Эволюция взглядов на сущность организации. Организационная культура и ее составляющие., Теория организации

Содержание

1. Эволюция взглядов на сущность организации2

2. Организационная культура и ее составляющие; носители организационной культуры6

Список использованной литературы10

Выдержка из текста работы

Многие западные и российскиепредприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создансплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровнозаинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальноеблагополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллективкоторой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Организационная культура этоновая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделиласьтакже из сравнительно новой области знаний организационного поведения, котораяизучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цельорганизационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять своиобязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной целитребуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности,организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, наорганизационном поведении. Любое поведение должно оцениваться илисамооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольнобольшая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальностьизучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результатеиз организационного поведения начинает выделяться новое научное направлениеорганизационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления ворганизационного поведения существует своя организационная культура и все онисоставляют единое целое.

Организационная культура этосовокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая иподдерживаемая в области организационных отношений. Напомним, чтоорганизационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральноеотношение элементов организации внутри или вне ее.

Феномен организационнойкультуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не толькоотличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционированиякомпании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организацияимеет «душу», то этой «душой» является именноорганизационная культура.

Э. Шайн предложилрассматривать организационную культуру по трём основным уровням. Эта модель,усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широкоцитируемой и стоит более детального освещения.

Согласно Шайну, познаниеорганизационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или“символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, какприменяемая технология и архитектура, использование пространства и времени,наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации,лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известныепять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но ихдостаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры беззнания других её уровней.

Те, кто пытаются познатьорганизационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”,уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения,разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценностиотражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловоеобъяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательныйхарактер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культурыполучил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркиваетздесь роль жизненного кредо лидера компании — создателя или преобразователя еёкультуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как наследующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровеньвключает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать дажесамим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Средиэтих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей ворганизации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени ипространства, общее отношение к человеку и работе.

Схема SEQ Схема * ARABIC 1

Видимы, но часто

не интерпретируются

·

Изучение организациионой культуры начинается с поверхности

Требуют более глубокого познания

и знакомства

II Ценностные ориентации и верования

·

Основной пласт

Принимаются

подсознательно

и бездоказательно

·

Самый скрытый уровень

Соответственно тому, какиеиз указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры наобъективную и субъективную.

Субъективная организационная культуравключает разделяемые всеми работникамиценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационногоокружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры:героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационныеобряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основойформирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решенияруководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия междусхожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуруобычно связывают с физическим окружением:здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель,применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий,стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды,брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которыхпридерживается организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны,однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения какобщего, так и различий между людьми и между организациями.

Важно уметь различатьпонятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге ввиде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов ипредставляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть какблизкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнемслучае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге — полнымкрахом компании.

Культуру организаций нельзяпонимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организациисуществуют отдельные группы как формальные так и неформальные, которые являютсяносителями своих “локальных” субкультур.

Субкультура — это наборсимволов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то илииное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна,преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя ине всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так,администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которыемогут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культурыкомпании.

Носителями субкультурявляются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этомповторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрацияпредприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующегопотенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранееникем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколькосубкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том жеизмерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бывторое измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в которомприверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большеймере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультуройцентрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Вовтором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаютсячленами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, частонеконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферииорганизации или в территориальных органах управления. Таким путём может идтиприспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местнымусловиям (территориальные отделения).

В организациях можетсуществовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то,чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультурмогут быть выделены следующие виды:

ü

Контркультуры в организации обычно появляются тогда,когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, немогут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённомсмысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в периодстресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась илюди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации. Некоторые“контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными в ходекрупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями вприроде, конструкции и характере организации.

Культуры эти могут сильноварьировать от одной компании к другой, что, впрочем, совсем не удивительно,учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций

Существует много подходов квыделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или инуюкультуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моранпредлагают рассматривать организационную культуру на основе следующиххарактеристик.

Таблица SEQ Таблица *ARABIC 1Атрибуты ихарактеристики организационной культуры

Характеристика организационной культуры

Что понимается подданной характеристикой.

1.

одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление

2.

использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации

3.

одежда и представление себя на работе

4.

организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания

5.

степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это

6.

по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям

7.

что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются

8.

вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение

9.

Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин

10.

отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Вышеотмеченные характеристики культуры организации,взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение,вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действияи проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятымработниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, тоесть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутриорганизации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований,ожиданий и действий.

Синтетической формойкультуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называетсяобразцами поведения. Обряды — это стандартные и повторяющиеся мероприятияколлектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу дляоказания влияния на поведение и понимание работниками организационногоокружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей.В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм,ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.

Таблица SEQ Таблица * ARABIC2

Тип обряда

Пример

Цели и последствия

Обряд

продвижения

… завершения базового обучения, переподготовки и т.п.

(торжественное вручение дипломов)

Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях

Обряд ухода

… увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)

Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения

Обряд усиления

… выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)

Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения

Обряд обновления

… развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)

Изменение стиля работы и руководства

Обряд разрешения конфликта

… достижения договорённости, компромисса, введение конфликта в законные рамки (объявление на прессконференции о начале и конце переговоров)

Открытие начала переговоров, снижение напряжённости в коллективе

Обряд единения

… признания существующего положения удовлетворительным (празднование юбилеев на рабочем месте)

Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Ритуалы представляют собойсистему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становитьсяорганизационными обрядами, которые работники интерпретируют как частьорганизационной культуры. Такие обряды выступают как организованные испланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

В повседневной жизнипредприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структурупредприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысласовершаемых действий — ослаблять. В положительных случаях ритуалы являютсясценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение.Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. Всочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образпредприятия и господствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающиепризнание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичныепоощрения, участие в поощрительных поездках, — все эти события должныпродемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждаетсяи что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют итак называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении вколлектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится нафирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру,окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры впредставительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается дляначала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызватьразочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данномпредприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личноеучастие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимисяна выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо отобразования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случаевзаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этомслучае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешнуюформальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятиярешений, избежать конфликтов и конфронтации.

Типичнейшим примером этого вобычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особеннотогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению втечение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, ановое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго дорассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностьюизмученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можночасто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятсябалластом в процессе реализации главных деятельных установок.

В рамках культурыпредприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить,действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиесяактуальными и для повседневной

Обычай — это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности иотношения людей, которая воспроизводится в определённом обществе илисоциальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит внеуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могутвыступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай — это неписаное правило поведения.

Традиции — элементы социального и культурного наследия, передающиеся изпоколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течениедлительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являютсянеобходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение ктрадиции приводит к нарушению преемственности в развитии общества и культуры,к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение передтрадицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

Ролевые модели без особыхпроблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижениюновых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки,которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают напроисходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляютакценты.

Отдельные руководителикрайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и рангамогут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями,которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

Руководители говорят, чтоони за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывалите же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедитьрабочего, что “мы все делаем одно дело”, если язык, стиль одежды, еда, местостоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном.

Разница между руководителямии неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной.Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы,другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовыхставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированныхперерывов — всё это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, чтоэто — “особая группа” в организации и что все остальные — не более, чем наёмныеработники.

В общем, ничего плохого всимволах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению,коллективной работе, росту эффективности труда.

— Отдельные столовые для руководителей

Немного вещей вызывает такоераздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть,яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Ониговорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить егона стояние в очередях в буфетах.

Однако, очередь в буфете — это одно из тех мест, в котором можно почувствовать жизнь компании. Коль скоробольшинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгиечасы в барах вместе с коллегами и подчинёнными, завтрак и обед могут датьвозможность быть в курсе повседневных дел.

Некоторые руководителинастаивают на том, что отдельные столовые для руководителей необходимы дляобсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуютконфиденциальности.

— Отдельные места для стоянки автомобилей

Объяснение необходимостиотдельных стоянок обосновывается примерно также, как и необходимость отдельныхстоловых: “Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поискахместа для машины”.

Очень трудно вести разумнуюдискуссию о необходимости особых столовых и мест для стоянки автомобилей. Еслигруппа работников компании или её руководителей хотят организовать обед безпосторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можноспокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные места настоянке для гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев,курьеров. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы иответственностью, а не быть просто должностной привилегией.

— Одежда и знаки различия

Хотя стиль одежды становитсявсё менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит назаводах. Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителяот рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого.

Весь этот разговор остоловых, стоянке, одежде и т.д. Направлен не на подрыв авторитета, а на то,чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращаютколичество иерархических уровней, становится меньше возможностей дляпродвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчёркивать невозможность дляабсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимоискать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности ростаи раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности,назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация,большая самостоятельность в выборе проектов.

— Возможности изменения символов

Несмотря на отсутствиежёстких бюрократических правил и символов статуса, дисциплина на японскихфирмах очень сильна, они чётко управляемы, потому что сотрудник японской фирмыпрекрасно знает, что его ценят как члена определённой группы.

Японская модель, конечно же,применима не везде. Многие американцы возмутятся, если их заставить работать вусловиях недостатка уединённости и автономии, в которых работают японцы.

По определениюскладывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболеестабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпеваетизменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественнымпутём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых,организационная культура может быть сознательно изменена руководством илидругой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительносложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости,терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Изменение — это действие, в процессе которогопроисходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культурыорганизации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собойизменение поведения каждого члена организации и его уникальной общейпсихологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично,но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передаватьбольше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Этиизменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно,исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Из-за недостаткаисследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы немогут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи:

1. Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они немогут быть точно диагностированы, ими невозможно управлять или изменять.

2. Так как требуются сложные методы, редкие навыки,и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить,преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны.

3. Корпорации имеют многочисленные субкультуры, иэто кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну.

4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностейи служат для уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых ониэто делают — обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, людибудут сопротивляться изменениям культуры.

Однако существует и другая точказрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут крешению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культурывозможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут бытьсделаны эти изменения.

С течением времени и подвоздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важнознать как проводить изменения такого ряда.

Методы изменения культуры организации:

ü

Подготовительный этап изменений включает:

ü

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейтик процессу изменения — программе изменения — и оценить, насколько успешно вамудалось осуществить данный процесс.

На первом этапе основнаяпроблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивленияи в умении заставить людей принять новый образ мыслей, необходимый дляосуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит восуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задачапредпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение сталопостоянн