Содержание
Ситуация 1
Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.
Вы менеджер по кадрам и проводите первичный отбор персонала в рекламное агентство, используя экспертизу почерка. К Вам пришли 3 кандидата на вакантную должность.
Задание: Проанализируйте их почерк по представленным образцам и оцените характер кандидатов по предлагаемым ниже факторам, для чего в каждой из семи секций выберите один показатель. Подсчитайте сумму баллов. С учетом набранных баллов и приведенных ниже дополнительных данных выберите одного из трех кандидатов, обоснуйте свой выбор.
Ситуация 2
Представьте себе, что вам – менеджеру по персоналу крупной фирмы (название, вид деятельности фирмы выбрать самостоятельно) – необходимо принять на работу сотрудника в аналитический отдел службы маркетинга. Ваша задача – осуществить поиск кандидатов на данную должность на конкурсной основе.
Задание: Продумайте и составьте план Ваших действий по подготовке и проведению конкурса, укажите цель, методы и способы конкурсного набора, проект приказа о проведении конкурсного подбора на вакантную должность; выберите наиболее эффективные методы и способы проведения конкурсного набора, критерии оценок конкурсного отбора кандидатов (свой выбор обоснуйте), список документов и материалов, которые должен представить на конкурс кандидат при обращении о приеме на работу.
Ситуация 3
Петр Иванович Штыков руководит швейной фабрикой в течение 12 лет. Через 3 года он собирается выйти на пенсию. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе приемника. Это тем более важно, что швейная фабрика переживает не лучшие времена: объемы производства падают, устаревшее оборудование требует замены, высокая текучесть кадров. Петр Иванович рассматривает три возможные кандидатуры на свою должность: Александра Калинина, Ирины Григорьевой и Игоря Архипова, но не может сделать свой выбор.
Вопросы:
Кого бы вы посоветовали Петру Ивановичу в качестве преемника? Почему?
Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.
Ситуация 4
Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на вопросы.
Александр Ковалев – директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра – создание системы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников. Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пытался, в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате выяснилось, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей.
Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие 40% от оклада.
Вопросы:
Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если да, то почему?
Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться)?
Предложите программу по ее внедрению м перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.
Какими должны быть роль и позиция самого А.Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?
Ситуация 5
Надежда Мальцева, директор по человеческим ресурсам совместного российско-французкого предприятия «Неон», получила свой персональный компьютер два года назад. После того, как естественная радость от этого долгожданного события несколько утихла, Надежда начала думать о том, что же она будет с ним делать.
Согласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовый редактор, и программа Лотус, и система анализа базы данных «Директор по персоналу». Однако, Надежда никогда прежде не пользовалась компьютерами.
Во вчерашней газете она видела объявление университета, который предлагал пятидневные компьютерные курсы для начинающих. Цена обучения – 2500 рублей. В той же газете было опубликовано маленькое объявление о частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 100 рублей за час. Начальник отдела информатики «Неона» предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных «Директор по персоналу». В подчинении у Надежды находится пять человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не имеющих опыта работы на них.
Вопросы:
Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации.
Определите цели программы профессионального обучения.
Что должна сделать Надежда?
Ситуация 6
Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов, 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает специалистов со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр специализируется в области обучения руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие программы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ Центра.
По мнению Александра, начальный период «компании-семьи», когда каждый старался изо всех сил завершился, и Центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников.
Вопросы:
Какие цели в области управления персоналом стоят перед Центром?
Какую систему оценки вы бы предложили Александру?
Ситуация 7
Устраиваясь на работу в АО «Инжсервис» на должность директора по персоналу Ольга Я. Знала, что создание новой системы компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в организации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга усвоила следующее:
из 204 сотрудников «Инжсервиса» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам семилетней давности к которым применялись устанавливаемые Генеральным директором коэффициенты;
число «отработанных» в течение месяца часов было постоянным – 41; сверхурочные не выплачивались;
почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1.5-1.7 раза больше, чем в «Инжсервисе». Текучесть среди монтажников составляла 30% в год, среди механиков – 2%;
почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях водители зарабатывали от 80 до 200% от зарплаты в «Инжсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50% в год;
административный персонал «Инжсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые Генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение заработной платы административного не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 3% в год;
в течение полугода «Инжсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% от оклада Генерального директора.
Вопросы:
Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?
Что бы вы порекомендовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?
Какая система наиболее подходит «Инжсервису»?
Как заполнить должность начальника отдела продаж?
Ситуация 8
Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам.
После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Сатурн» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказавшегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
Вопросы:
В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?
Как можно было бы избежать конфликта?
Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Ситуация 9
Дмитрий Комаров является Генеральным директором и владельцем компания «Виктория», Занимающейся закупками в Москве и оптовой торговлей в Тольятти компьютерной техникой. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров в Москве, получающие должностные оклады, и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами розничным продавцам в Самаре и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж.
Цены на реализуемые компьютеры и комплектующие к ним устанавливает Генеральный директор.
Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Дмитрию, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности.
Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премию, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента.
Вопросы:
Проанализируйте развитие ситуации в «Виктории»? Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?
Какую систему вознаграждения вы бы предложили для «Виктории»?
Как бы вы посоветовали Дмитрию внедрять эту систему?
Ситуация 10
Начальник инструментального цеха попросил директора по персоналу установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 5 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 6500 – 7200 рублей. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3 летний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 6700 рублей. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу).
Вопросы:
Какой оклад вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?
Какие еще варианты решения данной проблемы вы могли бы предложить? В чем их недостатки и достоинства?
Выдержка из текста работы
В соответствии с планом учебных работ и программой курса «Управление персонала» студент заочного отделения обязан выполнить контрольную работу практической направленности. В ходе подготовки работы следует обязательно изучить относящиеся к избранной теме рекомендуемую учебную и научную литературу, а также статьи, практические учебные пособия, словари.
Желательно, применительно к разрабатываемой теме, использовать в работе научную информацию, публикуемую в периодической печати, в том числе в журнале «Управление персоналом».
Цель данной работы: получить представление о методике составления должностных инструкций, как составной части эффективной системы управления персоналом организации.
По своему содержанию контрольная работа должна в полной мере раскрывать изученную тему, показать, что ее автор овладел теоретическими основами работы по управлению персоналом и может адекватно применять свои познания в своей практической деятельности.
Студенту следует подходить к выполняемой им контрольной работе как к подготовительному этапу курсового проектирования. Исходя из этого, студент в своей контрольной работе должен быть точен при воспроизведении смысла рассматриваемых им документальных материалов.
Контрольная работа должна быть выполнена студентом по исходным данным организации в которой он работает или проходит стажировку.
Необходимо соблюдать следующий порядок размещения материала:
1. Титульный лист (установленного образца, см. приложение 1)
2. Содержание
3. Введение
4. Исходная информация ( профессиограмма, выписки из из квалификационного справочника, анкеты, и т.д.)
5. Аналитическая часть (отчёт по прилагаемой форме)
6. Проект должностной инструкции
7. Заключение
8. Использованная литература
Вспомогательный материал может быть внесён в приложение.
При оформлении работы необходимо учитывать, что работа может выполняться в обычной школьной тетради в клеточку (объем – 24 рукописных страниц) или в печатном виде (страница стандартного размера А4 – 210*297мм) объемом 12-15 страниц, соблюдая 1,5 интервал и 14 шрифт Times New Roman ( поля страницы – слева 30мм., справа – 10мсм., сверху -15 мм и снизу – 20 мм) .
При написании работы нужно оставлять поля для замечания рецензента. Работа должна быть оформлена грамотно и написана четким и разборчивым почерком.
Контрольная работа представляется на рецензирование до начала сессии. Если контрольная работа не сдана вовремя, студент не допускается к сдаче экзамена.
В общем виде выполнения контрольной работы выглядит следующим образом:
1. Предварительный обзор существующих документов, отражающих функции и обязанности работника
1.1. Обзор нормативных квалификационных характеристик работника
1.2. Характеристика документов по кадровой политике предприятия
1.3. Характеристика существующей должностной инструкции работника
1.4. Выявление проблемных вопросов и несоответствий в существующих документах
2. Определение основного содержания работы, функций , обязанностей и ответственности работника
2.1. Составление профессиограммы работника
2.2. Составление анкеты для работника и его непосредственного руководителя
2.3. Анкетирование работника и руководителя
2.4. Составление отчёта по результатам анкетирования и их совмещения с профессиограммой
3. Составление проекта должностной инструкции работника
4. Выводы по результатам проделанной работы
II.ОБЩИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ.
II.1. Профессиограмма.
Требования, предъявляемые характером работы и особенностями профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых на основе данных типовых должностных инструкций (из квалификационного справочника); наблюдения за работником в процессе труда, хронометража, фотографии рабочего времени, анализа информационных потоков. При составлении профессиограммы необходимо руководствоваться мнением опытных работников, и вышестоящего руководителя.
СТРУКТУРА ПРОФЕССИОГРАММЫ:
|
Раздел |
Содержание раздела |
|
Профессия |
Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии. |
|
Процесс труда |
Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза. |
|
Санитарно-гигиенические условия труда |
Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации |
|
Психофизиологические требования профессии к работнику |
Требования к особенностям воспитания, мышления, внимания. Памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам |
|
Перечень работ, выполняемых работником по данной профессии |
согласно квалификационному справочнику |
|
Профессиональные знания и навыки |
Перечень необходимых знаний, умений и навыков |
|
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров |
Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста |
2. Должностные инструкции
Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которую выполняет работник. Обычно должностные инструкции включают следующие пункты: наименование должности, что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает, квалификационные требования к работнику, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, личностные качества работника.
Преимущества использования должностных инструкций для сотрудников. Благодаря должностным инструкциям сотрудники предприятия имеют ясное представление о том, какие задачи они должны решать для постижения поставленных перед ними целей и насколько велик простор для их самостоятельной деятельности Благодаря должностным инструкциям вероятность конфликтных ситуаций (между сотрудником и его руководителем) может быть изначально сведена до минимума.
В должностных инструкциях однозначно определяется ответственность сотрудников. Тем самым сотрудник отвечает за выполнение лишь тех обязанностей, которые оговорены в его должностной инструкции. Возможность возникновения спорных ситуаций, таким образом, практически исключена.
Должностные инструкции являются основой для самоконтроля, так как это надежное мерило для определения соответствия сотрудника требованиям, которые вытекают из поставленных перед ним целей и задач. Он знает, чего от него ожидают.
Сотрудник имеет свободу действий. Так как в должностной инструкции оговаривается, насколько самостоятельно может действовать и принимать решения отдельный сотрудник, последнему не требуется постоянно оглядываться на руководителя и выяснять, как будет реагировать руководитель на то, что он примет самостоятельное решение по тому или иному делу, относящемуся к его компетенции. Сотрудник обязан действовать в соответствии с должностной инструкцией и имеет право защищаться от вмешательства руководителя в его дела.
Пример: должностная инструкция начальника отдела кадров
1. Должностные обязанности. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, по формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделения предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с получение в учебном заведении профессией и специальностью; совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» и АРМ (автоматизированное рабочее место) работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.
2. Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности; возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной работы; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.
3. Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.
При составлении должностной инструкции, прежде всего необходимо определить, что представляет собой данная должность в действительности.
Нередко можно наблюдать следующее:
— некоторые обязанности не выполняются, хотя их выполнение предусмотрено распоряжениями руководства;
— те или иные лица выполняют работу, которая не относится к их компетенции;
— штабные органы пытаются заниматься тем, что является прерогативой линейных структур;
— в рамках предприятия практикуется лишь передача информации вверх (по вертикали), в то время как движения информации вниз (по горизонтали) не наблюдается.
Как правило, руководители предприятия или его подразделений не знают всего этого. Поэтому необходимо провести анализ фактической ситуации на предприятии и на конкретных рабочих местах. Причем предполагается, что работник, для которого составляется должностная инструкция, дает описание того, что представляет собой его работа.
Используются анкеты, содержащие ряд вопросов, которые помогают составить описание рабочего места:
1. Примерные вопросы для работника.
— Что, по Вашему мнению, является целью Вашей работы? Над выполнением каких задач Вы работаете?
— Какими видами работы Вам приходится заниматься ежедневно?
— Какие виды работ приходится выполнять периодически, но не ежедневно?
— Какие виды работ приходится выполнять время от времени?
• Какими полномочиями Вы располагаете для выполнения Ващиу обязанностей?
• Кто на предприятии дает Вам распоряжения?
Конечно, нельзя требовать от отдельного работника, чтобы он строго систематизировал ответы, так как он должен оценить свою работу с позиции стороннего наблюдателя. Подобный анализ имеет большое значение для самого работника: он должен более критично отнестись к тому, что он привык рассматривать как что-то привычное.
При ответе на поставленные Вами вопросы, работник должен конкретно указать, кто из сотрудников предприятия выполняет по отношению к нему руководящие функции. Этот вопрос можно сформулировать следующим образом: «Кто является Вашим руководителем?» Однако такая постановка вопроса может быть не всегда оправданной: работник может, отвечая на данный вопрос, упомянуть просто своего непосредственного начальника, не учитывая при этом, что определенные распоряжения могут поступать и от других должностных лиц, которые выступают как вышестоящие руководители по отношению к непосредственному начальнику данного работника. Теже правила нужно соблюдать и составлении анкету для руководителя работника (« Кому на предприятии Вы даете распоряжения?»).
И здесь тоже неприемлем простой вопрос: «Кто Вам подчиняется?» Ибо в этом случае работник скорее всего решит, что речь идет только о тех, кто находится в его непосредственном подчинении. В то же время он может не осознавать, что в любой другой специальной сфере, где он полномочен давать распоряжения, существуют отношения подчинения, ввиду чего он может выступать как руководитель, являющийся специалистом в данной сфере.
«О чем Вы (как подчиненный) информируете своего начальника и о чем Вы (как руководитель) информируете своих подчиненных?» — ответ на данный вопрос покажет слабые места во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем (информирование снизу вверх), а также между руководителем и подчиненным (информирование сверху вниз).
«Кого на предприятии, не считая шефа и Ваших сотрудников, Вы иформируете о результатах работы и о других важных событиях, происходяших во вверенной Вам сфере, и от кого Вы получаете подобную информацию?» — исходя из ответа можно будет определить существующие на предприятии информационные каналы (помимо информирования снизу вверх и сверху вниз), а также понять, насколько хорошо организовано информирование по горизонтали, и решить, что и каким образом надо сделать для улучшения состояния дел в этой области.
«Кто и каким образом выполняет Ваши обязанности при Вашем краткосрочном или длительном отсутствии?» — ответ на данный вопрос необходим для того, чтобы выяснить, практикуется ли замещение работника в случае его отсутствия и кто (временно) выполняет его обязанности (сотрудник, коллега, начальник или человек со стороны); кроме того, станет ясно, на какой основе осуществляется замещение (по совмещению или штатно) и что это за замещение — частичное или с распределением обязанностей. Ответ на во многом аналогичный вопрос: «Кто является Вашим заместителем?» — вряд ли был бы столь информативным, ибо в этом случае отвечающий на него мог бы счесть, что будет достаточно указать имя и название должности.
«Если отсутствует Ваш начальник, коллега или сотрудник, исполняете ли Вы их обязанности и каким образом?»; « В какие комитеты или проектные группы на предприятии и вне его Вы входите, кем Вы там являетесь и каковы Ваши полномочия?» -ответ на этот вопрос покажет, насколько велик объем дополнительных обязанностей работника, и одновременно послужит основой для оценки деятельности данных структур на предприятии: созданные в свое время ввиду объективной необходимости комитеты и группы нередко продолжают существовать и после того, как они уже выполнили поставленные перед ними задачи.
Выше были рассмотрены, естественно, не все вопросы, используемые для анализа того, что представляет собой та или иная должность. Круг вопросов может быть расширен, сокращен либо изменен, что будет определяться в каждом конкретном случае характером решаемых задач.
3. Сбор и оценка исходной информации.
Не следует также забывать, что любой человек будет описывать должность с той или иной степенью субъективности. Окончательная и наиболее близкая к действительности картина будет получена лишь после того, как свое мнение выскажут руководитель данного работника и другие заинтересованные лица, а также после соответствующей аналитической работы, которую должен провести студент для написания контрольной работы..
Сбор материалов. Так как анализ ситуации на предприятии должен явиться основой для определения в дальнейшем объема обязанностей и полномочий отдельных работников, недостаточно одного лишь исследования того, что представляет собой та или иная должность на данный момент времени. Наряду с этим администрация предприятия должна выяснить, какой хотел бы видеть свою должность тот или иной работник, насколько это необходимо и оправданно и что для этого необходимо сделать. Решающую роль при определении такого рода параметров, естественно, играет само должностное лицо, лучше других знающее все недостатки, мешающие ему более эффективно осуществлять свою деятельность, а также пути устранения данных недостатков.
В психологическом плане важно, чтобы работник участвовал в определении не только того, что представляет собой его должность на момент проведения анализа, но и того, что она должна представлять собой в идеале. Тем самым работник вовлекается в процесс реорганизации управленческой и организационной структуры и вносит в него свой посильный вклад.
В ходе данной работы целесообразно также предложить работнику ряд вопросов, которые помогли бы ему точнее разобраться с тем, какие недостатки он видит в сфере делегированных ему прав и обязанностей и что необходимо сделать для их устранения. Вопросы должны быть следующего характера:
• Что Вы рассматриваете в качестве цели Вашей деятельности?
• Чего можно достигнуть в наиболее благоприятных условиях?
• В чем, на Ваш взгляд, должно заключаться Ваше предназначение?
• Соответствует ли объем решаемых Вами задач Вашим возможностям и представлениям или здесь необходимы какие-либо изменения?
• Соответствуют ли Ваши полномочия характеру решаемых Вами задач и не считаете ли Вы, что объем полномочий следует изменить?
• Не думаете ли Вы, что задачи, которые по своей сути относятся к Вашей компетенции, выполняются в настоящее время другими должностными лицами? Не приходится ли Вам заниматься делами, с которыми могли бы справиться другие должностные лица?
• Не думаете ли Вы, что во вверенных и подчиненных Вам сферах должны произойти какие-либо изменения?
• Что Вы думаете по поводу того, как организован на предприятий обмен информацией и нужны ли здесь какие-либо изменения?
• Как, на Ваш взгляд, организована система замещения Вашей должности на случай Вашего отсутствия и нужно ли здесь что-нибудь отрегулировать?
— Насколько хорошо сочетается Ваша нынешняя деятельность в с другими Вашими обязанностями?
— Не кажется ли Вам, что некоторые из Ваших задач могут быть успешнее решены в командах, комитетах и рабочих группах?
Практика показала, что оценку того, что представляет собой должность в действительности и какой она могла бы быть по мнению лица, данную должность занимающего, необходимо проводить одновременно. Ибо оценивая свою должность на данный момент времени, работник неизбежно задумывается о том, какой она должна быть в идеале.
Оценка собранного материала. Должностные лица, описывающие свои должности и одновременно излагающие, какими им видятся эти должности в будущем, нередко допускают ошибки. Поэтому рекомендуется сразу после того, как должностное лицо передало ответы на поставленные перед ним вопросы, побеседовать с ним, чтобы избежать возможных недоразумений и по возможности точнее определить, что именно работник имел в виду, формулируя свои ответы.
Если в ходе такого собеседования не удастся добиться полной ясности, будет целесообразно обратиться к непосредственному руководителю работника, с тем чтобы он высказал свое мнение по данным вопросам.
отчет о результатах работы по изучению рабочих мест. После проведения всего объема работы по изучению того, как обстоят дела на рабочих местах и какие преобразования необходимо осуществить, составляется отчет, в котором излагают результаты проделанной работы. На основе данного отчета руководство предприятия принимает решение об окончательном распределении обязанностей и полномочий между занятыми на предприятии, что фиксируется в их должностных инструкциях.
Проекты должностных инструкций. После завершения описанных выше мероприятий необходимо составить проект должностных инструкций, с которыми следует ознакомить тех должностных лиц и их руководителей, кого они непосредственно касаются.
Должностная инструкция не должна использоваться как средство уклонения от исполнения не предусмотренных в ней обязанностей, если этого требуют непредвиденные обстоятельства. Инструкции служат упорядочению взаимоотношений на предприятии на основе создания эффективной организационной структуры, которая, тем не менее, не должна рассматриваться в качестве застывшей, раз и навсегда данной, а напротив, представлять собой гибкую систему.
Должностные инструкции необходимо составлять таким образом, чтобы исключить возможность формального подхода работников к исполнению своих
Содержание должностных инструкций1
В должностной инструкции определяются профессиональные обязанности данного работника. Правила, в соответствии с которыми работник должен строить свое поведение как руководитель или подчинённый излагаются в общей инструкции по управлению.
Должностная инструкция составляется в расчете на ту или иную должность, а не на конкретное должностное лицо. Если человек работает сразу на нескольких должностях, то на каждую должность он получает отдельную инструкцию.
Должностная инструкция состоит из нескольких пунктов:
1. Название должности определяется функцией (обязанностями) должностного лица и характеризует должность, которую он занимает. Например, оно может быть следующим: начальник главного отдела сбыта, начальник отдела кадров, руководитель группы снабжения, делопроизводитель, производственный мастер, бригадир монтажников.
2. Звание (ранг) должностного лица. В должностных инструкциях данный пункт содержится лишь в тех случаях, когда руководство предприятия решает, что будет целесообразно ввести наряду с системой должностей, характеризующей служебное положение отдельных работников и тем самым уже отражающей их иерархию, систему особых званий. Причины присвоения званий могут быть самыми разными, например:
• отнесение должности к тому или иному уровню иерархической лестницы. Это касается в первую очередь тех должностей, которые непосредственно не входят в иерархию фирмы либо имеют такое название, которое не позволяет однозначно определить, к какой ступени иерархической лестницы данная должность относится. При наличии того или иного ранга должностное лицо, а также те, с кем ему приходится иметь Дело на предприятии, ясно видят, с какими другими должностями сопоставима данная должность. Это относится, например, к руководителю правовой службы, начальнику отдела по связям общественностью, штабу руководства фирмы, начальнику службы содействия сбыту;
• желание подчеркнуть значимость должности и поднять авторитет занимающего ее работника, что, однако, никак не отражается на объеме его функций.
Любое звание (ранг) связано с той или иной должностью, что отмечается в соответствующей должностной инструкции. При этом наименование ранга (звания) часто выводится из названия должности. Вместе с тем существуют звания (ранги), которые выводятся не из названий должностей (например, старший уполномоченный, директор, директор отдела, главный инженер и т. д.). Они также приводятся в соответствующих должностных инструкциях (если они так или иначе связаны с должностями). На некоторых предприятиях должностные лица нередко имеют титулы, которые никак не связаны с функциями того или иного должностного лица или с его рангом. Они, как правило, присваиваются в знак признания особых заслуг либо из соображений престижа. Не будучи связанными с должностью, титулы не упоминаются в должностных инструкциях. В то же время допустимо их упоминание в дополнениях к последним.
Наряду с рангами и титулами особое значение имеют «прокура» (от нем. prokura — полномочие, доверенность) и торгово-юридические полномочия. Их смысл заключается в том, чтобы дать должностному лицу права, которые излагаются в должностной инструкции под пунктом «Особые полномочия», например: в должностной инструкции коммерческого директора в пункте «Особые полномочия» среди прочего написано: «Он уполномочен принимать самостоятельные решения».
На практике, однако, прокура и торгово-юридические полномочия нередко используются для того, чтобы подчеркнуть ранг или звание того или иного должностного лица, что не соответствует их изначальному назначению. Так, начальники главных отделов и отделов, никогда не представляющие фирму в отношениях с партнерами и потребителями, могут носить звание прокуриста или лица, имеющего определенные торгово-юридические полномочия, хотя у них нет права использовать связанные с этими званиями полномочия.
Таким образом, если прокура и торгово-юридические полномочия характеризуют ранг (звание) работника, они приведены в его должностной инструкции. Если же они используются чисто формально и не влияют на объем полномочий работника, в должностной инструкции не упоминаются.
3. Субординация (подчинение); оговаривается, кто является руководителем должностного лица, т. е. кому он подчиняется. Лишь тот руководитель, который назван в инструкции должностного лица, имеет право давать ему распоряжения.
Наряду с такими руководителями, именуемыми непосредственными (или прямыми) начальниками, существуют также дисциплинарные руководители и руководители служб и подразделений. Руководители служб и подразделений могут в определенных вопросах выполнять контрольно-распорядительные функции по отношению к тому или иному работнику. Кроме того, они выполняют свои обычные управленческие функции, относящиеся к сфере их компетенции.
Наличие такого рода руководителей всегда сопряжено с риском возникновения трений между вовлеченными сторонами. Поэтому существование института руководителей служб и подразделений, уполномоченных выполнять контрольно-распорядительные функции по отношению к работникам других служб и подразделений, является оправданным лишь тогда, когда это диктуется сложившимися на предприятии условиями.
В качестве дисциплинарных руководителей выступают лица, уполномоченные принимать меры дисциплинарного порядка. Они могут, если это предусмотрено принятыми на предприятии правилами, выносить предупреждения, выговоры и т. д.
На практике часто функции отдельного дисциплинарного руководителя выполняются дисциплинарной комиссией, в которой представлен и совет предприятия. В каждой должностной инструкции необходимо четко отразить сложившиеся отношения подчинения.
4. Субординация (кто подчинен должностному лицу); определяется круг работников, подчиненных данному должностному лицу (т. е. перечисляются названия должностей всех его подчиненных). При этом необходимо точно указать, в каком качестве они ему подчинены (как работники линейных, штабных или вспомогательных структур). Благодаря этому однозначно определяется характер взаимоотношений между Должностным лицом как руководителем и его подчиненными:
— если должностному лицу подчиняются сотрудники в линейной Функции, они действуют и принимают решения в рамках лишь данных им полномочий;
— если ему подчинены работники, выполняющие штабные функции, решения принимает он, а сотрудники могут только информировать и давать свои рекомендации;
— если подчиненные выполняют вспомогательные функции, то руководитель решает, когда и что именно они должны сделать. Не следует, однако, забывать, что использование труда работников
вспомогательных структур еще не означает, что эти работники находятся в подчинении лица, пользующегося их услугами (например, привратник, возможно, подчинен шефу сервисной службы, но не каждому из тех, кого он обслуживает). Пример: директору предприятия среди прочих подчинены три начальника производства, руководитель проектно-конструкторского отдела и водитель. Тогда в его должностной инструкции будет записано:
Директору предприятия подчинены:
— в линейной функции: начальник серийного производства, начальник штучного производства, начальник сборочного производства;
— в штабной функции: руководитель проектно-конструкторе кого отдела;
— во вспомогательной функции: водитель.
5. Замещение должности; следует определить:
а) меры, которые должны быть приняты в том случае, если должностное лицо по каким-либо причинам не сможет исполнять свои обязанности, т. е. необходимо указать, кто должен занять должность — заместитель, временно исполняющий обязанности или какое-либо другое лицо, как и в каком объеме будут выполняться функции данного должностного лица.
Так, в должностной инструкции может быть записано: «В случае отсутствия должностного лица его временно замещает секретарь» или: «Должностное лицо замещается:
— при непродолжительном отсутствии (до трех дней) — кем-либо из коллег, временно исполняющим его обязанности;
— при длительном отсутствии — его руководителем, который исполняет его обязанности в полном объеме» или: «В случае замещения должностного лица его обязанности:
— временно исполняются начальником отдела недвижимости;
— временно исполняются делопроизводителем отдела финансирования»;
б) в каких случаях и каким образом должностное лицо замешает или временно исполняет обязанности того или иного работника. Разумеется, эти моменты оговариваются и в должностных инструкциях соответствующих (замещаемых) работников.
6. Цели деятельности должностного лица. Их необходимо четко изложить, чтобы:
а) руководитель мог как можно точнее определить результаты работы данного должностного лица и осуществлять контроль за его деятельностью;
б) у работника была какая-нибудь основа для самоконтроля и определения того, насколько полно ему удалось выполнить поставленную перед ним задачу.
В данном пункте не должны перечисляться обязанности должностного лица; не следует также включать формулировки в виде плановых зданий, ибо это есть не что иное, как частичные цели, ограниченные определенным сроком, которые в идеале должны устанавливаться при необходимости руководителем должностного лица. При определении целей необходимо указать, что деятельность работника должна строиться на принципах сотрудничества (партнерства), а не на авторитаризме. Это единственный момент, когда в должностной инструкции затрагиваются вопросы управления и руководства. При этом делается ссылка на общую инструкцию по управлению.
Цели деятельности заведующего складом канцелярских и оргтехнических принадлежностей могут быть сформулированы, например, следующим образом: «Работник должен руководить вверенным ему складом так, чтобы:
— было своевременно обеспечено снабжение всех рабочих мест необходимыми материалами требуемого качества и в требуемом количестве;
— складские запасы материалов постоянно пополнялись, исходя из установленных минимальных и максимальных объемов хранения, с одной стороны, и имеющихся в определенный момент потребностей — с другой;
— в результате контроля за качеством и объемом поступающих товаров предприятие не понесло потери;
— поступившие товары хранились таким образом, чтобы они не устарели и не потеряли свои потребительские качества.
Управленческие принципы, которыми следует руководствоваться в своей деятельности, изложены в общей инструкции по управлению. Цели должны излагаться как можно более конкретно и поддаваться оценке и контролю. При этом следует избегать общих формулировок, таких как «заботиться о том …», «гармоничное развитие», «оптимальное выполнение», «наиболее рационально» и т. д.
7. Обязанности: определяются профессиональные задачи, должен решить сам работник, чтобы добиться поставленных перед целей. Управленческие задачи, вытекающие из прав и обязанностей должностного лица как руководителя или подчиненного, излагаются в общей инструкции по управлению:
1) должностная инструкция, ориентированная на работу в соответствии с принципами сотрудничества, указывает на обязанности, а не на ответственность. Если в должностной инструкции изложены задачи, которые должен решать работник, то он ответственен за их выполнение. Его ответственность вытекает из обязанностей и связанной с ними компетенции. Если же при составлении должностных инструкций исходят из ответственности работника, а не из его обязанностей, то в инструкциях постоянно встречаются формулировки типа: «Он отвечает за…», в результате чего в тех случаях, когда работник выступает в качестве руководителя, остается неясным, идет речь об обязанности, которую работник должен выполнять сам и, таким образом, нести ответственность за действия, или об обязанности, выполнять которую должны его сотрудники, отвечая при этом за свои действия; сам же он несет ответственность за руководство. Тогда это будет означать, что он должен, в частности, устанавливать цели и направления деятельности, информировать, а также контролировать надлежащее выполнение заданий. Должностная инструкция как раз и существует для того, чтобы прояснить все эти вопросы. Иначе путаница в распределении ответственности за действия и за руководство постоянно приводила бы к тому, что руководитель вмешивается в дела подчиненного (думая, что он несет ответственность за его действия), а подчиненный сотрудник старается свалить ответственность на своего руководителя (считая, что руководитель несет солидарную ответственность).
Формулировки типа: «Он отвечает за все, что происходит в сфере сбыта или производства» сегодня еще довольно популярны. Они проистекают из традиций, основанных на авторитарных принципах руководства, когда не имело значения, выполнял задание сам работник или он поручал его выполнение своему подчиненному.
Если же в основе управленческой и организаторской деятельности на предприятии лежат принципы сотрудничества, в соответствии с которыми работник может самостоятельно действовать и принимать решения в рамках своей компетенции, то он сам и отвечает за свои действия (а не его начальник).
Если в должностной инструкции управляющего предприятия розничной торговли записано, что он ответственен за закупку товаров, то остаётся неясным, занимается закупками он сам, отвечая тем самым за действия, или закупками ведают руководители отделов, а сам управляющий несёт ответственность лишь за руководство ими. Все недоразумения, однако, могут быть сразу устранены, если в должностной инструкции управляющего будет сказано, что он принимает решение по
вопросам закупок. В этом случае закупками будет заниматься сам руководитель отдела, неся ответственность за свои действия, а управляющий будет отвечать лишь за руководство.
Ясность будет и тогда, когда в должностной инструкции руководителя отдела будет записано: «Руководитель отдела самостоятельно решает вопросы о закупках на сумму от … до … рублей». Тогда это задание он будет выполнять сам, а не его начальник-управляющий. При этом руководитель отдела будет отвечать за свои действия, а управляющий — нести ответственность за руководство;
2) при определении задач (обязанностей) и полномочий недостаточно лишь простого перечисления сфер компетенции. В должностных инструкциях часто встречаются, например, такие предложения: «Он ведает сбытом» или: «К его компетенции относятся все вопросы производства». Дело в том, что подобные формулировки имеют ограничительный характер. Они определяют, что должностное лицо занимается сбытом и производством, но не финансами, снабжением или рекламой. При этом, однако, не указывается, какие задания и с какими полномочиями он должен выполнять в том регионе, который относится к его ведению, не оговариваются обязанности и полномочия подчиненных ему сотрудников и других работников в рамках сферы его компетенции, что является одним из назначений любой должностной инструкции;
3) особое значение придается ясности и недвусмысленности формулировок. Ибо могут возникнуть разночтения, если в данном пункте будет много таких выражений, как «производство», «наблюдение за кнъюнктурой рынка», «контроль за качеством товаров», «статистический учет закупок», «оценка», «подведение итогов», «постоянное предоставление отчетов». Следует также избегать слишком общих формулировок, не дающих, конкретного представления о характере стоящих перед работником за дач. Подобные формулировки нередко просто заимствуют из действующих на предприятии директив и предписаний: «Задачей начальника производства является …», «В обязанности делопроизводителя отдела экспорта входит …». Не рекомендуется также использовать неоднозначные формулировки, например: «Во взаимодействии с …», «В отношениях с …», «По согласованию с …», «С привлечением …», даже если представляется целесообразным предварительное согласование (обсуждение) того или иного решения с кем-либо из работников предприятия который упоминается в должностной инструкции.
Нежелательно также использовать такие неконкретные формулировки, как: «взаимодействует с …», «обеспечивает», «поддерживает», «заботится о…», «выясняет», «изучает».
Любому должностному лицу, получающему должностную инструкцию с подобными туманными формулировками, следует настаивать на требуемой ясности. К этому же должен стремиться и каждый руководитель, ибо в противном случае ему придется столкнуться со значительными трудностями в процессе контроля того, как его сотрудник справляется с возложенными на него обязанностями: руководителю трудно будет определить, что он должен и может требовать от своего подчиненного. Потому обязательной является проверка любой упомянутой в должностной инструкции обязанности с точки зрения того, как поддается контролю ее выполнение. Следовательно, администрация предприятия должна следить за тем, чтобы еще до того, как будут введены в действие должностные инструкции, из них были устранены все неясные формулировки;
4) при перечислении должностных обязанностей необходимо четко указывать, в какой функции работник будет исполнять ту или иную обязанность (в линейной, штабной или вспомогательной), этим будут определяться его полномочия.
Поэтому наиболее целесообразно распределить все обязанности по функциям и кратко записать их в соответствующих подпунктах 7 пункта. В линейной, штабной и вспомогательной функции работник должен сам исполнять следующие обязанности:
7.1. В линейной функции:
он решает, определяет, устанавливает, одобряет (утверждает), осуществляет;
7.2. В штабной функции:
он консультирует, предлагает, рекомендует, информирует;
7.3. Во вспомогательной функции:
он составляет, вырабатывает, представляет, пишет (оформляет), должен быть готов, выполняет по распоряжению… следующие работы.
Если работник имеет отношение сразу к нескольким сферам производственно-хозяйственной деятельности, то в должностной инструкции следует перечислить по отдельности его обязанности, относящиеся к каждой из этих сфер.
Если работник занят на нескольких должностях одновременно, то для каждой из этих должностей составляется отдельная инструкция. Такая практика оправданна прежде всего в тех случаях, когда можно ожидать, что нагрузка на работника окажется настолько большой, что он будет не в состоянии совмещать все занимаемые должности и придется поручить данные обязанности другим сотрудникам. При наличии соответствующих должностных инструкций будут иметься организационные предпосылки для исполнения делегируемых новым работникам обязанностей.
7.4. Взаимоотношения с юридическими и физическими лицами вне предприятия: перечисляются обязанности, связанные с представительством интересов фирмы во взаимоотношениях с партнерами и потребителями, а также целенаправленные контакты в ходе рекламно-информационной деятельности и участие в работе институтов, стоящих над предприятием или вне его.
7.5. Другие виды деятельности: описывается деятельность в комиссиях, комитетах, рабочих группах и т.д., предполагающая, что вовлеченные лица постоянно или периодически встречаются друг с другом. Пример: должностное лицо является членом комитета по выработке проектов и предложений для руководства предприятия; кроме того, будучи начальником отдела кадров, входит в комиссию по оплате труда.
8. Индивидуальные полномочия: следует исходить из того, что вменяемые работнику обязанности не могут исполняться без соответствующих полномочий. Так, если в должностной инструкции записано; «он решает…», то работник как бы автоматически получает полномочия для принятия решений, относящихся к его компетенции. Если там же записано: «Он консультирует …», то он полномочен давать соответствующие консультации.
Поэтому нет необходимости излагать в должностной инструкции работника его полномочия, так как они являются само собой разумеющимися.
Совсем иначе обстоит дело в тех случаях, когда речь идет о разграничении компетенции; это должно быть четко отражено в должностной инструкции. Так, в инструкции может быть записано: «Работник единолично решает вопросы о закупках на сумму до 5000 рублей» или: «Он распоряжается денежными средствами, исходя из годового бюджета». Однако совершенно ненужным являются при этом дополнения: «Если сумма превышает установленную величину, работник должен передать вопрос на рассмотрение своему начальнику».
Необходимо, однако, заметить, что полномочия, которые не вытекают непосредственно из возложенных на работника обязанностей, должны соответствующим образом фиксироваться в его должностной инструкции: «Он подписывает (визирует) почту начальников отделов»; «Окончательное решение об отправлении в командировки принимается руководством предприятия»; «Он уполномочен отправлять работников на обучение (с отрывом от производства)»; «Он имеет доступ к сейфам»; «Он имеет право в любое время проходить на территорию предприятия»; «Рабочее время работника не нормировано».
IV. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
— Дать общую квалификационную характеристику работника, согласно квалификационному справочнику
— Дать квалификационную характеристику работника, согласно существующим на предприятии документам по кадровой политике
— Составить профессиоргамму работника, заполнив таблицу и используя теоретический материал данных методических указаний:
|
Раздел |
характеристика |
|
Профессия |
|
|
Процесс труда |
|
|
Санитарно-гигиенические условия труда |
|
|
Психофизиологические требования профессии к работнику |
|
|
Перечень работ, выполняемых работником по данной профессии |
|
|
Профессиональные знания и навыки |
|
|
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров |
— Составить анкету для работника с целью анализа фактической ситуации на предприятии и на конкретном рабочем месте
— Составить анкету для непосредственного руководителя РАБОТНИКА с целью изучения того, как на самом деле распределены обязанности и какие изменения необходимо внести
— Составить отчёт по результатам анкетирования с целью определения обязанностей и полномочий работника. В отчете должны содержаться:
— соображения о том, насколько соответствует оценка распределения целей, обязанностей и компетенции, изложенная работниками предприятия при описании состояния дел на их рабочих местах, существующему штатному расписанию и какие изменения необходимо произвести с учетом соображений, высказанных работниками;
— описание того, как протекают на предприятии при существующем штатном расписании все рабочие процессы (т. е. как организована работа) и какие преобразования здесь необходимы;
— анализ соответствия существующего распределения обязанностей и полномочий (что определяется исходя из полученных от работников предприятия описаний их рабочих мест) и принятых ранее руководством распоряжений и директив, а также рекомендации по преодолению обнаруженных несоответствий;
— перечень рекомендуемых мер по устранению дублирования в работе тех или иных должностных лиц, а также по преодолению недостатков, которые были обнаружены в области организации работы на предприятии;
— перечень проблем, по которым руководство, по мнению студента, должно сначала принять принципиальные решения, без чего не может быть продолжена работа над составлением новых должностных инструкций.
— Составить проект должностной инструкции работника применяя следующую структуру :
Должность:
Отдел:
Общая цель должности:
Общие положения:
Подчиненность:
• непосредственная:
• косвенная (указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя).
Замещение:
• исполнителя этой должности замещает (наименование должности):
• исполнитель этой должности замещает (наименование должности):
Прием и освобождение от должности:
Работа на данной должности требует от работника:
• образование:
• специальность:
• специальное обучение:
• навыки:
• опыт работы:
Обязанности (подробно):
Формы отчетности (для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следующие формы отчетности):
Взаимодействие:
Коммуникации внутренние (для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими сотрудниками подразделения или другими отделами и обмениваетесь следующей информацией (содержание, форма, сроки):
Коммуникации внешние (для выполнения своих обязанностей обмениваетесь информацией с другими организациями):
Права (для выполнения обязанностей Вам предоставлены следующие права):
• в отношении непосредственного руководителя:
• в отношении подчиненных:
• Вы имеете право самостоятельно решать вопросы:
• Вы имеете право общаться с представителями прессы., передавать служебную информацию в другие организации как сотрудник предприятия:
только по разрешению непосредственного руководителя; в рамках выполняемых функций по должности; по всем вопросам, относящимся к Вашей сфере деятельности на предприятии;
Ответственность (какая и за что):
• финансовая (штрафные санкции, лишение премии и пр.);
• функциональная (изменение функций, задач и др.):
• организационная (оргвыводы, выговоры и пр.):
• управленческая (изменение управленческого уровня, полномочий, области принятия решений и пр.):
Показатели оценки (Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей):
• измеряемые показатели:
• функциональные показатели:
Программа повышения квалификации (для успешного выполнения обязанностей необходимо регулярное повышение квалификации):
• по каким темам:
• как часто:
Перспективы служебного роста (для сотрудника, успешно работающего в данной должности):
— В заключении сделать выводы по проделанной работе.
