Помощь студентам, абитуриентам и школьникам

Консультации и учебные материалы для разработки диссертации, дипломной работы ,курсовой работы, контрольной работы, реферата, отчета по практике, чертежа, эссе и любого другого вида студенческих работ.

Пример контрольной работы по менеджменту - антикризисное управлению: Аналоговые модели и их практическое использование в менеджменте. Разработка управленческого решения методом мозгового штурма. Проектирование основных этапо

Раздел: Контрольная работа

Содержание

1. Аналоговые модели и их практическое использование в менеджменте

2. Разработка управленческого решения методом мозгового штурма..….

3. Проектирование основных этапов контроля управленческого решения

4. Разработка управленческого решения по снижению себестоимости….

5. Принятие управленческого решения в инновационной деятельности организации в сфере маркетинга…………………………………………….

Список литературы………………………………….………..………………

Выдержка из текста работы

Управленческое решение — это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

— всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

— правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

— непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

— своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

— обеспеченность ресурсами;

— ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

— стратегические — определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

— тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

— глобальные — охватывают всю организацию в целом;

— локальные — затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

— долгосрочные (более пяти лет);

— среднесрочные (от одного года до пяти лет);

— краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По обязательности выполнения:

— директивные — принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

— рекомендательные — принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

— ориентирующие — определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

— регулирующие — определяют метод выполнения действий;

— координирующие — концентрируют усилия вокруг проблемы;

— контролирующие — направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

— общие — распространяются на всю компанию в целом;

— специальные — рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

— запрограммированные — принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

— незапрограммированные — принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:

— интуитивные — принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

— адаптивные — принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

— рациональные — опираются на научный анализ проблемы.

  1. Методы принятия управленческих решений. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений

Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

— стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

— жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;

— слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;

— неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

  • выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

  • выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

  • диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

  1. Методы принятия управленческих решений. Типология разработки управленческих решений

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Разработка управленческих решений — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:

1. Декомпозиция — представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;

2. Диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

3.Экспертные оценки — формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4.Метод  Делфи — экспертам, которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5.Метод неспециалиста — вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

6.Линейное программирование;

7.Имитационное моделирование;

8.Метод теории вероятности;

9.Метод теории игр — задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10.   Метод аналогий — поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

  1. Методы принятия управленческих решений. Условия обеспечения реализации управленческих решений

Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. Уже в решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Это создает необходимые организационные предпосылки для реализации решения.

Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели данного решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.

После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.

В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.

В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.

  1. Методы принятия управленческих решений. Контроль за реализацией управленческих решений

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме.

Существуют следующие виды контроля:

1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:

1) Неопределенность. Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

— временной интервал между принятием и реализацией решения — между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

— персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.

2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

  • Выбор концепции контроля. (Менеджер должен решить, следует ли на предприятии применить всеобъемлющую систему планирования, контроля, отчетности и менеджмента – “контроллинг” или организовать контрольную деятельность применяя частные проверки и контроли).

  • Определение цели контроля. (Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий).

  • Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).

  • Определение контролируемых норм. (В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.

  • Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.

  • Определение методов контроля.

  1. Методы принятия управленческих решений. Качество и эффективность управленческого решения

Управленческое решение – это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений свидетельствуют характеристики, занимающие определенную роль в процессе управления.

В соответствии с сущностью и назначением выделяют несколько характеристик качества:

  1. обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;

  2. своевременность предполагает, что, чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;

  3. полномочность значительно повышает качество управленческого решения;

  4. рациональность – характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;

  5. лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения;

  6. непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.

Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решений руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемое решение оказывает сам персонал организации, его качественный состав.

Управленческое решение должно быть как можно более гибким, что у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.

Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей.

Эффективность управленческих решений (УР) — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации. Эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую.

Организационная — это факт достижения организационных целей (в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке) меньшим числом работников или за меньшее время.

Социальная — это достижение социальных целей (потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе) для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Технологическая — это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая — это факт достижения психологических целей (потребности человека в любви, семье, свободном времени) большего числа работников за более короткое время, с меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Правовая — это достижение правовых целей (потребности человека в безопасности и порядке) организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.

Экологическая — это факт достижения экологической цели (безопасность, здоровье) организации и персонала.

Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам:

  • Решение исходит из реальных целей;

  • Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;

  • Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;

  • Заранее продуманы рисковые ситуации;

  • Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;

  • Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;

  • Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.

  1. Методы принятия управленческих решений. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

  1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

  2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

  3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

  4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

  5. организационные структуры управления;

  6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

  7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

  8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

  9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

  10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

  1. Методы принятия управленческих решений. Стандартные управленческие решения и методы их обоснования

Наиболее распространенный тип принимаемых решений – это стандартное решение.

Большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки стандартной, изучается возможность ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.

Стандартные решения – решения, которые уже известны из прошлого опыта и являются рутинными, стереотипными, а соответствующие действия субъектов и объектов управления сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму.

Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные пара­метры (например, решение о приемке партии товаров).

Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значитель­ная часть разработки таких решений может быть форма­лизована, а следовательно, механизирована и автомати­зирована.

Стандартные управленческие решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям.

При принятии стандартных управленческих решений руководители могут основываться на логические суждения и свой жизненный опыт.

  1. Методы принятия управленческих решений. Роль коммуникации в управленческих решениях

Коммуникации и управленческие решения очень тесно связаны.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы.

Коммуникации служат важным звеном в регулировании деятельности подразделений организации, дает возможность получать нужную информацию на всех этапах принятия управленческих решений.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приёма посетителей, составления и чтения различных документов и т.п. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы.

Коммуникации позволяют достигнуть следующих целей:

  1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

  2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

  3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

  4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

  5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Методы принятия управленческих решений — Стр 2

Таким образом, хорошо отлаженная коммуникация приводит к увеличению не только обоснованности управленческих решений, но и скорости их принятия.

  1. Методы принятия управленческих решений. Риски при разработке управленческих решений

Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Итак, риск есть вероятностная категория и характеризовать и измерять его следует как вероятность возникновения определенного уровня потерь. Следовательно, оценка риска предполагает измерение возможного уровня потерь, с одной стороны, и вероятности их возникновения — с другой.

По основной причине возникновения выделяют следующие виды рисков:

— природно-естественные риски — риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т.п.);

— экологические риски — риски, связанные с загрязнением окружающей среды;

— политические риски — риски, связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Политические риски возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революции, обострения внутриполитической ситуации в стране и т.д.

— транспортные риски — риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.;

— коммерческие риски — опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов отданной коммерческой сделки.

Управление риском включает шесть стратегий:

 • уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;

 • принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

 • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

• создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

    • сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, соз­дание системы пожаротушения, неприкосновенного запа­са сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий.

Таким образом, искусство управления риском заключается в балансировании уровней риска и потенциальной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивает их вероятные последствия, т.е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

  1. Методы принятия управленческих решений. Выбор решения по критерию максимакса, минимакса, критерию Гурвица, пессимизма-оптимизма

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже.

1. критерий Вальда (критерий «максимина»)

2. критерий «максимакса»

3. критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)

4. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

А i=а *Э MAXi+ (1 — а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.

  1. Методы принятия управленческих решений. Экономико-математические модели управленческих решений (количественные, качественные, экспертные методы, алгоритмический, статистический, метод «дерево решения» и метод сценариев)

Основным методом исследования систем является метод моделирования, т. е.способ теоретического анализа и практического действия, направленный наразработку и использование моделей. Практическими задачами экономико-математического моделирования являются:

• анализ экономических объектов и процессов;

• экономическое прогнозирование, предвидение развития экономических процессов;

• выработка управленческих решений на всех уровнях; хозяйственной иерархии.

Существуют следующие экономико-математические модели управленческих решений:

1) количественные. Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений. Теоретические основы математических методов были заложены. Л.Канторовичем и В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, планирования и т.д.

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

2) качественные модели — основаны на суждениях экспертов, к которым обращаются за помощью с целью принятия оптимального решения (Метод коллективной экспертной оценки, метод Дельфи, метод «мозговой атаки»).

3) экспертные методы — основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

 в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные

специалисты в соответствующей области РУР;

 решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть

безусловными для участников, представляющих на оценку свои

варианты решений;

 области применения экспертных методов должны давать участникам

преимущества перед другими.

3) алгоритмический метод – предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов.

4) статистический метод — основанные на сборе, обработке и анализе статистических данных, полученных как в результате фактических измерений, так и в результате моделирования на компьютере. С помощью этих методов вырабатываются решения, зависящие от случайных факторов. Эти методы также основаны на теории марковских процессов, но уже случайных, на теории массового обслуживания и методе динамики средних. Кроме того, в основе этих методов лежат чисто статистические подходы, такие как последовательная проверка статистических гипотез и метод статистических испытаний (метод Монте-Карло).

5) метод «дерево решения» — это схематическое представление выработки наилучшего направления действий с учетом финансовых результатов, вероятности возникновения их позитивного значения при заданных критериях.

6) метод сценариев — предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ных вариантов сценария:

1)     оптимистического;

2)     пессимистического;

3)     ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

  1. Методы принятия управленческих решений. Модели теории игр и их применение при принятии управленческих решений

Теоретической основой нахождения оптимального решения в условиях неопределенности является теория игр. Игра — это математическая модель процесса функционирования конфликтующих элементов систем, в котором действии игроков происходят по определенным правилам, называемых стратегиями.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Выделяют три базовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

Математическая модель.  В  математической модели,  называемой  также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е == mc2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Применение теории игр для принятия стратегических управленческих решений. В качестве примеров можно назвать решения по поводу проведения принципиальной ценовой политики, вступления на новые рынки, кооперации и создания совместных предприятий, определения лидеров и исполнителей в области инноваций, вертикальной интеграции и т.д. Положения теории  игр в принципе можно использовать для всех видов решений, если на их принятие влияют другие действующие лица. Этими лицами, или игроками, необязательно должны быть рыночные конкуренты; в их роли могут выступать субпоставщики, ведущие клиенты, сотрудники организаций, а также коллеги по работе.

  1. Методы принятия управленческих решений. Имитационное моделирование в процессе принятия решений

Имитационная модель – это экономико-математическая модель изучаемой системы, предназначенная для использования в процессе имитации. Эксперимент над которой – это наблюдение за результатами расчетов по данной программе при различных задаваемых значениях.

Имитационное моделирование позволяет рассматривать процессы, происходящие на предприятии и в его окружении, на различных уровнях их детализации. При этом с помощью моделей можно исследовать практически любой процесс управленческой деятельности или траектории поведения предприятия. Это послужило основанием для того, чтобы методы имитационного моделирования стали одними из основных средств исследования сложных систем управления. Особое внимание обращает на себя тот факт, что имитационное моделирование следует рассматривать в настоящее время как существенный этап в процессе принятия ответственных управленческих решений на предприятиях.

Имитационное моделирование является мощным инструментом исследования поведения реальных систем. Методы имитационного моделирования позволяют собрать необходимую информацию о поведении системы путем создания ее компьютеризованной модели. Эта информация используется затем для принятия решений.

Имитационное моделирование позволяет имитировать поведение системы во времени. Причём плюсом является то, что временем в модели можно управлять: замедлять в случае с быстропротекающими процессами и ускорять для моделирования систем с медленной изменчивостью. Можно имитировать поведение тех объектов, реальные эксперименты с которыми дороги, невозможны или опасны.

Имитационное моделирование является важным фактором в системах поддержки принятия решений, т.к. позволяет исследовать большое число альтернатив (вариантов решений), проигрывать различные сценарии при любых входных данных. Главное преимущество имитационного моделирования состоит в том, что исследователь для проверки новых стратегий и принятия решений, при изучении возможных ситуаций, всегда может получить ответ на вопрос “Что будет, если? …”. Имитационная модель позволяет прогнозировать, когда речь идет о проектируемой системе или исследуются процессы развития (т.е. в тех случаях, когда реальной системы еще не существует).