Организационные структуры управления и их характеристика. Дайте характеристику структуры ФСИН России. К какому виду организационных структур она относится, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

1. Теоретическая часть. Организационные структуры управления и их характеристика3

2. Практическая часть. Дайте характеристику структуры ФСИН России. К какому виду организационных структур она относится?7

3. Теоретическая часть. Организация и порядок проведения делового совещания, как одного из высокоэффективных методов управления12

4. Практическая часть. Порядок проведения деловых совещаний в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы.24

Список использованной литературы27

Выдержка из текста работы

Управление — это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому работа посвящена именно этой теме.

Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Цель работы — обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

— рассмотреть элементы и связи структуры управления;

— определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;

— показать принципы построения структуры управления организацией;

— проанализировать данные организации ИП «Русь»;

— разработать предложения по совершенствованию структуры управления.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Русь».

Предмет исследования — организационная структура управления предприятия.

Работа состоит из трех глав. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур, и их совершенствование.

Во второй главе составляется бизнес — план, по определенной схеме и анализируются и прогнозируются все показатели организации для дальнейшей рентабельности проекта, так же рассчитываются риски данного проекта, чтобы в дальнейшем избежать различных сбоев работы организации.

В третьей главе анализируется структура управления организации, а так же приводятся рекомендации по ее совершенствованию для более эффективной работы организации.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования структуры управления

1.1 Сущность и понятие организационной структуры

Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность. Структура (лат. struktura) — строение, единство устойчивых взаимосвязей между её элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внешних и внутренних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность людей, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. [11, с. 109].

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определённая функция, а так же организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием — это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчинённости и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих её элементов, связанных различными способами друг с другом». [14, с. 450]

Структура управления в организации необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия. Структура управления организации есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают организационную структуру управления на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п. [9, с. 119]

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают:

? цели и стратегии системы;

? иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

? горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, ? менеджеры и руководители, управленческие работники;

? субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации;

? связи — отношения, коммуникации, информация.

Определяющим звеном структуры являются связи, — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому, при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда, выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Целевое назначение структуры управления организации — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надёжность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. [11, с. 110]

Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами, организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы. [9, с. 118]

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные подразделения или должности, — выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления). [№14, с. 450]

Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

— организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производству и его потребностям;

? следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

? формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

? между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью ? с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [№9, с. 209]

Рис. 1

1.2 Классификация организационных структур

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Выделяют три крупные группы структур управления:

1) бюрократические (механистические);

2) дивизиональные;

3) программно-целевые.

Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию организационных структур.

Бюрократические (механистические) структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов на каждой должности; развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, обеспечивающих чёткое выполнение сотрудниками своих обязанностей; подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационные структуры этого типа часто называют также классическими, или традиционными. Причина длительного масштабного использования бюрократических структур состоит в том, что их характеристики подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других видов учреждений. Такие структуры называются также рациональными, так как предполагается, что решения, принимаемые ими, носят объективный характер. В соответствии с типами связей между элементами структуры и соответствующим распределением полномочий можно выделить два основных вида бюрократических (механистических) структур — линейные и функциональные структуры. На базе этих типов структур формируются различные комбинированные, линейно-функциональные структуры (штабное управление).

Эффективность линейной структуры состоит в наличии чётких, ясных и прямых взаимосвязей между её элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему.

Рис. 2. Линейная структура управления

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, чёткое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведёт к формированию стабильной и прочной организации. Не случайно, поэтому именно линейная структура была присуща в течение нескольких тысячелетий различным системам управления — от экономических, социальных, производственных до военных, религиозных и политических.

Однако линейным структурам свойственны и недостатки: отсутствие функциональных специалистов и зачастую неполная, недостаточно надёжная информация на различных уровнях управления. Так, чтобы скоординировать действия исполнителя В₁и исполнителя В₄, необходимо, чтобы приказ был отдан руководством фирмы и обязательно прошёл отделение А и отделение Б, т.е. он должен пройти все уровни системы (рис. 2). Информация при этом часто теряется или искажается, переходя от уровня к уровню. Серьёзной проблемой линейной организации является и то, что руководство (начальник) должен быть компетентен во всех вопросах работы подчинённых звеньев. Таким образом, линейная структура эффективна для простой по содержанию управленческой деятельности, когда объём приказов и информации невелик, а обязанности у рядовых членов организации (исполнителей) относительно одинаковы. [28, с. 345]

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов. Появление функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления и шагом вперёд в развитии системы управления. Функциональная структура фирмы представлена на следующем рисунке:

Рис. 3. Функциональная структура управления

Эффективность управления возрастает за счёт того, что появляются специализированные функциональные отделы по конкретным областям знаний (маркетинг, производство, финансы), и поэтому принимаются более квалифицированные решения. Деятельность функциональных служб зависит от уровня специальных знаний, в них больше ценят знания и опыт. Однако управление в этой структуре резко затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. По мере увеличения числа функциональных служб эти проблемы возрастают, поэтому на практике чисто функциональное построение органов управления фирмой встречается редко.

Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления. Трудности, возникающие в линейной организации, и недостатки функциональной организации вызвали необходимость комбинирования этих двух подходов, что получило своё выражение в построении различных линейно-функциональных структур (штабного управления). Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура (рис. 4):

Рис. 4. Линейно-функциональная структура предприятия (штабное управление)

В данном случае линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами — штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передаёт их на нижние уровни управления линейный руководитель.

При такой системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных служб и с помощью штаба согласует их друг с другом. Но и линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает непомерно увеличиваться в размере или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей. Это приводит к новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например, к возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном руководстве) не только создаётся штабное подразделение (штаб), но оно наделяется так же определёнными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих уровней управления.

Практика свидетельствует о том, что рассматриваемые структуры целесообразно использовать в тех организациях, которые:

1) выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;

2) действуют в стабильных внешних условиях;

3) для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Такие организационные структуры были особенно типичны для государственных предприятий в плановой экономике, где решения принимались централизованно, и планирование велось из центра. [28, с. 340]

Штабные структуры создаются в случаях ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф, в случаях освоения новой продукции, новой технологии, а также для решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль. [15, с. 145]

С переходом к рыночной экономике существенно изменилась внешняя среда деятельности фирм, что повлекло, в свою очередь, необходимость реструктурирования подавляющего большинства приватизированных предприятий. Очевидно, что для фирм, действующих во внешней среде с быстроменяющимися потребительскими запросами и технологическими потребностями, а также осуществляющих свою деятельность одновременно на нескольких рынках и в различных странах, рассмотренные выше организационные структуры являются малоэффективными. Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

Ещё один вариант построения организационных структур — дивизиональные структуры. Их появление тесно связано с процессом децентрализации и диверсификации фирм и необходимостью перехода в связи с этим от функциональных форм организации к структурам, организованным по принципу отделений. Такие организационные структуры были разработаны и впервые применены в начале 1920-х годов корпорациями «Дженерал моторс» и «Дюпон». Схема управления «Дженерал моторс» послужила моделью для многих корпораций, изменение стратегии которых в сторону диверсификации и ориентации на международные рынки заставило перестраивать свою структуру и создавать среднее звено управления в виде отделений по продукту, или по различным группам потребителей, или по рынкам сбыта (регионам).

Соответственно выделяются такие виды дивизиональных структур:

— продуктовая;

— структура, ориентированная на потребителя;

— региональная структура.

Продуктовая структура используется фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей производительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально — продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 5):

Рис. 5. Продуктовая структура

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту необходимое внимание, не меньшее, чем уделяет своей продукции небольшая фирма, выпускающая один-два вида продуктов. В результате, по данным исследования, проведённого Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой более успешны в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Некоторые фирмы производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, имеющих чётко определённые или специфические потребности. Если определённая группа клиентов становится особенно важной для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определённых групп потребителей (рис. 6):

Рис. 6. Структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений (рис. 7):

Рис. 7. Региональная структура

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную специфику отделения.

Реализацию стратегических планов призваны обеспечить программно-целевые структуры. Программно-целевые структуры — это общий термин, используемый для обозначения новых, современных организационных структур, которые могут быть классифицированы следующим образом (рис. 8):

Рис. 8. Программно-целевые структуры

Таким образом, программно-целевые структуры включают два типа организационных структур:

1) адаптивные (включают проектную, матричную структуру и структуру типа конгломерата);

2) структуры управления, ориентированные на нововведения.

Организационные структуры, которые могут модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы называются адаптивными структурами. В развитии таких структур особенно заинтересованы фирмы, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно-техническим развитием отрасли, а также фирмы, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок. Различают три вида адаптивных организационных структур: проектная структура;

матричная структура и структура типа конгломерата.

Проектная структура, являющаяся одной из разновидностей адаптивных структур и называемая иногда проектной организацией, используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Проектная структура системы на предприятии создаётся для решения конкретной задачи. Её особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. [14, с. 451]

При такой структуре деятельность фирмы рассредоточивается по двум группам — группе развития и проектной группе. Группа развития отвечает за стратегическое планирование, а также за обеспечение ресурсами и кадрами (сюда входят функциональные подразделения НИОКР, долгосрочного планирования, маркетинга, финансов и т.д.). В проектной группе управление строится по проектам, а в группе развития — частично по проектам, а частично — по функциональному принципу:

Рис. 9. Схема проектной структуры

Преимущества адаптивной проектной формы заключаются в динамичности стратегии, гибкости и подвижности структуры, в производственно-оперативной маневренности. Однако при несомненных достоинствах сфера применения такой структуры ограничена теми фирмами, где производственные ресурсы могут легко перемещаться между группой развития и проектной группой. Считается, что эта форма оправдана для краткосрочных проектов длительностью 3-6 месяцев. Когда проект завершён, команда исполнителей распадается. [28, с. 365]

Анализ достоинств и недостатков в тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции — товар, функции — рынок и т.д.).

Матричная структура — разновидность адаптивной организационной структуры, представляет собой комбинацию проектной структуры с функциональной. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту, координирует деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечает за выполнение комплекса работ в целом. [19, с. 262]

Для использования функциональной и проектной структур на функциональную структуру бы наложена проектная структура, что в результате дало своеобразную матрицу, образующуюся в результате пересечения вертикальных связей функциональной организации с горизонтальными линиями ответственности за конкретный проект (рис. 10):

Рис. 10. Схема матричной структуры

Матричная структура включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Руководитель проекта располагает полномочиями, определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять работу. Такая структура оказалась эффективной на крупных фирмах, где управляющие должны одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Однако слабость матричной структуры состоит в том, что она является потенциально конфликтной. Поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными связями требует постоянного диалога и взаимопонимания между начальниками. [28, с. 368]

Ещё один подход к созданию адаптивных организационных структур, — это структура типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее, организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная, а в третьем — проектная или матричная организация.

Некоторые крупные конгломераты развивались в основном за счёт поглощений и слияний, а не за счёт внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы её можно было в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата даёт возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

На фирмах, где одним из стратегических направлений развития является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности, разрабатываются организационные структуры, получившие название ориентированных на нововведения. Под нововведениями понимается процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития, воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию. Основной принцип структурного построения фирмы, ориентирующейся на нововведения, предполагает обязательное формирование двух групп (рис. 11):

— группы нововведений (или проблемно-поисковой группы) — генерирование новых идей и разработка проектов по расширению деятельности в области диверсификации производства и сбыта (новые продукты, новые рынки и т.д.);

— группы текущей деятельности — реализация проекта (продукта), разработанного группой нововведений, в рамках действующего серийного производства (а при необходимости — создание нового производства):

Рис. 11. Схема организационной структуры, ориентированной на нововведения

Обычно, деятельность фирм, имеющих вышеприведённую структуру, строится в два этапа. На I этапе группа нововведений изучает, планирует и проектирует реализацию новых направлений деятельности. Задача этой поисковой группы — исследование и подготовка почвы для проникновения в новую сферу производственно-коммерческой деятельности, часто это связано с освоением новой технологии и рынка. Группа нововведений несёт ответственность за проект до тех пор, пока не установлена его коммерческая пригодность, т.е. пока он не апробирован на рынке.

На II этапе разработанный проект (продукт) направляется в группу текущего бизнеса, где он может быть передан в действующее или новое производственное отделение. Этот процесс может проходить двумя путями:

1) передача проекта (продукта) осуществляется в виде передачи только продукта и технологии;

2) передача проекта (продукта) сопровождается перемещением персонала и материальных ресурсов.

Второй путь считается более эффективным, так как позволяет управляющему проектом работать не только над созданием нововведения, но и осуществлять его серийное производство. Некоторые фирмы прибегают к временному переводу персонала из группы нововведений в группу текущего бизнеса. Сама группа текущего бизнеса организуется по дивизиональному или функциональному принципу в зависимости от характера производства

Возможными слабыми сторонами названной структуры может быть дублирование ресурсов в двух группах, а также возможная несогласованность деятельности двух групп. Так, при отсутствии между двумя группами должным образом налаженных коммуникаций персонал, занятый разработкой нововведений, может быть не осведомлён об изменении спроса и требований к освоенной продукции. В этом случае группа нововведений будет оставаться ориентированной на диверсификацию, в то время как практическая деятельность подсказывает необходимость поиска новых возможностей в уже освоенных направлениях.

Обостряющаяся конкуренция и динамизм рынка требуют от фирм инновационных решений, а инерционность сложившихся организационно-управленческих форм часто не позволяет обеспечить быструю адаптацию к происходящим переменам. Современные компании пытаются нивелировать негативные стороны иерархически-бюрократической организации с помощью сетевых организационных форм бизнеса. Разрабатываемая с начала 1960-х годов идея прямых коммуникационных каналов между относительно равноправными партнёрами была реализована в построении сетевых организаций.

В условиях неустойчивости внешней среды бизнеса решающими для успеха становятся новаторство и гибкость информационного обмена. Быстрое устаревание информации требует от фирмы её немедленного использования, но управляющие всё чаще не могут уделить достаточно времени для подробного ознакомления с ней и личного руководства и поэтому должны всё в большей мере делегировать свои полномочия. У персонала, в свою очередь, нет времени на ожидания указаний сверху или длительную проработку решений. В этих условиях оптимальным является распределение полномочий, когда:

— специалисты функциональных уровней в организации способны принимать самостоятельные решения без постоянного надзора со стороны вышестоящих уровней;

— решения принимаются на уровне управления, где происходит действие;

— на место формальных отношений по типу «начальник-подчинённый» приходят прямые информационные связи

Такая комбинация «низового принятия решений, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчинённости получила название сетевой структуры. Ниже представлен один из возможных вариантов такой структуры (рис.12):

Рис. 12. Сетевая организационная структура

Под идеальной сетевой организацией подразумевается структура свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнёров. Такая логика межорганизационной кооперации, успешно используемая в рамках стратегических союзов и виртуальных корпораций, начинает переноситься и на внутреннюю жизнь компании. В случае сетевой организации предприятие может быть представлено в виде потока неоднозначных, требующих интерпретации событий (прогнозов, заказов и т.п.). Коллективная интерпретация этих событий и принятие решений должны осуществляться немедленно по месту событий. Это влечёт за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует не только систематического повышения квалификации сотрудников, но и культуры и компетенции взаимодействия.

Усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнёрами сети (и сохранение тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путём активного включения в процессы принятия решений. В сети нет полного отказа от иерархического контроля, но осуществляется он не с помощью установленных процедур, что свойственно иерархиям (например, военным, церковным и т.д.), а на уровне установления относительно жёстких правил игры в сфере сотрудничества, т.е. организации совместных действий (как, например, в пчелином улье, муравейнике, спортивных играх). Взаимоотношения в сети подчиняются чётким правилам (не процедурам), которые предусматривают вмешательство высшей инстанции в случае возникновения конфликта. Участники сети преследуют общую цель под стратегическим руководством высшего эшелона управления.

Поскольку в сетевых организациях сложно диктовать сверху правила сотрудничества по каждому конкретному поводу, у руководителей возникает новая задача — мотивировать процесс создания потенциала обучения, культурного развития персонала, побуждать и принуждать к выработке конструктивно-критического коллективного мышления. Предметом размышления становятся не только отраслевые тенденции, инновационные проекты, вкусы клиентов, но и эффективность действующих систем стимулирования, сильные и слабые стороны используемых форм сотрудничества, создание доверительных и надёжных отношений. В компании должны быть созданы условия, позволяющие системе самой контролировать себя с помощью различных механизмов обратной связи. Современные информационно-коммуникационные технологии являются лишь важным условием эффективности сетевых организационных форм, главное же заключается в социальных и социально-психологических аспектах. Виртуальные сообщества, состоящие из сетевых «кочевников», как коллектив недееспособны, так как доверие между партнерами не может быть передано через Интернет.

Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству соответствующих стимулов, доверия и знаний. Именно знания создают тот контекст, который необходим для перехода к новым инновационным организационно-управленческим формам. Если обобщить все рассмотренные виды организационных структур фирм, то получим следующую классификацию (рис. 13):

Рис. 13. Обобщённая классификация организационных структур фирмы

Таким образом, были рассмотрены различные альтернативные варианты организационных структур. Каждая из них может быть использована для конкретной, определённой ситуации и достижения соответствующих целей. [28, с. 370]

Рабочая тетрадь

Составление

БИЗНЕС-ПЛАНА

Проект:

Инициатор проекта: Ковальчук Анна Николаевна

2.1 Общие данные инициатора проекта

Проект

Инициатором проекта выступает Ковальчук Анна Николаевна.

Настоящий проект предусматривает инвестиции в кафе «Русь», которое создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных изделий, которые ничем не отличаются от блинчиков домашнего приготовления.

Таблица 1 — Сведения об инициаторе проекта

ФИО	Ковальчук Анна Николаевна
Дата рождения:	05.09.1979
Полных лет:	35
Род занятий:	Деятельность в ресторанном бизнесе
Образование:	Высшее экономическое
Адрес проживания:	г. Красноярск, ул. Кирова, д. 11, кв.5
Контакты: телефон: Эл.почта:	+7 (913) 78 69 100 [email protected]
Паспорт:	04 11 298061

Организационно правовая форма предприятия: организация зарегистрировано как ИП.

Стоимость проекта (инвестиции) — 483 100 руб.

В том числе:

Собственные средства — 44% ( 210 000 руб. )

Субсидия на организацию предпринимательской деятельности — 56% (273 100 руб.)

Количество создаваемых рабочих мест -13 человек, в т.ч. безработные из Центра занятости — 5 человек.

Основной офис компании будет размещаться по адресу: г. Красноярск, ул. Дзержинского, д.7

Площадь помещения: необходимая производственная площадь 20 м² (включая складское помещение),50 м²— под торговый зал, 20 м²прихожую и санитарный узел.

2.2 Резюме

Краткое содержание разделов

Кафе «Русь» создается с целью быстрого и качественного обслуживания посетителей, с максимальным вниманием к нему и предложением наиболее качественных изделий, которые ничем не отличаются от блинчиков домашнего приготовления, а также получения прибыли.

Планируется также предоставление сервисных услуг: заказ через Интернет, по телефону, доставка товаров на дом и в офисы.

Планируется создать сеть кафе «Русь» по всему городу, которые будут представлять широкий ассортимент блюд и услуг.

Основными сегментами рынка в будние дни кафе будут студенты, школьники, работники различных организаций. В выходные и праздничные дни наше кафе прекрасно подходит для отдыха всей семьей.

Анализ необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить за определенный период времени. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, — экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков потенциальных покупателей), структуры их расходов (в том числе ссуд, сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т.д.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.

Вторым этапом является оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую мы надеемся захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую мы можем рассчитывать на наших возможностях.

Третий этап — прогноз объемов продаж. На этом этапе оценивается реальность продажи определенного количества товаров.

При анализе рынка и основных конкурентов определяются размеры (емкость) рынка, степень насыщенности рынка, тенденции изменения этих параметров на ближайшую перспективу, выявляются наиболее перспективные рынки сбыта и обосновываются причины предпочтения, производится анализ и оценка основных конкурентов.

Планируется использовать следующее оборудование:

— блинница TEFAL;

— кассовый аппарат;

— компьютер Asus;

— холодильное оборудование;

— кондиционер;

— мебель;

— посуда.

Необходимая производственная площадь 20 кв.м. (включая складское помещение), 50 кв. м. — под торговый зал, 20 кв. м. прихожую и санитарный узел. Помещение планируется взять в аренду.

Производственный процесс выпечки блинов состоит из следующих действий (операций):

1) прием заказа

2) замешивания теста

3) контроль качества

4) непосредственного изготовления блинов

5) оформление и подача заказа

Выпечка блинов занимает от 1,5 до 3 минут в зависимости от выбранного наименования и количества заказанного, т.к. ассортимент достаточно широк и довольно сложно представить себе единую схему технологического процесса.

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

получить кредит в “Уральском фонде поддержки малого предпринимательства”;

заключить договор на аренду помещения;

закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

произвести доделку и дооборудование помещения;

закупить мебель;

произвести подбор персонала;

заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

Порядок, длительность и стоимость этапов отражены в календарном плане.

После окончания подготовительного периода запускается производство. Срок выхода на проектную мощность определен в два месяца.

Все расчеты проводились с учетом приведенного в разделе маркетинг спроса. Так как планируется что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не включается.

Для осуществления проекта необходимо:

· Собственный капитал 210 тыс. руб.

· Заемный капитал в форме лизинга 273 100 руб. Средства идут на покупку оборудования. Ежегодные лизинговые платежи составляют 15 % от первоначальной стоимости оборудования, т.е. 40 965 руб. Период действия договора составит 5 лет.

1 Возможные риски и источники их возникновения:

1 Коммерческие риски:

ь риск, связанный с реализацией товара

ь риск, связанный с доставкой товара

2 Политические риски:

ь риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)

2 Источники возникновения рисков:

ь недостаточное изучение рынка сбыта

ь недооценка конкурентов

ь падение спроса на товар

3 меры по сокращению риска

ь детальное изучение рынка

ь анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

ь страхование имущества

Выводы проекта:

В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т.к. это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха с семьей, друзьями и т.п.

Данный проект инвестиционной привлекательностью, т.к. предполагается что год от года кафе будет расширятся, открывать филиалы, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов кафе «Русь» предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления блинов, что во многом экономит время занятых покупателей. Настоящий проект является еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы не большой и сумма результатов по проекту значительно больше, вложенных средств.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание положительного имиджа кафе.

Основными преимуществами проектируемого кафе являются: возможность снижения себестоимости и цен, повышение производительности за счет использования нового оборудования, расширения ассортимента услуг.

Данный бизнес-план показывает, что открытие кафе и занятие ресторанным бизнесом является весьма прибыльным делом, и реализация проекта по открытию кафе «Русь» является экономически целесообразным.

Таблица 2 — расходы организацию предпринимательской деятельности

N п/п	Наименование расходов	Кол-во.	Цена за ед., руб.	Сумма, руб.
Субсидия на организацию предпринимательской деятельности
1	Холодильник	2	50 000	100 000
2	Кондиционер	1	27 000	27 000
3	Блинница	6	2 400	14 400
4	Миксер	2	1 500	3 000
5	Чайник	2	600	1 200
6	Микроволновая печь	1	4 500	4 500
7	Плита	1	20 000	20 000
8	Кассовый аппарат	1	5 000	5 000
9	Компьютер	1	20 000	20 000
10	Барная стойка	1	30 000	30 000
11	Мебель	—	30 000	30 000
12	Муз. центр (телевизор)	1	3 000	3 000
13	Люстры	10	2 500	25 000
ИТОГО:	—	196 500	273 100

План доходов и расходов.

Амортизация вычислительной техники, кондиционера, микроволновой печи, блинницы, миксера и чайника рассчитывалась исходя из того, что это оборудование является высокотехнологичным и ему свойственно быстрое моральное старение.

1) Срок службы холодильника — 10 лет. Первоначальная стоимость 50 000 руб., ежегодные амортизационные отчисления:

50000/10 = 5000 руб. в год

2) Срок службы барной стойки -10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

30000/10 = 3000 руб. в год.

3) Срок службы компьютера- 3 года. Первоначальная стоимость 20000 руб., ежегодные амортизационные отчисления составят:

20000/3 = 6700 руб. в год.

4) Срок службы кондиционера — 6 лет, первоначальная стоимость составляет 27000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

27000/6 = 4500 руб. в год

5) Срок службы плиты — 10 лет, первоначальная стоимость составляет 20000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

20000/10 = 2000 руб. в год

6) Срок службы блинницы TEFAL — 3 года, первоначальная стоимость составляет 2400 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

2400/3 = 800 руб. в год

7) Срок службы микроволновой печи — 3 года, первоначальная стоимость составляет 4500 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

4500/3 = 1500 руб.

8) Срок службы миксера, чайника, музыкального центра — 3 года, их общая первоначальная стоимость составляет 5100 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

5100/3 = 1700 руб.

9) Срок службы мебели — 10 лет, первоначальная стоимость составляет 30000 руб. Ежегодные амортизационные отчисления:

30000/10 = 3000 руб.

ИТОГО амортизационные отчисления за год составят: 28200 руб.

Таблица 3 — прибыли и убытки организации

Показатель	2015
	За месяц	За год
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг	A	345 000	4 140 000
НДС (18%)	B	62 100	745 200
Чистая выручка	C	282 900	3 394 800
Переменные затраты:
Сырьевые материалы		7 557	90 684
Реклама		750	9 000
Топливо		2 000	24 000
Итого переменные затраты	D	10 307	123 684
Постоянные затраты
Амортизация		2 350	28 200
Персонал		53 500	1 032 000
Аренда		63 000	756 000
Электроэнергия		6 732	80 784
ФСС	35,6%	19 046	367 392
Погашение банковского кредита	18%	3 414	40 965
Итого постоянные затраты	E	148 043	2 305 341
Итого издержки	F	158 349	2 429 025
Балансовая прибыль	G=C-F	124 551	965 775
Налог на прибыль	H (24%)	29 892	231 786
Чистая прибыль	J=G-H	94 659	733 989

Срок окупаемости проекта при средне-минимальном размере чистой прибыли 94 659 тыс.руб. в мес. составит 12 месяцев.

2.3 Раздел 1. Цели и задачи проекта

Цели:

1. Максимально возможная прибыль;

2. Обеспечение и благосостояние рабочих;

3. Положение на рынке;

4. Максимальная производительность;

5. Разработка, производство продукта и обновление технологий;

6. Внедрение дополнительных производственных единиц.

Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить нашу закусочную или заключить контракт именно с такой фирмой.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка общественного питания в г. Н.Новгороде. Постепенное установление монополистических прав.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5.Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.

6. Это пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 5 лет) мы планируем открыть 3 дочерних предприятия.

Задачи:

Достижение этих целей возможно только при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал и благопреятствующие этому условия.

Этапы развития проекта:

Предприятие будет заниматься производством и реализацией блинной продукции и сопутствующих товаров. Изделия будут всегда качественными и свежими.

Кафе «Русь» планирует предоставлять следующие виды услуг:

1) выпечка и реализация блинов и оладий.

2) предоставление услуги «товары в дорогу»

3) ассортимент кафе будут включены горячие, холодные закуски, первые, вторые блюда, карта вин будет предоставлена в полном объеме.

4) проведение праздников, банкетов, юбилеев, торжеств.

Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но впоследствии, по мере завоевания потребителя, первое и второе будет расширяться.

Планируется использовать следующее оборудование:

— блинница TEFAL;

— кассовый аппарат;

— компьютер Asus;

— холодильное оборудование;

— кондиционер;

— мебель;

— посуда.

Предполагается взять в аренду помещение размером 90 кв.м. договор аренды предусматривает выполнение капитального ремонта помещения, наружного ремонта здания и годовую арендную плату в размере 756 000тыс. руб.

И только на втором этапе развития проекта будет развиваться такой вид услуг, как заказ продукции по Интернету, доставка продукции на дом или в офис.

В настоящее время потребители стали очень разборчивы. И на это качество мы будем опираться, открывая «Русь».

2.4 Раздел 2. Характеристика продукта

Описание продукта и услуг

Наше предприятие будет заниматься производством и реализацией блинной продукции и сопутствующих товаров. Изделия будут всегда качественными и свежими.

Первое время ассортимент и объемы производства будут невелики. Но в последствии, по мере завоевания потребителя, первое и второе будет расширяться. И только на втором этапе развития производства будет развиваться такой вид услуг, как заказ продукции по Интернету, доставка продукции на дом или в офис.

Кафе «Русь» планирует предоставлять следующие виды услуг:

1. выпечка и реализация блинов и оладий.

2. предоставление услуги «товары в дорогу»

3. ассортимент кафе будут включены горячие, холодные закуски, первые, вторые блюда, карта вин будет предоставлена в полном объеме.

4. проведение праздников, банкетов, юбилеев, торжеств.

5. Планируется также предоставление сервисных услуг: заказ через Интернет, по телефону, доставка товаров на дом и в офисы.

Наша «Русь» занимается изготовлением изделий из сдобного дрожжевого и без дрожжевого теста. Блины всегда были на Руси традиционным блюдом, поэтому наши потребители с легкостью определят, что наши блины очень высокого качества. При изготовлении блинов и сопутствующих товаров не будут использованы консерванты и концентраты. Всегда, в любое время года — только свежие, качественные продукты!

В настоящее время потребители стали очень разборчивы. И на это качество мы будем опираться, открывая «Русь».

Цена за наши вкусные и качественные блинчики будет довольно не высока.

У «Русь» будет удобный режим работы, построенный таким образом, что уже с 8 часов утра вы сможете полакомиться нашими блинчиками и выпить чашечку — другую горячего кофе или чаю.

Нашу «Русь» отличают следующие важные особенности:

· высокое качество

· традиционная рецептура

· свежесть

· прекрасные вкусовые качества

· низкая цена

Производимые нашей «Русь» изделия должны пользоваться довольно большой популярностью среди потребителей, т. к., несмотря на огромное количество всевозможных кафе, закусочных и прочих заведений подобного рода, блины практически отсутствуют в предлагаемых ими меню.

2.5 Раздел 3. Маркетинговый план

Характеристика отрасли

Повышение уровня жизни горожан изменяет традиционную культуру их питания. Большой популярностью сегодня пользуются отделы «кулинарии» и «готовой еды» при супермаркетах и торговых центрах. Существенно расширился предоставляемый организациями общественного питания спектр дополнительных услуг, связанный с организацией корпоративного питания. Активно развиваются новые предприятия, специализирующиеся на кейтеринге — организации презентаций, банкетов, фуршетов и других мероприятий по заказу потребителя с выездом на место проведения банкета.

Потенциальную емкость рынка услуг общественного питания, бывшего раньше общедоступным, сегодня определяют 15% населения города, которые концентрируют у себя 30% всех доходов. Это малочисленная, но достаточно обеспеченная группа потребителей определяет ассортимент продукции, уровень и качество услуг предприятия. Ее совокупный среднемесячный в этом секторе потребительского рынка колеблется в пределах 30-40 млн.руб. То есть среднестатистический клиент из указанной референтной группы тратит здесь 7-10% своего дохода. Логически это вполне согласуется с данными статистики, судя по которым реальная обеспеченность услугами общепита составляет 90-95% от потенциально возможного количества потребителей.

Уровень предложения на красноярском рынке предприятий общественного питания сегодня можно охарактеризовать как вполне достаточный. Для того, чтобы обеспечить эффективную работу ресторана или бара в сложившихся условиях, менеджер должен четко представлять ожидания «своего» реального (и потенциального) потребителя, умело использовать факторы влияния на клиентов.

Различия в ожиданиях потребителей можно определить, исследуя мотивацию посещения предприятий питания.

Потребитель выбирает для постоянного посещения предприятие питания по двум основным критериям: из собственных предпочтений и соображений, но с учетом характеристики, имиджа заведения, сложившейся в его статусной группе (естественно случайные посещения сюда не включаются). В каждом сегменте рынка потребители формируют образ ресторана, руководствуясь субъективными или психологическими предпочтениями, с одной стороны, и функциональными качествами того или иного заведения — с другой. Этот образ вполне распознаваем по аспектам, отражающим его основные характеристики.

Наиболее значимыми среди этих характеристик, как показывают опросы потребителей, являются:

· его месторасположение,

· ассортимент и качество предлагаемых блюд и изделий,

· уровень цен,

· культура обслуживания,

· дополнительные услуги,

· физические характеристики предприятия,

· характер клиентуры,

· внутренняя атмосфера заведения,

· реклама и стимулирование спроса.

Опросы общественного мнения среди посетителей ресторанов и баров показали, что мужчины склонны тратить на посещений предприятий общественного питания значительно больше, чем женщины. Естественно, что доходы посетителей прямо влияют на приемлемую для них стоимость разового посещения.

Низкодоходные группы населения предпочитают посещать заведения с традиционной кухней и средним уровнем цен, а наиболее обеспеченные выбирают предприятия с ассортиментом сложных блюд и, соответственно, с высокой стоимостью посещений.

Потребности в услугах общественного питания, по результатам опросов, распределились таким образом:

· 46% — практически ежедневно пользуются услугами предприятий общественного питания,

· 43% пользуются услугами общественного питания редко,

· 12% вообще не имеют такой потребности.

Исследования потребителей также показывают, что из предлагаемого общественным питанием ассортимента блюд большинство (59%) опрошенных отдают предпочтение традиционной кухне, стоимость которой оценивается в пределах 200-300 руб., приверженность к кулинарным изыскам с соответственно высокой ценой блюд высказали 29,9% респондентов. А вот гамбургеры, хот-доги и другие аналогичные продукты, стоимость которых колеблется в пределах от 50 до 100 руб., пользуются спросом всего лишь у 11,2% посетителей предприятий общепита. Это позволяет предположить, что на высококачественную, технологически сложную, а, следовательно, и более дорогостоящую продукцию существует достаточно высокий платежеспособный спрос.

На выбор оптимального соотношения между предлагаемым ассортиментом продукции и ценой в значительной степени влияет возрастной фактор. Так, потребители в группе от 30 до 35 лет предпочитают сложную и экзотическую продукцию, имеющую высокую цену. Молодежь от 15 до 20 лет склонна тратить практически все свои доходы на питание в сфере общественного питания. Правда, эта возрастная группа имеет и самые низкие среднедушевые доходы, что, естественно, говорит само за себя.

Репутация предприятия общественного питания складывается из качества приготовления продукции (71,3%) и уровня сервиса (28,7% опрошенных). Из возможных дополнительных услуг наиболее значимыми с точки зрения потребителей являются отпуск пищи на дом (32,9%), доставка блюд под заказ (32,3%), хотя эти виды услуг и не получили в Новосибирске еще достаточного развития, и только 20% отмечена возможность обслуживания предприятиями общественного питания знаменательных мероприятий.

Все участники ресторанного бизнеса отмечают, что в действительности конкуренция между игроками новосибирского ресторанного рынка достаточно жёсткая. Резюмировать общее мнение игроков можно в нескольких пунктах:

1. Ресторанный бизнес является бурно растущим. При этом наиболее заполненным на рынке общепита является средний ценовой сегмент. Дорогих ресторанов «высокой кухни» насчитываются единицы. Однако даже такое небольшое предложение пока превышает спрос сибирской столицы, поскольку формирование культуры посещения ресторанов находится на начальном этапе. Дело здесь не в ценах, а в том, что потенциальные клиенты чувствуют себя в статусных ресторанах достаточно скованно, они в большинстве своём ещё не обрели понимания уровня такого досуга. Представитель «Кофейного клуба» выразил свою точку зрения: «У нас много брэндовых позиций в предложении кофейного оборудования, причём от мировых лидеров. Наименее заполненным и наиболее перспективным, по мнению профессионалов, сегодня является пространство массового общепита: серьёзной конкуренции здесь нет до сих пор.

2. Наибольшей динамикой роста в ресторанном бизнесе характеризуется этническое направление. Начиная с весны прошлого года, игроки отмечают повышенный спрос на японскую кухню. Рестораторы, борясь за «чистоту жанра», сосредоточиваются не только на пунктах меню, но и на общем колорите заведения: мебели, интерьере, текстиле.

За последнее время многие компании предприняли активные попытки внедриться в соседние регионы.

Неравномерность географии сети предприятий питания, отсутствие предприятий нового формата в нецентральной части города явились основной причиной активного развития в 2005 году мэйл-фуда — доставки блюд автокурьером в границах города. Потребителям предлагается несколько видов меню, в том числе банкетное. Стоимость минимального заказа колеблется от 250 рублей до 1000 рублей.

Сегодня в этой сфере работает около десятка компаний. В основном, это столовые, рестораны, а также специализированные компании. Эта услуга весьма востребована: ежегодный прирост ее объемов составляет от 20% до 50%. Если до нынешнего года, в основном, моду в этой сфере диктовали традиционные кафе и рестораны, то сейчас появились и специализированные фирмы.

Так же, рентабельным направлением ресторанного бизнеса является развитие разнообразных предложений для отдыха с детьми.

Социальная ответственность бизнеса — немаловажная составляющая имиджа современных компаний, поэтому участие в проекте — дело добровольное, никаких льгот от муниципалитета участники проекта не получают. Однако бесплатное распределение карт среди студентов обеспечивает предприятиям общественного питания эффективную рекламу, которая привлекает новых клиентов. Многочисленные исследования показали, что студенты являются активными клиентами предприятий общественного питания, а с появлением муниципальных дисконтных карт, по прогнозам, посетителей ресторанов среди молодежи станет еще больше.

Стоит подчеркнуть, что в крупных городах Сибирского федерального округа на рынке общественного питания растет не только число самих предприятий общепита, но заметно расширяется их диапазон. Сегодня в провинции вполне можно отобедать в самых разных экзотических заведениях.

Одновременно с ростом сети совершенствуются процессы организации работы предприятий питания. Растущая конкуренция, высокий уровень арендных ставок на помещения в центральной части города изменяют привычную для компаний стратегию развития. С целью снижения затратной части бизнеса предприятия переходят на организацию централизованных производств кулинарной продукции и кондитерских изделий, которые выносятся из центральной части города, и снабжение полуфабрикатами высокой степени готовности сети, максимально приближенной к посетителям в центральной части города. Предприятия оснащаются современным высокопроизводительным оборудованием, внедряют новые, соответствующие мировым тенденциям, технологии производства продукции общественного питания.

Характеристика целевого рынка

В условиях господства рыночных отношений планирование бизнеса теснейшим образом связано с предвидением возможностей сбыта предпринимательского продукта на рынке товаров и услуг. Чтобы прогнозные оценки предпринимателя наиболее соответствовали реальной ситуации будущего спроса и объема продаж, необходимо тщательно исследовать, изучить, проанализировать рынок сбыта предпринимательского продукта, т.е. людей, которые покупают товар предприятия или пользуются его услугами. Необходимо держать под контролем круг потребителей, тогда фирма всегда сможет решить: оставаться ей на рынке или покинуть его.

Появление на рынке или уход с него относится к числу наиболее важных стратегических решений и требует тщательного расчета.

Естественно, предприятие заинтересовано в потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме, на протяжении длительного периода времени с тем, чтобы фирма могла существовать и развиваться.

Анализ будущего рынка сбыта — это один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов, была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости.

Самыми первыми сведениями, которые могут потребоваться, является информация о:

потенциальных покупателях;

положении на рынке и его конъюнктуры;

Нет ничего ошибочней, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все предприятия той или иной отрасли.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.

В итоге исследования анализ рынка должен привести к выводам о том, где, кому, в каком объеме мы сможем продавать продукт своей деятельности и, что придется делать для обеспечения намечаемого объема продаж.

Также мы должны узнать о конкуренции на рынке, на котором планируется поступление нашей продукции. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

· кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

· как обстоят дела у конкурентов, каковы объемы продаж, доходы, внедряются ли новые технологии, какой уровень сервиса?

· Много ли внимания уделяют рекламе, сколько средств они вкладывают в нее?

· Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение потребителей.

· Каков уровень цен на аналогичную продукцию?

Анализ конкурентов позволит дать четкий ответ на следующие вопросы:

o Существует ли множество предприятий, предлагающих аналогичную продукцию, или конкуренция ведется ограниченным числом участников?

o Какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими торговыми предприятиями?

o Какая организационная структура характерна для конкурентов и как она отличается от нашей фирмы?

o Как быстро меняется область деятельности фирмы и стабильность конкурентов?

Кафе «Русь» будет осуществлять выпуск и реализацию блинных изделий высокого качества. По мере роста предприятия мы будем существенно расширять ассортимент и увеличивать объемы производства и продаж.

Реализация рекламы

Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную кампанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.

Таблица 4 — Каналы продвижения на рынок

Пути продвижения	Цена, руб.	Кол-во	Ст-ть в месяц, руб.	Кол-во публикаций в год
Реклама по телевидению	1 000	5	5 000	1 месяца
Реклама на радио	40	30	1 200	3 месяца
Распространение брошюр-рекламок	40 коп./штука	1000	400	1 месяца
ИТОГО	—	—	9 000	—
В год на рекламу планируется израсходовать 9 000 руб.

Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет фонда развития производства.

Рассмотрим предполагаемые объемы продажи продукции в зависимости от изменений на рынке.

Таблица 5 — Прогноз объема продаж

Прогнозируемый объем продаж	2015	2016	2017	2018
	За месяц (порц.)	За год (порц.)
Блины по-царски	Максимальный	660	7 920	9 180	10 557	12 140
	Средний	600	7 200	8 280	9 522	10 950
	Минимальный	540	6 480	7 452	8 570	9 855
Украинские блины	Максимальный	1 980	23 760	27 324	31 423	36 136
	Средний	1 800	21 600	24 840	25 116	28 883
	Минимальный	1 782	21 384	24 592	28 281	32 523
Русские блины	Максимальный	2 640	31 680	36 432	41 897	48 181
	Средний	2 400	28 800	33 120	38 088	43 801
	Минимальный	2 160	25 920	29 808	34 279	39 421

Данные о росте рынка были определены путем построения трех сценариев: рост рынка по максимальному варианту рассчитывался исходя из неизменности численности населения, увеличения ежегодно числа туристов на 15% и увеличения доли покупателей с 35% до 50%. Минимальный вариант предусматривает сохранение всех пропорций (числа пенсионеров и доли покупателей общей численности населения) и изменение численности населения в соответствии с наметившимися тенденциями. Таким образом, прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов.

Производимую продукцию мы планируем распространять в собственном кафе, которое находится в одном здании с кухней. На начальном этапе соотношение производитель — оптовая торговля — розничная торговля — конечный потребитель.

Самое трудное — привлечь покупателей и сделать так, чтобы они приходили к нам вновь и вновь. Приемы рекламы, применяемые корпорациями с их оглушающе громкими фразами и изощренной агрессивностью, нам, блинной, не подойдут. Нам нужно спокойно и со вкусом объяснить людям, что если они остановятся и зайдут к нам, то смогут нечто необычное и полезное для них.

Так как мы — новая блинная, то, чтобы привлечь, возможно, большее количество покупателей, в первое время можно выпустить красивые листовки, наклейки и распространить их среди жителей нашего района. Также немалый успех принесет красочный стенд рядом с кафе и привлекательный плакат с ценами. Можно расположить красочный стенд-плакат на оживленной улице, чтобы люди, проезжающие мимо, также знали, где они смогут отведать вкусные блинчики, отличающиеся оригинальностью. Внутреннее оформление помещения кафе соответствует русским стандартам. Название кафе и предполагаемые места распространения будут оформлены красочно в стиле изготовляемой продукции. Все это будет делаться для того, чтобы привлечь внимание, заинтересовать клиентов, дать им почувствовать, что мы — фирменная блинная.

Для нашей продукции можно и не проводить методы стимулирования продаж. Но можно попробовать привлечь покупателей с помощью новых товаров и пробных предложений, что входит в наши планы.

Подобный метод

В день открытия мы планируем организовать презентацию, с выдачей ценных призов, обедов (за полцены и бесплатно) и т.д.

Далее будет произведен анализ данного вида стимулирования и, если оно окажется успешным, то периодически будет повторяться и впредь (но не очень часто, т.к. это может перестать быть интересным).

Стимулирование можно производить также с помощью оформления витрин, скорее всего это будет красочная фотография, вызывающая аппетит, с соответствующей надписью (это планируется сделать в день открытия).

Чтобы покупатель пришел еще раз, нужна продукция высшего качества, дружеская атмосфера общения, открытость, быстрое обслуживание. Следует использовать любую возможность, чтобы показать нашим покупателям, как мы рады им, как высоко ценим их, как надеемся, что они расскажут о нашей продукции своим знакомым,- заинтересуются и обязательно придут к нам. Стоит отвести отдельное место общению с покупателями. В этом заключается искусство успешного маркетинга. Чем больше мы общаемся с людьми, тем больше мы узнаем об их кулинарных вкусах, симпатиях и предпочтениях. Также нужно помнить, что наш бизнес состоит в установлении и поддерживании добрых дружественных связей со своими лучшими клиентами. А уж оно обеспечат нам самую лучшую и эффективную рекламу, что поможет нам развивать свой бизнес с наивысшей отдачей от вложенных средств

Ценовая политика

Из существующих трех основных целей ценообразования, из которых может выбирать фирма (основанные на прибыли, на сбыте, на существующем положении). Для нашего предприятия предпочтительнее цели существующего положения, так как нас устраивает объем реализации, увеличение же относительной прибыли неоправданно эластичностью спроса на товар. Но мы заинтересованы в стабильности и сохранении благоприятного климата для своей деятельности.

Стратегия ценообразования ориентирована на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействия таких внешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта. Из всевозможных методов мы предпочли установление цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор ценообразования — не издержки, а покупательское восприятие. Предполагается также широкое использование ценовых приемов воздействия.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и невысокое качество продукции.

В настоящее время в нашем городе существует множество предприятий общественного питания. Однако мало кто из них реализует продукцию в полном объеме собственного производства.

Блины реализуются в виде полуфабрикатов через торговую сеть, либо продаются в местах большого скопления народа (на рынках) и сервис там соответствующий.

Правда, в последнее время появились так называемые «блины-гриль». Но продаются они остывшими, цены там не маленькие, а качество оставляет желать много лучшего.

Есть также сеть блинных «Русские блины». Но они, как и «блины-гриль», предлагают есть свою продукцию стоя, на улице.

Так что основными нашими конкурентами могут послужить кафе, пиццерии города, а также всевозможные бары.

Основным преимуществом планируемого кафе «Русь» будет являться возможность снижения себестоимости и цен, повышение качества, расширение ассортимента услуг (товаров).

Таблица 6 — оценка конкурентов

№ пп	Параметры оценки	Вес	Балл
			«Русь»	«Гурман»	«Мир пиццы»	«Викинг»
1	Соотношение «Цена — Качество»	3	5	5	3	4
2	Наличие полезных свойств	3	4	4	4	4
3	Доступность	3	5	5	3	3
4	Информативность о товаре (производитель, состав)	2	4	4	4	3
5	Технические параметры	2	4	4	4	4
6	Удобство обслуживания	3	5	3	2	4
7	Качество обслуживания	3	5	5	5	5
8	Дополнительные услуги (сервисное обслуживание)	2	5	5	3	5
9	Параметры определяющие качество товара (работ, услуг)	2	4	4	4	4
ИТОГО	23	41	39	32	36
СРЕДНЕВЗВЕШАННЫЙ БАЛЛ	2,5	4,5	4,3	3,5	4

Исходя из проведенного анализа оценки конкурентов, сравним общий итог каждой компании с эталоном, который мы нашли по формуле 5*9=45 и получим следующие неравенства:

4145;

3945;

3645;

3245.

В результате видно, что общий итог каждой компании меньше эталона. Относительный показатель конкурентоспособности каждой из фирм составил:

«Русь» — 91%

«Гурман» — 86%

«Мир пиццы» — 80%

«Викинг» — 71%

Исходя из этого можно сделать вывод, что наиболее сильным конкурентом для кафе «Русь» является «Гурман», процент его конкурентоспособности составил 86%, затем «Мир пиццы» — 80% — средний уровень и «Викинг» — 71%, который является наименее сильным конкурентом и не представляющим угрозу для кафе «Русь».

Так как внутренняя и внешняя среда изменяется под воздействием деятельности организации, а так же и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны организации в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов организация должна внести изменения в выбранную стратегию. Выжить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны организации поможет SWOT — анализ.

Таблица 7 — SWOT — анализ кафе «Русь»

	Конкурент 1 «Мир пиццы»	Конкурент 2 «Викинг»	Конкурент 3 «Гурман»	«Русь»
Сильные стороны	Удобное географическое положение, достаточно широкий ассортимент, постоянные клиенты	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент, удобное географическое положение.	Современное оборудование, удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество товара, низкие цены, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента
Слабые стороны	Высокие цены, устаревшее оборудование, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены, ухудшающаяся конкурентная позиция, в ассортименте в основном пицца.	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, довольно высокие цены.	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж кафе.
Возможности	Улучшить качество продукции, замена оборудования, проведение рекламной компании	Расширение ассортимента, открытие новых кафе.	Переход к более эффективным стратегиям, льготное налогообложение.	Введение дополнительных услуг, привлечение инвесторов, постоянные поставщики.
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Изменение потребительских предпочтений, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

Итак, из таблицы 7 видно, что главными конкурентными преимуществами данного проекта являются открытие кафе, которое будет предоставлять широкий ассортимент продукции, ведение дополнительных услуг, индивидуальный подход к потребностям каждого клиента.

2.6 Раздел 4. Производственный план

Планируется использовать следующее оборудование:

— блинница TEFAL;

— кассовый аппарат;

— компьютер Asus;

— холодильное оборудование;

— кондиционер;

— мебель;

— посуда.

Производственный процесс выпечки блинов состоит из следующих действий (операций):

1. прием заказа

2. замешивания теста

3. контроль качества

4. непосредственного изготовления блинов

5. оформление и подача заказа

Таблица 8 — необходимое основное и вспомогательное оборудование

Наименование оборудования	Кол-во единиц, шт.	Цена за ед., руб.
Основное оборудование
Холодильник	2	50 000
Кондиционер	1	27 000
Блинница	6	2 400
Миксер	2	1 500
Чайник	2	600
Микроволновая печь	1	4 500
Плита	1	20 000
Вспомогательное оборудование
Кассовый аппарат	1	5 000
Компьютер	1	20 000
Барная стойка	1	30 000
Мебель	—	30 000
Муз. центр (телевизор)	1	3 000
Люстры	10	2 500
ИТОГО:	—	273 100

В соответствии с планом производства и реализации продукции первоначальная потребность в оборудовании будет несколько меньше.

Технология производства

Тесто на блины будет изготавливаться с применением миксеров.

Позже при увеличении объемов производства будет приобретена тестомесильная машина.

Поставщики

Кассовый аппарат будет приобретаться у ООО «Торговое оборудование», холодильное оборудование приобретаются у ООО ПКФ «РусьХолод».

Потенциальные поставщики сырья: ОАО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ», Агропромышленное объединение «МАКФА», ООО «АГРОТЕХ», некоторые продукты будут приобретаться на рынке.

План производства и расчет выпуска продукции

С целью упрощения расчетов мы рассмотрим четыре вида товаров: блины “пуховые”, блины по-царски, русские блины и прочие блины.

Расчеты производились исходя из средних цен на продукты и товары у предполагаемых поставщиков на момент разработки бизнес-плана.

Таблица 9 — цены на основное сырье

Наименование	Цена за 1 кг, руб.
Мука	12
Молоко	16
Сметана	28
Сливки	20
Сливочное масло	40
Растительное масло	35
Яйца	22
Дрожжи	35
Сахар	28
Соль	6

Планируемый суточный объем выпуска:

Блины по-царски:

Предположим, что средний объем продажи в сутки будет 20 порций, количество блинов в порции 2 штуки, тогда в сутки будем производить 40 блинов этого вида.

Одна порция стоит 29,64 руб. (одна порция — два блина).

Блины “пуховые”:

Средний объем продажи блинов этого вида будет 60 порций, т.е. объем выпуска блинов этого вида в сутки составит 120 штук.

Одна порция стоит 29,92 руб. (одна порция — два блина).

Русские блины:

Средний объем продаж составит 80 порций, следовательно, в сутки мы будем производить 160 штук блинов этого вида.

Одна порция стоит 28,30 руб. (одна порция — два блина).

Так как на остальную продукцию приходится 20% от всего производства блинов, то в сутки должно быть продано блинных изделий на сумму не меньше 6 500 руб. Всего выручка в сутки в среднем должна составлять около 11 500 руб. (не менее 15% от всех продаж в день должно приходится на продукцию, представленную в баре).

Количество обслуживающего персонала 2 человека в смену, количество поваров — 2 человека в смену. Работа в 2 смены — 15 часов.

Режим работы кафе «Русь» с 8 утра до 22 вечера.

Себестоимость продукции

Общая сумма затрат на производство продукции может изменится из-за:

· Объема производства продукции и ее структуры;

· Уровня переменных затрат на единицу продукции;

· Суммы постоянных расходов.

Переменные затраты включают в себя:

· Сдельная зарплата производственных рабочих;

· Прямые материальные затраты;

· Услуги

Постоянные затраты состоят из:

· Амортизации;

· Арендной платы;

· Повременной зарплаты рабочих и административно-управленческого персонала.

Исходя из всего вышеперечисленного, произведем расчет себестоимости нашей блинной продукции.

Таблица 10 — расчет расхода продуктов для «Блинов по-царски»

Наименование	Цена за 1 кг, руб.	Кол-во продуктов, расходуемое на 5 порций	Ст-ть продуктов на 5 порций, руб.
Мука	12	0,1	1,2
Сливки	20	0,1	2
Сливочное масло	40	0,05	2
Яйца	22	0,2	4,4
Сахар	28	0,05	1,4
Соль	6	0,0015	0,009
ИТОГО	128		11,02

Выход продукции 500г — 5 порций (10 блинов), стоимость продуктов на 1 порцию — 2,20 руб. Суточный выпуск блинов по-царски 20 порций.

1 Стоимость суточных расходов на сырье 44,10 руб.(на 20 порций)

2 Расход электроэнергии 40 кВт/ч, за смену (15 часов). Ее стоимость при тарифе 1,87 руб./кВт/ч — 2244 руб. Доля блинов по-царски 10 % от всего натурального 0объема в сутки. Стоимость электроэнергии в сутки 74,80 руб.

3 Зарплата повара- 7500 руб. в месяц, официанта- 5000, уборщицы — 3000, суточная зарплата рабочих — 833 рублей + з/п уборщицы 200 руб. Доля блинов по-царски 10 % от всего объема в сутки. Зарплата производственных рабочих составляет 103,3 руб. в сутки.

3.1 Зарплата административно-управленческого персонала в месяц составляет 33000 руб., за день их зарплата составит 1100 руб., доля блинов по-царски 10%, зарплата административно-управленческого персонала составит 110 руб.

4 Затраты на топливо в месяц составляют 2000 руб., т.к. доля блинов по-царски составляет 10%, то затраты на бензин составят 200 руб.

5 Арендная плата за помещение — 2100 руб. в сутки. Доля блинов по-царски 10 % от всего объема в сутки. Арендная плата за помещение 210 руб. в сутки

Таблица 11 — расчет себестоимости «Блинов по-царски»

Элементы затрат	Сумма, руб.
Оплата труда	213,30
Материальные затраты
в том числе: сырье и материалы (на 20 порций)	40,80
топливо	16,60
электроэнергия и т.д.	74,80
Арендная плата	210
Полная себестоимость (на 20 порций)	592,9
Полная себестоимость (на 1 порцию)	29,64

Итого себестоимость блинов по-царски, выпускаемых в сутки: 592,9 руб. При суточной выпечке 20 порций себестоимость одной порции составит 29,64 руб.

Таблица 12 — расчет расхода продуктов для приготовления ”Пуховых” блинов

Наименование	Цена за 1 кг.	Кол-во продуктов, расходуемое на 5 порций	Ст-ть продуктов на 5 порций, руб.
Молоко	16,00	0,1	1.6
Пшено	12,00	0,05	0.6
Гречневая мука	20,00	0,05	1
Сливочное масло	40,00	0,025	1
Яйца	22,00	0,2	4,4
Дрожжи	35,00	0,0015	0,0525
Сахар	28,00	0,02	1.6
Соль	6,00	0,005	0,03
Сметана	28,00	0,05	1.4
ИТОГО	207		11.68

Выход продуктов 500г — 5 порций (10 блинов), расход продуктов на 1 порцию 2.34 руб. Суточный выпуск «украинских блинов» 60 порций.

1 Стоимость суточных расходов на сырье 141,4 руб .(на 60 порций)

2 Расход электроэнергии 40 кВт/ч, за смену (15 часов). Ее стоимость при тарифе 1,87 руб./кВт/ч — 2244руб. Доля «украинских блинов» 30 % от всего натурального объема в сутки. Стоимость электроэнергии в сутки 74,8 руб.

3. Зарплата повара- 7500 руб. в месяц, официанта- 5000, уборщицы — 3000, суточная зарплата рабочих — 833 рублей + з/п уборщицы 200 руб. Доля «украинских блинов» 30 % от всего объема в сутки. Зарплата производственных рабочих составляет 309.9 руб. в сутки.

3.1 Зарплата административно-управленческого персонала в месяц составляет 33000 руб., за день их зарплата составит 1100 руб., доля «украинских блинов» 30 % от всего объема в сутки, зарплата административно-управленческого персонала составит 330 руб.

4 Затраты на топливо в месяц составляют 2000 руб., т.к. доля «украинских блинов» составляет 30% от всего объема, то затраты на бензин составят 600 руб.

5 Арендная плата за помещение — 2100 руб. в сутки. Доля «украинских блинов» 30 % от всего объема в сутки. Арендная плата за помещение 630 руб. в сутки

Таблица 13 — Расчет себестоимости «Украинских блинов»

Элементы затрат	Сумма, руб.
Оплата труда	639.9
Материальные затраты
в том числе: сырье и материалы (на 60 порций)	139.2
Топливо	50
электроэнергия и т.д.	336,6
Арендная плата	360
Полная себестоимость (на 60 порций)	1 795,70
Полная себестоимость (на 1 порцию)	29,92

Итого себестоимость «Украинских блинов», выпускаемых в сутки: 1795,70 руб.

При суточной выпечке 60 порций себестоимость одной порции составит 29,92 руб.

Таблица 14 — расчет расхода продуктов для приготовления «Русских блинов»

Наименование	Цена за 1 кг.	Кол-во продуктов, расходуемое на 5 порций	Ст-ть продуктов на 5 порций, руб.
Мука	12,00	0,1	1.2
Молоко	16,00	0,1	1.6
Растительное масло	35,00	0,005	0,175
Сахар	28,00	0,03	0,84
Яйца	22,00	0,01	0,22
Соль	6,00	0,0015	0,009
ИТОГО	119	—	4.14

Выход продукции 350г — 5 порций (10 блинов), расход продуктов на одну порцию составляет 0.83 руб.

Суточный выпуск «русских блинов» 80 порций.

1 Стоимость суточных расходов на сырье 66,40 руб. (на 80 порций)

2 Расход электроэнергии 40 кВт/ч, за смену (15 часов) — 600 кВт.ч. Ее стоимость при тарифе 1,87 руб./кВт.ч — 2244 руб. Доля «русских блинов» 40 % от всего натурального объема в сутки. Стоимость электроэнергии в сутки 74,80 руб.

3 Зарплата повара- 7500 руб. в месяц, официанта- 5000, уборщицы — 3000, суточная зарплата рабочих — 833 рублей + з/п уборщицы 200 руб. Доля «русских блинов» 40 % от всего объема в сутки. Зарплата производственных рабочих составляет 413,2 руб. в сутки.

3.1 Зарплата административно-управленческого персонала в месяц составляет 33000 руб., за день их зарплата составит 1100 руб., доля «русских блинов» 40 % от всего объема в сутки, зарплата административно-управленческого персонала составит 440 руб.

4 Затраты на топливо в месяц составляют 2000 руб., т.к. доля «русских блинов» составляет 40% от всего объема, то затраты на бензин составят 66,60 руб.

5 Арендная плата за помещение — 2100 руб. в сутки

Доля «русских блинов» 40 % от всего объема в сутки. Арендная плата за помещение 840 руб. в сутки

Таблица 15 — расчет себестоимости «Русских блинов»

Элементы затрат	Сумма, руб.
Оплата труда	853.2
Материальные затраты
в том числе: сырье и материалы (на 80 порций)	56.8
Топливо	66,60
электроэнергия и т.д.	448,8
Арендная плата	840
Полная себестоимость (на 80 порций)	2265,4
Полная себестоимость (на 1 порцию)	28,30

Итого себестоимость «русских блинов», выпускаемых в сутки:2265,40 руб.

При суточной выпечке 80 порций себестоимость одной порции составит 28,30 руб.

Конечно же, в условиях быстро меняющейся экономико-политической ситуации в России трудно однозначно определить тип рынка, на который мы выходим, но наиболее близок он к олигополии.

С одной стороны мы, конечно, хотим получать максимальную прибыль, с другой стороны мы не хотим привлекать на наш сегмент рынка конкурентов и терять клиентуру. Перед нами стоит задача получить максимальную прибыль, но с тем расчётом, чтобы цена товара была приемлемой для наших потребителей, и они не ушли бы от нас к нашим конкурентам. Поэтому, учитывая поставленную задачу, мы будем определять цену методом «средней издержки плюс прибыль», но не будем также забывать об уровне текущих цен.

Спрос на нашу продукцию эластичен, так как наш товар имеет замену.

Придерживаясь общей методики расчёта цены, при её определении будем следовать следующему плану:

1) Постановка задачи ценообразования;

2) Определение спроса;

3) Прогноз издержек;

4) Анализ цен и товаров конкурентов;

5) Выбор метода ценообразования;

6) Установление окончательной цены.

Нашей задачей будет являться следующее:

Исходя из этого, при определении цены, будем использовать метод «средней издержки плюс прибыль», но также не будем забывать о ценах конкурентов.

Учитывая темпы инфляции, цены на нашу продукцию будут меняться, на момент составления бизнес-плана они составили:

Таблица 16 — расчет цены

«Блины по-царски»
Себестоимость	29,64
Наценка	20%
Цена без НДС	35,56
НДС	18%
Цена	42,00
«Украинские блины»
Себестоимость	29,92
Наценка	20%
Цена без НДС	35,90
НДС	18%
Цена	42,00
«Русские блины»
Себестоимость	28,30
Наценка	20%
Цена без НДС	33,96
НДС	18%
Цена	40,00

2.7 Раздел 5. Организационный план

В качестве правового статуса мы выбрали ИП. Форма собственности — частная.

Рис. 14 Организационная схема управления кафе «Русь»

Директор: организует всю работу предприятия несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, поиск поставщиков материала, сбыт продукции (т.е. поиск клиентов), издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

К компетенции главного бухгалтера относится: осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолжностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и др.

В обязанности барменов входит: прием заказов от посетителей; консультация посетителей по вопросам заказа блюд и напитков; обслуживание посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными напитками и блюдами; приготовление безалкогольных коктейлей; произведение денежных расчетов с посетителями; оформление витрины и барной стойки, содержание их в порядке и др.

К компетенции экспедитора относят: взвешивание/пересчет продукции, поступающей из цехов и сверка данной информации с записями в накладной; ведение приема заявок с точек реализации, формирование общего реестра, а также формирование заказов из принятой продукции по точкам реализации; передача оператору реестра для внесение информации в базу данных и распечатка накладных и др.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Вне штата наняты технический персонал, официанты, администратор, кухонные рабочие, повара. С каждым внештатным сотрудником заключен трудовой договор.

В обязанности повара входит: действовать в интересах предприятия, являться на работу строго по расписанию.

Повар обязан:

— обеспечить подготовку рабочего места к началу рабочего дня;

— подготавливать основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам;

— соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов;

— отпускать готовые блюда строго по чекам;

— ежедневно подготавливать списки необходимых для кухни продуктов и товаров (продукция бара и обеды);

— заранее (вечером предыдущего дня) делать заготовки для продукции из меню и обедов на текущий день;

— поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС;

— проводить плановые инвентаризации;

— своевременно информировать администрацию бара об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники;

— участвовать в плановых генеральных уборках кухни;

— выполнять разовые поручения администрации, связанные с производственными процессами.

— соблюдать правила и нормы охраны труда и техники безопасности труда, санитарные требования и правила личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правила внутреннего трудового распорядка;

— уметь пользоваться любым оборудованием кухни, и следить за его сохранностью;

— быть предельно вежливым в общении с гостями и коллегами.

К компетенции официантов относят: сервировка стола в соответствии с установленными стандартами; контроль над состоянием и комплектностью приборов, посуды, скатертей и салфеток на закрепленных за официантом столах; изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям; консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков; оказание помощи при составлении заказа; прием заказов от клиента ресторана; подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания; создание в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид); предоставление счета гостям.

В обязанности уборщицы входит: убирать помещение, вытирать пыль, подметать, мыть вручную или с помощью машин и приспособлений пол, подоконников, оконных рам и стекол, убирать, чистить, промывать, дезинфицировать специальными растворами унитазов, писсуаров, ванн, кафельных стен, раковин и другого санитарно-технического оборудования, собирать и выносить отходы и мусор в установленное место, вставлять полиэтиленовые пакеты в мусорные корзины, урны, так же выполнять правила трудового распорядка, принятые в организации.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Таблица 17 — штатное расписание кафе «Русь»

Должность	Число рабочих	Оклад, руб.	Годовой ФОТ, тыс. руб.
Директор	1	10 000	120 000
Бухгалтер	1	9 000	108 000
Технолог	1	8 000	96 000
Водитель	1	6 000	72 000
Бармен	2	5 000	120 000
Официант	2	5 000	120 000
Уборщица	1	3 000	36 000
Повара	4	7 500	360 000
ИТОГО	13	53 500	1 032 000

Зарплата наших работников напрямую зависит от прибыли. При увеличении прибыли выдаются премии. Средний возраст наших работников составит 30 лет.

Рабочая сила, не связанная с управлением:

Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания, то планируемый график работы с 8.00 до 22.00. Таким образом, в соответствии с КЗоТ режим работы барменов, официантов и поваров, устанавливается два через два, без перерывов, с 7.30 до 22.30. Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 18.00 с перерывом на обед пять дней в неделю. Водитель работает с 8.00 до 22.00 с перерывом на обед пять дней в неделю, уборщица работает утром (до открытия) и вечером (после закрытия) магазина. Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам:

Таблица 18 — квалификационные требования к работникам

Должность	Образование	Качества	Опыт работы
Бармен	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, хорошее знание карты вин, знание компьютера, кассового аппарата.	Желателен, но не обязателен.
Официант	Среднее специальное или курсы	честность, порядочность, добросовестность, знание компьютера, кассового аппарата.	Желателен, но не обязателен
Повар	Среднее специальное	честность, порядочность, добросовестность, умение вкусно и быстро готовить.	Обязателен, не менее 5 лет
Водитель	Не важно	честность, порядочность, добросовестность, личный автомобиль.	Обязателен, не менее 5 лет

Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

2.8 Раздел 6. Инвестиционный план

Общая потребность в инвестициях для реализации данного проекта составляет 483 100 руб.

Таблица 19 — источники финансирования

Источники инвестиций	Сумма, руб.	Доля, %
Субсидия	273 100	56
Собственные средства	210 000	44
Итого	483 100	100

Рис. 15 — Структура финансирования

Рис. 16 — график финансирования

В подготовительный период необходимо выполнить следующий объем работ:

1. получить кредит в “Уральском фонде поддержки малого предпринимательства”;

2. заключить договор на аренду помещения;

3. закупить необходимое для организации производственного процесса оборудование;

4. произвести доделку и дооборудование помещения;

5. закупить мебель;

6. произвести подбор персонала;

7. заключить договора на поставку сырья и расходных материалов;

8. получить разрешения на продажу продуктов питания, спиртных напитков и оказание услуг в сфере общественного питания.

Порядок, длительность и стоимость этапов отражены в календарном плане.

Таблица 20 — календарный план

№	Наименование этапа	Длительность (дней)	Дата начала	Дата окончания	Стоимость этапа (тыс. руб.)
1	Оформление кредита	15	13.03.06	27.03.06	—
2	Заключение договора аренды	5	28.03.06	1.04.06	—
3	Покупка оборудования, мебели	7	28.03.06	4.04.06	273 100
4	Отделка помещения	15	28.03.06	13.04.06	50 000
5	Заключение договоров на поставку сырья	7	6.04.06	13.04.06	—
6	Получение разрешений	7	6.04.06	13.04.06	—
7	Производство	—	14.04.06	—	—

Таблица 21 — смета единовременных затрат

N п/п	Статьи инвестиционных единовременных затрат (до момента начала получения выручки)	Сумма, руб.
1	Затраты, связанные с регистрацией предпринимательской деятельности
2	гос.пошлина за регистрацию ИП	800
3	нотариальные услуги	500
4	изготовление печати и штампа	2 000
5	открытие банковского счета (ВТБ 24)	4 100
	Организационно-технические затраты:
8	оборудование, инструменты (основные средства)	273 100
9	материалы и сырье	90 684
11	аренда офиса и склада	756 000
12	электроэнергия	80 784
13	заработная плата персонала до получения прибыли	1 032 000
14	начисления на заработную плату персонала	367 392
ИТОГО:	2 607 360

Таблица 22 — расходы по субсидии

N п/п	Наименование расходов	Кол-во.	Цена за ед/кг., руб.	Сумма, руб.
Грант на организацию предпринимательской деятельности
Основные средства
1.1	Холодильник	2	50 000	100 000
1.2	Кондиционер	1	27 000	27 000
1.3	Блинница	6	2 400	14 400
1.4	Миксер	2	1 500	3 000
1.5	Чайник	2	600	1 200
1.6	Микроволновая печь	1	4 500	4 500
1.7	Плита	1	20 000	20 000
1.8	Кассовый аппарат	1	5 000	5 000
1.9	Компьютер	1	20 000	20 000
1.10	Барная стойка	1	30 000	30 000
1.11	Мебель	—	30 000	30 000
1.12	Муз. центр (телевизор)	1	3 000	3 000
1.13	Люстры	10	2 500	25 000
1.14	Холодильник	2	50 000	100 000
2	Сырье
2.1	Мука	1 083	12	13 000
2.2	Молоко	719	16	11 500
2.3	Сметана	357	28	10 000
2.4	Сливки	500	20	10 000
2.5	Сливочное масло	225	40	9 000
2.6	Растительное масло	277	35	9 684
2.7	Яйца	364	22	8 000
2.8	Дрожжи	214	35	7 500
2.9	Сахар	250	28	7 000
2.10	Соль	833	6	5 000
3	Итого:	—	—	3 637 84

2.9 Раздел 7. Финансовый план

Система налогообложения предприятия: УСНО — упрощенная система налогообложения:

· 6% с Дохода (Выручка);

· 15% Доход — Расход (Валовая прибыль).

Все расчеты проводились с учетом приведенного в разделе маркетинг спроса. Так как планируется, что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не включается.

Для осуществления проекта необходимо:

· Собственный капитал 210 тыс. руб.

· Заемный капитал в форме лизинга 273 100 руб. Средства идут на покупку оборудования. Ежегодные лизинговые платежи составляют 15 % от первоначальной стоимости оборудования, т.е.40 965 руб. Период действия договора составит 5 лет.

Таблица 23 — движение денежных средств

Инвестиционная деятельность, руб.
Наименование затрат	В месяц	В год
Первоначальные затраты	336 850	4 042 200
Амортизация	2 350	28 200
Суммарный денежный поток по инвестиционной деятельности	334 500	4 014 000
Операционная деятельность, руб.
Выручка от реализации	345 000	4 140 000
НДС	62 100	745 200
Переменные затраты	10 307	123 684
Постоянные затраты	148 041,75	2 305 341
Балансовая прибыль	124 551,25	9 657 775
Налог на прибыль	29 892,3	231 786
Чистая прибыль	94 658,95	733 989
Суммарный денежный поток по операционной деятельности	94 658,95	733 989
Финансовая деятельность, руб.
Собственный капитал	31 458,33	377 500
Суммарный денежный поток по финансовой деятельности	17 500	210 000

ЧДД = 469,84

ИД = 2,2

ВНД = 73,4%

ИД — индекс доходности. Он показывает норму отдачи на вложенный капитал.

ИД = 2,2>1, это значит, что сумма результатов по проекту больше, чем сумма вложенных средств, следовательно, проект является выгодным.

Ток (период окупаемости) — период, в котором итог от операционной и инвестиционной деятельности нарастающим итогом переходит с «+» на «-».

Данный проект начинает приносить прибыль после первого года работы, отсюда следует, что период окупаемости данного проекта равен 1 году; ВНД предприятия равна 73,4%.

Таблица 24 — показатели рентабельности

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Рентабельность продаж	0,1	0,2	0,2	0,3	0,2	0,3	0,3	0,4	0,4
Рентабельность затрат	0,4	0,4	0,3	0,2	0,3	0,3	0,3	0,5	0,5

Рассчитаем рентабельность продаж по формуле:

РП= ЧП/ В

Рассчитаем рентабельность затрат по формуле:

РЗ=Прп/С

Расчет окупаемости проекта

С учетом чистой прибыли и произведенных инвестиционных затрат период окупаемости проекта составит 12 месяцев или 1 год.

Таблица 25 — окупаемость проекта за 1 год

Период	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Чистый доход с учетом инвестиционных затрат тыс.руб.	-126 165	34 171	201 507	336 342	466 178	601 013	735 849	865 684	954 645	1 043 605	1 132 566	1 221 526

Рис. 18 — график окупаемости проекта

Исходя из таблицы 25 и рисунка 18, можно сказать, что данная организация начинает покрывать свои убытки и приносить доход уже со 2 месяца своей деятельности на рынке, следовательно, данный проект является весьма рентабельным. (Полные расчеты представлены в приложении 1).

Определение точки безубыточности

Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль — переменные издержки обращения.

Коэффициент маржинального дохода в выручке — это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода / Чистая прибыль

Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

Предел безубыточности = (постоянные издержки / Доля маржинального дохода) х 100%

Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

ЗФУ = (выручка — безубыточный объем продаж / Выручка) х 100%

Таблица 23 — данные для расчета точки безубыточности

Показатели (руб.)	В месяц	В год
Чистая выручка	3 450 00	4 140 000
Балансовая прибыль	124 551,25	965 775
Полная себестоимость реализованной продукции	143 823,5	1 612 337,6
Постоянные издержки	148 041,75	2 305 341
Переменные издержки	10 307	123 684
Сумма маржинального дохода	334 693	4 016 316
Доля маржинального дохода в выручке	0,97	0,97
Предел безубыточности	152 620,4	2 376 640,2
Запас финансовой устойчивости предприятия (%)	55,7%	54,9%

Рис. 17 — график безубыточности организации

Приведенные расчеты показывают, что проект является выгодным с экономической и социальной точки зрения, за счет следующих факторов:

1. приносит прибыль собственнику бизнеса;

2. создает новые рабочие места, повышает социальный уровень жизни населения, снижает безработицу на местном уровне;

3. обеспечивает население качественными и доступными ремонтно-строительными работами;

4. приносит доход в бюджет местного уровня в виде налогов и отчислений в фонды.

По данным таблицы 23 и рисунка 17 видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации равном 1 377 072 руб., то есть уже на первом году работы предприятия.

2.10 Раздел 8. Риски

Таблица 24 — оценка рисков организации

№ п/п	Простые риски	Ранг риска
Прединвестиционная стадия
1	Недостатки финансово-экономического планирования	2
2	Недостатки маркетингового планирования	2
3	Недостатки технического планирования	2
4	Недостатки организационного планирования	2
Инвестиционная стадия
5	Недостаточное и несвоевременное финансирование	3
6	Непредвиденные затраты (рост процентной ставки по кредиту, инфляция и пр.)	2
7	Недостаточная координация менеджмента проекта	1
8	Несвоевременная поставка материалов, комплектующих, оборудования	2
9	Несвоевременная подготовка персонала	1
Производственная стадия
Финансово-экономические риски
10	Неэффективное управление финансами	2
11	Рост налогов	3
12	Рост инфляции	3
13	Изменение рыночной конъюнктуры	3
Технические риски
14	Неисправность оборудования	2
15	Моральный износ	1
Технологические риски
16	Появление новых технологий и оборудования	3
Производственные риски
17	Несвоевременность поставки сырья	3
18	Неправильная организация производственного процесса	2
19	Проблема контроля производственного процесса и качества готовой продукции	2
20	Несчастные случаи на производстве
Маркетинговые риски
21	Усиление конкуренции	2
22	Снижение спроса	3
23	Неверно определены маркетинговые стратегии	2
24	Несвоевременность сбыта готовой продукции	2
Экологические риски
25	Загрязнение окружающей среды	1
Социальные риски
26	Социальная напряженность	2
Политические риски
27	Политическая напряженность	2
Форс-мажоры
28	Природные стихийные бедствия, катаклизмы	3
29	Пожары	3
30	Кражи	3

В целом можно сказать, что данный проект обладает инвестиционной привлекательностью, т.к. предполагается что год от года кафе будет расширятся, открывать филиалы, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов кафе «Русь» предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления блинов, что во многом экономит время занятых покупателей. Настоящий проект является еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы не большой и сумма результатов по проекту значительно больше, чем сумма вложенных средств.

конкурент себестоимость управление финансовый

Глава 3 Совершенствование структуры управления кафе «Русь»

3.1 Анализ структуры управления кафе «Русь

В кафе «Русь» линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного

Рис. 18 — Линейная структура управления кафе «Русь»

В соответствии с уставом кафе «Русь» единоличным исполнительным органом является директор.

Так как организация зарегистрирована как ИП, директор организации является одним руководителем, который вправе распоряжаться кафе по своему собственному усмотрению.

К компетенции главного бухгалтера относится: осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и др.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

В обязанности повара входит: действовать в интересах предприятия, являться на работу строго по расписанию.

Повар обязан:

— обеспечить подготовку рабочего места к началу рабочего дня;

— соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов;

— отпускать готовые блюда строго по чекам;

— ежедневно подготавливать списки необходимых для кухни продуктов и товаров (продукция бара и обеды);

— заранее (вечером предыдущего дня) делать заготовки для продукции из меню и обедов на текущий день;

— поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС;

— проводить плановые инвентаризации;

— участвовать в плановых генеральных уборках кухни;

— выполнять разовые поручения администрации, связанные с производственными процессами.

— уметь пользоваться любым оборудованием кухни, и следить за его сохранностью;

— быть предельно вежливым в общении с гостями и коллегами.

Таким образом, в ходе анализа системы управления в кафе «Русь» мы выявили, что эта организация имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.

3.2 Рекомендации по совершенствованию структуры управления кафе «Русь»

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Недостатками такой структуры являются:

1. разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

2. множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

3. при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

4. увеличение количества уровней управления при росте организации;

5. жесткость структуры.

Для совершенствования структуры управления «Русь» следует применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес — подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Рис. 19 — Линейная структура управления кафе «Русь»

Достоинства:

1. высокая компетентность функциональных руководителей;

2. уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

3. улучшение координации в функциональных областях;

4. высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

5. максимальная адаптация к диверсификации производства;

6. формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.

В процессе проведения анализа системы управления в кафе «Русь» выяснилось, что кафе «Русь» имеет линейную структуру управления.

Заключение

Изучив вопрос о совершенствовании организационной структуры управления, приходим к выводу о том, что руководству кафе «Русь» необходимо использовать новые управленческие решения, более точно определять функции подразделений, определять права и обязанности каждого руководителя и сотрудника, устранять многоступенчатость, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Для этого необходимо изменить структуру управления с линейной на линейно-функциональную.

Список использованной литературы

1. Блауг М., Экономическая мысль в ретроспективе. М., 2009;

2. Борисенко И.Л. Развитие организационно — экономических наук: теория и методология. — Воронеж. Гос. Техн. Ун-т., 2008. 151 с.;

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2010.;

4. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2011 — 275 с.;

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2011.501 с.;

6. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2009 — 452 с.;

7. Грейсон Дж. К. мл., О. Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.Э. Мильмер. — М.: Экономика, 2011.319 с.;

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. — СПб.: Пресс, 2008 — 244 с.;

9. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. — М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2012. — 264с.

10. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. — М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. — 471 с.;

9. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 560 с.: ил.;

10. Менеджмент. Учебник — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008г. — 440с.

11. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. — 528с.;

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело» 1992. 702 с.;

13. Методические указания по выполнению курсового проекта по дисциплине «Менеджмент предприятия» для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» и направления 521500 «Менеджмент (производственный)» всех форм обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.Л.Борисенко, Воронеж, 2012. 50 с. (66-2012);

14. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 528с. — (Серия «Высшее образование»).

15. Основы менеджмента / Учеб. пособ. под ред. д-ра эконом. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. — Дизайн обл. А.С. Андреев. — СПб.: ИД «МиМ», 2011. — 192с. с ил.; (Учебная серия);

16. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экономических вузов / В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред. В.Ф. Кротова. — М.: Высшая школа, 2012 — 488 с.;

17. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. — Издательство «МИК»,2010.;

18. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие — М.: Инфо-М, 2012 — 367 с.;

19. Справочник директора предприятия / Под ред. Проф. М.Г. Лапусты.

6-е изд., испр., измен. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 832с. — (Справочники «ИНФРА-М»);

20. Справочник финансиста предприятия. — М.:ИНФРА-М, 2008. — 405 с.

21. Управление человеческими ресурсами / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М,2009.;

23. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г., Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1992. — 352 с.;

24. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. Т. 2. М., 2009; -189 с.

25. Хейлбронер Р., Туроу Л. Экономика для всех. Новосибирск, 2010г.

26. Хикс Дж. Р. Стоимость и капитал. М., 2011г.;

27. Чемберлин Э., Теория монополистической конкуренции. М., 2009г.

28. Экономика. Учебник / под ред. Булатова А.С. М., 2009 г.

Приложение 1

Таблица расчета в Excel периода окупаемости проекта

Размещено на