Пример контрольной работы по теории организации: Понятие и сущность организации. Деятельность гостиничного предприятия.

Содержание

Введение3

§ 1. Понятие и сущность организации4

§ 2. Деятельность гостиничного предприятия9

Заключение21

Литература22

Выдержка из текста работы

Актуальность работы обусловлена динамическим изменением технологий, борьбой за потребителя и качеством продукции, ростом конкуренции заставляющих предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Стержень этой философии кроется в признании социальной ответственности, лежащей на управляющих.

Роль маркетинговой деятельности заключается в том, что она призвана привести производство в соответствие со спросом. Усилия маркетинговых служб направлены на создание такого ассортимента товаров, который соответствовал бы общественному спросу. Много внимания уделяется внешнему виду товара, его потребительским характеристикам, послепродажному обслуживанию. При этом маркетинговые усилия должны быть направлены на то, чтобы убедить покупателя, что данный товар является самым лучшим, создать «приверженность» покупателя к товарной марке.

Маркетинг направлен на поиск наиболее эффективного сочетания традиционной и новой продукции, он является основанием для принятия решения о расширении или сокращении объемов производства, модернизации продукции или снятия ее с производства, способствует разработке и внедрению планов развития предприятия. Систематический и эффективный маркетинг повышает культуру предпринимательской деятельности, позволяет предприятиям эффективно увязывать ресурсы с целями, а цели — с запросами покупателей.

Потребность в рыночной концепции управления в маркетинге стала особенно ощущаться в последнее время в связи с обострением конкурентной борьбы в странах с рыночной экономикой. Маркетинг повышает обоснованность принимаемых решений по различным вопросам производственной, научно-производственной, финансовой и сбытовой деятельности, распространяя планомерность на сферу рыночных связей. Это находит отражение в рационализации процесса товародвижения, совершенствовании практики учета и прогнозирования рыночной ситуации в процессе внутрифирменного планирования. Маркетинг позволяет найти средство смягчения и устранения кризисов перепроизводства, обеспечить соответствие спроса и предложения.

Маркетинговая деятельность является одной из сторон управления предприятием и выступает в роли генератора идей. Исходя из всего выше изложенного, правильная организация маркетинга на предприятии имеет решающее значение для успешной реализации, как концепции маркетинга, так и для достижения результативности и эффективности деятельности предприятия в целом.

Объектом исследования является процесс организации и координации маркетинговой деятельности торговой фирмы «Аникс».

Предметом исследования является организационная структура предприятия, функции, права и обязанности сотрудников маркетинговой службы.

Цель исследования — разработка рекомендаций для органов управления и должностных инструкций сотрудников маркетинговой службы торговой фирмы «Аникс».

Для достижения поставленной цели в работе определены и решены следующие задачи:

— исследование рыночных систем управления;

— анализ теоретических основ организации структуры управления;

— исследование организационных структур службы маркетинга;

— обоснование необходимости координации деятельности маркетингового отдела с другими структурными подразделениями;

— изучение внутренних характеристик предприятия ТД «Аникс»;

— анализ организационной структуры ТД «Аникс»;

— разработка рекомендаций положения об отделе и должностных инструкций отдела маркетинга.

Теоретико-методологической основой выпускной квалификационной работы являются труды таких российских и зарубежных авторов как: Берман Б., Гибсон Дж., Доннелли Дж. Х-мл., Котлер Ф., Кретов И.И., Кузнецов Ю.В., Минцберг Г., Подлесных В.И., Россинский В.И., Смолкин А.М., Холл Р.Х., Эванс Дж. Р. и др.

Методы исследования, использованные в работе: логический анализ, системно-структурный анализ, документальное наблюдение.

Новизна исследования обусловлена тем, что предлагается комплексное решение вопросов организации маркетинговой деятельности конкретного предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты настоящей выпускной квалификационной работы могут найти практическое применение на предприятии, маркетинговая деятельность которого была исследована.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ЭЛЕМЕНТ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Рыночные системы управления предприятием

Основным субъектом, организационным звеном рыночной экономики яв­ляется предприятие (фирма, организация). Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами (притом в основном за ту же цену).

Современное производство должно соответствовать повышенным требова­ниям, что обусловлено следующими причинами:

— высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассорти­мент изделий: в связи с тем, что жизненный цикл продукции стал более ко­ротким, а разнообразие ассортимента изделий и объем выпуска разовых партий увеличились;

— значительным усложнением технологии производства, требующим совер­шенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

— серьезной конкуренцией на рынке товаров, в корне изменившей отношение к качеству продукции, потребовавшей организации послепродажного обслу­живания и дополнительных фирменных услуг;

— резким изменением структуры издержек производства;

— неопределенностью внешней среды. Неопределенность стала одним из важ­нейших понятий менеджмента, причем в смысле постоянной изменчивости ус­ловий, поведения, быстрой и гибкой переориентации производства и сбыта.

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмот­реть весь комплекс вопросов управления. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяй­ственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной по­литики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой филосо­фии менеджмента. Стержень этой философии кроется в признании социаль­ной ответственности, лежащей на управляющих. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что оно обеспечивает интеграцию экономических процессов на предприятии и в государстве в целом. Управление фирмами связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенными компонентами, которой являются государственное регулирование экономики, конкуренция, состояние социальной среды; усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Изучение деятельности предприятия и эффективное управление им необ­ходимо для: анализа текущего состояния дел; прогнозирования поведения предприятия в условиях изменяющейся ры­ночной конъюнктуры; разработки рекомендаций с целью принятия оптимальных решений; определения наилучших способов использования фирмой ограниченных ресурсов.

Философия и концепция управления в традиционных и новых организа­циях состоят из отличающихся друг от друга аспектов, как указывает автор [11, с. 367].

Так для традиционной организации характерно: ориентация на стабильность и оперативные вопросы; автократический стиль управления; максимальное дробление работ; внешний контроль; конкуренция, политическая игра; действие только в интересах организации или ее подразделений; низкая заинтересованность работников организации в успехе; низкая склонность к риску или его боязнь; и др.

Концепция новой организации подразумевает: ориентация на стратегию и на своевременную адаптацию к изменениям во внешней среде и воздействие на нее; важнейший ресурс — люди; оптимальная группировка работ, широкие многоаспектные специальности; самоконтроль, самодисциплина; демократический стиль; сотрудничество, коллегиальность; ориентация на инновации и связанную с этим склонность к риску; и др.

Таким образом, традиционная организация является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Новая организация — это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансиро­ванное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и не­прерывных адаптации к изменениям внешней среды.

Следует подчеркнуть, что школы «рационального управления» и поведен­ческого, психологического направления, существовавшие долгое время па­раллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстри­руют в настоящее время активные поиски путей интеграции.

Жесткое, строго формализованное, стратегическое планирование трансформируется в концеп­ции стратегического управления, соответственно изменяются базовые прин­ципы планирования и контроля, снижается численность занятых в штабных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры фи­нансового и другого контроля, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постоянно уступают место методам «мягкого» гиб­кого управления (вовлечение персонала в дела фирмы на основе большего взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.)

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления оказывает значительные резервы повышения при­быльности предприятий. В практике между этими элементами устанавли­вается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи, ее разработки, сбыта, и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие под­ходы, при выполнении же рутинных операций, прежде всего производствен­ных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» подходов.

С позиций менеджмента все предприятия, фирмы имеют общую черту — они являются организациями. Сложные организации имеют общие характеристики, к которым относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, подразделения, вертикальное разделение труда, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планиро­вания, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленные цели. С точки зрения системного подхода по отношению к организации и уп­равлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. харак­теризуются взаимодействием с внешней средой (рис. 1).

Система управления

организацией

Входы Преобразования Выходы

(ресурсы) (процесс) (результат)

Возмущения

(неопределенность

внешней и внутренней

среды)

Рисунок 1- Модель организации как открытой системы

Если организация управления эффективна, то в процессе преобразования возникает добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные допол­нительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, рост организации и др.). Для эффективного формулирования цели и ее достижения руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления выступают выработка и принятие решений и функция обмена информацией (коммуникации). К числу общих функций управления относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, те­кущее планирование реализации стратегий), организации (включая органи­зацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и функция контроля (включая учет и анализ деятельности орга­низации).

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятель­ности — в соблюдении и постоянном обеспечении определенной логики в организации управления предприятием. Специалисты по менеджменту полагают, что основной предпосылкой эффективной работы организации являются умелые, продуманные действия ее руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую про­изводственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустрем­ленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех прихо­дит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производствен­ной деятельности.

В современном менеджменте принято различать три основных вида (на­правления) деятельности:

— техническая деятельность по созданию и освоению, применению в произ­водстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом виде деятельности — рождение новой технической идеи. Задача ме­неджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, фирм, венчурные отделения);

— управленческая деятельность по координации действий, обеспечению упо­рядоченности и согласованности производственных процессов. Здесь успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчи­ненных (собственно менеджмент — управление внутренними факторами);

— управленческая деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления деятельностью предприятия на рынке). Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Менеджер должен:

— знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью пред­приятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимо­действовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

— намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую кон­цепцию; разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направ­ленную на использование потенциальных возможностей коллектива; опреде­лять собственную социально-экономическую, производственную, предприни­мательскую тактику;

— обеспечивать, организовывать, объединять ресурсы и средства (работ­ников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами;

— создавать действенные исполнительские структуры; использовать про­граммные управленческие структуры, сочетать децентрализацию с необхо­димой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению, создавать временно или постоянно действующие специализиро­ванные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

— уметь выбирать и набирать людей, своевременно продвигать инициатив­ных и способных; информировать коллектив о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, не давать угаснуть талантам, оценивать людей; заинтересовывать и заставлять работать и избавляться от заведомо ненужных бесперспективных работников [8, с. 376].

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность по­нять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала века вырабо­тались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполя­ции прошлого. К настоящему времени в литературе сложились два типа систем управления [25, с. 253]:

— первый, основанный на определении позиции (управление на основе пред­видения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменении ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя оп­ределить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

— второй, связанный со своевременной реакцией, дающий ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гиб­ких экстренных решений). Этот тип включает управление: на основе ранжи­рования стратегических задач; по сильным и слабым сигналам; в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от нестабильности среды, в которой оно действует. Выбор системы опреде­ления позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости за­дач. Синтез, интеграция этих систем управления позволит сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Стратегическое планирование — современная модификация внутрифир­менного планирования [30,с.197]. Суть комплексных систем стратегического управле­ния состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и меха­низмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать уп­равляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие про­изводственно-хозяйственные планы.

1.2. Организация структуры управления

Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Организовать — значит создать некую структуру. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.

“Структура управления организацией”, или “организационная структура управления” (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организации уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намечаемых целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычисляются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые: суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческому аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые……..