Пример контрольной работы по маркетингу: Маркетинг (МКМ 96)

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. [3,с.34]

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

каким бизнесом мы занимаемся?

кто наши потребители?

какова цель нашей работы?

каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение.

Этапы стратегического планирования представлены на схеме , а их описание ниже.

Схема 1- Этапы стратегического планирования

Программа деятельности предприятия имеет вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и ее границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться к четкости указания сферы деятельности и ее масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

Разработка программы деятельности предприятия дополняется подробным перечнем вспомогательных целей и задач.

При выработке стратегических целей и задач необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщенные цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определенность.

Например, увеличить объемы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условии распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

Конкретным направлениям и возможностям роста посвящен последний этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии роста:

· интенсивный рост

· интеграционный рост

· диверсификационный рост

Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

— глубокого внедрения — изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;

— расширения границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;

— совершенствования товара за счет реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

Стратегия интеграционного роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счет, более жесткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счет приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий — конкурентов (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост дает возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путем пополнения номенклатуры, ассортимента изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

В управлении современным маркетингом в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путем ранжирования представляет собой ряд последовательных действий.

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий:

— самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

— важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

— важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

— проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

4. Принятие решений и контроль за их исполнением, с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий, обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

Оперативное планирование

При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.[5,с.458]

Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

— разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;

— уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;

— необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса становится главным.

Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного.

Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

Раздел сводки контрольных показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

Раздел текущей маркетинговой ситуации дает описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

Раздел перечня возможных осложнений и рисков позволяет взглянуть на перспективу и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для оценки их последствий.

Раздел задач и проблем сформирован в виде целей, которых предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа возможных рисков.

Раздел стратегии маркетинга излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых задач. Она включает в себя ряд конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому для каждого из отобранных нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга включает в себя такие элементы как, новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

Уровень затрат на маркетинг определяет размеры денежных ассигнований на различные элементы маркетинговых мероприятий и эффективность их распределения.

Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и в каких объемах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить.

Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и проведение комплекса маркетинга.

Порядок контроля — это последний раздел оперативного плана, позволяющий оценить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

1.1 Организация маркетинга на предприятии

Организация маркетинга на предприятии — это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинг на предприятии координирует усилия производства, финансов, сбыта, управления персоналом для достижения общих корпоративных стратегических и оперативных целей.[3,с.61]

Таким образом, организация маркетинга на предприятии это

— осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком

— разработка управляющей системы маркетинговой деятельности

— создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Формирование специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием.

Во главе службы маркетинга предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта, рекламой. Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.

Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях:[5,с. 460]

* возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия;

* совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых

маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.);

* приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т.п. Маркетинг как функция тесным образом связана с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др. Маркетинг — не просто продажа производимых товаров.

Данное понятие охватывает практически все сферы работы предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость изготовленных товаров: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания, поставки запчастей и т.п. Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области. Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия необходимость его участия в формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт. Менеджеры и специалисты в области маркетинга выполняют различные функции, связанные с подготовкой и принятием стратегических и оперативных решений на различных уровнях управления предприятием, непосредственно осуществляют эти решения, а также различного рода технические и вспомогательные работы. Требования к специалистам маркетинга:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

4. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, Маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Руководитель компании должен уметь:

определить общую структуру организации;

обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;

поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;

продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;

придать процедурам планирования необходимый динамизм.

маркетинг планирование емкость рынок

1.2 План маркетинга в системе бизнес-планирования

Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей.[3,с.62] Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана. Цель данного раздела — разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара.

Маркетинг-план может быть представлен по-разному в зависимости от вида бизнеса и сложности рынка. Однако в любом бизнес-плане в том или ином виде должны быть отражены следующие аспекты маркетинг-плана:

· определение спроса и емкости рынка;

· анализ конкуренции и других факторов воздействия на развитие данного бизнеса;

· описание стратегии маркетинга данной компании (стратегии сбыта, рекламы и продвижения товара, ценообразования, стимулирования продаж и т.д.);

· результаты исследования рынка;

· прогнозы объемов продаж.

План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга — это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова — это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка (в данной работе рассмотрим план маркетинга именно в этом контексте).

Мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:

· меры по активизации сбыта продукции;

· меры по ориентации предприятия на Потребителя;

· мероприятия по сбору коммерческой информации;

· мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;

· предложения по ценообразованию;

· предложения по ассортименту выпускаемой продукции;

· предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела — регулярные (в этом случае срок — это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).

Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности предприятия.

Ключевая задача текущего момента — обеспечить потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

Работы, которые необходимо предварительно проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга:

· выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям;

· сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Кроме того, еще одна группа мероприятий особого рода — это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще — зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

2. Практические задания

2.1.Задача 1

На рынке бытового инвентаря в городе в 2004г. появился новый товар. Первичный спрос на этот товар складывался следующим образом

Таблица 1

Известно, что 50% покупателей заменяют этот товар после трех лет эксплуатации, остальные — через 4 года. Дополнительного спроса на данный товар не существует. Рассчитайте суммарный и вторичный спрос в 2011 год.

Решение

Таблица 2

2.2 Задача 2

В Новосибирске А магазинов, торгующих кухонными гарнитурами. Из них, в панельных исследованиях принимают участие Б магазинов. В таблице представленные данные исследования о запасах, продажах и остатках гарнитуров в магазинах, участвующих в исследованиях.

Таблица 3

Определите индекс панели и емкость рынка кухонных гарнитуров.

Решение:

Ип = (851 — 465 + 142+458+444)/96 = 14,89593(ед.) — продает магазин за 3 месяца.

Е = 14,89593*458*12/3 = 27289

Панельные маркетинговые исследования необходимы для изучения интересующего исследователя предмета в динамике и последовательного получения данных через определенные промежутки времени. Панель представляет собой группу людей или предприятий специально отобранных для исследования.

Задачи, решаемые при помощи панельных исследований:

1). Определить текущую емкость рынка.

2). Выявить привычки потребителя.

3) Определить доли компаний, работающих на интересующем исследователя рынке.

4). Собрать информацию, отражающую динамику развития рынка, маркетинговую стратегию фирмы и ее конкурентов, оценить ее эффективность.

Участвовать в панельном маркетинговом исследовании могут отдельные домохозяйства, потребители или юридические лица (предприятия, торговые точки и т.д.). Продолжительность панели зависит от особенностей исследуемого объекта, желаемой точности получения данных. Наиболее эффективное соотношение качества панельного исследования и затрат на его выполнение достигается в том случае, когда панель проводят не реже одного раза в квартал.

Определение емкости рынка на основе индекса исследования панели.

Важнейшими показателями, характеризующими рынок и определяющие реальную возможность работы на конкретном рынке, является ёмкость рынка (Ёр). При оценки е.р. устанавливаются:

1. временные факторы;

2 .границы рынка:- устанавливаются в зависимости от частоты потребления;- степень унификации;- уникальность товара;- транспортные издержки;- уровень коммуникации. Поэтому для оценки емкости рынка на основе индекса исследуемой модели используется следующая формула:

Ер=Ип*Ко*12/t

где Ип-индекс панели, Ко-общее коло-во объектов на рассматриваемом рынке, t-кол-во месяцев в которые происходит сбор информации.

Ип=(?ni=1(Ок-Он) + ?ni=1Пi) / n

где Ок- остат. на конец периода; Он-ост. на начало периода; Пi-объемы продаж.

Для расчета емкости рынка необходимо:1) определиться с характером анализируемого товара для выделения из товарного предложения конкретной товарной позиции.2) Определиться с календарным периодом времени (год, реже квартал 3) Определиться с географическими границами рынка. География будет зависеть от: специфики использования товара:- для товаров промышленного назначения границы определяются с учетом нахождения производителей.- Для товаров народного потребления решающее значение имеет сфера реализации, значит границы рынка будут включать оптовую и розничную сеть.

2. От разумной альтернативности предлагаемых товаров: — при необоснованном сужении границ рынка небольшая розничная точка может выступать в качестве монополиста из-за отсутствия альтернативных предложений — если товар уникальный, то границы необходимо расширить до разумного количества альтернативных предложений — для товаров отечественных монополистов целесообразно включать зарубежные рынки.

3. От стоимости транспортировки до места их использования — все производители должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя- географические границы обычно ограничены территорией, в рамках которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 20 %рыночной стоимости при условии, если это увеличение затрат не повышает цену выше среднерыночной.

4. От частоты покупок:- чем чаще приобретается товар, тем уже географические границы рынка — географические границы рынка сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации, высокой степени унификации

2.3 Задача № 3

Портфель видов деятельности компании — изготовителя бытовой техники включает пять стратегических бизнес — направлений (СБН). В таблице приводятся данные о продажах и конкурентах.

Таблица 4

Проанализируйте портфель предприятия с помощью матрицы БКГ и дайте рекомендации по стратегическому развитию отдельных бизнес — направлений.

Решение:

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

Рис.1-Бостонская матрица

1.»Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

1. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

2. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

3. «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

Таблица 5

Развивающий — метод, обеспечивающий превращение потенциального спроса в реальный путем создания новых видов продукции с новыми потребительскими свойствами, новых способов его использования.

Демаркетинг — метод воздействия на чрезмерный спрос при невозможности его удовлетворить. Основная задача- снижение спроса за счёт повышения цен, сокращения объёмов производства или снижения рекламной активности.

Ремаркетинг-метод воздействия на снижение спроса из-за насыщения рынка данной продукцией. Главная задача — восстановление уровня спроса за счёт придания продукции дополнительной новизны или поисков новых рынков сбыта.

Противодействующий — метод устранения иррационального спроса на продукцию, использование которой противоречит интересам общества (спиртные напитки и другое). Сведение иррационального спроса к нулю достигается с помощью проведения кампании против потребления такой продукции или освоения продукции-заменителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2009.

2. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1999.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2008.

4. Зайцева В.А, «Маркетинг»учебное пособие, Москва, 2009г.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Росинтер, 2009.

6. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.

7. Михалина Л.М. Методические указания к разработке маркетингового плана фирмы

Размещено на