ОПО «Ливгидромаш» зарегистрировано как акционерное общество ОАО «Ливгидромаш». ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов». Схема управления предприятием представлена в Приложении А.

Насосный завод ОАО «Ливгидромаш» входит в первую сотню лучших предприятий страны. За время своего существования наш насосный завод выпустил более 4 000 000 насосов, в том числе и на экспорт.

ОАО «Ливгидромаш» и сейчас уверенно конкурирует среди производителей насосов. На ОАО «Ливгидромаш», начиная с 2001 г., функционирует сертифицированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Органом по сертификации был выбран Российский Морской Регистр Судоходства, который сегодня является признаным лидером на рынке услуг по сертификации системы менеджмента качества.

С начала 2005 года на предприятии велась работа по созданию интегрированной системы менеджмента (ИСМ). Она заключалась в интеграции уже функционирующей на предприятии системы менеджмента качества с новыми внедряемыми системами — системой экологического менеджмента, системой социальной ответственности и системой профессиональной безопасности и охраны труда. Завершающим этапом разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента явилось проведение с 7 по 9 июня 2006 г. сертификационного аудита на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, SA 8000 и стандарта ГОСТ РВ 15.002, по результатам которого экспертами «Русского Регистра» было принято решение о выдаче ОАО «Ливгидромаш» сертификатов соответствия действующих систем менеджмента установленным требованиям.

Благодаря членству Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» в Международной Сети Сертификации IQNet (международная сеть сертификации, объединяющая органы по сертификации систем менеджмента из 32 стран мира), полученный ОАО «Ливгидромаш» сертификат соответствия ISO 9001:2000 имеет международное признание.

В 2007 году предприятия проводило гибкую ценовую политику, направленную на обеспечение стабильности цен. Средний процент роста цен за год составил 28% при среднем росте цены на сырьё и материалы в 10-15%, полуфабрикаты — 38%, энергоносители — 44%.

Экспортируемая продукция ОАО «Ливгидромаш» в Индию, Вьетнам, Ирак, Иран, Египет, Китай, Монголию, Португалию, а также в страны СНГ.

Налаживанию и расширению деловых контактов с покупателями способствует расширение и совершенствование рекламной деятельности в журналах, газетах, проспектах и т. д. Общие затраты на рекламное обеспечение за год составляют 392,2 тыс. руб. Наиболее эффективной рекламой является участие в российских и международных выставках.

В разработке и производстве своей продукции ОАО «Ливгидромаш» старается не отставать от зарубежных фирм. Но препятствием для освоения самых современных конструкций является быстрое моральное и физическое старение технологического оборудования.

ОАО «Ливгидромаш» имеет награду «Факел Берменгема» — за выживание в экономической деятельности. За вклад в экономическое развитие страны ОАО «Ливгидромаш» в номинации «Промышленность.

Производство» получило премию «Российский национальный Олимп», учрежденную Правительством России, Российской академии наук и Торговой палатой. На выставке «100 лучших товаров России» шестеренные насосы и бытовой насос «Ручеек» получили диплом программы — конкурса. Торговая марка ливенцев известна и на мировом рынке. Китай, Индия, Пакистан являются сегодня нашими потребителями. Генеральный директор предприятия Н.Н. Ямбуренко в 2001 году стал кавалером Почетного знака «Общественное признание».

Несмотря на напряжённость работы ОАО «Ливгидромаш» не только не отказывается от устоявшихся традиций, а преувеличивает их. Предоставляются людям возможность не только трудиться, но и повышать свой уровень, интеллект, реализовывать свой талант, заниматься физкультурой и спортом.

На 2005 год предприятием разработана целевая программа дальнейшего развития предприятия, согласно которой планируется заготовить 30340 штук насосного оборудования, получить от реализации выпускаемой продукции 550 млн. рублей денежных средств.

В итоге, в целях значительного усовершенствования производства, улучшения организации и условий труда, расширения и обновления выпуска продукции, для решения многих производственных, а также социально-бытовых вопросов, на предприятии на этот год разработан главный документ- план по повышению и его необходимо выполнить.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

Произведем расчет некоторых показателей характеризующих технико-экономическое состояние исследуемого предприятия в период с 2007 по 2009 год. Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией, товарами и услугами, а также получение прибыли. Целью анализа выпуска и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат — увеличение прибыли. Темпы роста объема производства, повышение качества продукции непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия, вследствие чего анализ работы начнем с изучения показателей производства продукции.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Ливгидромаш» в 2009 году приведены в таблицах.

Таблица 1 — Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.

Актив	2008г	2009г	Пассив	2008г	2009г	Платежный излишек или недостаток
						2008г	2009г
Наиболее ликвидные активы А1=стр.250+стр.260	25885	193556	Наиболее срочные обязательства П1=стр.620	124748	270321	-98863	-76765
Быстро реализуемые активы А2=стр.240	109972	193418	Краткосрочные пассивы П2=стр.610+стр.630+стр.660	225333	200298	-115361	-6880
Медленно реализуемые активы А3=стр.210+стр.220+ +стр.230+стр.270	333917	328831	Долгосрочные пассивы П3=стр.590+стр.640+стр.650	13249	111457	320668	217374
Трудно реализуемые активы А4=стр.190	371294	398852	Постоянные пассивы П4=стр.490	477738	532581	-106444	-133729
БАЛАНС	841068	1114656	БАЛАНС	841068	1114656

Сопоставив приведенные группы для определения степени ликвидности баланса видим, что на 01.01.2009г. и на 01.01.2010г. сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:

В начале и в конце анализируемого периода ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени предприятию не удастся поправить свою платежеспособность. За анализируемый промежуток снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов на 22098 тыс. руб. и снизился платежный недостаток быстрореализуемых активов на 108481 тыс. руб. Недостаток средств по данным группам связан с избытком медленнореализуемых активов как в начале так и в конце анализируемого периода.

Проведенный анализ ликвидности показал, что общая величина наиболее срочных обязательств предприятия, включая краткосрочные кредиты банков к концу года возросли в значительно большем объеме, чем денежные средства. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привело к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью. Следовательно, на предприятии на протяжении нескольких лет отсутствует тенденция к обеспечению ликвидности своего баланса.

Таблица 2 — Анализ платежеспособности

Показатели	2008 год	2009 год	Отклонение	Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,074	0,411	+0,337	555,4
Коэффициент быстрой ликвидности	0,39	0,822	+0,432	210,8
Коэффициент текущей ликвидности	1,34	1,52	+0,18	113,4

Из приведенных расчетов видно, что на начало периода (на 01.01.09г.) предприятие могло оплатить 7,4 % своих краткосрочных обязательств. На 01.01.10 г. этот показатель возрос в 5,5 раз. Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,2-0,7).

Тот факт, что наиболее ликвидные средства течение 2009.г. составляли около 41 % от обязательств предприятия свидетельствует о достаточности свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия не зависит от надежности дебиторов.

Коэффициент быстрой ликвидности означает, что предприятие могло погасить 82,2% своих краткосрочных обязательств, если в качестве источников для их погашения (помимо денег и краткосрочных финансовых вложений) предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность (в случае ее возврата). Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,7:0,8-1,5).

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «Ливгидромаш» располагает резервным запасом для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Рост анализируемого показателя к концу 2009 года — результат влияния двух разнонаправленных факторов: увеличения оборотных активов на 44,9% при одновременном росте краткосрочных обязательств к концу отчетного периода на 22,5%.

Таблица 3 — Анализ финансовой устойчивости

№ п/п	Наименование показателя	2008 год	2009 год	Изменение (+)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Коэффициент финансового левериджа или финансового риска	0,76	1,09	+0,33	143,4
2	Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2) (0,6-0,8)	0,23	0,19	-0,04	82,6
3	Коэффициент финансовой независимости (У3)>=0,5	0,57	0,48	-0,09	84,2
4	Коэффициент маневренности собственных средств (У4) >=0,5	0,13	0,21	+0,08	161,5
5	Коэффициент устойчивости финансирования (У5) (0,8-0,9)	0,58	0,57	-0,01	98,3
6	Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат (У6)	1,48	1,79	+0,31	120,9
7	Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения	0,46	0,37	-0,09	80,4
8	Коэффициент прогноза банкротств	0,13	0,21	+0,08	161,5

В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «Ливгидромаш» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2008-2009 г.г на предприятия наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости.

Коэффициент финансового левериджа в 2009 г. по сравнению с 2008 годом возрос на 43,4%, Это свидетельствует о том, что на предприятии произошло снижение доли собственных средств, а заемных — выросла. На 1 рубль, вложенный в активы собственных средств, привлекают 1,09 руб. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 19% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент устойчивости финансирования показывает, что 48% активов баланса сформировано за счет устойчивых источников.

Коэффициент маневренности на конец года равен 0,21. Это свидетельствует о том, что только 1/5 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные 4/5 части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.

Рост коэффициента прогноза банкротств свидетельствует об улучшении финансового «здоровья» ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 4 — Анализ деловой активности

№ п/п	Наименование показателя	2008 год	2009 год	Изменение (+)	Темп роста, %
1	Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (Д1)	2,05	1,39	-0,66	67,8
2	Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Д2)	3,79	2,29	-1,5	60,4
3	Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Д3)	5,43	4,63	-0,8	85,3
4	Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Д4)	296,2	40,26	-255,94	13,6
5	Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д5)	16,3	8,32	-7,98	51,0
6	Срок оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д6)	22,1	43,27	+21,17	195,8
7	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Д7)	12,9	6,48	-6,42	50,2
8	Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (Д8)	27,9	55,6	+27,7	199,3
9	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Д9)	3,4	2,75	-0,65	80,9
10	Коэффициент отдачи основных средств (фондоотдача) (Д10)	7,7	6,1	-1,6	79,2

Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года снизился на 32,2%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно. снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом.

Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование (в форме товарного кредита) других предприятий.

Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года увеличился на 21 день, что является негативным моментом для предприятия.

Оборачиваемость кредиторской задолженности выросла. Рост оборота влечет за собой увеличение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги.

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 2,7 рубля выручки.

Фондоотдача снизилась на 20,8%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходилось на начало года 7,7 рубля выручки, а на конец — 6,1 рубля.

Таблица 5 — Анализ рентабельности предприятия

Наименование показателя	2008год	2009год	Отклонение	Темп роста, %
Общая рентабельность, %	9,33	6,74	-2,59	72,24
Рентабельность продаж, %	12,52	12,49	-0,03	99,76
Рентабельность собственного капитала, %	21,24	12,37	-8,87	58,24
Экономическая рентабельность, %	12,07	5,9	-6,17	48,88

Из проведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность — на 51,12% что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

2.3 Анализ структуры системы и компонентов подсистемы развития ОАО «Ливгидромаш»

В мае 2001 г. представителями РМРС была проведена сертификационная проверка системы качества нашего предприятия, а в июле в торжественной обстановке вручены сертификаты соответствия в системах МС ИСО 9001:94 и ГОСТ Р ИСО 9001:96. Для того, чтобы закрепиться на рынке военной техники, также необходимо было сертифицировать Систему качества в системе «Военный регистр». Итогом этого этапа работы стало получение ОАО «Ливгидромаш» сертификата соответствия Системы качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:96 и СРПП ВТ 1 марта 2002 г. Следуя принципу постоянного улучшения, в 2002-2003 годах на предприятии была реализована программа по переходу на новую версию МС ИСО 9001:2000 и в мае 2003 г. проведена успешная ресертификация системы менеджмента качества, по результатам которой предприятию вручены сертификаты, подтверждающие соответствие СМК требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000, ГОСТ Р 9001:2001 и СРПП ВТ в отношении проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания насосов и электронасосных агрегатов. Сертификационный аудит проводился Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр» — центральным органом по сертификации систем менеджмента ФГУ «Российский морской регистр судоходства».

C 1 декабря 2005 года по решению Общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа (генерального директора) ОАО «Ливгидромаш» переданы Управляющей компании «Гидравлические машины и системы». Таким образом, было окончательно оформлено вхождение ОАО «Ливгидромаш» в состав Инвестиционно-промышленной группы (ИПГ) «Гидравлические машины и системы». Инвестиционно-промышленная группа «Гидравлические машины и системы» — это динамично развивающийся машиностроительный холдинг, обладающий самым мощным на территории России и стран СНГ научно-производственным комплексом в области разработки и производства насосного оборудования, силовых агрегатов и сложных гидравлических систем для различных отраслей промышленности, энергетики, трубопроводного транспорта, водного хозяйства и ЖКХ. Стратегия Группы направлена на укрепление доверия и признания со стороны потребителей насосного оборудования на всей территории России и стран СНГ, на завоевание и удержание лидирующих позиций на всех сегментах рынка насосного оборудования, на которые поставляют продукцию предприятия Группы. Продукция предприятий ИПГ «Гидравлические машины и системы» реализуется через единое торговое подразделение Группы — ЗАО «Гидромашсервис» с центральным офисом в г. Москве и филиалы.

В целях развития сервиса насосной продукции в апреле 2006 года в ОАО «Ливгидромаш» создается Бюро сервисного обслуживания, которое в марте 2007 года было преобразовано в Отдел сервиса продукции (ОСП). Руководителем сервисной службы стал Зиборов Евгений Николаевич.

Главной задачей для сервисной службы стало организация разветвленной сети региональных сервисных центров для того, чтобы перевести послепродажное обслуживание в места продаж и эксплуатации продукции. Для координации деятельности сервисных центров были разработаны нормативные документы: «Положение об отделе сервиса продукции (ОСП)», « Положение о сервисных центрах ОАО «Ливгидромаш», « Положение о порядке проведения аттестации предприятий». К концу 2006 года «Ливгидромаш» располагал уже 9-тью сервисными центрами а на сегодняшний день их уже более 20-ти. Географический охват тоже не мал — 5 федеральных округов и 4 страны СНГ. Сервисная сеть и сейчас продолжает формироваться и развиваться. Каждый кандидат проходит процедуру тщательного обследования и аттестации на соответствие требованиям ОАО «Ливгидромаш», предъявляемых к своим сервисным центрам. Регулярно проводятся семинары по обучению и повышению квалификации персонала центров.

Анализируя производственную и экономическую деятельность предприятия за прошедшие годы, можно сказать, что они были удовлетворительными. Предприятие работало прибыльно, рентабельность предприятия составляла около 30%, стабилен был показатель ликвидности. Все налоги платили своевременно. В 2007 году предприятия проводило гибкую ценовую политику, направленную на обеспечение стабильности цен. Средний процент роста цен за год составил 28% при среднем росте цены на сырьё и материалы в 10-15%, полуфабрикаты — 38%, энергоносители — 44%.

Отдел маркетинга в 2002 году принял участие в работе 12 выставок по различным тематикам в специализации ОАО и на каждой из них продукция отмечена дипломами, грамотами, медалями. 2003 г — «Диплом за достижения значительных результатов» в конкурсе на соискание премий Правительства РФ в области качества». 2004 г. — «Диплом всероссийской организации качества по участию в программе «Российское качество». Качество центробежных погружных насосов типа 1ЭЦПК, выпускаемых предприятием, соответствует высшему уровню, установленному программой «Российское качество». 2006 год — «Диплом Лауреата 1 степени конкурса на соискание премии Губернатора Орловской области за качество». Участие в них даёт возможность заключать сделки, поставлять продукцию на рынки сбыта, расширить сферы торговой деятельности, так в течение 2002 было заключено 570 договоров на поставку продукции и более 30 договоров с проектными организациями на использование продукции в новых разработках.

Важным условием успешного сбыта продукции и главным показателем деятельности предприятия является высокое качество. В этом вопросе сделаны определённые шаги. Предприятие получило лицензии на выпуск общепромышленной продукции, 34 сертификата соответствия на выпуск 365 типоразмеров насосной продукции. В настоящее время ведутся работы по сертификации всей системы качества в целом и на её соответствие требованиям международных стандартов и ИСО серии 9000, что также ведёт к расширению секторов рынка сбыта. Специалистами научно-технического центра делается немало конструкторских и технологических разработок в этом направлении. В 2002 году изготовлено 26 опытных образцов новых изделий, реализовано в серийное производство 8 изделий. Доля новой техники на сегодня в товарном выпуске насосной продукции составляет 28%. В прошлом году имели место негативные моменты. Был затянут вопрос изготовления опытного насоса 14 НДсН со стальным корпусом из-за некачественного литья корпусных деталей, не выполнялись длительное время работы по изготовлению в МСЦ № 14 установочных партий секционных насосов 1 ЦНсГ — 60 и 1 ЦНсГ — 40. Недостаточно активно велись работы по доработке конструкции агрегатов 1КсВ125 — 140.

ОАО «Ливгидромаш» понемногу обновляет станочный парк. В 2003 году купили 34 единицы оборудования для механосборочного и литейного производств на общую сумму около 9,9 млн. руб. ОАО «Ливгидромаш» имеет развитую испытательную базу. На предприятии неплохо налажен анализ и учёт хозяйственной деятельности, материально-имущественных ценностей. Ищутся новые пути развития производства. В течение года неоднократно пересматривалась структура управления предприятием. Внедрялась механизация и автоматизация производственных процессов и управленческого труда.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно-управленческий аппарат. Большая работа ведётся с кадрами, ОАО «Ливгидромаш» продолжает приём нужных предприятию рабочих, специалистов. Молодые работники должны стать достойной сменой поколения, поэтому завод делает большую ставку на них. Акционерное общество сохранило, поддерживает и развивает свою социальную инфраструктуру. ОАО «Ливгидромаш» имеет награду «Факел Берменгема» — за выживание в экономической деятельности.

За вклад в экономическое развитие страны ОАО «Ливгидромаш» в номинации «Промышленность. Производство» получило премию «Российский национальный Олимп», учрежденную Правительством России, Российской академии наук и Торговой палатой. На выставке «100 лучших товаров России» шестеренные насосы и бытовой насос «Ручеек» получили диплом программы — конкурса. Торговая марка ливенцев известна и на мировом рынке. Китай, Индия, Пакистан являются сегодня нашими потребителями. Генеральный директор предприятия Н.Н. Ямбуренко в 2001 году стал кавалером Почетного знака «Общественное признание».

Рассмотрим действующую на ОАО «Ливгидромаш» структуру и функции службы качества. Главной задачей ОТК является, осуществление контроля над качеством выпускаемой предприятием продукции, за строгим соответствием ее стандартам, нормам, техническим условиям и чертежам.

Вся изготовленная предприятием продукция может быть отгружена потребителю только после приемки ее ОТК и оформления в установленном порядке документа, удостоверяющего качество продукции.

Для выполнения этой задачи ОТК предприятия. Осуществляет учет и анализ брака (в штучном выражении), рассматривает рекламации и выставляет претензии поставщикам, а так же составляет отчеты по качеству продукции, выпускаемой ОАО. Контролирует качество и комплектность изготовляемых заводом деталей и узлов, соответствие их стандартам, ТУ, эталонам, осуществляет клеймение принятой и забракованной продукции.

Участвует в работе по изучению причин, вызывающих выпуск брака, в разработке и осуществлении мероприятий по повышению качества продукции. Анализирует дефекты продукции предприятия. Выявляет лиц, виновных в выпуске недоброкачественной продукции. Контролирует комплектность, упаковку и консервацию отгружаемой продукции.

Контролирует своевременную подготовку и проведение мероприятий, связанных с введением новых стандартов, норм и ТУ.

В организации ОТК есть существенные недостатки, которые необходимо устранить для лучшего функционирования данной службы, поэтому имеют место следующие изменения и дополнения:

— предлагаемая организация ОТК предприятия с применением передовых методов и средств контроля и осуществление принципа личной ответственности за качество выпускаемой продукции должны обеспечивать выпуск продукции, соответствующей действующим стандартам, чертежам, ТУ, и снижение потерь от брака;

— проектом предусматривается, что ОТК как неотъемлемая составная часть предприятия должен активно влиять на весь ход производства. Техническим контролем должны быть охвачены все стадии производственного процесса, начиная с получения материалов, п/ф с других предприятий и заводов, и заканчивая консервацией, упаковкой и отгрузкой готовой продукции потребителю;

— так же предполагается, что ОТК будет вести контроль и за средствами производства в следующих цехах и службах:

а) в инструментальном цехе;

б) на центральном инструментальном складе (ЦИС);

в) на центральном абразивном складе (ЦАС);

г) в центральном заточном отделении.

Для получения максимальной эффективности от деятельности ОТК необходимо: чтобы ОТК был укомплектован высококвалифицированными работниками; поощрять работников ОТК в равной степени с работниками материального производства; каждую производственную операцию контролировать с той степенью точности, которая бы обеспечила требуемое качество ее выполнения и минимальные затраты на ее осуществление.

Систему управления ОАО «Ливгидромаш» можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности.

Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией.

Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Организационная структура любого предприятия формируется не только при его создании, но и в результате непрерывно осуществляемого на нем процесса организации. Она определяется большой совокупностью факторов, основными из которых являются конструктивные и технологические особенности производимой продукции; объемы выпуска по каждому виду продукции; формы специализации производственных подразделений предприятия; формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных видов продукции и т.д.

Основными организационными функциями управленческой структуры ОАО «Ливгидромаш» являются:

— формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности предприятия;

— управление, то есть целенаправленное воздействие на деятельность предприятия, реализацию планов, преобразование производственных планов в производственные обязанности для работников ОАО «Ливгидромаш», стимулирование качественного выполнения работы;

— контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами производственной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими нормативными документами для того, чтобы отклонения были проанализированы и удалены;

— координация, то есть объединение в единое целое всех усилий производственных подразделений ОАО «Ливгидромаш». Надлежащее осуществление координации предполагает наличие на предприятии развитой системы связи.

Рассмотрим управление ресурсами в ОАО «Ливгидромаш», исходя из общепринятого функционального деления: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, информационные системы, персонал.

Согласно структуре системы управления ОАО «Ливгидромаш» (приложение А) данные подсистемы управления ресурсами представлены следующими подразделениями:

— маркетинг — отдел маркетинга и сбыта;

— производство — производственно-диспетчерский отдел, который обеспечивает выпуск продукции в установленном планом объеме, номенклатуре и ассортименте, с учетом потребности отдела маркетинга и сбыта; получение продукции в заданные сроки и требуемого качества, в необходимом количестве, с наименьшими трудовыми, материальными, энергетическими затратами;

— финансы — финансовый отдел, планово-экономический, бухгалтерия;

— исследования и разработки — подразделения научно-технического центра;

— информационные системы — информационно-вычислительный отдел осуществляет автоматизацию учетно-плановых и вычислительных работ с применением вычислительной техники; организует автоматизированную систему управления отделов заводоуправления и всей организации;

— персонал:

а) отдел кадров, который подбирает, учитывает и расстанавливает кадры; создает и воспитывает резерв кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности; осуществляет организационное и учебно-методическое руководство подготовкой и переподготовкой рабочих, повышением квалификации;

б) отдел организации труда и заработной платы, в функции которого входят: организация и нормирование труда, форм и систем заработной платы, морального и материального стимулирования, результативности использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда оплаты труда; анализ деятельности предприятия и подразделений в части использования трудовых ресурсов.

Управляющий по маркетингу является связующим звеном предприятия с ее клиентами и конкурентами. Основная его функция — выбор рыночной позиции и комплекс маркетинга предприятия. Выбор рыночной позиции — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка предприятие может провести его сегментацию, с тем, чтобы определить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент ОАО «Ливгидромаш», напрямую не конкурировали друг с другом.

Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные — товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется, в свою очередь, на ряд составляющих, которые могут быть сильной или слабой стороной предприятия. Отметим, что на ОАО «Ливгидромаш» отсутствует комплекс маркетинга в достаточно развитом состоянии, развиваются его отдельные составляющие — реклама, мероприятия по стимулированию продаж, исследования рынка. Однако этот недостаток пока еще слабо влияет на товарную политику предприятия и его стратегию.

Маркетинговой деятельностью в ОАО «Ливгидромаш» занимается отдел маркетинга. Отдел маркетинга, является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется коммерческому директору.

Отдел в своей работе руководствуется: законами Российской Федерации, указами Президента, постановлениями Правительства Российской Федерации; и иными нормативными актами; приказами и распоряжениями по ОАО «Ливгидромаш», касающимися деятельности отдела; действующей на предприятии документацией по системе качества; планами маркетинга; договорами, контрактами, заявками потребителей; основами трудового законодательства, правилами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности; решениями Арбитражного суда; уставом; правилами внутреннего трудового распорядка; документацией по совершенствованию системы качества.

Возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по представлению коммерческого директора.

Основными целями и задачами отдела маркетинга является:

— исследование и изучение факторов потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка;

— формирование номенклатурного плана производства на основании исследования рынка сбыта продукции ОАО «Ливгидромаш» и заключенных договоров, принятых заявок, контрактов на поставку готовой продукции;

— реализация готовой продукции, своевременное и достаточное обеспечение предприятия денежными средствами;

— формирование единой экспортной политики в ОАО «Ливгидромаш»;

— рекламное обеспечение и стимулирование сбыта.

Благодаря качественному и своевременному выполнению отделом маркетинга своих функций удаётся решать поставленные задачи и достигать поставленной цели. Доказательством того может служить выход продукции ОАО «Ливгидромаш» на международный рынок и всемирная известность предприятия.

Тип производственной системы ОАО «Ливгидромаш» в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем:

— единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий;

— массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки;

— серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура);

— непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (нефтепереработка, сталелитейное производство).

ОАО «Ливгидромаш» — крупнейший производитель фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, воздуха и топлива в России и СНГ.

Номенклатура выпускаемой ОАО «Ливгидромаш» продукции постоянно увеличивается, в настоящее время она составляет свыше 400 наименований фильтров и фильтрующих элементов. Выпуск такой номенклатуры стал возможен благодаря имеющимся производственным мощностям, высокотехнологичному импортному оборудованию и слаженной работе технических служб предприятия.

Процесс производства продукции включает в себя разнообразные операции: по штамповке, сварке, сборке, окраске, механической обработке металлов резанием, гальванопокрытиям и др. Возросшая за последние годы конкуренция на рынке автокомпонентов предъявляет жесткие требования к качеству продукции, ее внешнему виду и другим характеристикам. Все эти проблемы решают конструкторы и технологи предприятия под руководством первого заместителя генерального директора — главного инженера Селютина Е.А. Применение в производстве высококачественной фильтровальной бумаги и клеев импортного производства, а также разработок специалистов предприятия позволяет производить продукцию высокого качества. Главный конструктор Мальцев Ю.Е. стал победителем конкурса «Новатор года — 2003», ему присвоено звание «Лучший конструктор Орловской области». Участник этого же конкурса, начальник КОСС Черных Н.А. награжден дипломом Губернатора Орловской области за достигнутые успехи в рационализаторской деятельности в номинации «Лучший рационализатор Орловской области».

С целью обеспечения бесперебойной работы основного производства существует инфраструктура вспомогательного производства.

На предприятии действуют цеха по производству нестандартного оборудования, изготовлению и ремонту спецоснастки и специнстумента, ремонту оборудования. Ответственность за обеспечение ритмичной работы производства электроэнергией, производство пара и горячей воды, система подачи сжатого воздуха лежит на службе энергомеханического отдела. Силами транспортного цеха осуществляется большая часть всех грузоперевозок.

Важное значение имеет информация о состоянии производственного оборудования, системы контроля качества, организации оперативно-производственного планирования.

Современный рынок характеризуется повышенными требованиями потребителей к уровню качества выпускаемой продукции. Управлению качеством продукции на нашем предприятии всегда уделялось повышенное внимание. На предприятии действует отдел стандартизации и менеджмента качества, группа внутреннего аудита системы качества, находящиеся в непосредственном подчинении заместителя генерального директора по качеству.

Главной задачей управления финансовой деятельностью является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия (в том числе определяется, пройдена ли точка безубыточности или нет).

Субъектом финансового менеджмента в ОАО «Ливгидромаш» выступает финансовая служба. Данная служба охватывает не только финансовый отдел, но и планово-экономический, бухгалтерию, иногда — снабженческо-сбытовой (отдел маркетинга), юридический и другие.

Должность финансового директора включает в себя также такие задачи, как внедрение новых управленческих схем, подбор кадров, отношения с собственниками, формирование имиджа перед банками и иными партнерами.

Бухгалтерия вплотную занимается подсчетом издержек фирмы, расчетом ее затрат, отслеживанием величины прибыли и рентабельности. Бухгалтерские работники постоянно следят за бюджетом предприятия, соответствием доходов и расходов, возможным дефицитом, вырабатывают пути его устранения. Наконец, бухгалтер должен разбираться в налогах и подсказывать руководителям, каким образом уменьшить налоговое бремя предприятия.

Помимо традиционных учетных задач принципиально важным в работе бухгалтерии является руководство группой управленческого учета. Ее задачей является проведение маржинального анализа (в том числе определение порога рентабельности), основанного на выделении постоянных затрат как главного фактора операционного риска, представление отчета о прибылях и убытках в формате «переменные — постоянные расходы», агрегирование, трансформация баланса для управленческих целей, проверка взаимосвязей трех главных финансовых документов — баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств.

Акцент в деятельности начальника планового отдела поставлен на общеэкономических аспектах: это анализ доходности по типам продукции, по подразделениям и предприятию в целом, анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для определения трансфертных цен, по которым продукция поставляется внутри предприятия, разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений по ценообразованию, оценка незавершенного производства и запасов, разработка на этой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистической отчетности.

Вместе с руководством предприятия именно планово-экономические службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли как результата определенного соотношения продаж и расходов. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам производства и реализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.

Финансовый директор несет полную ответственность за управление финансами, формирование финансовой стратегии и политики, руководство работой бухгалтерии, финансового и планового отделов и д. р.

Главный бухгалтер отвечает за разработку учетной политики, адекватное отражение в учете хозяйственных операций фирмы, представление данных учета внутренним и внешним пользователям и т. д.

Начальник финансового отдела осуществляет текущее управление финансами, а начальник планово-экономического отдела отвечает за своевременное планирование хозяйственной деятельности коммерческой организации, анализ производственных аспектов деятельности, подготовку статистической отчетности.

Многие из этих разнообразных по содержанию функций плановый отдел объективно не может выполнять автономно. При планировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с другими отделами ОАО «Ливгидромаш»: производственным отделом, отделом маркетинга и сбыта, инженерно-технической службой и др.

Для эффективного функционирования системы оперативного управления финансами на предприятии необходимо его нормативно-организационное обеспечение — наличие положений о финансовой службе, о финансовой структуре, регламенты, стандарты и схемы документооборота. В частности, важны требования к системе отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации. Не менее важным является функциональный аспект управления, подкрепленный должностными инструкциями для всех звеньев оперативного управления.

Также немаловажную роль в управлении финансами в ОАО «Ливгидромаш» играет обмен отделами соответствующей документацией. Так в финансовый отдел поступают сведения о: планах производства, отгруженной продукции, остатках материалах по складам, оплате счетов за услуги, проведении взаимозачетов, выплате заработной платы и других выплат, сметах по капитальному ремонту, сметах на содержание объектов соцкультбыта, перечислениях средств, выделении средств в соответствии с ежемесячным финансовым планом и др.

Помимо финансовой отдел обеспечивается и нормативной документацией: штатное расписание, копии распорядительных документов и т. д. Аналогично происходит обмен информацией финансового отдела с другими структурными подразделениями ОАО «Ливгидромаш».

Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности, совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы.

Состав информационной системы ОАО «Ливгидромаш»:

— аппаратное обеспечение: выделенный файловый сервер, персональные компьютеры — клиенты локально-вычислительных сетей, сетевое оборудование, средства доступа к глобальной сети Интернет;

— программное обеспечение:

а) клиентские приложения, отвечающие за административное управление включающее в себя: управление маркетингом; финансовое планирование; хозяйственное планирование; управление проектами; финансовый анализ; учет и управление кадрами;

б) клиентские приложения, отвечающие за оперативное управление включающие в себя: управление закупками; управление продажами; складской учет; расчеты с поставщиками и получателями;

в) клиентские приложения, отвечающие за управление производством включающие в себя: технико-экономическое планирование; учет затрат на производство; техническая подготовка производства; оперативное управление производством;

г) клиентские приложения, отвечающие за бухгалтерский учет включающие в себя: учет хозяйственных операций с формированием проводок по счетам бухгалтерского учета; кассовые и финансово-расчетные операции; учет основных средств и нематериальных активов; формирование Главной книги; формирование Баланса.

Копии с информации, касающейся коммерческой деятельности предприятия или представляющую из себя коммерческую тайну имеет право совершать только начальник информационно-вычислительного центра. Всю ответственность за сохранность и нераспространение вышеуказанной информации несет начальник информационно-вычислительного центра.

Поскольку вся информация, введенная в базы данных автоматизированной системы управления, является ни чем иным как электронной копией первоисточника информации — документа на бумажном носителе, то сроки ее хранения на файловом сервере и средствах резервного копирования срокам хранения различных видов документации. То есть она может быть удалена из файлового сервера или стерта со средств резервного копирования раньше, чем не истек срок хранения документа — первоисточника, но отдельные ее виды или части по особому распоряжению вышестоящего руководства могут храниться неограниченное время. Ответственность за регулярность обновлений и корректность хранения информации возлагается на администратора локально-вычислительных сетей.

Работа в Интернет приводит к получению разноплановой информации, необходимой службам предприятия для быстрого реагирования на проблемы связанные с производством. Работа с электронной почтой происходит для наиболее быстрого и качественного обмена информацией с клиентами предприятия. Обслуживание аппаратной и программных частей персональных компьютеров, занятых на работе с электронной почтой, возлагается на инженерно-технический персонал. Для постоянной защиты персональных компьютеров от компьютерных вирусов на ОАО «Ливгидромаш» применяются последние версии программ-детекторов и программ докторов.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно-управленческий аппарат. Акционерное общество сохраняет, поддерживает и развивает свою социальную инфраструктуру. Управленческий персонал ОАО «Ливгидромаш» можно разделить на три группы: руководители; специалисты (инженеры, экономисты, юристы и др.); технические исполнители (служащие). Структурный анализ управленческого персонала представлен в таблице 6:

Таблица 6 — Анализ управленческого персонала

Показатели	2007г	2008 г	2009 г
Численность персонала (чел.), в том числе: — руководители, — специалисты, — служащие	726 252 430 44	744 251 452 41	741 245 455 41
Чистая прибыль на одного работника, т.р.	9179	12065	19150

Анализируя данные таблицы 6, можно сказать, что наблюдается постепенное увеличение численности управленческого персонала, которое в основном происходит за счет увеличения числа специалистов. Однако, при этом постепенно снижается число руководителей и служащих. Величина прибыли, приходящейся на одного работника из числа управленцев, также повышается, что говорит о достаточно высоком уровне управления.

Основную роль в управлении предприятием выполняет управляющий директор ОАО «Ливгидромаш» Дворядкин А.Ф. Он ведет и решает вопросы перспективного развития, осуществляет общее руководство предприятием.

Основные задачи, которые должен выполнять руководитель на ОАО «Ливгидромаш» можно свести к следующим:

— знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия;

— выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать;

— диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива;

— намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем;

— определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

— координировать производственные программы с позиции их общего ресурсного обеспечения;

— особое внимание необходимо уделять контролю над ключевыми ресурсами;

— создавать действенные исполнительные структуры;

— в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению;

— уметь набирать и выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных;

— информировать коллективы о целях и задачах управления.

Руководящим работникам должны соответствовать следующие компоненты трудового потенциала: здоровье (состояние благополучия), нравственность и умение работать в коллективе (честность при всех условиях, трудолюбие), творческий потенциал, активность (душевный подъем и накал чувств, при которых мысль принимает новую форму), организованность (рациональное использование времени), образование (распространение знаний в деятельность), профессионализм (уровень квалификации работников предприятия), ресурсы рабочего времени (40 часов).

На ОАО «Ливгидромаш» основой регулирования социально-трудовых отношений является коллективный договор, который заключается на срок от одного до трех лет. В коллективном договоре фиксируются взаимные обязательства по основным вопросам условий и оплаты труда: найма, переобучения, увольнения, обеспечения безопасности и охраны здоровья, продолжительности рабочего времени и времени отдыха, формам, системам и размерам оплаты труда, условиям функционирования профсоюзов, формам разрешения трудовых споров. Кроме этого, в нем указываются формы предоставления услуг предприятия своим сотрудникам (питание, транспорт, лечение и т. д.), социальные гарантии при ухудшении экономической конъюнктуры, компенсации при несчастных случаях и другие пункты. Систему управления ОАО «Ливгидромаш» можно рассматривать как систему управления ресурсами. К ним относят финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности.

Все системы управления способны при соответствующих условиях стабильно развиваться и расти. Рост связан с ограниченными изменениями, т.е. происходит увеличение количественных показателей, в то время как структура системы не меняется. В конечном счете, накопление количественных изменений приводит к неизбежности качественных преобразований, как позитивных (переход в новое состояние с высокой конкурентоспособностью), так и негативных (деградация). Стабильное развитие характеризуется следующими признаками. Во-первых, в долгосрочном периоде достигаются средние (и выше) темпы роста для систем данного типа. Во-вторых, внутренняя структура системы трансформируется и постепенно адаптируется к изменениям внешней среды. И, в-третьих, система сама в определенной степени может влиять на происходящие во внешней среде процессы.

Таким образом, оптимальным сценарием желаемых изменений систем управления является не быстрый рост, а стабильное развитие, повышающее жизнеспособность системы и адаптацию к внешней среде.

Для любой системы управления на том или ином этапе можно найти ключевые факторы развития. Этими факторами являются управленческие механизмы, использующие внешние условия для усиления системы и стремящиеся к максимизации внутренней эффективности. В индустриальной экономике ведущими факторами развития ОАО «Ливгидромаш» являлись:

— концентрация промышленного капитала;

— эффективное использование материальных ресурсов и средств производства, таких, как производственные фонды, технологии и организационные составляющие (включая массовое производство, вертикальную интеграцию, жесткую организационную структуру и разделение функциональных обязанностей);

— завоевание доли рынка за счет ценовой конкуренции и власти над потребителем (сегментация рынка и установление собственных стандартов в каждом сегменте, стремление к максимизации прибыли и стоимости компании, реклама).

Стимулом развития являлась прибыль в узком смысле, т.е. финансовый результат, а другие эффекты не учитывались.

Поскольку в современной экономике превалируют интенсивные факторы развития, то возникает принципиальное отличие постиндустриальной модели — изменение целевых ориентиров деятельности систем управления. На уровне ОАО «Ливгидромаш» это не только финансовая прибыль и капитализация компании, но и социальные цели — от бережного отношения к сотрудникам до заботы об окружающей среде.

Новые постиндустриальные фундаментальные факторы развития создаются объективными изменениями, происходящими во всех сферах общественной жизни. Основными моментами, наиболее воздействующими на систему управления ОАО «Ливгидромаш», являются:

— глобализация и ужесточение конкуренции;

— ускорение перемен (быстрота инноваций и сокращение жизненного цикла товаров и услуг, появление новых технологий);

— информационный прорыв (развитие информационных и коммуникационных технологий, упрощение доступа к информационным сетям);

— возрастание значимости нематериальных ресурсов производства (развитие человеческого капитала, социализация экономических и управленческих отношений).

Среди факторов стабильного развития для системы управления ОАО «Ливгидромаш» можно выделить:

— гибкую оргструктуру, оптимизированную под стратегические задачи;

— переход от вертикальной интеграции к сетевым структурам;

— управление, основанное на знаниях и развитии человеческого капитала, поиск лучшей практики управления (бенчмаркинг);

— мотивацию сотрудников на успех;

— объединение компаний для достижения синергетического эффекта.

Названные факторы развития позволят сформировать самосовершенствующуюся организацию, восприимчивую к изменениям, способствуют широкому применению информационных, коммуникационных и других современных технологий.

Стремление к укреплению конкурентных преимуществ побуждает наращивать наукоемкость производства и задействовать самые передовые промышленные технологии. Для этого нередко проводятся структурные изменения, в частности, образуются холдинги с целью более полной реализации инновационного потенциала его участников.

В связи с вступлением в промышленную группу компаний ОАО «Ливгидромаш» появляются резервы повышения эффективности системы управления. К ним можно отнести:

— внедрение прогрессивных управленческих и производственных технологий, повышение качества научно-технических решений:

а) совместное использование труда высококвалифицированных специалистов;

б) возможность выявления и внедрения опыта наиболее эффективных предприятий группы;

в) оптимизация процессов планирования закупок и логистики, управления финансами;

— минимизация дублирования функций и работ:

а) централизация функций маркетинга, правового обеспечения, сервисного обслуживания (в перспективе) и др.;

б) оптимизация производственной структуры (углубление производственной кооперации).

Изменения условий деятельности предоставляют предприятиям новые возможности для достижения преимуществ в рыночной конкуренции. Однако, они же создают и определенные сложности, поскольку современные технологические решения нередко требуют иных организационных подходов для своей реализации.

Немаловажную роль здесь играет развитие системы управления предприятием, направленное на разработку новых организационных решений, позволяющих ему своевременно реагировать на меняющиеся вызовы конкурентной среды.

Между процессами текущего функционирования и развития предприятия имеются существенные различия, что обусловливает необходимость применения разных подходов к управлению ими. В связи с этим возникает важная задача интеграции управления обоими процессами в рамках единой системы. И чем выше динамика внешней среды, тем в большей степени достижение успеха предприятия на рынке определяется его способностью к развитию. Поэтому при анализе современных систем управления данный аспект должен учитываться в первую очередь.

Постоянные изменения — одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода. Поэтому разработка теоретических основ и концепции организационных изменений стала насущной задачей.

Процесс изменения организации может быть сложным и длительным, вовлекающим многих участников, крупные организационные ресурсы и немалое время. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений.

Любые изменения в управлении на предприятии вызваны воздействием внешних и внутренних факторов влияния на эффективность управления ситуацией. Так если оценивать уровень управления в ОАО «Ливгидромаш», то можно с уверенностью утверждать, что до вступления в холдинг система управления данным предприятием имела ряд недостатков:

— наличие управленческих конфликтов;

— нерациональную организационную структуру управления;

— недостаточно эффективную организацию процессов управления;

— дублирование и неэффективное выполнение функций управления в подразделениях аппарата управления и др.

Анализируя данные недостатки можно говорить о необходимости проводить необходимые мероприятия по устранению указанных недостатков. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень, вследствие чего появляются новые принципы управления:

— лояльность к работающим;

— ответственность как обязательное условие успешного управления;

— коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;

— атмосфера, способствующая раскрытию способностей людей;

— долевое участие каждого в общих результатах;

— своевременная реакция на изменения во внешней среде;

— методы работы с сотрудниками, направленные на создание у них чувства удовлетворенности от своей деятельности;

— непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие достижения согласованности и целостности;

— умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями;

— соблюдение этики бизнеса;

— честное отношение и доверие людям;

— использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

— четкое представление о месте и роли организации в будущем;

— постоянное совершенствование качества личной работы.

Развитие управления на предприятии, как правило, начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива — будь то руководитель или рядовой работник — понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Введение эффективной системы управления потребует немалого числа жестких, непопулярных мероприятий. Было бы высшей степенью самообмана утверждать, что все пройдет гладко и без проблем. Уже частичная автоматизация процессов вызывает сопротивление тех, кто сегодня выполняет учетные, контрольные и отчетные функции.

В связи со сложившейся ситуацией в ОАО «Ливгидромаш» необходимо проводить более качественную оценку системы управления в целом — как процессов управления, так и ее структуры.

Оценка системы управления в ОАО «Ливгидромаш» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Исходя из этого можно выделить общие черты анализа состояния системы управления в целом.

Анализ системы управления со стороны руководства ОАО «Ливгидромаш» проводится один раз в год после подведения итогов хозяйственной деятельности за предыдущий год и для оценивания системы менеджмента, а также по решению генерального директора.

Анализ проводится в форме совещания с участием директоров по видам деятельности, заместителей генерального директора, а также начальников отделов (при необходимости).

Целью анализа является обеспечение уверенности руководства в том, что действующая система менеджмента способна обеспечивать реализацию политики и целей в области управления.

Как правило, анализ системы управления со стороны руководства проводится на основе:

— показателей экономического положения предприятия

— динамики продаж (положения на рынке);

— результатов внутренних аудитов системы менеджмента;

— данных о выполнении мероприятий принятых по итогам предыдущих анализов со стороны руководства;

— данных по реализации установленных задач в области управления;

— данных о результативности процессов системы менеджмента.

Анализ проводится методом проверки выполнения работниками подразделения требований процедур системы управления, должностных инструкций, выполнения корректирующих и предупреждающих действий по анализу за предыдущий период, результатам внутреннего и внешнего аудита. По результатам анализа руководитель подразделения готовит отчет о функционировании системы менеджмента. Отчет составляется методом сравнения систематизированных фактических данных с показателями установленными в документированных процедурах системы менеджмента и других нормативных документах. Информация в отчете приводится в сравнении с прошедшим временным периодом с целью определения тенденций развития системы менеджмента. Отчет составляется в произвольной форме.

В отчете отражаются:

— анализ выполнения целей предприятия в области управления;

— анализ выполнения целей подчиненных структурных подразделений в области управления;

— выполнение протокола, принятого на ранее проведенных совещаниях по анализу системы менеджмента со стороны руководства;

— предложения по совершенствованию системы управления для формирования мероприятий по улучшению;

— анализ экономического положения предприятия;

— анализа продаж (сбыта) продукции;

— предложения по актуализации политики в области управления;

— предложения для формирования целей предприятия в области управления;

— замечания по работе подчиненных подразделений.

На основании предоставленных данных представитель руководства по системе менеджмента готовит отчет по функционированию системы управления, проект протокола содержащего мероприятия по улучшению системы управления. Затем отчет и протокол заслушиваются на совещании.

Анализ организационной структуры ОАО «Ливгидромаш» базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений.

В общем виде анализ организационной структуры включает следующие блоки:

— организационный анализ (основывается на исследовании организационной структуры с точки зрения ее соответствия классическим правилам построения организации и конкретным целевым функциям);

— управленческий анализ (опирается на сотни учетных регистров, которые сгруппированы по функциональным блокам: бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, общеэкономические показатели и др.). Его особенность заключается в том, что основная часть учетных регистров, кроме бухгалтерских счетов и финансового учета, не стандартизирована. Поэтому руководители вынуждены использовать различные методики в каждой из областей управленческого анализа. В числе центральных аспектов исследования состояния менеджмента можно выделить следующие:

а) как закреплены конкретные функции за управленческими звеньями;

б) насколько управленческие звенья сориентированы на решение центральной задачи;

в) насколько сбалансирована нагрузка по функциям между управленческими звеньями и др.);

— оценка применяемости референтных моделей (заключается в оценке существующего опыта организаций с точки зрения его пригодности к условиям (состоянию) конкретной фирмы. Современные компьютерные технологии позволяют систематизировать обширный материал об опыте структурных реорганизаций. Творческая переработка такого опыта применительно к состоянию предприятия и оценка целесообразности его использования дают основательный материал для принятия решений в менеджменте);

— стратегический анализ (заключается в использовании типовых форматов анализа в соединении с гипотезами и опытом их эффективного заполнения. Он предполагает составление прогнозов развития мега- и макросреды предприятия и ее перспективной картины в результате реорганизации).

Анализ эффективности существующей организационной структуры, ее факторов выступает основой для проектирования перспективных моделей (то есть для перехода от того «как есть» к тому «как нужно»).

Управленческая структура ОАО «Ливгидромаш» (приложение А) представляет собой совокупность структурных подразделений — отделов, выполняющих определенные задачи.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Ливгидромаш» и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры и мощностей.

Организационную структуру ОАО «Ливгидромаш» можно классифицировать следующим образом:

— по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести скорее к механистическому типу, хотя некоторые черты органического типа ей все же присущи;

— по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу;

— по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу.

В линейно-функциональной структуре управления существует иерархия управленческих инстанций, но каждая первичная группа подчиняется разным начальникам по каждой (или по группе) выполняемых функций. Такая структура характеризуется многоподчиненностью. При этом вышестоящие органы специализируются, управленческие решения становятся более квалифицированными. Оперативность такой структуры за счет непосредственных связей весьма высока, но возникает новый недостаток: подчиненный не знает, чьи распоряжения выполнять в первую очередь, как их согласовать одно с другим, если руководящие звенья действуют не координированно.

Важной количественной характеристикой вертикальных связей является масштаб управления (диапазон, сфера руководства), определяемый количеством подчиненных одному руководителю сотрудников или органу управления нижестоящих структур.

В организации существуют три уровня менеджмента, в соответствии с которыми выделяют менеджеров низшего, среднего и высшего звена.

Принадлежность каждому уровню менеджмента требует от руководителя особых компетенций. Чем выше уровень, тем больше требований предъявляется к навыкам менеджера комплексно решать задачи, знаниям и умениям в технических областях.

Менеджеры высшего звена, в отличие от менеджеров низшего звена, должны обладать следующими качествами: умение стратегически мыслить, прогнозировать будущую ситуацию, риски и угрозы; умением оценивать место организации во внешнем окружении; умением учитывать внешние тенденции развития. Менеджеры низшего и среднего звена заняты в основном тактическим и оперативным планированием, администрированием, лоббированием интересов собственного подразделения в организации.

С повышением уровня меняется такой показатель, как норма управляемости, который характеризует оптимально возможное количество подчиненных у менеджеров (от 20-40 прямых подчиненных для менеджера низшего звена до 7-9 прямых подчиненных для менеджера высшего звена).

Причем менеджеры низшего звена руководят непосредственно линейными исполнителями и поэтому в первую очередь должны обладать такими компетенциями, как умение слушать, умение разбирать конфликты, умение поддерживать эффективные рабочие отношения, умение развивать и мотивировать сотрудников на выполнение оперативных задач, умение создавать команду, и др.

Менеджеры среднего и высшего звена руководят, как правило, непосредственно начальниками отделов. Для них приоритетны такие компетенции, как умение проводить совещания и презентации, умение координировать деятельность отделов, умение делегировать полномочия и привлекать сотрудников к процессу принятия решений, умение брать на себя ответственность, и др.

Определение числа подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров.

При проведении анализа существующей структуры ОАО «Ливгидромаш» рекомендуется решать следующие задачи:

— выделить высшее и среднее управляющее звено (определить уровень полномочий и ответственности руководителей);

— разделить полномочия внутри организации (определить основные и вспомогательные функции подразделений и их соподчиненность);

— четко описать схемы работы и процедуры взаимодействия (алгоритмы взаимодействия, положения об отделах, инструкции по ведению документооборота и работе с базой данных, срокам и способам передачи информации);

— вычленить дублируемые (выполняемые несколькими сотрудниками или подразделениями) и упущенные (не выполняемые ни одним сотрудником или подразделением) функции.

Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач. Комиссия рассматривает вопросы совершенствования системы управления на предприятии: изменение организационной структуры или характера взаимоотношений между структурными подразделениями, открытие новых подразделений (филиалов, цехов, производственных участков) и прочее. В работе комиссии, которую возглавляет кто-то из руководства предприятия (директор или его заместитель), принимают участие представители заинтересованных служб. Деятельность комиссии носит плановый характер и рассчитана на относительно продолжительный период. Усилия комиссии должны быть направлены на формирование потока инновационных идей «снизу вверх» и горизонтальное сотрудничество между подразделениями, должностными лицами. Такой подход помогает предупредить проблему сопротивления работников инновациям: мало кто будет сопротивляться изменениям, внедряемым с его участием.

Цель комиссии заключается не столько в проектировании нововведений, сколько в создании благоприятной инновационной среды. Результатом данного этапа является составление и подписание распорядительного акта (как правило, приказа по кадровой деятельности), предусматривающего конкретные организационно-штатные мероприятия (создание, ликвидацию подразделений и т.д.).

Одним из известнейших методов анализа внутреннего состояния предприятия, а также учета факторов опасностей или новых возможностей для него во внешней среде является SWOT-анализ. Как и ряд других методов SWOT-анализ проводится на стадии управленческого обследования состояния предприятия, на основе которого осуществляется выбор адекватной ситуации стратегии. На вопрос, в чем сила и слабость предприятия, отвечает анализ внутреннего состояния предприятия; на вопрос, какие опасности и какие перспективные пути развития имеет оно, может дать ответ анализа внешней среды. Преимущество использования SWOT-анализ состоит в том, что это почти единственный способ дать хотя бы какую-нибудь оценку всей ситуации, в которой ведет бизнес предприятие. SWOT-анализ пытается объяснить и охарактеризовать те факторы деятельности предприятия, которые не поддаются количественному учету. В отличие от методов оценки финансового состояния, где результаты носят объективный, достаточно точный характер, SWOT-анализ не претендует на высокую достоверность, однако, поскольку финансы отражают в общем только одну сторону деятельности предприятия, то было бы неразумно и опасно игнорировать процессы мотивации, проектирования и НИОКР, взаимодействия полномочий, рекламу только потому, что учет их более затруднителен.

SWOT-анализ в рамках планирования стратегии помогает понять, насколько эффективна действующая стратегия фирмы.

SWOT-анализ реализует методику управления по слабым сигналам, причем данные сигналы не просто отслеживаются, а усиливаются на уровне высшего руководства и влияют на выбор управленческой стратегии. SWOT-анализ является уже неотъемлемой частью стратегического плана. Он аккумулирует информацию о состоянии предприятия во всех аспектах его деятельности. Главная его задача — определить, насколько хватит у руководства ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями из внешней среды, и насколько опасны негативные тенденции в деятельности предприятия, чтобы они могли усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами. На основе данной информации вырабатывается стратегия, оптимальным образом сочетающая внутренние ресурсы предприятия (сильные и слабые стороны) с внешними факторами (возможностями и угрозами).

Анализ возможности и угроз сводится главным образом к поиску привлекательных (территориальных, отраслевых, демографических) зон хозяйствования. Нахождение вакантной рыночной ниши — один из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, и высшее руководство обязано быть очень чутким к изменениям в рыночной ситуации. Одновременно следует избегать отраслей, связанных с повышенными угрозами, в особенности тех, которые связаны с высокой нестабильностью рыночной ситуации и падением кривой жизненного цикла товара (исчерпанием возможностей его дальнейшего производства и сбыта). Так, например, фактор технологии может служить как возможность дальнейшего роста, так и угрозой устаревания существующих технологий. Это зависит от того, насколько сильное положение имеет предприятие, чтобы внедрить инновации, которые будут соответствовать стратегическим целям руководства, или ресурсов хватит лишь на то, чтобы поддержать более или менее стабильное конкурентное положение при имеющемся технологическом потенциале.

Оценка процесса функционирования ОАО «Ливгидромаш» в рыночной среде показала, что среда его обитания включает в себя две составляющие: внешнюю по отношению к предприятию среду и внутреннюю среду. Задача менеджеров в рыночных условиях хозяйствования состоит в поддержании баланса между предприятием и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности предприятия ресурсы. С этой целью предприятие должно иметь необходимую информацию об окружающей его среде, чтобы знать такие трудности и ограничения она создает и, в то же время, какие предоставляет возможности. Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Другими словами, успешное выживание предприятия во много определяют сильные и слабые стороны его внутренней среды. Именно для решения этих задач разработаны определенные приемы анализа. Один из них — метод SWOT (сила (Strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)).

SWOT — анализ деятельности ОАО «Ливгидромаш» начнем с составления таблицы профиля среды [6], в которой укажем факторы наиболее значимые для предприятия в плане угроз или возможностей и дадим оценку степени их важности. Данную оценку представим в таблице 7.

Таблица 7- Оценка профиля среды ОАО «Ливгидромаш»

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на предприятие, В	Направленность влияния, С	Степень важности, Д=АВС
1	2	3	4	5
1. Потенциал рынка.	3	3	_1	_9
2. Структура рынка.	2	2	_1	_4
3. Система налогообложения.	1	2	_1	_2
4. Правовая защищенность.	1	2	+1	+2
5. Конкуренты.	2	3	_1	_6
7. Имидж предприятия.	1	3	+1	+3
8. Научно_техническая база.	1	3	+1	+3
9. Кадровый потенциал.	1	2	+1	+2
1О. Организационная структура.	1	2	_1	_2
11. Коммуникационная политика.	1	2	_1	_2
12.Финансовая активность.	1	2	_1	_2

По данным таблицы 7 видно, что наиболее значимые для ОАО «Ливгидромаш» являются такие факторы, как потенциал рынка, потребители, имеющие негативное влияние на предприятие и более важные позитивные факторы — имидж предприятия и научно_техническая база.

Негативное воздействие указанных факторов заключается в том, что они представляют угрозу для предприятия. Так, именно потенциал рынка определяет долю наиболее вероятных для предприятия потребителей, степень их приверженности к данному товару и, следовательно, положение предприятия на рынке. Покупатели в свою очередь обеспечивают существование предприятия, так как на основе их спроса формируется производственная программа предприятия и осуществляется производство продукции и ее реализация.

Позитивное влияние факторов обусловлено возможностями, предоставляемыми предприятию. Так, сильная научно-техническая база обеспечивает конкурентоспособность предприятия, определяет его потенциал, что в свою очередь составляет имидж предприятия. Именно имидж предприятия создает его деловую репутацию на рынке, т.е. создает определенное мнение о данном предприятии у всех субъектов внешней среды.

Далее проведем оценку возможностей и угроз для ОАО «Ливгидромаш» [6].

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Оценку возможностей проведем в таблице 8.

Таблица 8 — Оценка возможностей ОАО «Ливгидромаш»

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС Новые рынки	ВУ Система налогообложения	ВМ
Средняя	СС	СУ Новая стратегия	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Определим наиболее значимые возможности ОАО «Ливгидромаш», которые ему предоставляет внешняя среда.

ОАО «Ливгидромаш» обладает сильным научным, техническим и производственным потенциалом, производит достаточно широкий ассортимент фильтров и фильтрующих элементов.

ОАО «Ливгидромаш», обладая сильно развитой научно_технической базой, может значительно расширить свои инновационные способности, т.е. производить новые виды продукции и выходить с ними на уже существующие рынка. Оценив степень важности и значимости данных возможностей для предприятия, а также вероятность их использования, получили, что данные возможности достаточно сильно влияют на деятельность предприятия и предприятие в свою очередь имеет необходимые условия для их реализации. Таким образом, ОАО «Ливгидромаш» должно обязательно использовать имеющиеся возможности, поскольку они окажут только положительное влияние на предприятие.

Похожая матрица составляется для оценки угроз, которую представим в таблице 9. Отметим угрозы, которые представляют наибольшую опасность для ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 9 — Оценка угроз ОАО «Ливгидромаш»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ВР	ВК	ВТ Конкуренты	ВЛ
Средняя	СР	СК Потребители	СТ	СЛ
Низкая	НР Рынок	НК	НТ	НЛ

В связи с данными таблицы 9 следует заметить, что рыночная экономика создает условия жесткой конкурентной борьбы, выживание в которых является одной из наиболее важных задач любого предприятия. С такой проблемой сталкивается и ОАО «Ливгидромаш». Кроме того, сегодня решить эту проблему становится все сложнее, так как для предприятия конкуренция внутри страны усугубляется внешней конкуренцией со стороны российских и иностранных фирм — производителей фильтров и фильтрующих элементов и коммерческих структур. Такие условия представляют значительную опасность для предприятия, так как в любой момент можно потерять определенную долю рынка или покупателей. Серьезную угрозу для предприятия представляют покупатели. Именно от спроса на продукцию зависит успех функционирования предприятия в рыночной среде. Так, отдав предпочтение другим производителям покупатели могут представить опасность для данного предприятия, так как произойдет снижение объема продаж, спад производства и, наконец, потеря прибыли. Распределив данные угрозы на матрице угроз в соответствии с вероятностью их реализации и возможными последствиями для предприятия определили, что они занимают достаточно опасную зону. Отсюда следует, что решение данных проблем должны быть устранены в первостепенном порядке.

Но для построения матрицы SWOT необходима оценка сильных и слабых сторон предприятия, т.е. определение его преимуществ и недостатков.

В таблице 10 отразим результаты SWOT-анализа.

Итак, преимуществами ОАО «Ливгидромаш» перед конкурентами служит, во-первых, хорошая репутация у покупателей, так как на протяжении всей своей деятельности предприятие завоевало положительный имидж.

Таблица 10 — Результаты SWOT-анализа

S (strengths)-сильные стороны

— хорошая правовая защищенность;

— превосходный имидж предприятия;

— современная научно-техническая база;

— хороший кадровый потенциал.

W (weaknesses)-слабые стороны

— низкий потенциал рынка;

— несовершенная структура рынка;

— несовершенная система налогообложения

— большое количество конкурентов

— не достаточно развитая коммуникационная политика;

— низкая финансовая активность.

О (opportunities) — благоприятные возможности

— появление новых рынков;

— изменение системы налогообложения

— разработка новой стратегии

Т (threats)-угрозы

— разрушение рынка;

— отсутствие покупателей;

— большое наличие конкурентов.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Рекомендации по повышению эффективности системы управления ОАО «Ливгидромаш»

Главная цель формирования и функционирования на постоянной основе научно обоснованной системы оценки стоимости ОАО «Ливгидромаш» и управления этой стоимостью заключается в значительном повышении эффективности функционирования предприятия и его системы управления.

Главным экономическим интегральным показателем оценки этой эффективности, как отмечалось ранее, выступает рост (прирост) стоимости компании (бизнеса). Именно создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим интегральным показателем рациональности принимаемых управленческих решений.

Держатели акций, являясь претендентами на денежные потоки предприятия, нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в получении максимально полной и достоверной информации о конечных результатах деятельности компании.

Успех в достижении высокого значения показателя, отражающего стоимость предприятия, возможен лишь в том случае, если удастся выработать и привить всем работникам компании философию управления стоимостью предприятия (стоимостью бизнеса). Эта философия должна стать постоянным образом действий работников всех уровней управления и реализовываться на систематической основе.

Ее реализация предполагает выбор приоритетов исходя из учета сформулированных выше принципов управления стоимостью предприятия, применение новых систем планирования на разных уровнях управления, материальное стимулирование подразделений на отдельных работников за достижение высоких показателей стоимости бизнеса.

Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Для обеспечения эффективного управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш» необходимо предусмотреть реализацию следующих этапов работ:

— первый этап — разработка стратегического плана-прогноза разлития компании, в том числе плана привлечения инвестиций с целью обеспечения постоянного роста стоимости бизнеса. Этот план является одним из разделов общего стратегического плана развития, сформулированного в миссии компании;

— второй этап — выбор наиболее целесообразного метода оценки стоимости компании (бизнеса). Он должен осуществляться с учетом формулированной в миссии главной цели, достоинств и недостатков примененных методов, а также определенных сфер рационального их применения;

— третий этап — регулярное проведение бизнес-аудита. Его задачами являются выявление ключевых факторов, определяющих стоимость компании, и разработка наиболее эффективных стратегий введения при их использовании для достижения глобальной цели, вязанной с максимизацией стоимости компании;

— четвертый этап — разработка так называемого стоимостного бизнес-плана. Его назначение состоит в том, чтобы показать, каким образом компания будет переходить от текущего финансового состояния к прогнозируемому (планируемому, желаемому).

Важным преимуществом этого бизнес-плана по сравнению с традиционным является то, что он разрабатывается с учетом определяющих факторов стоимости компании, а не базируется на использовании функциональных общеизвестных показателей. Поэтому стоимостной бизнес-план является несравненно более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план;

— пятый этап — разработка и реализация системы оперативного управления стоимостью компании. Он включает совокупность главных мероприятий, направленных на разработку оперативных планов для каждого подразделения и отдельного сотрудника компании, а также мотивирование выполнения этих планов.

Разработка системы мотивации для подразделений компании и ее работников во многом определяет темпы роста стоимости компании. Для внедрения этой системы необходимо предварительно разработать систему показателей для оценки конечных результатов деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом.

При разработке системы оценки конечных результатов деятельности предприятия в целом и его функциональных подразделений рекомендуется руководствоваться следующими принципиальными положениями:

— система целевых показателей оценки конечных результатов должна наиболее полно учитывать специфику деятельности каждого отдельного подразделения предприятия;

— целевые показатели оценки конечных результатов должны быть рассчитаны как на краткосрочный, так и на долгосрочный периоды;

— самостоятельную группу должны составлять кризис-прогнозные показатели оценки результатов деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом (например, коэффициенты Э. Альтмана, Таффлера и др.).

Целевые показатели оценки результатов деятельности предприятия должны полностью соответствовать выполняемым управленческим функциям каждым отдельным руководителем (менеджером) и любым работником предприятия. В качестве иллюстрации приведем заимствованный из и несколько измененный нами пример (таблица 2).

Таблица 11 — Иллюстрация состава целевых показателей, с помощью которых руководители подразделений могут оказывать влияние на стоимость бизнеса

Управляющие функции, выполняемые	Целевые показатели
	Прибыль для акционеров	Экономическая прибыль	Прибыль до уплаты налогов	Эффективность использования капитала	Отдельные оперативные факторы стоимости бизнеса
Исполнительный директор	+	+	—	—	—
Административным персоналом	+	+	—	—	—
Руководителем деловой единицы	—	+	+	+	—
Функциональным менеджеров	—	—	+	+	+
Прочими работниками	—	—	—	—	+

Примечание. Знак «+» означает, что соответствующие исполнители способны оказывать влияние на величину определенных показателей и факторов.

Как показывает таблица 11, среди показателей нет показателя дисконтированного денежного потока (ДДП). Это обусловлено тем, что он отражает приведенную стоимость прогнозируемых, а не фактических денежных потоков.

Основным содержанием работ при проектировании системы мотивации являются:

— обоснование состава ключевых показателей для каждого подразделения и ведущего менеджера, которые оказывают непосредственное влияние на формируемую стоимость бизнеса;

— установление нормативных значений ключевых показателей на ближайшую перспективу (2-3 года) по подразделениям и менеджерам, а также организация мониторинга за их достижением (выполнением);

— разработка комплекса кризис-прогнозных показателей, которые бы выполняли роль раннего предупреждения о наступлении негативных результатов, отражающих критическое снижение стоимости бизнеса (например, снижение стоимости предприятия ниже минимально допустимого уровня, определяемого законом);

— организация специальной системы учета (реестра) нематериальных активов компании (интеллектуальный капитал, гудвилл, бренд, стоимости торговой марки, деловые связи, качество менеджмента и т.п.). Эта информация необходима, для того чтобы можно было с более высокой точностью определять стоимость компании (бизнеса). Известно, что нематериальная составляющая в стоимости бизнеса занимает значительный удельный вес.

Эффективная реализация системы УСК может быть обеспечена посредством осуществления регулярного мониторинга и анализа денежных потоков.

Регулярный мониторинг и анализ денежных потоков действующего предприятия требуют создания специального подразделения, которое являлось бы организационно-методическим центром по оценке бизнеса, с подчинением его первым — вторым лицам в руководстве предприятия. Задачами подразделения внутренней оценки являются:

— создание и совершенствование моделей и приемов оценки бизнеса с учетом особенностей предприятия и его отдельных подразделений;

— определение объекта, последовательности, периодичности проведения оценки;

— определение источников и порядка подготовки оценочной информации, организация информационного обмена и порядка составления отчетности внутри предприятия и автоматизированной обработки данных для целей оценки бизнеса;

— подготовка и переподготовка персонала действующего предприятия к внедрению внутренней оценки его стоимости;

— обработка оценочной информации, организация проведения оценки производственных и вспомогательных подразделений предприятия, обобщение результатов оценки действующего предприятия;

— разработка и использование на систематической основе системы прогнозирования и управления налоговыми выплатами (обязательствами) как одной из важных компонент стратегии развития компании;

— использование на предприятии системы бизнес-планирования, позволяющей прояснить на перспективу числовые оценки наиболее важных экономических и финансовых показателей его развития; бизнес-план должен составляться на пять лет с использованием современных программных продуктов;

— мониторинг системы выполнения основных экономических и финансовых показателей (в том числе и активов), содержащихся в бизнес-плане развития предприятия;

— разработка и использование эффективной системы мотивации работников, от результатов повседневной работы которых во многом зависит стоимость бизнеса;

— профессиональная подготовка ключевых менеджеров к реализации концепции, ориентирующейся на систематический рост стоимости бизнеса.

Результаты оценки бизнеса могут быть использованы как при выборе будущей концепции деятельности предприятия и оптимальной стратегии его развития руководством, так и при определении эффективности использования ресурсов и результатов работы различными подразделениями предприятия.

Организация работы по анализу и оценке бизнеса тесно связана со всей структурой управления действующим предприятием. В оценке и управлении стоимостью должны участвовать все подразделения предприятия, как имеющие непосредственное отношение к производству (основному и вспомогательному), так и конструкторско-технологические, участвующие в процессе разработки и внедрения в производство новой продукции. Для оценки бизнеса важны результаты маркетинговых исследований, анализ качества и оценка экономически целесообразного состава ассортимента производимой продукции с учетом тенденций в развитии спроса, разработки новых видов продукции, с последующим выбором наиболее эффективных направлений и видов деятельности (продукции), позволяющих максимизировать стоимость бизнеса.

Исследование технических служб и отделов, характеризующих производственно-техническое состояние подразделений предприятия, позволяет определить возможности осуществления деятельности предприятия в будущем, необходимые мероприятия для поддержания и повышения его производственной активности, в том числе внедрения техники и совершенствования технологии. В результате определяются необходимые пути развития в этом направлении с целью максимизации стоимости бизнеса.

Отдел труда и заработной платы определяет эффективность труда, факторы роста его производительности, выявляет необходимость внедрения и изменения систем стимулирования работников предприятия, которые позволят в будущем ориентировать их на повышение стоимости действующего предприятия.

Служба материально-технического снабжения определяет эффективность используемых материалов, совершенствует организацию их получения и хранения, выявляет продолжительность оборота запасов сырья и материалов для последующего снижения издержек, что, в конечном счете, приведет к росту стоимости бизнеса. Финансовая служба анализирует потоки денежных средств и обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, контролирует движение оборотных средств, определяет финансовые возможности «дальнейшего развития действующего предприятия с учетом их влияния на стоимость бизнеса.

Большое значение в проведении полномасштабной систематической внутренней оценки действующего предприятия имеет участие руководителей не только высшего, но и среднего и низшего управленческого звена.

В их функции входят проведение оценки деятельности подразделений в соответствии с принятой моделью, подготовка специальной отчетности, анализ результатов и выявление резервов стоимости подразделения, разработка мер поощрения на основе показателей стоимости.

Благоприятными основными экономическими и социальными последствиями в рамках национальной экономики от реализации системы управления стоимостью компании (предприятия) являются следующие:

— более высокий рост ВВП на душу населения, что обусловливает улучшение показателя уровня и качества жизни;

— достижение достаточно высокого уровня производительности труда и связанное с этим повышение уровня конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

— повышение уровня занятости трудоспособного населения, следствием чего является снижение социальной напряженности в обществе и обеспечение права человека на труд;

— ограничение масштабов или прекращение утечки капитала в конкурирующие структуры (например, путем скупки на фондовом рынке контрольного пакета обесцененных акций).

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

3.2 Формирование методики оценки уровня развития системы управления ОАО «Ливгидромаш»

По мере развития общества, производства и экономики меняются типы управления, возникают новые, отвечающие потребностям наступающего этапа, который приходит, разворачивается и постепенно угасает, переходя в другое качество, в новый этап.

В прошлом управление отдельными действиями переросло в управление видами деятельности, затем акцент сместился на управление поведением и общением (человеческий фактор управления, организационное поведение и т. д.). Затем, стало актуальным и эффективным управление коммуникациями, мотивационные подходы, порождаемые информатизацией, управление отношениями. В будущем на первое место в системе приоритетов выйдет управление интеллектуальным и духовным развитием, культурой и качеством жизни.

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями.

В качестве основных тенденций развития менеджмента ОАО «Ливгидромаш», действующих в совокупности и определяющих многие его современные черты, выделим следующие:

— профессионализацию, заключающуюся не только в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, но и в таком построении организации, которое ориентировано на профессионализм управления;

— проявления инновационного потенциала, то есть стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления, мониторинг социально-экономической обстановки и адаптация систем управления к изменившимся условиям, а также формирование систем креативного менеджмента;

— ориентацию на качество, что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества самого управления и рассматривается как одна из целей управления, определяющая его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития;

— диверсификацию, то есть гармонизацию разнообразных форм и типов систем управления, его механизмов и технологий.

Перемены в управлении вызваны потребностями развития ОАО «Ливгидромаш», факторы деятельности которого многообразны:, такие как прибыль, ресурсы, производительность, производственные мощности, масштаб и структура деятельности, качество продукции, имидж и др. К факторам развития самого управления относятся изменение его функций, концепции, целей и стратегии, структуры организации, информационных технологий и технической вооруженности, а также совершенствование профессионального уровня персонала, механизмов мотивации и др. Рассматривая систему управления ОАО «Ливгидромаш», необходимо отметить ее интеграционную, синтетическую сущность. Именно в процессе ее действия связи и отношения, заложенные в организационной структуре, наполняются реальным содержанием в виде потоков информации, энергии и материалов.

Как любое сложное явление система управления имеет неоднородную структуру, поэтому для целей анализа возможна ее дезагрегация по различным признакам на относительно однородные элементы. Ее первичным элементом будем считать организационное мероприятие. Именно на уровне мероприятий происходит пересечение системы управления с другими подсистемами предприятия, такими, как социальная, технологическая, экономическая и т.д. В свою очередь в составе мероприятия можно выделить следующие элементы: результат, на получение которого оно направлено; совокупность участников — подразделений или должностных лиц, ответственных за достижение результата; набор используемых технических средств и технологических процессов; необходимые материальные и финансовые ресурсы, а также устойчивую совокупность отношений между участниками, обеспечивающую их взаимодействие в получении заданного результата. Относительную самостоятельность мероприятия в составе системы управления обеспечивает наличие регулирующей отрицательной обратной связи.

Для изучения системы управления не менее важна ее декомпозиция на отдельные подсистемы, в которые входят частные механизмы управления. Наиболее существенными критериями здесь являются функциональный и целевой признаки. По функциональному признаку в первую очередь необходимо выделять частные механизмы управления в соответствии с однородными сферами деятельности предприятия — исследования, разработки, производство и сбыт. Каждое из этих направлений характеризуется собственными целями, специфическими технологическими средствами, методами распределения ресурсов, принципами стимулирования и контроля, критериями оценки результатов. Их наличие во многом определяется этапом жизненного цикла отрасли и характером стратегии предприятия.

По целевому признаку можно выделить механизмы текущего функционирования и развития. Первые связаны с обеспечением «внутренней эффективности» предприятия, то есть с таким взаимодействием его элементов, которое позволяет реализовать организационные цели на заданном уровне. Вторые же направлены на достижение «внешней эффективности» — на такое изменение первых, которое дает возможность оптимизировать организационные цели в новых условиях. Естественно, что механизмы развития в отличие от механизмов текущего функционирования менее стабильны, так как адаптация всегда предполагает реакцию на новые, во многом уникальные воздействия окружения.

Основным результатом действий механизма текущего функционирования является удовлетворение потребностей клиентов предприятия. Это могут быть продукты, услуги, информация, техническая документация, ноу-хау, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и др. В силу достаточной стабильности процессов текущего функционирования отношения между отдельными структурными подразделениями носят устойчивый долговременный характер и достаточно полно формализованы в положениях, должностных инструкциях и иных внутренних документах. Наиболее подробно динамические показатели механизма текущего функционирования раскрываются в соответствующих оперативных планах и программах, которые можно определить как дискретные. Дискретность проявляется в четком распределении ответственности между подразделениями за достижение общего результата. При возникновении нерегламентированных ситуаций корректирующее воздействие оказывает вышестоящий по иерархии орган. Поэтому управленческие воздействия в структурах текущего функционирования направлены преимущественно по вертикали. Подсистемы развития ОАО «Ливгидромаш» направлены на совершенствование текущего функционирования и отдельных его составляющих. Можно сказать, что данный механизм является связующим элементом между стратегией и текущим функционированием. За счет его действия выбранные стратегические позиции превращаются в конкурентные преимущества, обеспечивающие эффективное текущее функционирования предприятия.

Значительная степень неопределенности и уникальности решаемых задач развития требует более высокого уровня взаимодействия отдельных подразделений, более тщательного прогнозирования и планирования, повышенной оперативности при принятии решений. В качестве стратегических параметров ОАО «Ливгидромаш» выступают следующие переменные:

— потребности, на удовлетворение которых направлена хозяйственная деятельность;

— технологии — с их помощью происходит удовлетворение этих потребностей;

— ресурсы, привлекаемые предприятием для обеспечения своей деятельности.

Результатом реализации стратегии предприятия является изменение характеристик отдельных его элементов и подсистем. Поэтому важнейшими требованиями к целевым стратегическим программам являются комплексность и системность, которые должны обеспечивать, во-первых, непротиворечивость процессов развития, во-вторых, скоординированность действий всех участников и, в-третьих, адекватность полученных результатов новым условиям функционирования предприятия.

Названные требования реализуются в полной мере только в том случае, если совершенствование отдельных подсистем идет не изолированно друг от друга, а в рамках общего процесса проектирования и внедрения организационных мероприятий и целостных систем управления. Таким образом, обеспечивается согласованность как процессов, так и результатов стратегического развития.

В общем, можно сказать, что процесс формирования и развития системы управления ОАО «Ливгидромаш» по своей форме является программно-целевым (проектным), а по содержанию — инновационным процессом. Его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений. Причем уровень взаимодействия определяется динамикой внешнего окружения предприятия. Для системы управления ОАО «Ливгидромаш» характерно сочетание механистического и органического типов, причем с наиболее ярко выраженными чертами перехода к системе органического типа.

Для системы управления органического типа характерна линейно-функциональная структура, отношения между подразделениями здесь носят принципиально отличный характер. Основные корректирующие воздействия в ней происходят не по вертикали, а по горизонтали. Поэтому относительно простая иерархическая структура имеет сложные горизонтальные связи между подразделениями.

Органические системы управления характерны для отраслей, в которых важнейшим стратегическим фактором является динамика рыночных потребностей. Предприятия таких отраслей ориентированы на разработку и производство сложных высокотехничных продуктов и услуг по индивидуальным заказам потребителей. Базовой формой отношений между подразделениями в них являются проекты и программы, в рамках которых одновременно могут быть задействованы все внутренние структурные единицы — от исследовательских до сбытовых. Высокий уровень стратегической динамики не позволяет таким предприятиям достичь эффекта масштаба производства.

В органических системах управления доминируют механизмы развития, так как каждый новый заказ во многом уникален и может потребовать проведения большого объема исследовательских и проектных работ, привлечения широкого круга сторонних участников. Соответственно каждый раз в рамках очередного проекта возникает необходимость в разработке новой системы управления взаимодействия участников. Именно это и не дает возможности налагать на организационную структуру жесткие иерархические связи. Сегодня для большинства предприятий определяющими стратегическими факторами остаются ресурсный и технологический. Причем влияние последнего постоянно усиливается, что не может не оказывать воздействие на сложившиеся системы управления. Потребность в активизации научно-технического развития вызывает необходимость в усилении роли исследовательских и проектных подразделений, внедрении новых организационных решений, позволяющих компенсировать недостатки традиционной линейно-функциональной структуры.

Сегодня для уверенного развития любому предприятию требуется чёткая долгосрочная стратегия действий, подкрепленная организационной структурой, которую компании способно обеспечить в том числе стратегическое партнёрство с коллегами.

Переходу ОАО «Ливгидромаш» в новое состояние обычно предшествует рост неконтролируемых воздействий. Между характеристиками его внутренней среды и условиями внешней среды, в которых оно функционирует, возникают несоответствия. Когда набор несоответствий достигает некого предела, происходит организационный кризис. Методы и подходы менеджмента позволяют организации в течение определённого периода (его протяжённость определяется эффективностью выбранной стратегии) адаптироваться к изменениям во внешней среде, подавляя негативные воздействия. Знание менеджерами законов развития организации, понимание ими этапа, на котором она находится и осознание того, что кризисы неизбежны, позволяет им придать нужную направленность развитию организации.

Одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования предприятия, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация предполагает изменение системы управления, под которой понимается совокупность целей, методов и средств их достижения.

Инструментом, позволяющим оценить текущее и будущее состояние предприятия в связи с изменениями внутренней и внешней среды, может стать анализ организационного развития бизнеса. Существует несколько теорий организационного развития. Считается, что изучая динамику развития бизнеса, в определённой степени можно дать ответ на вопрос: что будет с бизнесом завтра. Отсюда следует, что, зная, как развивается бизнес и как меняется его внешняя среда, можно разрабатывать систему управления для будущих условий.

Анализ эволюции внешних условий существования бизнеса (эпох предпринимательства), эволюции этапов организационного развития, а также тех систем управления, которые были характерны для них, показал взаимозависимость этих переменных. К примеру, состояние внешней среды влияет на этап организационного развития, а тот — на основную систему управления.

Проведем оценку уровня развития системы управления ОАО «Ливгидромаш» методом интегральной оценки. Результаты представим в таблице 12.

Таблица 12 — Оценка уровня развития системы управления ОАО «Ливгидромаш»

Характеристики системы управления	Оценка значимости	Применимость на ОАО «Ливгидромаш»
		2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Структура управления	Линейная	1
	Линейно-функциональная	2	1	1	1
	Дивизиональная	3
	Матричная	4
	Сетевая	5
Тип предприятия	Предпринимательское	1
	Закрытое	2
	Открытое, ориентированное на рынок	3	1	1	1
	Интегрированное	4
Система управления по ключевому фактору, лежащему в основе системы управления	Метод проб и ошибок	1
	Функциональная система управления	2	1	1	1
	Процессная система управления	3		1	1
	Проектная система управления	4
Концепция управления	На основе контроля	1
	На основе экстраполяции	2	1	1	1
	На основе предвидения изменений	3	1	1	1
	На основе гибких/экстренных решений	4
Подход к управлению	Стратегический	1
	Системный	2	1	1	1
	Процессный	3
Система управления по степени изменчивости среды	Контроль за исполнением	1
	Долгосрочное управление	2	1	1	1
	Стратегическое планирование	3	1	1	1
	Стратегическое управление	4
Функции и техника управления	Нечеткое распределение полномочий, выполнение задач по мере их возникновения, широкая специализация	1
	Жесткое разделение полномочий и задач, узкая специализация	2
	Делегирование полномочий	3	1	1	1
	Творчество, инициатива, сотрудничество	4
Координационные системы управления	Бюджетирование	1	1	1	1
	Система сбалансированных показателей	2

Согласно таблице 12 развитие системы управления ОАО «Ливгидромаш» идет поступательным движением от низшего к высшему, что говорит о стабильном и постепенном повышении развития системы управления. Но, однако, темп этого движения остается незначительным, поэтому для более ощутимого изменения сложившегося положения необходим значительный рывок вперед, а для достижения желаемых результатов нужны изменения, которые выведут систему управления на более высокий уровень ее развития.

Таким образом, тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

3.3 Повышение эффективности системы управления посредством управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш»

Рассмотрим возможность повышение эффективности системы управления посредством управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш» с помощью реорганизация бизнеса.

Реорганизация бизнеса — это реализация одного из известных методов, предусматривающих внесение принципиальных изменений в производственную структуру или организационно-правовую форму компании, целью которых является обеспечение роста стоимости компании.

В зарубежной практике используются три основных вида юридических процедур, которые компания может использовать, например, при поглощении другой компании:

— слияние или консолидация;

— поглощение путем приобретения контрольного пакета акций;

— поглощение путем приобретения активов компании.

Слияние означает полное поглощение одной компании другой.

При этом поглощающая компания сохраняет свое название и индивидуальность, а поглощаемая перестает существовать как самостоятельное юридическое лицо.

Консолидация — это слияние, при котором создается новая компания, а поглощаемая и поглощающая компании прекращают самостоятельное существование.

Консолидация является аналогом слияния, за исключением того, что в результате создается принципиально новая компания, оба юридических лица прекращают свое существование и становятся частью новой компании.

Поглощение путем приобретения контрольного пакета акций. При этом способе поглощения компании происходит выкуп контрольного пакета акций в обмен на деньги, акции или другие ценные бумаги.

Процесс часто начинается с предложения руководства одной компании менеджерам другой.

Вне зависимости от того, как начинается процесс поглощения контрольного пакета, в определенный момент предложение (оферта) делается напрямую акционерам объекта поглощения, а также может быть сделано публичное предложение покупки ценных бумаг.

Если акционер согласен принять предложение, он предоставляет свои акции в обмен на наличные деньги, ценные бумаги или на то и на другое в зависимости от условий предложения.

В процессе выбора между актом приобретения контрольного пакета акций и актом слияния необходимо учитывать следующие факторы:

— в случае поглощения путем приобретения контрольного пакета акций не требуется обязательного созыва собрания акционеров и одобрения решения о поглощении большинством голосов. Если акционеров не устраивает предложение, то им не обязательно его принимать и выставлять свои акции на продажу;

— при приобретении контрольного пакета фирма-покупатель может обращаться со своим предложением напрямую к акционерам интересующей ее компании в обход менеджмента этой фирмы;

— поглощение путем приобретения контрольного пакета акций обычно неблагоприятный процесс. В подобных случаях данный способ используется как вариант обхода руководства поглощаемой компании, которое, как правило, пытается активно препятствовать поглощению.

В результате противодействия со стороны руководства компании поглощение путем приобретения контрольного пакета может оказаться более дорогостоящим, чем просто слияние;

— возможны ситуации, при которых значительное меньшинство акционеров отказывается продавать свои ценные бумаги. В таком случае фирма не может быть полностью поглощена либо поглощение рискует оказаться существенно более затратным;

— полное поглощение одной компании другой достигается только в результате слияния, поэтому поглощение путем приобретения контрольного пакета акций в большинстве случаев заканчиваются слиянием.

Поглощение путем приобретения активов кампании. Компания может также овладеть другой компанией, купив большую часть ее активов. Это практически все равно, что купить компанию.

В подобном случае, однако, объекту поглощения не обязательно прекращать свое существование как юридическому лицу, достаточно лишь реализовать активы. Данный способ поглощения требует формального согласия акционеров продаваемой компании.

Одно из преимуществ такого подхода состоит в том, что здесь не существует проблемы с меньшинством акционеров, которые отказываются от реализации своих акций.

Вместе с тем поглощение активов подразумевает перевод титула собственности на конкретные активы, и юридический процесс перевода активов может потребовать значительных затрат.

Финансовые аналитики обычно разделяют поглощения на три типа:

— горизонтальное поглощение — к этому типу относятся поглощения фирм, работающих в той же отрасли, что и поглощающая компания. Данные компании являются конкурентами на рынке;

— вертикальное поглощение — оно подразумевает участие в этом процессе компаний, вовлеченных в разные стадии бизнеса в сопряженных отраслях. Например, поглощение авиакомпанией туристического агентства будет считаться примером вертикального поглощения;

При конгломерационном типе поглощения бизнес фирмы-покупателя и бизнес объекта поглощения совершенно не взаимосвязаны. Проиллюстрировать этот тип можно на примере поглощения компьютерной компанией производителя продуктов питания.

Согласно ГК РФ реорганизация бизнеса может происходить по следующим основным направлениям: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (рисунок 4).

Рисунок 4- Основные способы реорганизации бизнеса

На рисунке 5 отражены основные способы реорганизации бизнеса.

При слияниях рыночная цена формируется вследствие взаимодействия цен спроса и предложения, при поглощениях — в результате борьбы между конкурентами. Достаточно часто наблюдаются случаи поглощения не всей фирмы, а отдельных ее частей (отдельных участков, цехов) или активов. Действенным средством повышения эффективности функционирования системы управления стоимостью бизнеса является структурная перестройка компании. Согласно структурная перестройка компании (предприятия) должна начинаться с построения пентаграммы (рисунок 5).

Рисунок 5 — Пентаграмма, определяющая возможности структурной перестройки на предприятии (компании)

Как следует из рисунка 6, начальным этапом работ является глубокое и всестороннее изучение источников получения текущей стоимости предприятия. В последующем необходимо оценить фактическую и потенциальную стоимости предприятия с учетом возможных внутренних усовершенствований (улучшений), следствием которых должен явиться рост денежных потоков.

Далее требуется определить рыночную (продажную) стоимость предприятия и возможности увеличения его стоимости посредством финансового конструирования. Оно предусматривает исследование способов реорганизации бизнеса (т.е. внешних улучшений) и выбора наилучшего варианта. Полученные стоимостные оценки следует соотнести со стоимостью аналогичного предприятия, проданного на рынке. Это позволит оценить потенциальный экономический эффект для акционеров в результате предполагаемой кардинальной реорганизации бизнеса. Оценка текущей рыночной стоимости. Предполагается проведение определенной последовательности оценочных процедур, связанных с определением текущей рыночной стоимости предприятия. Эта последовательность проиллюстрирована на рисунке 6.

Рисунок 6 — Аналитическая схема оценки рыночных позиций компании (предприятия)

На основании полученной аналитической информации выявляются слабые и сильные стороны в деятельности предприятия.

Фактическая стоимость компании (предприятия). Она определяется обычно с помощью оценки стоимости каждого подразделения предприятия на основании прогнозируемых будущих денежных потоков. По этим прогнозам выясняются темпы роста объемов продаж, нормы прибыли, потребность в оборотных средствах и капитальных вложениях. Полученная информация позволит принять обоснованное решение, связанное с выработкой такой стратегии развития, которая будет удовлетворять руководство относительно темпов роста стоимости компании.

Потенциальная стоимость компании (предприятия) с учетом внутренних улучшений. Начальным моментом в расчете потенциальной стоимости компании является определение ключевых факторов, обусловливающих рост ее стоимости. Далее выявляются ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на рост стоимости бизнеса. Они именуются главными ключевыми факторами. Применительно к ним и разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на максимальное их использование.

Потенциальная стоимость компании с учетом внешний улучшений. Для ее определения целесообразно исследовать внешнюю стоимость каждого отдельного предприятия, входящего в материнскую компанию.

При этом исследование рекомендуется проводить по четырем сценариям развития, предполагающим:

— продажу стратегическому покупателю (другой компании, которая смогла бы реализовать оперативные и стратегические преимущества);

— создание самостоятельной компании, или обособление;

— выкуп компании менеджерами или третьей стороной за счет заемных средств;

— ликвидацию компании.

По результатам расчетов принимается экономически обоснованное управленческое решение в отношении исследуемой компании. Это решение может быть связано, к примеру, с продажей на открытом рынке компании в целом либо ее отдельных предприятий, с расформированием компании на обособленные составляющие или с полной либо частичной ликвидацией. Пусть в результате проведенного исследования рассматриваемой компании получены следующие оценочные результаты (таблица 13).

Таблица 13 — Сравнительные стоимостные оценки предприятий в составе исследуемой компании с учетом внешних улучшений (в условных ден. ед.)

Исследуемые сценарии возможных внешних условий	Номер дочернего предприятия
	1	2	3	4
Выкуп за счет займа	2500	290	180	120
Обособление	2000	280	50	30
Ликвидация	—	260	130	50
Продажа стратегическому покупателю	4500	830	360	200
Возможная к получению стоимость	4500	830	360	200

Из информации, содержащейся в таблице 13, следует, что наибольший экономический интерес для руководства компании представляет продажа дочерних предприятий стратегическому инвестору. Причем наибольшей рыночной стоимостью обладает предприятие, фигурирующее под первым номером.

Оптимальная реструктурированная стоимость компании. Выбор руководством компании окончательного решения в отношении стратегического развития по наилучшему сценарию обусловит получение оптимальной реструктурированной стоимости компании.

— продажа низкорентабельных дочерних предприятий;

— повышение цены на товары и услуги;

— увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров;

— направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний;

— стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий;

— усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети;

— сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей;

— усовершенствование структуры управления компанией;

— внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании;

— повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как: продажа низкорентабельных дочерних предприятий; повышение цены на товары и услуги; увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров; направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний; стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий; усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети; сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей; усовершенствование структуры управления компанией; внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании; повышение качества производимых товаров и др.

Итак, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системный подход — конкретно-научный метод диалектико-материалистической методологии, имеющий общенаучное значение. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. В этом плане системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам (первая черта системного подхода).

ОАО «Ливгидромаш» — уже более 60-ти лет является крупнейшим производителем насосов и насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и др. ведущих отраслей народного хозяйства России. В целях значительного усовершенствования производства, улучшения организации и условий труда, расширения и обновления выпуска продукции, для решения многих производственных, а также социально-бытовых вопросов, на предприятии на этот год разработан главный документ- план по повышению и его необходимо выполнить.

В организации формируется система целей, отражающая их взаимосвязь и взаимообусловленность. Она носит иерархический характер: цели низшего уровня обусловлены целями высшего уровня, подчинены им. Цели организации не всегда должны быть связаны и взаимообусловлены. Иногда изобразить их в виде дерева не представляется возможным. В таком случае можно ранжировать цели по степени важности и их вкладу в реализацию миссии, по срокам их достижения (краткосрочные — до года, среднесрочные — до пяти лет и долгосрочные — свыше пяти лет). В системе целей организации могут возникать противоречия. Известно, что любая организация стремится к стабилизации и устойчивости, что порождает ее инертность в той или иной степени, консерватизм, уклонение от изменений, слабую адаптивность.

Специальным службам, задачей которых является поддержание и сохранение системы, придаются контрольные функции. Службы и подразделения, не включенные в реализацию хозяйственных целей организации, стремятся самоутвердиться, усилить свое влияние, представить себе чуть ли не единственными борцами за выживание организации, что приводит к организационной стагнации.

Чтобы не допускать подобной ситуации в развитии организации, необходимо своевременно вносить изменения в организационную структуру, анализировать и оперативно изменить полномочия специальных служб и подразделений, не допускать разрастания их штата и бюрократизации.

Систему управления ОАО «Ливгидромаш» можно рассматривать как систему управления ресурсами. К ним относят финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Ливгидромаш» и ее организационной структуры объекту управления. Организационную структуру ОАО «Ливгидромаш» можно классифицировать следующим образом: по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести к механистическому типу; по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу; по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу. В настоящий момент оценка системы управления в ОАО «Ливгидромаш» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляев, А.А. Системология организации: учебник/ А.А. Беляев, Э.М. Коротков. Под ред. д-ра экон. Наук, проф. Э.М.Короткова. — М.:ИНФРА — М, 2000 — 182 с.

2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Е. Вершигора. — Изд. 2-е, перераб и доп — М.: ИНФРА-М, 2000 — 283 с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. — М.: Триада Лтд., 1999 — 440 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- Изд. 3-е. — М.: Гардарики, 2002 — 283 с

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. — Изд. 3-е, перераб и доп — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 — 501 с.

6. Глухов, В.В.Основы менеджмента: учебно-справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова, — СПб. «Специальная литература», 2001. — 348 с.

7. Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием: учебное пособие/ Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998 — 336с.

8. Дафт, Р.Л. Менеджмент: учебник / Под ред. Р.Л. Дафта, — СПб.: Питер, 2001. — 832 с.

9. Игнатьева, А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления : учебное пособие/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов — М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000 — 157 с

10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. — Изд. 2-е, исправ и доп — М.: ТОО «Остожье», 1999 — 336 с

11. Круглова, Н.Ю Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов, — М.: РДЛ, 2003. — 464 с.

12. Кузнецов, Ю.В. Менеджмент: учебное пособие / Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2001. — 432 с.

13. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учебник/ Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных — Изд. 2-е изд. — СПб.: Издательство ОЛБИС, 2001. — 192 с.

14. Максимцова, М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др., — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. — 343 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер с анг. — М.: Дело, 2002 — 800 с.

16. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебное пособие/ В.М. Мишин, — М. ЮНИТИ-ДАНА,2003 — 527 с

17. Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие/ Под ред. Е.Г. Молла,. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 160 с.

18. Уткин, Э.А. Управление фирмой: учебное пособие/ Э.А. Уткин. — М.: «Акалис», 1996 — 516 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Годовая бухгалтерская отчетность за 2008 год

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Годовая бухгалтерская отчетность за 2009

Размещено на