Стратегия развития предприятий реального сектора экономики., Экономика предприятия

Выдержка из текста работы

Хорошо продуманная стратегия готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Есть серьезные основания для того, чтобы связать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию.

Компания стремится к тому, чтобы стать особенной компанией с ярким и привлекательным имиджем, с неповторимой индивидуальностью, которую невозможно скопировать, и которая основана на уникальных ценностях.

Ценности «Danone» -это этические принципы, в соответствии с которыми работает и развивается компания. Она избрала для себя четыре основные ценности, которые служат для нее четырьмя идеалами это: гуманизм, открытость, близость и энтузиазм.

Миссия «Группы Danone» — обеспечить как можно большее число людей продуктами питания и напитками, которые помогут им заботиться о своем здоровье на протяжении всей жизни.

В России первый собственный завод был построен в Тольятти и в 2000 г. в Московской области. Из России продукция экспортируется в Казахстан, Белоруссию, Украину и другие страны бывшего СССР. [1]

В нашем курсовом проекте мы будем рассматривать компанию ООО «Данон индустрия» находящуюся по адресу: Московская обл., Чеховский район, п. Любучаны, ул. Полевая, д. 4.

Актуальность данной курсовой работы можно объяснить тем, что компания Danone сталкивается с сильнейшей конкуренцией на рынке молочной продукции. Поэтому необходимо проанализировать ситуацию в компании и разработать эффективную стратегию её развития. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические основы стратегического управления ;

2.Провести анализ стратегического управления ;

.Разработать конкурентную стратегию.

1. Стратегический анализ внешней среды

Проведем PEST — анализ. Он включает следующие направления анализа:

1.Анализ политико — правовых факторов;

2.Анализ экономических факторов;

.Анализ социальных факторов;

.Анализ технологических факторов.

Исходя из специфики направлений деятельности ООО «Данон» получаем следующий список факторов, анализ которых необходимо провести:

) Экономические факторы:

спрос и предложение;

доходы населения;

уровень инфляции.

) Политические факторы:

сдерживание тарифов на оказываемые услуги;

налоговая политика и законодательство;

кредитная политика государства.

3) Социально-культурные факторы:

социальная мобильность населения;

демографическая структура населения (численность, структурный состав);

стиль жизни, обычаи, привычки, традиции.

) Технологические факторы:

появление новых технологий в производстве молочной продукции;

значимые тенденции в области ИИОКР;

ноу-хау, патенты.

Оценку влияния факторов осуществим методом экспертных оценок:

а) экспертным опросом определим вероятность проявления факторов и их важность для ООО «Данон»;

б) рассчитаем влияние каждого фактора на организацию и разработаем программу действий, позволяющую оптимизировать влияние факторов.

PEST-анализ проводился на основании мнений 5 экспертов (таблицы 3-6).

в) построим интегральную оценку всем факторам на основании мнений 5 экспертов (таблица 7).

2. Политико-правовые факторы

Правовые факторы оказывают значительное влияние на деятельность компании, это отражается в методах ведения бухгалтерского учета, в системе налогообложения, а также установлены санитарные нормы для продуктов питания, в соответствии с частью 3 статьи 18 ФЗ « О качестве и безопасности пищевых продуктов». В соответствии с новым техническим регламентом фирма должна соблюдать требования к терминологии, упаковке, маркировке молока и молочной продукции, включая требования к информации о наименовании, составе и потребительских свойствах, предоставляемой потребителям на упаковке этих продуктов и в сопроводительных документах; требования к безопасности сырого молока и сырых сливок; требования к специальным технологическим процессам при производстве, хранении, перевозке и утилизации сырого молока и сырых сливок; требования к продуктам переработки молока; требования к функционально необходимым компонентам, используемым при производстве продуктов переработки молока; требования к продуктам детского питания на молочной основе и процессам их производства; требования к реализации и утилизации молока и продуктов его переработки; требования к организации производственного контроля; требования к работникам изготовителя или продавца молока и продуктов его переработки и многие другие.

Политические факторы не оказывают значительного влияния.

. Экономические факторы

На деятельность компании влияют темпы роста инфляции, в связи с которыми растут потребительские цены на продукцию; изменение цен на сырье; уровень доходов населения, который постепенно растет, и покупатель может позволить себе более дорогую продукцию, какой и является продукция Danone, по сравнению с конкурентами.

. Природно-климатические факторы

Стоимость молочных продуктов привязана к сезонным ценовым колебаниям на сырьевом рынке, вызванным динамикой объема производства молока. Весной и летом, в сезон "большого молока", дешевеет сырье и, соответственно, молочные продукты. Осенью и зимой, в пору дефицита сырого молока, и то и другое дорожает.

Также аномальные погодные условия, лесные пожары могут привести к росту цен на молоко из-за сильного подорожания цен на корма.

. Социально-демографические факторы

Они оказывают влияние, так как увеличение или уменьшение рождаемости влияет на спрос, так как потребителями являются дети.

. Экологические факторы

Оказывают влияние на деятельность фирмы, это проявляется в переходе на экологически чистое безотходное производство.

. Международный фактор

Играет важную роль, так как компания является международным игроком и должна соблюдать требования международных стандартов и национальных стандартов.

.Научно-технические факторы

Для обеспечения конкурентоспособности, компании необходимо разрабатывать новые технологии, создавать новые продукты и изучать их полезные свойства.

Рост доходов положительно влияет на деятельность компании за счет роста платежеспособности населения, так как приводит к росту объемов продаж.

Наиболее значимым политическим фактором является налоговая политика и законодательство. Из социально-культурных факторов наиболее значимый — это стиль жизни, привычки, традиции, ментальность.

В технологических факторах следует выделить появление новых технологий в производстве молочной продукции.

Именно эти выше перечисленные факторы являются наиболее значимыми для ООО «Данон», и должны подвергаться регулярному анализу со стороны высшего менеджмента ООО «Данон» с целью своевременного реагирования на изменение этих факторов.

Проведем анализ влияния движущих сил на ООО «Данон». Результаты анализа представлены в таблице 9.

Таблица 9- Анализ влияния движущих сил в отрасли

1234Анализ потребителей 1. Статус покупателя Объемы потребления значительно различаются 3+12. Значимость товара у покупателяУслуги являются важной составляющей в закупках покупателей 203. Стандартизация продукции Высокая степень стандартизации 30Итого 2,670,33Анализ поставщиков 1. Уникальность канала поставок Трудности при переходе от одного поставщика к другому незначительны202. Доля отдельного поставщика Доля отдельного поставщика значительна 1-13. Значимость покупателя Высокая значимость каждого отдельного покупателя1+1Итого1,330Анализ услуг-заменителей 1. Цена Уровень цен на заменители выше2+12. Стоимость переключения Высокая стоимость переключения на услугу заменитель 2+13. Качество основной услуги Поддержание высокого качества услуг3+1Итого2,331,00Анализ потенциальных конкурентов 1. Барьеры для входа на рынокБарьеры для входа на рынок не высоки 3+12. Доступ к каналам распределения Собственные каналы распределения 203. Отраслевые преимущества Своевременная доставка товара 3+1Итого2,670,67

Определим коэффициенты важности каждого фактора:

Анализ конкурентов — 0,21

Анализ потребителей — 0,23

Анализ поставщиков — 0,12

Анализ услуги-заменителя — 0,21

Анализ потенциальных конкурентов — 0,23

Рассчитаем средневзвешенную оценку факторов:

Средневзвешенная оценка факторов равна 2,45, следовательно, уровень конкуренции в отрасли можно определить как высокий.

Рассчитаем прогноз развития в среднем по отрасли.

Величина С равна 0,57, следовательно, можно сделать вывод о том, что конкуренция в будущем будет усиливаться.

Основные конкуренты и их продукция представлена в таблице 10

Таблица 10 Основные конкуренты и их продукция

Название фирмыБрендыОАО «Вимм-Билль-Данн»«Чудо» «Домик в деревне», «Весёлый молочник», «Агуша», «Био макс», «Имунеле» и другиеООО «Кампина» «Fruttis» , «Нежный», «Yogho!Yogho!» и другие ООО «Еhrmann»«Экстра», «Эрмигурт», «Эрмик», «Эрми», «Услада» и другиеЗАО «Лактис» «Лактика» , «МегаБио», «Снежок» и другиеМолочный комбинат Воронежский«Фруате», «СанКруи», «Песня лета», «Волжские просторы», «Вкуснотеево», «Ералаш» идругие

По данным таблицы можно сказать, что на рынке молочной продукции, в частности среди питьевых йогуртов существует конкуренция.

Товары-конкуренты имеют небольшое преимущество в цене, потребитель все же зачастую большее внимание оказывает именно ей. Качество товаров нашей фирмы и товаров конкурентов высокое.

3. Стратегический анализ внутренней среды ООО «Данон»

В результате анализа состояния внутренней среды организации определяются ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными как цели, структура, технологии, люди.

Для анализа внутренней среды предприятия выделим наиболее важные факторы и дадим им краткую характеристику (таблица 11)

Таблица 11Основные внутренние факторы ООО «Данон

Сфера Факторы Краткое описание фактора ПерсоналУправленческий персонал Грамотный управленческий персонал с достаточным опытом работы Квалификация сотрудников Квалификационный состав сотрудников неоднороден Текучесть кадров Средняя текучесть кадров, молодой персоналОрганизация общего управления Организационный климатВысокий уровень корпоративной культуры Организационная структураДостаточно эффективная организационная структура МаркетингПрестиж и имидж предприятия Известная торговая маркаАссортимент услуг и потенциал расширения Возможность расширения за счет внедрения новых продуктовИзвестность предприятия Достаточно высокий уровень известности на локальном рынке Коммуникации Непоследовательные коммуникации Активные продажи товаровНизкая эффективность активных продаж ПроизводствоКачество товаров и услугВысокое качество производимой продукции

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду компании можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Данные сведены в таблицу 12

Таблица 12 Базовый SWOT — анализ

ВозможностиУгрозы1.Рост уровня спроса на продукцию компании. 2. Относительно лояльные позиции конкурентов, часть из которых следуют по всем показателям за компанией, а часть — отстают с большим отрывом. 3.Большая доступность ресурсов. 4. Функционирование на динамично развивающемся рынке высокотехнологичной продукции 5.Возможность выхода на новые рынки или сегменты рынков1.Ослабление роста рынка. 2.Изменение потребностей и вкусов потребителей. 3.Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости. 4. Возможность появление новых фирм на рынке. 5.Возможное подорожание сырьяСильные стороныСлабые стороны1. «Данон индустрия» является подразделение крупной организации. 2. Xорошая репутация фирмы у постоянных клиентов. 3.Компания обладает мощными внутренними источниками финансирования. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Высокий контроль качества. 6.Компания внимательно относится к потребностям потребителей и старается производить продукцию, способствующую укреплению здоровья. 7.Широкий ассортимент продукции 8.Собственная уникальная технология, которая внедряется на наилучших производственных мощностях 9.Гибкость и надежность управления 10.Высокий уровень научно-исследовательской работы1.Продукция компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий. 2.Сбыт продукции только через посредников (магазины), что сокращает прибыль предприятия. 3.Отсутсвие сети региональных поставщиков 4.Наблюдается небольшое падение акций компании после кризиса

Проанализируем вероятность использования и влияние возможностей, а также вероятность реализации и последствия угроз в таблицах 13и 14

Таблица 13- Анализ возможностей предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностейВлияние возможностейСильное (С)Умеренное (У)Малое (М)Высокая (В)Относительно лояльные позиции конкурентовБольшая доступность ресурсовСредняя (С)Рост уровня спроса на продукциюФункционирование на динамично развивающемся рынке высокотехнологичной продукции Низкая (Н)Возможность выход на новые рынки или сегменты рынков

Таблица 14- Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угрозПоследствия угрозРазрушительные (Р)Тяжелы (Т)Легкие (Л)Высокая вероятностьСуществование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимостиИзменение потребностей и вкусов покупателейСредняя вероятностьВозможное подорожание сырьяВозможность появление новых фирм на рынкеНизкая вероятностьОслабление роста рынка

Проанализируем как фирма, используя свои сильные стороны, сможет воспользоваться возможностями и преодолеть угрозы, и построим SWOT — матрицу.

Таблица 15- SWOT-матрица

Возможности: 1. Относительно лояльные позиции конкурентов, часть из которых следуют по всем показателям за компанией, а часть — отстают с большим отрывом. 2. Рост уровня спроса на продукцию компании 3. Большая доступность ресурсовУгрозы: 1. Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости 2. Возможное подорожание сырья 3. Изменение потребностей и вкусов покупателейСильные стороны 1. «Данон индустрия» является подразделение крупной организации. 2. Xорошая репутация фирмы у постоянных клиентов. 3.Компания обладает мощными внутренними источниками финансирования. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Высокий контроль качества. 6.Компания внимательно относится к потребностям потребителей и старается производить продукцию, способствующую укреплению здоровья. 7.Широкий ассортимент продукции 8.Собственная уникальная технология, которая внедряется на наилучших производственных мощностях 9.Гибкость и надежность управления 10.Высокий уровень научно-исследовательской работы«Сила и возможности» Мощные возможности конкурентной борьбы, обусловленные уникальностью предлагаемой продукции, оптимизацией производственных затрат и выстраиванием положительного имиджа компании. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного постоянно обновляемого ассортимента Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала Большая доступность ресурсов, при использовании местных ресурсных баз«Сила и угрозы» Завоевание доли рынка у конкурентов при помощи высокого уровня доверия потребителей и положительного имиджа компании во многом может помочь в конкурентной борьбе на местных рынках; Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента; Благодаря стабильному финансовому положению, низкой степени вероятности банкротства подорожание сырья не очень сильно скажется на функционировании компании Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителейСлабые стороны: 1.Продукция компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий. 2.Сбыт продукции только через посредников (магазины), что сокращает прибыль предприятия. 3.Отсутсвие сети региональных поставщиков 4.Наблюдается небольшое падение акций компании после кризиса«Слабость и возможность» Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции и уникальность технологий Сбыт продукции через посредников может показать, на какие товары спрос наиболее высокий Отсутствие сети региональных поставщиков компенсируется за счет доступности ресурсов«Слабость и угрозы» Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия сети региональных поставщиков

4. Разработка стратегических альтернатив

Исходя из анализа внутренней и внешней среды, можно сделать вывод о том, что компания имеет возможность увеличить прибыль и долю компании на рынке молочной продукции.

В качестве стратегии развития мы выбрали следующие 3 стратегии:

Стратегия инноваций

Стратегия вертикальной интеграции (назад)

Стратегия слияния

Для определения максимально выгодной стратегии рассчитаем затраты и риски каждой из них.

Стратегия инноваций

Идея стратегии заключается в проведении научных исследований, разработке и производстве новых товаров.

Мы предлагаем провести следующие мероприятия:

Исследовать рынок и узнать потребности покупателей

Разработать новые технологии производства и новую продукцию

Провести подготовку производства

Начать производить продукт

Разработать рекламную компанию нового продукта

Далее определим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы для ООО «Данон»

На основе выделенных угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации построим матрицу четырехпольного балльного SWOT-анализа, на основе которой пять экспертов дадут оценку взаимосвязи между факторами внешней и внутренней среды.

Результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды приведены в таблицах 12-16.

Таблица 12 — Экспертная оценка возможностей организации

ПараметрыЭкспертные баллыСумма балловСредний балл123451 Рост доходов потребителей 54555244,82 Рост лояльности покупателей 55455244,83 Выход на новые рынки 44544214,2

Как следует из таблицы 12, наиболее вероятными возможностями организации являются: рост доходов потребителей и рост лояльности покупателей.

Таблица 13 — Оценка угроз

ПараметрыЭкспертные баллыСумма балловСредний балл123451 Рост уровня инфляции 232231532 Рост уровня безработицы 2121391,83 Появление новых конкурентов 32342142,84 Рост налогов21322102

Наибольшую угрозу для деятельности предприятия представляют: рост уровня инфляции, появление новых конкурентов.

Таблица 14 — Экспертная оценка сильных сторон организации

ПараметрыЭкспертные баллыСумма балловСредний балл123451 Управленческий персонал 45454224,42 Квалификация сотрудников 44344193,83 Престиж и имидж фирмы 55455244,84 Организационный климат 44444204,05 Ассортимент товаров и потенциал расширения 44545224,46 Качество товаров и услуг 55555255,0

Сильными сторонами организации являются: качество товаров и услуг, престиж и имидж фирмы.

Таблица 15 — Экспертная оценка слабых сторон организации

ПараметрыЭкспертные баллыСумма балловСредний балл123451 Текучесть кадров 11111512 Низкий уровень известности компании 2132191,83 Непоследовательная коммуникация 1121161,24. Низкая эффективность активных продаж 2112171,4

Из данных таблицы 15 следует, что слабыми сторонами организации являются: низкий уровень известности компании, низкая эффективность активных продаж. Таким образом, ООО АЦ «Авангард» — достаточно сильная и перспективная организация, имеющая возможности для дальнейшего роста и выхода на лидирующие позиции за счет специфики работы с клиентами, высокого качества продукции и обслуживания.

Проведенный анализ внешней и внутренней среды организации позволяет сформировать матрицу SWOT, с помощью которой возможно определить подходящую стратегию организации (таблица 16).

Таблица 16 — Интегральная оценка влияния на ООО АЦ «Авангард» факторов внешней и внутренней среды (оценка 5 экспертов)

ФакторОценка влияния Возможности 1 Рост доходов потребителей 242 Рост лояльности покупателей 243 Выход на новые рынки 21Угрозы 1 Рост уровня инфляции 152 Рост уровня безработицы 93 Появление новых конкурентов 144 Рост налогов10Слабые стороны1 Текучесть кадров 52 Низкий уровень известности компании 93 Непоследовательная коммуникация 64. Низкая эффективность активных продаж 7Сильные стороны1 Управленческий персонал 222 Квалификация сотрудников 193 Престиж и имидж фирмы 244 Организационный климат 205 Ассортимент услуг и потенциал расширения 236 Качество услуг 25

Из каждой группы выберем по два наиболее важных фактора:

Возможности: рост доходов потребителей и рост лояльности покупателей.

Угрозы: рост уровня инфляции, появление новых конкурентов.

Сильные стороны: ассортимент услуг и потенциал расширения, качество услуг.

Анализ ближнего окружения:

Поставщики

Основными поставщиками сырья являются сельскохозяйственные производители (это более 40 хозяйств-поставщиков из Подмосковья);

Собственные молочные заводы в Тольятти и в Чехове;

Немецкая компания Zentis — поставщик джема;

Поставщики упаковки.

Потребители

Основными потребителями являются дети, фактически всех возрастов, женщины в возрасте от 20 до 39 лет и мужчины от 25 до 45 лет. Йогурты по своим полезным качествам и удобствам упаковки очень хороший продукт для школьных завтраков, обеденных перерывов на работе и в учебных заведениях. Самое низкое потребление приходится на возрастную категорию от 50 лет, относительно других потребителей они составляют всего 4,8%.

В большей части покупатели — это люди со средним уровнем дохода, что указывает на то что цена данного продукта вполне приемлемая. Это люди следящие за своим здоровьем и красивой фигурой, что вполне осуществляет данный продукт, который благотворно влияет на весь организм в целом и укрепляет иммунитет.

Анализ посредников

В России продукция фирмы представлена:

в гипермаркетах (Лента, Ашан, Окей, Карусель, Реал, Метро, Стайл, и др.)

в крупных супермаркетах (Перекресток, Магнит, Квартал, Купец, Семья, Норма, Патерсон)

в крупных магазинах (Пятерочка, Полушка, Дикси, Сезон, Народный, Веста, Фреш и др.)

в мелких магазинах и торговых точках.

Основные конкуренты и их продукция представлена в таблице 1.

Таблица 1- Основные конкуренты и их продукция

5. Стратегическая характеристика деятельности ООО «Данон»

ассортимент сбытовой финансовый кадровый стратегия

Рисунок 1- Организационная структура компании

ООО «Данон Индустрия» занимается производством кисломолочной продукции под товарным знаком «Данон» и имеет широкий ассортимент: йогурты, кефиры, творожки, сырки, сметана и т.д. Продукция представлена такими марками, как Danon, Danette, Danissimo, Actimel, Активиа, Растишка, Скелетоны,Nutricia и другие.

В компании действует продуманная компенсационная система, базирующаяся на единой классификации должностей (грейдировании), успешно применяется система управления эффективностью — оценка персонала, планируется развитие карьеры сотрудников, работает известный международный корпоративный университет «Данон».

В «Данон» регулярно проводятся исследования корпоративной культуры и ценностей, удовлетворенности сотрудников (Danone People Survey). После опроса обязательно формируются разнообразные по составу проектные группы для внедрения улучшений.

Определение миссии и целей компании является ответственным решением, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса управления. Формулировку миссии сформируем на основании синтеза двух подходов:

.Формулировка миссии с точки зрения ресурсных возможностей;

.Формулировка миссии с точки зрения потребителей.

Результат представим в таблице 1.

Миссия ООО «Данон» заключается в удовлетворении потребностей потребителей в здоровой пище и обладание растущей долей на рынке молочной продукции.

Таблица 1. Стратегическое видение миссии ООО «Данон»

Стратегическое видение фирмы Миссия фирмы при комбинированном подходе Окончательная Формулировка миссии 1 2 3Быть лучшей торгово- Производительной компанией в Красноярском крае по качеству производимой молочной продукции.Организация производства качественной экологически чистой молочной продукции; оказание своевременной доставки клиентам качественной продукции.Предоставлять клиентам продукцию, которой они доверяют, увеличивать общую потребность в здоровой пище.

Далее на основе разработанной миссии необходимо определить цели и задачи фирмы (таблица 2)

Таблица 2 — Формирование функциональных целей и задач ООО «Данон»

Виды деятельности Направления и показатели 12Группа 1. Для целей, отражающих направления развитияЛидерство на рынке Конкурентные позиции (занимаемое место в сравнении с конкурентами): занять лидирующее положение на рынке молочной продукции г. КрасноярскаУровень организации торгово-технологических процессов: внедрение новых форм поставки товаров, реорганизация технологийРаспространение на рынкеДоля рынка: увеличить долю рынка на 4% за счет увеличения числа групп потребителей Интенсивность покупок: увеличить интенсивность покупок за счет реализации программных продуктов и сопутствующих товаров Обслуживание покупателей Удовлетворения спроса в рамках выбранной продукции : увеличить широту и глубину ассортимента на 3 позиции Увеличить долю постоянных покупателей на 4 % Обслуживание покупателей Потребительские свойства реализуемых товаров: обновление ассортимента на 10 % в квартал Качество реализуемых товаров: отсутствие претензий Группа 2. Для целей эффективности функционирования системы Рост Объем реализации товаров на рынке: увеличить объем реализации на 5% Прибыльность Увеличить прибыльность по отношению к размеру торговых площадей на 3 %

Группа 3. Для внутренних целей Продуктивность Снизить объем запасов товаров на 1.5 % за счет ускорения оборачиваемости Персонал Квалификация персонала: увеличить объем затрат на обучение персонала на 6 % Производительность труда: увеличить объем продаж на одного работающего на 3 % Стимулирование труда персонала: повышение уровня ФОТ на 5 % Проведение опросов персонала с целью выяснения удовлетворенности оплатой труда Психологический климат в коллективе: повысить уровень сплоченности, взаимопомощи и поддержки, добиваться отсутствия дисфункциональных конфликтов Группа 4. Для внешних целейСоциальная ответственность повысить потребность в молочной продукции за счет улучшения связей с общественностью, повышения общественной активности, благотворительной деятельности

6. Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы

Данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Объем реализации и доля рынка фирмы и конкурента

Наименование продукцииОбъем реализации в тыс.руб.Доля рынка 2009г %2008г2009гФирмаКонкурент («Вимм-Билль-Данн»)1Детское питание19174933516919252Питьевые йогурты575248106136914313Кефир2876253631007174Творожные йогурты40267447482315235Классические йогурты32597430723927256Сырки1342242513771019Итого:19174942793077

Показатели ТТР, ОДР и доли продукции в общем объеме реализации сведены в таблицу 3.

Таблица 3 — Показатели ТТР, ОДР и доли продукции

ПоказательНомер продукта123456Темп роста рынка(2009/2008), %17518512611894187Относительная доля рынка(фирмы/конкурента),%7645416510853Доля продукции в общем объеме реализации 2009г, %12381317119

Горизонтальная ось построена исходя из того, что средний индекс темпов роста рынка равен: 175+185+126+118+94+187/6=147, те. спрос вырос на 47%. Поэтому горизонтальная граница проведена на уровне 147

Вертикальная ось построена на основании принципа Парето.

+45+41+65+108+53=388%

принимаем их за 100% и находим значение для каждого товара:

)19,6% ,

)11,6%,

)10,6%,

)16,8%,

)27,8%,

)13,7%.

Проранжируем эти данные(от большего к меньшему) и будем складывать значения пока не получим 80. Таким образом, мы проводим линии слева от товаров 5, 1 4, 6, и захватываем часть товара 2.

стратегия развитие сбытовой кадровый

Рисунок 2-Матрица БКГ

По итогам матрицы БКГ, мы видим, что самые перспективные продукты — дойные коровы — это творожные и классические йогурты. Это можно объяснить тем, что потребители отдают предпочтения этим товарам и компания стремится удовлетворить их потребности, выпуская новые вкусы.

Детское питание и сырки оказались в категории звезды, то есть на поддержание столь высокого статуса и лидерства требуются большие объемы средств, ввиду обилия конкурентов и активной их деятельности. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции.

Кефир попал в категорию Собаки. Это вовсе не значит, что необходимо избавляться от этой товарной группы. Попадание в эту категорию можно объяснить тем, что кефир менее популярен у потребителей.

Питьевые йогурты попали в категорию трудные дети. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.

7. Оценка финансового положения компании

Для проведения финансового анализа используется бухгалтерская отчетность, отражающая конечные результаты деятельности предприятия, а также система расчетных показателей, базирующихся на этой отчетности.

Таблица 4 — Бухгалтерский баланс на 1 января 2010года, тыс.руб.

АктивНа начало годаНа конец годаПассивНа начало годаНа конец годаI Внеоборотные активы328539789717III Капитал и резервы9578971174675II Оборотные активы9904691479282IV Долгосрочные пассивы-343420V Краткосрочные пассивы361111750904Баланс:13190082268999Баланс:13190082268999

Таблица 5 — Отчет о прибылях и убытках за январь-декабрь 2009 г., тыс. руб.

) Коэффициент автономности (финансовой самостоятельности предприятия) Он рассчитывается как отношение суммы собственных средств к валюте баланса.

Ка = 1174675/ 2268999 = 0,52

Таким образом, финансовая самостоятельность предприятия находится на необходимом для оптимального функционирования уровне, то есть доля собственных активов превышает половину всех активов находящихся в распоряжении предприятия.

) Определим наличие собственных средств предприятия в обороте (суммы собственных средств минус внеоборотные активы)

— 789717 = 384958

Данный показатель достаточно сложно оценить, так как для этого на предприятии должен быть установлен норматив собственных оборотных средств, с которым сравнивают полученное значение.

Рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами( сумма собственных оборотных средств минус оборотные средства)

Кос = (1174675 — 789717) / 1479282 = 0,26

Таким образом, Кос больше критического значения (0,1), но значительно меньше единицы, то есть оборотный капитал организации оборачивается медленно.

) Платежеспособность предприятия можно определить с помощью коэффициенты текущей ликвидности (отношение оборотных средств к краткосрочным обязательствам)

Ктл = 1479282 / 750904 = 1,97

Коэффициент близок к 2 , что говорит о благополучном функционировании предприятия. Таким образом, по данному результату можно сказать, что на каждый 1 рубль текущей краткосрочной задолженности приходится 1,97 рублей текущих активов.

) Рентабельность готовой продукции. Рентабельность продукции рассчитывается как отношение прибыли от продаж к полной себестоимости реализованной продукции.

Ргп = (575984 / 1399490+565182+252421) ∙ 100% = 26 %

По сравнению с показателем за предыдущий год рентабельность выросла на 8 %.

) Рентабельность активов предприятия (капитала). Показатель рентабельности капитала определяется как отношение чистой прибыли к среднестатистической сумме инвестируемого и привлеченного капитала (валюта баланса на начало года плюс валюта баланса на конец года деленная на 2).

Рк = (236542 / ((1319008 + 2268999) / 2)) ∙ 100% = (236542 / 1794003,5) ∙ 100% = 13 %

Результаты расчета показывают, что компания использует как свой так и привлеченный капитал в течение года в размере 1794003,5 тыс.руб., при этом получила чистую прибыль236542 тыс.руб., что составляет 13% капитала.

Так как средняя ставка рефинансирования 9%, то работа предприятия целесообразна.

8. Описание кадровой политики фирмы

Основные принципы управления персоналом:

непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;

улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей;

подход развития взаимосвязей (networking attitude) — развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;

установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.

Особое внимание компания уделяет развитию персонала: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).

Списочная численность сотрудников около 3000 человек.

Проанализируем структуру и динамику рабочей силы:

По категориям занятых

Рисунок 3- Категории занятых

По возрасту

Таблица 6-Возраст сотрудников

Возраст2009, %2010, %До 20 лет8721-30272531-40384341-50191751-6065Более 60 лет23

По образованию

Таблица 7 — Образование сотрудников

Образование2009, %2010, %Среднее1512Среднее специальное2830Незаконченное высшее128Высшее4550

По полу

Рисунок 4 — Соотношение сотрудников по полу

По стажу работы

Таблица 8 — Стаж работы сотрудников

ВозрастСоотношение в %До 1 года61-3 года234-5 лет396-10 лет1611-20 лет14Более 20 лет2

Рассчитаем текучесть кадров как отношение числа покинувших организацию работников, к числу занятых в течение года и умноженное на 100%: 127/3000*100%=4,23%, что соответствует естественно текучести кадров (3-5% в год) и способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Производительность труда

Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (выручки) к списочной численности сотрудников:

/3000=931026 руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника равен отношению прибыли к списочному числу сотрудников:

/3000=191995руб.

Таблица 12 Базовый SWOT — анализ

Таблица 13- Анализ возможностей предоставляемых рынком

Таблица 14- Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Таблица 15- SWOT-матрица

В качестве стратегии развития мы выбрали следующие 3 стратегии:

Стратегия инноваций

Стратегия вертикальной интеграции (назад)

Стратегия слияния

Для определения максимально выгодной стратегии рассчитаем затраты и риски каждой из них.

Стратегия инноваций

Идея стратегии заключается в проведении научных исследований, разработке и производстве новых товаров.

Мы предлагаем провести следующие мероприятия:

Разработать новые технологии производства и новую продукцию

Провести подготовку производства

Начать производить продукт

Разработать рекламную компанию нового продукта

Оценка рисков

Таблица 13 — Риски стратегии инноваций

Группа рисковРискиSxНегативные последствияРыночные риски (P1)1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спросаS1 S21)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибылиИнвестиционные риски (P2)Потеря финансовых вложенийS3Недополучение запланированной прибылиПроизводственные риски (P3) Ошибки при проведении и внедрении НИОКР S4Неокупаемость инвестиций, снижение эффективности функционирования фирмыМаркетинговые риски (P4) Неправильная ценовая, сбытовая политикаS5Неудачное внедрение товара, снижение прибыли

Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступали:

) Brand Manager Вершинина Н.С.

) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.

) HR manager Богомягкова Н.А.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

— несуществующий риск;

— рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

— о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

— рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

— рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице .

Таблица 14 — Экспертные оценки рисков.

Группа рисковРискиВес (Wpi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка (Vi)P1S10,150755058S20,1751007583P2S30,275755067P3S40,3751005075P4S50,3751007583Итого:1Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

│аi — bi │≤ 50

а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;- вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 — Эксперт 2:

: │50 — 75│= 25 ≤ 50: │75 — 100│= 25 ≤ 50: │75 — 75│= 0 ≤ 50: │75 — 100│= 25 ≤ 50: │75 — 100│= 25 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │100 — 75│= 25 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │100 — 50│= 50 ≤ 50: │100 — 75│= 25 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 — Эксперт 3:

: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │75 — 75│= 0 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │75 — 75│= 0 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

= ∑ (Wpi ∙ Vi) = 0,1∙58 + 0,1∙83 + 0,2∙67 + 0,3∙75 + 0,3∙83 = 74,9

Следовательно, можно сказать, что риск стратегии инновации достаточно велик.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

Таблица 15 — Доли рисков в общем риске стратегии

Группа рисковРискиБалльная оценка, Wpi ∙ ViРиск, %P1S15,87,7S28,311,1P2S313,418P3S422,530P4S524,933,2Итого:74,9100

Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: ошибки при проведении и внедрении НИОКР и неправильная ценовая или сбытовая политика. Для избежания этих рисков следует предпринять следующие меры:

) проводить маркетинговых исследований: сбор и анализ информации, прогнозирование и принятие стратегических решений

) внимательно следить за проведением НИОКР, улучшить контроль

Проанализируем приблизительные затраты на реализацию стратегии.

Таблица16 — Расчет затрат на реализацию стратегии

МероприятиеЗатраты, руб.Проведение исследований30 000Проведение НИОКР500 000Внедрение результатов НИОКР в производство50 000 000Внедрение нового товара на рынок1 000 000Итого51 530 000

Рассчитаем эффект и эффективность от реализации стратегии инноваций

Эффект = Прогнозируемая выручка от нового товара — затраты =

= 300 000 000 — 51 530 000 = 248 470 000 руб.

Эффективность (%) = Прогнозируемая выручка от нового товара /

/ затраты = 300 000 000/51 530 000 = 5,82 = 482%

Стратегия вертикальной интеграции

Идея стратегии заключается в покупке фермы вблизи предприятия. Эта стратегия очень актуальна, так как компания сможет сократить затраты на покупку сырья и сократить риски связанные с несвоевременными поставками или поставками некачественного сырья.

Оценка рисков

Таблица 17 — Риски стратегии вертикальной интеграции

Группа рисковРискиSxНегативные последствияРыночные риски (P1)1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спросаS1 S21)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибылиИнвестиционные риски (P2)Потеря финансовых вложенийS3Приобретенный фермы может потребовать больших затрат на его содержание, что негативно скажется на финансовом состоянии фирмыЗаконодательные риски (P3) Введение новых налоговS4 Дополнительные затратыПроизводственные риски (P4) Проблемы с функционированием фермыS5 Приостановка производственного процесса, недопоставка сырья в компанию, снижение эффективности функционирования всей фирмы

) Brand Manager Вершинина Н.С.

) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.

) HR manager Богомягкова Н.А.

— несуществующий риск;

— рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

— о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

— рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

— рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 18.

Таблица 18 — Экспертные оценки рисков.

Группа рисковРискиВес (Wpi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка (Vi)P1S10,150755058S20,150755058P2S30,3751007583P3S40,21001007592P4S50,3751005075Итого:1

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

│аi — bi │≤ 50

а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;- вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 — Эксперт 2:

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │100 — 75│= 25 ≤ 50: │100 — 75│= 25 ≤ 50: │100 — 50│= 50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 — Эксперт 3:

: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │75 — 75│= 0 ≤ 50: │100 — 75│= 25 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

= ∑ (Wpi ∙ Vi) = 0,1∙58 + 0,1∙58 + 0,3∙83 + 0,2∙92 + 0,3∙75 = 77,4

Следовательно, можно сказать, что риск стратегии достаточно велик.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

Таблица 19 — Доля рисков в общем риске стратегии

Группа рисковРискиБалльная оценка, Wpi ∙ ViРиск, %P1S15,87,5S25,87,5P2S324,932,2P3S418,423,8P4S522,529Итого:77,4100

Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: потеря финансовых вложений и проблемы с функционированием фермы. Чтобы минимизировать эти риски следует перед покупкой проверить состояние фермы, наличие квалифицированных рабочих и нанять соответствующих специалистов при их отсутствие.

Проанализируем приблизительные затраты на реализацию стратегии.

Таблица 20 — Затраты на реализацию стратегии

МероприятиеЗатраты, руб.Поиск молочного завода, проведение переговоров20 000Покупка молочного завода100 000 000Прочие расходы100 000Итого100 120 000

Рассчитаем эффект и эффективность от реализации стратегии вертикальной интеграции

Эффект = (Себестоимость продукции до покупки фермы — себестоимость после покупки фермы) — затраты = (1 399 490 000 — 1 099 490 000) — 100 120 000 = 300 000 000 — 100 120 000 = 199 880 000 руб.

Эффективность (%) = (Себестоимость продукции до покупки фермы — себестоимость после покупки фермы) / затраты = 300 000 000/ 100 120 000 = 3 = 200%

Стратегия слияния.

Идея стратегии заключается в объединении с фирмой, функционирующей в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства, выпускающая однородную продукцию и применяющая сходные технологии.

Мероприятия:

Выбор партнера

Оценка сделки (процесс переговоров)

Организационно-правовые процедуры слияния

Разработка схем финансовых потоков

Проведение интеграционных мероприятий

Оценка рисков

Таблица 21 — Риски стратегии слияния

Группа рисковРискиSxНегативные последствияРыночные риски (P1)1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спросаS1 S21)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибылиИнвестиционные риски (P2)Неэффективность слияния, не получение запланированного результатаS3Недополучение запланированной прибылиЗаконодательные риски (P3) Увеличение налоговых платежейS4Дополнительные затратыПроизводственные риски (P4) Проблемы с функционированием компании после слияния (ухудшение управляемости, координации, технологичности)S5Недовольства рабочих, производственные неполадки, снижение эффективности функционирования компании и снижение прибыли

) Brand Manager Вершинина Н.С.

) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.

) HR manager Богомягкова Н.А.

— несуществующий риск;

— рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

— о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

— рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

— рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 22.

Таблица 22 — Экспертные оценки рисков.

Группа рисковРискиВес (Wpi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка (Vi)P1 S10,150502542S20,150505050P2S30,350755058P3S40,275755067P4S50,3751005075Итого:1

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

│аi — bi │≤ 50

а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов; i — вид оцениваемого риска. Эксперт 1 — Эксперт 2:

: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │50 — 75│= 25 ≤ 50: │75 — 75│= 0 ≤ 50: │75 — 100│= 25 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

: │50 — 25│= 25 ≤ 50: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │100 — 50│= 50 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 — Эксперт 3:

: │50 — 25│= 25 ≤ 50: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │50 — 50│= 0 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50: │75 — 50│= 25 ≤ 50

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

= ∑ (Wpi ∙ Vi) = 0,1∙42 + 0,1∙50 + 0,3∙58 + 0,2∙67 + 0,3∙75 = 62,5

Следовательно, можно сказать, что риск стратегии достаточно велик, но меньше чем в других рассматриваемых нами стратегиях.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

Таблица 23 — Доля рисков в общем риске стратегии

Группа рисковРискиБалльная оценка, Wpi ∙ ViРиск, %P1S14,26,8S258P2S317,427,8P3S413,421,4P4S522,536Итого:62,5100

Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: неэффективность слияния и проблемы с функционированием компании после слияния. Для избежания этих рисков нужно продумать всю процедуру слияния, провести реструктуризации предприятия и построить стратегию его развития.

Таблица 24 — Оценка эффекта и эффективности от слияния.

КомпанияПоказатель до слияния, тыс.руб.Показатель после слияния, тыс. руб.Данон Индустрия236 542Х262 360Данон Х598 682Итого498 902598 682Синергетический эффект99 780Эффективность слияния19%Затраты на слияние равны стоимости выкупленных акций (это около 50% всех акций фирмы Х), и равны 131 280 000 руб.

10. Выбор и реализация стратегии

Проанализировав риски, эффективность и затраты каждой из стратегий сведем полученные данные в таблицу 25 и сравним их.

Таблица 25 — Сравнение стратегий

СтратегияЗатраты, руб.ЭффектЭффективность, %РискИнноваций51 530 000248 470 00048274,9Вертикальной интеграции100 120 000199 880 00020077,4Слияния131 280 00099 780 0001962,5

Таким образом, исходя из полученных нами данных, мы пришли к выводу, что у всех трех стратегий большой риск, они требуют больших затрат, но окупятся они быстро. Поэтому мы приняли решение о реализации стратегии инноваций, так как у этой стратегии самые маленькие затраты и самая большая эффективность.

Основные мероприятия для реализации данной стратегии уже были представлены выше, при анализе стратегии инноваций.

МероприятияПодразделениеОтветственное лицоСроки реализации мероприятия1)Проведение исследованийМаркетинговый отделМаркетологдекабрь 20122)Проведение НИОКРСлужба главного инженераГлавный инженерянварь — февраль 20133)Внедрение результатов НИОКР в производствоТехнический отделТехнический директормарт-май 20134)Внедрение нового товара на рынокМаркетинговый отделМаркетологиюнь 2013Заключение

В курсовой работе были разработаны стратегии для ООО «Данон Индустрия». На основе анализа внешней и внутренней среды компании, выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, были выбраны стратегия инноваций, стратегия вертикальной интеграции и стратегия слияния.

После проведенного анализа рисков мы выяснили , что для компании ООО «Данон Индустрия» риск достаточно велик, но подобный риск оправдан, так как компания не может стоять на месте и у неё есть средства для осуществления стратегий. Поэтому вначале еализовать стратегию инноваций, с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью. Впоследствии можно реализовать также и две остальные стратегии.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют сделать следующие выводы:

Поддержание безупречного качества товаров позволит не только сохранить свои позиции при появлении новых конкурентов, но и увеличить объем продаж;

Привлечение дополнительного платежеспособного спроса позволит увеличить объем продаж;

Рекламная компания позволит повысить узнаваемость фирмы, что увеличит объем продаж;

При повышении цен фирма сможет сохранить постоянных клиентов, за счет этого объем продаж увеличится;

Клиенты доверяют качеству товара, за счет этого увеличивается объем продаж.

Оценка эффективности реализации стратегий выявило возможность множества рисков и неопределенностей. В связи с этим необходимо приложить все усилия, чтобы эти риски минимизировать.

Список использованных источников

1.Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 c.

2.Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 417 с

3.Методические указания по выполнению курсовой работы «Разработка стратегии развития предприятия» для студентов заочного отделения специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (социально-культурной сферы)», 2008г.

4.Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под.ред.проф. Мостовой И.В., И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева — Ростов н/Д: Издательство ЮФУ, 009-280с.

5.Павлов А.Н. Решение многокритериальных задач методом анализа иерархий: Учебное пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2009. -111 с. [Электронный ресурс]. #»justify»>7.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.. 1999.

8.Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс (учебно-методический комплекс). [Электронный ресурс]. #»justify»>9.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.-5-е изд.,перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008-556с

10.Стратегии бизнеса: аналитический справочник Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998

11.Стратегическое управление. Основные понятия и определения [Электронный ресурс]. <#»justify»>12. Сайт компании #»justify»>.Финансовые показатели компании #»justify»>.Учебные материалы практических занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»