Пример дипломной работы по финансам: Внутрифирменное финансовое планирование

Содержание

Введение3

Глава 1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии7

1.1 Сущность и значение финансового планирования в современных условиях7

1.2 Процесс финансового планирования14

1.3 Виды, содержание, принципы и методы финансового планирования на предприятии16

1.4 Контроль за исполнение планов, анализ плановых данных28

Глава 2 Особенности финансового планирования на примере ООО «Нокиа Сименс Нетворкс»34

2.1 Организационно — экономическая характеристика ООО «Нокиа Сименс Нетворкс»34

2.2 Оценка состояния имущества ООО «НОКИА СИМЕНС НЕТВОРКС»36

2.3 Применяемая в ООО «НОКИА СИМЕНС НЕТВОРКС» система финансового планирования43

2.4 Недостатки, выявленные в деятельности предприятия56

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования на предприятии ООО «Нокиа Сименс Нетворкс»59

3.1 Совершенствование организационной структуры ООО «Нокиа Сименс Нетворкс» в целях оптимизации финансового планирования59

3.2 Внедрение процедуры финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность ООО «Нокиа Сименс Нетворкс»63

3.3 Создание отдела автоматизации финансового планирования72

Заключение76

Список использованных источников80

Приложения85

Выдержка из текста работы

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта. Финансовое планирование является видом управленческой деятельности, связанной с процессом составления финансовых планов, контроля за их исполнением, выявления причин отклонений от запланированного. В условиях, когда каждое предприятие само планирует свою деятельность, народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики. Чтобы выжить, предприятие должно самостоятельно оценить потребность в финансовых ресурсах и эффективность их использования в производстве или в доходных вложениях, неся полную ответственность за полученные результаты.

Целью дипломной работы является разработка наиболее оптимального для предприятия механизма бюджетирования, определение наиболее удобных для данного предприятия компьютерных программ, оптимизирующих процесс бюджетирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить содержание, значение и основные принципы внутрифирменного финансового планирования.

2. Определить основные методы эффективного планирования.

3. Определить основные виды и раскрыть содержание финансового планирования.

4. Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия.

5. Определить механизм бюджетирования, используемый на данном предприятии.

6. Определить основные направления оптимизации процесса бюджетирования на исследуемом предприятии.

Эмпирическую базу исследования составили учебники и учебные пособия, научно-исследовательские статьи современных авторов, а также новейшие разработки отечественных и зарубежных исследователей, занятых вопросами оптимизации внутрифирменного планирования.

Практическая значимость дипломной работы заключается в разработке методологии  бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, методы, принципы и подходы их разработки), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.; разработке технологии организации бюджетирования, включающей финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо видов деятельности акционерного общества, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.); программе автоматизации  разработки бюджетов на всех уровнях управления.

Структурно дипломная работа состоит из введения, первой части (теоретической), которая состоит из трех подразделов, второй части (практической), которая также включает в себя три подраздела, заключения и списка использованной литературы.

1 Внутрифирменное финансовое планирование как элемент стратегии развития хозяйствующего субъекта

1.1 Внутрифирменное финансовое планирование: содержание, значение, принципы

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей «доблестью» нашего аудитора. При этом забывают о главном: бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами (вроде того, что сделала фирма «Юникон» в «Татэнерго», например), остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.

Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы (не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом) вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования. При этом придется затратить намного больше денег, чем на услуги «Юникона». Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7—8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе. Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, есть некий былинный директор-богатырь, “оседлавший” и “стреноживший” R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оставим народный эпос и перейдем к выяснению того обстоятельства, почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования.

Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования:

—  методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

—  создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

—  строгое следование принципам конфиденциальности[1].

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленчес­кой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В общем виде значение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

—  планирования и принятия управленческих решений в компании;

—  оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

—  укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если…» уже невозможны.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так назы­ваемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные замените­ли всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой «шагают» ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Значение внутрифирменного бюджетирования:

—  Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

—  Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

—  Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

—  Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

—  Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

—  Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

—  Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

—  Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли. С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании «Альфа-Эко», руководителям которой необходимо было дать с помощью бюджетирования информацию о том, сколько стоит каждый вид деятельности, от торговли чаем или сахаром до нефтепродуктов[2].

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Функционирование предприятий в условиях рынка резко повышает значение плановой работы на предприятии и требования к составленному плану.

Наиболее эффективно работающую компанию отличает высокий уровень внутрифирменного планирования.

Предприятия за рубежом при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют:

—  объёмы продаж

—  прибыль

—  издержки производства

—  капитальные вложения

—  потребность в кредитах

—  источники их погашения и др.

Основные разделы плана здесь:

1. сбыт

2. производство и закупки

3. финансы

При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны (высокий уровень планирования).

Процесс планирования проходит 4 этапа:

1. Разработка общих целей функционирования предприятия.

2. Разработка конкретных детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет).

3. Определение путей и средств достижения поставленных целей.

4. Контроль за осуществлением поставленных целей путём сопоставления плановых и фактических показателей.

Планирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей.

Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.

Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются показатели рынка.

Плановая система может быть представлена в виде схемы (см. Рис 1).

Всё это — первая ступень планирования.

Вторая ступень планирования — составление плановых заданий по различным направлениям для производственных участков в количественных и стоимостных показателях.

Объекты долгосрочного планирования (ОДП):

—  организационная структура предприятия

—  производственная мощность

—  капитальные вложения

—  потребность в финансовых средствах

—  исследования и разработки

—  доля рынка

Объекты краткосрочного планирования (ОКП):

—  план товарооборота ® план рекламных мероприятий

—  план по сырью

—  производственный план

—  план по труду

—  план движения запасов готовой продукции

Сметы расходов предприятия—Сметы доходов предприятия

¯

Финансовый план — увязка доходной и расходной частей

                      (обеспечение сохранения ликвидности предприятия)

¯

Распределение прибыли предприятием

¯

Кредитный план

¯

План исследований и разработок

Рис. 1. Схема плановой системы[3].

При этом планирование отталкивается от так называемых «узких мест».

Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:

1. номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;

2. издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Планирование осуществляется понедельно, подекадно (реже ежемесячно).

Основными условиями обеспечения надёжности системы планирования в зарубежных фирмах считаются:

—  снижение издержек на продукцию;

—  повышение качества продукции;

—  расширение потребительских свойств продукции.

Только в этом случае можно выжить в условиях жёсткой конкуренции.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются:

·   Интегрированность с общей системой управления предприятием

·   Комплексный характер формирования управленческих решений.

·   Высокий динамизм управления.

·   Вариативность подходов к разработке отдельных управленческих решений.

·   Ориентированность на стратегические цели развития предприятия[4].

Эффективный финансовый менеджмент, организованный с учетом изложенных принципов, позволяет формировать необходимый ресурсный потенциал высоких темпов прироста операционной деятельности предприятия, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную позицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое развитие в стратегической перспективе.

С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его главная цель и задачи[5].

1.2 Методы и условия эффективного финансового планирования

Из множества подходов к прогнозированию наибольшее распространение на практике получили три, в основе которых:

• методы экспертных оценок;
• методы обработки пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей;
• методы ситуационного анализа и прогнозирования.

Методы экспертных оценок:

Это достаточно простые и популярные методы. Ни в коем случае к ним нельзя относится как к неким примитивным, не научным подходам. В качестве простейшего примера применения подобных методов служит способ установления некоторых прогнозов и планов на интуитивном уровне. В современной интерпретации методы экспертного прогнозирования могут предусматривать многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью научного инструментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналитической работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и тому подобное.

Методы обработки пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей:

Эти методы занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Выбор того или иного метода зависит от множества факторов, в том числе и имеющихся в наличии исходных данных. Как видно из названия подраздела, по этому параметру можно выделить три типовые ситуации.

Первая ситуация – наличие временного ряда – встречается на практике наиболее часто: финансовый менеджер и аналитик имеет в своем распоряжении данные о динамике показателя, на основании которых требуется построить приемлемый прогноз. Иными словами, речь идет о выделении тренда. Это можно сделать различными способами: используя простой динамический анализ или анализ с помощью авторегрессионных зависимостей.

Первый метод исходит из предпосылки, что прогнозируемый показатель  (Y) изменяется прямо или обратно пропорционально с течением времени. Поэтому для определения прогнозных значений показателя Y строится, например, следующая зависимость:

Y_t = a + bt,

где t – порядковый номер периода.

Параметры уравнения регрессии (a, b) находятся, как правило, методом наименьших квадратов. Подставляя в формулу нужное значение t, можно рассчитать требуемый прогноз.  

В основу второго метода заложена предпосылка, что экономические процессы имеют определенную специфику. Они отличаются, во-первых, взаимозависимостью и, во-вторых, определенной инерционностью. Последняя означает, что значение практически любого экономического показателя зависит определенным образом от состояния этого показателя в предыдущих периодах. То есть, значение прогнозируемого показателя в прошлых периодах должны рассматриваться как факторные признаки. Уравнение авторегрессионной зависимости в наиболее общей форме имеет вид:

Y_t = A₀ + A₁Y_t-1 + A₂Y_t-2 + … + A_kY_t—k,

где Y_t – прогнозируемое значение показателя Y в момент времени t;

      Y_t-1 – значение показателя Y в момент времени (t-1);

      A_i – i-й коэффициент регрессии.

Достаточно точные прогнозные значения могут быть получены уже при k = 1. На практике также нередко используют модификацию приведенного уравнения, вводя в него в качестве фактора период (момент) времени t. В этом случае уравнение регрессии будет иметь вид:

Y_t = A₀ + A₁Y_t-1 + A₂t.

Коэффициенты регрессии данного уравнения могут быть найдены методом наименьших квадратов.

Для характеристики адекватности уравнения авторегрессионной зависимости используют величину среднего относительного линейного отклонения. Если его значение не превышает 15%, то считается, что уравнение авторегрессии может использоваться в прогнозных целях.   

  Вторая ситуация – наличие пространственной совокупности – имеет место в том случае, если по некоторым причинам статистические данные о показателе отсутствуют либо есть основание полагать, что его значение определяется влиянием некоторых факторов. В этом случае может применяться многофакторный регрессионный анализ, представляющий собой распространение простого динамического анализа на многомерный случай. В этом случае, в результате качественного анализа, выделяется k факторов, влияющих на изменение прогнозируемого показателя, и строится соответствующая регрессионная зависимость.

Третья ситуация – наличие пространственно-временной совокупности – имеет место в том случае, когда:

• ряды динамики недостаточны по своей длине для построения статистически значимых прогнозов;
• аналитик имеет намерение учесть в прогнозе влияние факторов, различающихся по экономической природе и их динамике.

Исходными данными служат матрицы показателей, каждая из которых представляет собой значения тех же самых показателей за различные периоды или разные последовательные даты. Методы обработки таких совокупностей хорошо известны в отечественной литературе и включают, в частности, осреднение параметров одногодичных уравнений регрессии, метод заводо-лет, ковариоционный анализ и другие[6].

Методы ситуационного анализа и прогнозирования:

В основе этих методов прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных и детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках известной модели факторного анализа фирмы Дюпон, где коэффициент рентабельности совокупного капитала, характеризующий эффективность средств, вложенных в деятельность фирмы, определяется как произведение факторных показателей рентабельности продаж и ресурсоотдачи. Используя эту модель и подставляя в неё прогнозные значения различных факторов, например, выручки от реализации, оборачиваемости активов, степени финансовой зависимости и других можно подсчитать прогнозное значение одного из основных показателей – коэффициента рентабельности собственного капитала.

Другим весьма наглядным примером служит форма отчета о прибылях и убытках, представляющая собой табличную реализацию жестко детерминированной факторной модели, связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.). Один из возможных подходов прогнозирования в этом случае может выглядеть следующим образом.

Ставится задача выявления и исследования факторов развития хозяйствующего субъекта и установления степени их влияния на различные результатные показатели, например, прибыль. Для этого используется имитационная модель, предназначенная для перспективного анализа формирования и распределения доходов предприятия. В укрупненном виде модель представляет собой многомерную таблицу важнейших показателей деятельности субъекта в динамике. В подлежащем таблицы находятся взаимоувязанные показатели либо в номенклатуре статей формы №2, либо в более детализированном виде. В сказуемом таблицы находятся результаты прогнозных расчетов по схеме «что будет, если…». Иными словами, в режиме имитации в модель вводятся прогнозные значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов действий. При этом значения факторов, использованные в процессе моделирования, будут служить прогнозными ориентирами в последующих действиях.

При двухэтапном сценарии действия могут быть следующие.

Первый этап. Специалист (финансовый менеджер, экономист, бухгалтер)  в рамках выбранной версии модели и сценариев по годам готовит количественные данные для заполнения исходной таблицы и производит различные расчеты путем изменения параметров и переменных (скидки, ставки налога, проценты за кредит и другие). При этом в имитационной модели могут быть предусмотрены не только расчеты показателей прибыли, но, возможно, и решение обратной задачи – по заданному значению прибыли определяются значения основных параметров и переменных: темп роста товарооборота, уровень торговой наценки, уровень издержек обращения и тому подобное.

Второй этап. Предложенный специалистом вариант или варианты финансовой политики обсуждаются с участием администрации и руководителей предприятия путем проведения многократных расчетов с помощью имитационной модели на компьютере.

Полученные в ходе моделирования результаты используются для составления среднесрочного прогноза, а более длительный прогноз служит непосредственно для целей стратегического управления и постоянной корректировки данных по годам.

Одним из ключевых моментов для разработки прогнозных оценок является учет уровня и динамики инфляции и состава и структуры товарооборота. Для этого в модели целесообразно предусмотреть наличие различных относительных величин.

Имитационное моделирование финансово-хозяйственной деятельности основано на сочетании формализованных (математических) методов и экспертных оценок специалистов и руководителей хозяйствующего субъекта, но с превалированием последних. Поэтому для разработки долгосрочного прогноза со стороны администрации необходимо включить 2-3 специалиста от различных служб и подразделений предприятия (коммерческой службы, планового отдела, финансового отдела и бухгалтерии).

Ещё один вариант использования ситуационного анализа для прогнозирования возможных действий имеет более общее применение. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе на уровне коммерческой организации: в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта. Однако с позиции прогнозирования вариантов возможных действий наибольший интерес представляет алгоритмизация действий в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике достаточно часто. Здесь применяется вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

• известными типовыми ситуациями типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5;
• предыдущими распределениями вероятностей, например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованных деталей;
• субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Таким образом, последовательность действий аналитика такова:

• прогнозируются возможные исходы R_k, k = 1, 2, … , n. В качестве R_k могут выступать различные показатели, например, доход, прибыль, приведенная стоимость ожидаемых поступлений и другие;
• каждому исходу присваивается соответствующая вероятность P_k, причем сумма всех вероятностей, естественно, равна 1;
• выбирается критерий, например, максимизация математического ожидания;
• выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Прогнозирование на основе пропорциональных зависимостей:

Любая социально-экономическая система может быть описана различными способами. В числе основных её характеристик, имеющих существенное значение для понимания логики планирования финансово-хозяйственной деятельности, — взаимосвязь и инерционность.

Одной из очевидных особенностей действующей коммерческой организации как системы является естественным образом согласованное взаимодействие её отдельных элементов. Поскольку многие стороны деятельности компании могут быть описаны с помощью количественных оценок, подобная согласованность распространяется и на указанные оценки. Это означает, что многие показатели, даже не будучи связанными между собой формализованными алгоритмами, тем не менее изменяются в динамике согласованно. Очевидно, что если некая система находится в состоянии равновесия, то отдельные её элементы не могут действовать хаотично, по крайней мере вариабельность действий имеет определенные ограничения.

Вторая характеристика – инерционность, в приложении к деятельности компании также достаточно очевидна. Смысл её состоит в том, что в стабильно работающей компании с устоявшимися технологическими процессами и коммерческими связями не может быть резких всплесков в отношении ключевых количественных характеристик. Так, если доля себестоимости продукции в общей выручке составила в отчетном периоде 70%, то, как правило, нет основания предполагать, что в следующем периоде значение этого показателя существенно изменится.

Эти достаточно очевидные заключения в отношении хозяйствующих субъектов послужили основой для разработки и широкого использования метода прогнозирования, известного как метод пропорциональных зависимостей показателей. Основу этого метода составляет тезис о том, что можно идентифицировать некий показатель, являющийся наиболее важным с позиции характеристики деятельности компании, который благодаря такому свойству мог бы быть использован для определения прогнозных значений других показателей в том смысле, что они привязываются к базовому показателю с помощью простейших пропорциональных зависимостей. В качестве базового показателя чаще всего используется либо выручка от реализации, либо себестоимость реализованной продукции. Обоснованность этого выбора достаточно легко объяснить с позиции логики и, кроме того, находит подтверждение при изучении динамики и взаимосвязей других показателей, описывающих отдельные стороны деятельности компании.

Последовательность процедур данного метода такова.

1.   Идентифицируется базовый показатель B (например, выручка от реализации).

2.   Определяются производные показатели, прогнозирование которых представляет интерес для менеджера. В частности, к ним могут относиться показатели бухгалтерской отчетности в той или иной номенклатуре статей, поскольку именно отчетность представляет собой формализованную модель, дающую достаточно объективное представление об экономическом потенциале компании. Как правило, необходимость и целесообразность выделения того или иного производственного показателя определяются его значимостью в отчетности.

3.   Для каждого производного показателя P устанавливается вид его зависимости от базового показателя: P = f(B). Чаще всего зависимость может устанавливаться одним из двух способов: значение P устанавливается в процентах к B, например, на основе экспертных оценок; путем изучения динамики данных выявляется простейшая регрессионная зависимость (линейная) P от B. Выявление зависимостей в отдельных случаях может быть достаточно несложной процедурой. Например, изменение дебиторской и кредиторской задолженности чаще всего происходит спонтанно, то есть с тем же темпом, что и изменение объема реализации. Для других показателей, например, отдельных статей производственных затрат, выявление зависимостей может быть весьма трудоемкой процедурой. Отметим, что в состав производных показателей, значения которых необходимо спрогнозировать, могут входить и такие, которые не обязательно связаны формализованными зависимостями с базовым показателем, а определяются некоторыми другими условиями. Например, проценты за пользование банковскими ссудами зависят от объема реализации лишь в той степени, в какой эти ссуды связаны с текущей деятельностью. Если банковский кредит был получен ранее, например, в связи с капитальным строительством, и проценты по нему определены договором, соответствующая статья (или часть статьи) определяется без применения какого-либо формализованного подхода.

4.   При разработке прогнозной отчетности, прежде всего, составляется прогнозный вариант отчета о прибылях и убытках, поскольку в этом случае рассчитывается прибыль, являющаяся одним из исходных показателей для разрабатываемого баланса.

5.   При прогнозировании баланса рассчитываются, в первую очередь, ожидаемые значения его активных статей. Что касается пассивных статей, то работа с ними завершается с помощью метода балансовой увязки показателей и выявляется потребность во внешних источниках финансирования.

6.   Собственно прогнозирование осуществляется в ходе имитационного моделирования, когда при расчетах варьируют темпами изменения базового показателя и независимых факторов, а его результатом является построение нескольких вариантов прогнозной отчетности. Выбор наилучшего из них и использование в дальнейшем в качестве ориентира делается уже с помощью неформализованных критериев.

Формализованные модели финансового планирования подвергаются критике по двум основным причинам:

в ходе моделирования могут, а фактически и должны быть построены быть разработаны несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше;

любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимосвязи между экономическими показателями.

На самом деле оба этих тезиса вряд ли имеют негативный оттенок. Они лишь указывают на то, что жестко предопределенных и однозначных решений в плановой работе не может быть в принципе.

На этой особенности планирования вообще и финансового в частности постоянно акцентируют внимание российские и западные специалисты. Вероятно, желая подчеркнуть важность тезиса о принципиальной невозможности, во-первых, объять необъятное при структурировании и детализации плановой работы, и, во-вторых, пытаться получать однозначные формализованные ориентиры и оценки планового характера, известные западные ученые Р. Брейли и С. Майерс даже сформулировали, не без доли юмора, некий закон, суть которого состоит в следующем:

В любой области всегда будут существовать некие 10 проблем, которые можно обсуждать, но которые не имеют формализованного решения.

Именно поэтому плановая работа не должна сводиться к банальному стремлению рассчитать некоторые четко и однозначно определяемые плановые ориентиры, поскольку это недостижимо. Планирование – один из краеугольных элементов философии научно обоснованного управления деятельностью любой более или менее сложной экономической системы, и, следовательно, его сущность, роль и предназначение гораздо шире, нежели простой расчет и утверждение в качестве ориентиров ряда количественных показателей. В этом смысле важен не столько план сам по себе, сколько собственно процесс планирования, неизбежно имеющий место в любом рационально функционирующем предприятии и осознанно применяемый для координации и оптимизации его деятельности.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования:

Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены как можно более точным прогнозом определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана. На сегодня не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов предприятия невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам[7].

Сформулированные ранее условия имеют достаточно общий вид. В то же время, финансовый план — это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчеты о прибыли и движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать к эмиссии облигаций для ее финансирования не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т. е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс. Данный принцип имеет прагматичный смысл: определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала).
В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит, по сравнению с планом, свой платеж. Если сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), можно прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

В финансовом менеджменте предприятий различают два вида бюджетирования:

а) долгосрочное финансовое планирование или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting), которое характеризуется следующими особенностями:

·   период планирования более одного года (обычно 3–5 лет);

·   как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;

·   агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;

·   временной интервал планирования — год, иногда квартал;

·   решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании длительное время.

Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели «увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года» необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для принятия решения необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т. е. нужно искать другие способы увеличения выручки).

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

б) краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности:

·   период планирования — до одного года;

·   высокая степень подробности, более высокая, чем при долгосрочном планировании точность прогнозируемых показателей;

·   временной интервал планирования: месяц, иногда декада, неделя или день;

·   решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку оно в основном носит тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и заканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов.

Для достижения видения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целей компании является увеличение продаж до $5 млн. в год за три года. На 1-й год планируется увеличение продаж до $3 млн., на второй год — до $4 млн., на 3-й год — $5 млн. При разработке плана на 1-й год сумма продаж $3 млн. в год берется как целевая и детализируется до планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.

В рамках краткосрочного планирования на основании системы долгосрочных целей необходимо разработать целевые показатели в формате BSC на планируемый период с разделением некоторых показателей по интервалам прогноза (по месяцам, неделям, пр.), при этом некоторые цели необходимо детализировать. Система комплексного текущего бюджетирования предполагает органическое сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи.

1.3 Виды и содержание финансового планирования

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

—  финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

—  операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

—  вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

—  дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты  могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и, по возможности, численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления.

Выделяют три основных причины необходимости составления плана:

• неопределенность будущего;
• координирующая роль плана;
• оптимизация экономических последствий.

Если бы будущее компании было абсолютно предопределено, не нужно было бы постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда следует, что главная цель составления любого плана не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит её в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без существенных сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.

Последняя причина в составлении планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует прямых или косвенных финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану. Кроме того, негативные финансовые последствия при этом менее значительны.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.

Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Эти цели, как правило, формулируются на качественном уровне или в виде довольно-таки общих количественных ориентиров.

Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.

В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако, как минимум, выделяются четыре типа целей:

• рыночные: какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании;
• производственные: какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества;
• финансово-экономические: каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии;
• социальные: в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев.

В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разрабатываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация «товар – рынок». То есть, основное предназначение подобного плана – обоснование того, какой товар должен производиться и где он может быть реализован. Кроме определения целей план также должен включать их обоснование. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовая составляющая.

Стратегический план может иметь следующую структуру:

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности организации.

Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности организации, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры.

Приводятся прогнозы экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы.

Производство, маркетинг, финансы (финансовый план), кадровая политика, инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки), новая продукция и рынки сбыта.

Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий её доходы и расходы. В процессе финансового планирования:

• идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;
•  устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы;
• формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

Известны два типа финансовых планов – долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого – определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы. Целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:

• анализ финансового положения компании;
• составление прогнозных смет и бюджетов;
• определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
• прогнозирование структуры источников финансирования;
• создание и поддержание действенной системы контроля и управления;
• разработка процедуры внесения изменений в систему планов[8].

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. При подготовке плана нужно учитывать:

• наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие: требования по охране окружающей среды; требования рынка по объему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия;
• дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера;
• условность любых планов в силу естественной неопределенности экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах.

В наиболее общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:

1.   Инвестиционная политика.

·   Политика финансирования основных средств.

·   Политика финансирования нематериальных активов.

·   Политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

2.   Управление оборотным капиталом.

·   Управление денежными средствами и их эквивалентами.

·   Финансирование производственных запасов.

·   Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.

3.   Дивидендная политика и структура источников.

4.   Финансовые прогнозы.

·   Характеристика финансовых условий.

·   Доходы фирмы.

·   Расходы фирмы.

·   Прогнозная финансовая отчетность.

·   Бюджет денежных средств.

·   Общая потребность в капитале.

·   Потребность во внешнем финансировании.

5.   Учетная политика.

6.   Система управленческого контроля.

Таким образом, финансовый план достаточно сложен как по структуре, так и по содержанию и для его разработки требуются усилия специалистов различных подразделений компании[9].

2 Бюджетирование как приоритетное направление финансового планирования

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Концерн «Основа» — это группа предприятий по производству продукции из бумаги. Концерн имеет следующие основные направления деятельности: заготовка лесного сырья, сбор и заготовка макулатуры и производство продукции. Концерн имеет множество подразделений и поэтому эффективное финансовое планирование для него просто необходимо.

С момента прихода новой команды к управлению проектом была поставлена цель – внедрить бюджетирование как основной метод финансового управления бизнесом. На сегодняшний день можно констатировать, что данная цель достигнута, и финансовое управление предприятиями концерна производится в значительной мере посредством бюджета. Эффективное управление таким числом компаний без бюджета было бы невозможным. Структура концерна «Основа» (рисунок 2) представляет собой типичный пример вертикально интегрированной группы компаний и охватывает 3 уровня (снизу вверх):

·   заготовку сырья;

·   производство полуфабрикатов и готовой продукции;

·   реализацию готовой продукции.

Рис. 2. Структура концерна «Основа»

2.2 Механизм бюджетирования

В рамках принятой пятилетней стратегии развития концерна, бюджет по концерну составляется на год и на месяц. Годовой бюджет утверждается акционерами концерна, и менеджмент концерна ежегодно отчитывается перед акционерами о выполнении годового бюджета. Месячные бюджеты утверждаются руководством концерна, и их основная задача – определить и утвердить правила игры на месяц, своевременно выявить возможные отклонения по выполнению годового бюджета и принять соответствующие меры. Еще одна цель – сугубо финансовая – понять, сколько нужно привлечь заемных ресурсов либо разместить свободных денежных средств предприятия в течение бюджетного месяца.

Для того, чтобы показать механизм и глубину бюджетирования концерна, предлагается рассмотреть бюджетный процесс в трех срезах:

·   организационная структура бюджетного процесса,

·   персонал, задействованный в подготовке бюджета,

·   финансово-экономические показатели, планируемые при подготовке бюджета.

На третьем рисунке, презентующем бюджетный процесс в концерне «Основа», показана организационная структура бюджетирования.

Рис. 3 Организационная структура бюджетирования в концерне «Основа»

Бюджет концерна составляется по принципу «снизу-вверх». Т.е. изначально свои бюджеты составляют цеха заводов, филиалы и подразделения сбытовых и снабженческих структур (нижний уровень на рисунке). Бюджеты подразделений рассматриваются менеджерами, ответственными за данное направление. Например, бюджет целлюлозного цеха ЖЦБК рассматривается и утверждается генеральным директором ЖЦБК. После утверждения бюджетов цехов и вспомогательных служб ЖЦБК составляется общий бюджет производства ЖЦБК.

Точно также утверждается бюджет по группе предприятий, закупающим макулатуру, лес, предприятиям, реализующим всю продукцию комбинатов, бюджет производства и закупок ИЦКК (второй снизу уровень на рисунке). Вот эти бюджеты рассматриваются непосредственно Президентом концерна, выявляются и объясняются все отклонения от годового бюджета каждого подразделения, производится оперативное реагирование на возникающие проблемы. На этом уровне возможны корректировки рассматриваемых бюджетов предприятий / групп предприятий, если предприятия не смогли обоснованно доказать руководству концерна те или иные отклонения от годового бюджета (например, увеличение затрат на эксплуатацию оборудования комбината, или увеличение дебиторской задолженности за реализованную продукцию). Разумеется, сделанные корректировки в последствии отражаются и в бюджетах нижнего уровня (цеха, филиалы).

На основании детально рассмотренных и утвержденных бюджетов предприятий / групп предприятий утверждаются бюджеты отдельных проектов – Жидачевский и Измаильский проект (третий снизу уровень на рисунке), и консолидированный бюджет концерна (верхний уровень).

Очень важным показателем уровня бюджетирования является степень вовлеченности в процесс бюджетирования ключевых сотрудников компании. Это дополнительный актив компании. Поэтому на четвертом рисунке показан персонал подразделений концерна, вовлеченный в бюджетный процесс.

Рис. 4 Персонал, вовлеченный в процесс бюджетирования

Следует отметить, что данный персонал прошел обучение и на сегодня имеет уже большой практический опыт. Постановкой бюджетирования концерн занимается уже 4 года. Таким образом, можно видеть, что на проекте в процесс бюджетирования вовлечено самым непосредственным образом более 200 человек.

Ответственным за подготовку и выполнение бюджета цеха (подразделения) является начальник цеха (подразделения). Ответственным за подготовку и выполнение бюджета завода является директор завода. И ответственным перед собственниками за выполнение бюджета концерна является топ – менеджер (президент) концерна.

Пятый рисунок показывает глубину бюджетного процесса, в частности – бюджетируемые показатели.

Рис. 5 Бюджетируемые показатели

Так, например, на производстве это нормы, цены на сырьё, прочие затраты по цехам и т.д. На основании этих детальных бюджетных показателей в конечном итоге составляются бюджеты предприятий (групп предприятий), а также консолидированный бюджет концерна.

Алгоритм обмена данными при формировании бюджета концерна:

Для бюджета прибыли концерна:

1. Сбыт определяет объёмы продаж в натуральном выражении (с учетом изменения цен на продукцию) и изменение остатков в натуральном выражении на месяц.

2. Производство на основании данных сбыта формирует план производства, по ходу согласовывая со сбытом детали и внося необходимые изменения.

3. Исходя из плана производства и норм расхода сырья, а также необходимого изменения остатков сырья на складе, производство формирует заявку закупкам (в части леса и макулатуры) на поставку сырья, определяет необходимую поставку прочих видов сырья и материалов.

4. Закупки (в части леса и макулатуры) формируют цены реализации сырья на производство, которые включают непосредственно цены закупки сырья с рынка плюс административные затраты структур по заготовке леса и макулатуры.

5. Сбыт, исходя из данных по ценам реализации на конечных клиентов и своих административных затрат, формирует необходимые закупочные цены от производства, они же – цены реализации для производства. Разумеется, при формировании трансфертных цен между предприятиями концерна принимается во внимание и налоговый аспект.

6. Таким образом, мы получаем бюджеты прибыли по производству, сбыту, закупкам (в части леса и макулатуры), на основании которых и получается консолидированный бюджет прибыли по концерну.

Для бюджета денежных потоков концерна (косвенным методом):

1. Сбыт планирует изменение дебиторской задолженности и остатков готовой продукции по предприятиям всей сбытовой структуры концерна. От обратного, как необходимое финансирование сбыта, рассчитывается изменение задолженности с комбинатами.

2. Закупки (в части леса и макулатуры) планируют кредиторскую задолженность и остатки сырья на складах комбинатов. От обратного, как необходимое финансирование закупок, рассчитывается изменение задолженности с комбинатом.

3. Производство определяет изменение своего рабочего капитала, инвестиции.

4. Измаильский проект исходя из полученного денежного потока определяет финансирование от Жидачевского проекта.

5. При консолидации указанных выше данных определяется общий денежный поток по концерну, с учетом «сворачивания» внутренних задолженностей между предприятиями концерна, а также данных по возврату/получению кредитных средств предприятиями концерна

6. На основании данных по консолидированному денежному потоку определяется дефицит/профицит бюджета концерна на период и принимаются соответствующие меры.

7. На основании принятого бюджета денежных потоков косвенным методом и бюджета прибыли каждое предприятие/подразделение концерна формирует свой бюджет денежных потоков прямым методом.

Таким образом, итоговыми формами представления и защиты бюджетов предприятий, проектов и концерна в целом являются:

Отчет о прибыли, и

Отчет о денежных потоках.

Техника бюджетирования на всех уровнях одинаковая:

Предприятие, утверждая бюджет на ближайший месяц, отчитывается о выполнении годового бюджета за предыдущие месяцы. Таким образом, защищая бюджет на сентябрь, можно видеть фактические результаты работы за январь-июль, оперативные предварительные данные по августу, и защищаемый бюджет сентября. Все отклонения от годового бюджета подвергнуты факторному анализу. Так, на отклонение по прибыли влияют следующие факторы: объём реализации в натуральном измерении, цена реализации продукции, цена закупки сырья и материалов, нормы расхода основных сырья и материалов на единицу произведенной продукции, прочие факторы.

Кроме того, для управленческих целей, составляется сквозной бюджет прибыльности каждого продукта в целом по концерну с учетом деятельности всех структур концерна, по которому ведется ежемесячный мониторинг. На основании такого бюджета и с учетом фактических данных руководство компании видит следующие показатели по видам реализованной продукции: цена реализации, себестоимость производства, валовая прибыль, EBITDA, EBIT, чистая прибыль. Данные показатели рассчитываются на единицу продукции и на весь объём реализации. Разумеется, такая информация является незаменимой при определении ассортимента производимой продукции, формировании сбытовой политики концерна.

Бюджет денежных потоков (косвенным методом) является довольно подробным, чтобы иметь возможность глубокого анализа отклонений. Основное внимание уделяется детализации бюджетирования рабочего капитала компании. При этом ведется учет и планирование по следующим основным показателям рабочего капитала концерна:

·   остатки готовой продукции на складах по всем предприятиям концерна,

·   остатки незавершенного производства на производственных предприятиях;

·   остатки по основным видам сырья и материалов (в разрезе видов сырья и материалов),

·   кредиторская задолженность перед внешними клиентами концерна (в разрезе основных видов закупаемого сырья, материалов и услуг),

·   дебиторская задолженность перед внешними клиентами концерна (в разрезе каналов сбыта),

·   прочее изменение рабочего капитала.

За каждой статьей бюджета закреплено ответственное лицо, к.п. менеджер соответствующего направления деятельности. При принятии бюджета президентом менеджеры подтверждают корректность представленных в итоговом бюджете данных, т.к. они согласовываются с финансовыми сотрудниками предприятий до рассмотрения бюджета.

Параллельно с бюджетом денежных потоков косвенным методом каждое предприятие/подразделение концерна формирует свой бюджет денежных потоков прямым методом, проще говоря – бюджет платежей, с последующим ежедневным мониторингом всех входящих и исходящих платежей предприятий. С помощью данных бюджетов платежей финансовые менеджеры компаний осуществляют текущий оперативный контроль выполнения принятого месячного бюджета.

2.3 Оптимизация процесса бюджетирования

Зачем при бюджетировании нужна автоматизация? — вопрос праздный. Однако более важно знать, какого рода автоматизация требуется конкретной компании. Конечно же, важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно. Каким же путем можно идти здесь? Как правильно выбрать программное обеспечение для бюджетирования? Какие требования к компьютерным программам предъявляются при постановке бюджетирования?

В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных программ, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования:

1) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, «1C. Предприятие», «Галактика»).

К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости, как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, отсутствия возможности автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего в виду уникальности программного интерфейса).

Среди недостатков программ второго типа — также невозможность учитывать особенности финансовой структуры фирмы и неприменимость форм к нуждам финансового менеджмента.

Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно различаются по стоимости (от 200 долл. за «Успех+» до 1,5 млн. долл. за SAP/КЗ). Но какой бы ни была стоимость программы или ее технические возможности постановка с их помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична. Например, не известны примеры успешной постановки бюджетирования на базе SAP/КЗ. И это несмотря на то, что данный программный комплекс действительно имеет огромные технические возможности для автоматизации различных сфер управления предприятием и обеспечения процесса принятия управленческих решений, и предназначен не только для автоматизации финансовых расчетов. И хотя представители фирмы SAP утверждают, что где-то на просторах России есть предприятие, которое с их ли помощью (т. е. истратив еще 1—2 млн. долл. на консультативные услуги) или с помощью ведущих консультативных фирм (вроде «Юникона», т. е. еще за 0,5 млн. долл.) поставило все-таки бюджетирование, верится в это с трудом.

Оставим эти легендарные возможности разрекламированных и «раскрученных» программ. Предоставим руководителям предприятий и фирм самим решать сколько им тратить денег на программное обеспечение, насколько эти затраты себя окупают и окупят ли когда-нибудь вообще. Обратимся к анализу тех трудностей, с которыми сталкивается фирма при подборе и главное при внедрении любых программных средств для нужд внутрифирменного бюджетирования.

Требования к программному обеспечению.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать две взаимосвязанные задачи:

2) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (отчетной) информации.

Как правило, для этого применяются бухгалтерские программы. Но, во-первых, форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа, а, во-вторых, результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения (субъективного и объективного характера), делающие данную информацию также непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А самое главное, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре компании.

Для постановки бюджетирования важным условием является отделение управленческого учета от бухгалтерского. Без этого в условиях нашей страны эффективно управлять финансами нельзя. Однако при составлении отчетов об исполнении бюджетов приходится пользоваться той же информацией, которая отображается в бухгалтерском учете. На многих предприятиях часто просто не существует другой отчетной информации. Для компьютерных программ это означает, что, с одной стороны, программы для автоматизации бюджетирования и автоматизации бухгалтерского учета должны иметь различные форматы и схемы консолидации данных, а с другой — обе программы должны быть либо привязаны к единой базе первичной документации (форм первичного учета) для полностью автоматического режима работы, либо иметь раздельный ввод отчетной информации (т. е. в полуавтоматическом режиме).

Раздельный ввод информации означает, что данные управленческого учета и бухгалтерской отчетности собираются, обрабатываются и вводятся в компьютерные программы параллельно, независимо друг от друга. В ОАО «Северсталь», например, структурные подразделения (МВЗ) имеют на своих рабочих местах специальные компьютеры, в которые персонал, ответственный за бюджетирование, вводит первичную информацию для нужд управленческого учета, и затем эта информация обрабатывается чисто программными средствами.

Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этого центра, другого — в отчетность соответствующего центра, а вместе — в единую систему бухгалтерской отчетности предприятия.

Всё эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

Проблемы автоматизации бюджетирования.

Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно — какое же бюджетирование вручную, без хорошей “считалки”. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования — головная боль руководителя, да и только. Так ли это?

Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Что никакой самый полный и красивый органайзер сам по себе не заменит простую «считалку», без которой внутрифирменные бюджеты будут вызывать у участников бюджетного процесса (у руководителей и исполнителей) лишь тоску зеленую.

Все известные нам неудачи в попытках постановки полной схемы внутрифирменного бюджетирования имели одну общую особенность — в них (на период 1996—1998 гг.) не были успешно решены проблемы автоматизации бюджетных расчетов с помощью компьютерных программ. Самое интересное, что практически все компании имели компьютерные программы, применимые в принципе для бюджетирования. Кто — Project Expert 6.0, кто — Platinum, а кто — аж супер-комплекс SAP/R3. Но то ли программы были слишком хороши для российской действительности, то ли бюджетирование не слишком нужно было всем этим компаниям, но смычки бюджетирования как управленческой технологии и компьютера как орудия автоматизации не произошло.

Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа что называется «вжилась» в кровь и плоть организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);

2) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах «Галактика» или «1C», представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений.

Если компьютерная программа умеет работать только по международным стандартам, не перестраивается или не адаптируется под наши условия, под условия отдельного пользователя, то все расчеты, выполненные с ее помощью — не более чем «игра в цифири».

Сегодня в России существует разрыв между этими двумя аспектами процесса постановки бюджетирования. У одних, некоторых консалтинговых фирм, есть варианты разработки и внедрения бюджетирования как управленческой технологии (финансовый органайзер БИГ с его весьма хилым и малоприменимым на практике подобием программного обеспечения), у других, разработчиков программного обеспечения, есть «считалки», позволяющие по определенной, обычно жесткой и неадаптируемой под конкретного пользователя модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (классический пример — Project Expert 6.0, не только не обладающий каким-либо серьезным собственным методическим обеспечением и рекомендуемой управленческой технологией, но и серьезно затрудняющий использование какой-либо управленческой технологии). А вот сочетания и того (управленческой технологии), и другого (компьютерной программы) нет. А без такого сочетания может не получиться бюджетирования вообще.

Особняком стоит SAP/КЗ. Этой программе под силу любые модификации и изменения. Но, во-первых, это все требует весьма и весьма больших финансовых затрат, а во-вторых, — тщательно проработанных регламентов и процедур, таких управленческих технологий, которые были бы совместимы с этими процедурами и регламентами. В основном требуется, ни много ни мало, перестроить все организационные процедуры, системы делопроизводства и построения документооборота, принятые в России и во многом закрепленные нормативными актами, под соответствующие логике здравого смысла западные стандарты. Пользователям требуется время, и немалое, для перевода своей системы управления из того положения, в котором она находится в настоящее время, в то, которое требует SAP/КЗ (лучше всего начинать это со смены всех законодательных и исполнительных органов власти всех уровней в России). Если же подобная революция одному отдельно взятому предприятию не под силу, то связываться с SAP/КЗ не только дорого, но и рискованно (с точки зрения получения желаемого конечного результата).

Таким образом, возникает еще один разрыв — в данном случае в уровне и качестве систем управления, используемых сегодня в нашей практике.

Все это нужно принимать в расчет при выборе программного обеспечения при постановке бюджетирования. И задумываться о выборе компьютерной программы стоит одновременно с принятием решений о постановке внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в компании.

Для «думающего» составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнесов, очень важно также, чтобы при проведении расчетов он мог, что называется, осознавать свои действия, отдавать себе отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если программа работает по принципу «черного ящика», когда пользователь вначале вводит какие-то данные, а потом «на выходе» получает готовые формы, не понимая каким образом они составлены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п., — все это принесет ему мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую информацию.

Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения «затраты-выгоды» необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта Project Expert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия.

Требования к компьютерным программам по бюджетированию.

Программы должны:

• адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;

• адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возмож­ным ее изменениям;

• иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);

• обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы;

 Для оптимизации процесса бюджетирования и повышения его эффективности в концерне применяется программный комплекс Project Expert, который позволяет сократить время на финансовое планирование, при этом повышая качество и достоверности спрогнозированных показателей.

Программный комплекс Project Expert – это набор профессиональных инструментов для финансового управления бизнесом, который позволяет:

• Спроектировать стратегию развития бизнеса

Система дает возможность проанализировать несколько стратегий достижения целей развития предприятия и выбрать оптимальную. При этом вы можете оценить запас прочности бизнеса как производную риска изменения важнейших факторов, влияющих на реализацию проекта развития. Система также позволяет оценить, как исполнение проекта повлияет на эффективность деятельности предприятия, рассчитать срок окупаемости проекта, спрогнозировать общие показатели эффективности для группы проектов, финансируемых из общего бюджета.

• Определить потребность в инвестициях и кредитных средствах и привлечь их

Project Expert позволяет создать безупречный бизнес-план, соответствующий международным стандартам, подготовить предложения для региональной инвестиционной программы и/или стратегического инвестора, определив для каждого из участников общий экономический эффект от реализации проекта и эффективность инвестиций.

• Определить оптимальный способ финансирования

С Project Expert можно разработать схему финансирования проектов развития предприятия с учетом будущих потребностей в денежных средствах на основе прогноза движения денежных средств на всем периоде планирования, выбрать источники и условия привлечения средств, оценить возможные сроки и графики возврата кредита. Вы также сможете спроектировать структуру капитала предприятия и оценить стоимость бизнеса.

• Оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта

Система позволяет проанализировать планируемую структуру затрат и прибыльность отдельных подразделений и видов продукции, определить минимальный объем выпуска продукции и предельные издержки, подобрать производственную программу и оборудование, схемы закупок и варианты сбыта.

Проконтролировать выполнение проектов

Project Expert поможет вам проконтролировать выполнение проектов, сравнивая их плановые и фактические показатели, а также учесть изменения, вносимые в проекты в ходе реализации.

Project Expert – это специфика российской экономики
плюс международные стандарты

Project Expert позволяет гибко учитывать изменения в экономическом окружении и оперативно отражать изменения. Система рекомендована к использованию Минэкономики России и структурами регионального уровня как стандартный инструмент для разработки планов развития предприятий. В основу Project Expert положена методика UNIDO по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS.

В зависимости от целей и потребностей Вы можете выбрать из семейства Project Expert программный продукт с подходящим набором функциональных свойств и по мере развития Ваших задач наращивать мощь используемых финансовых инструментов.

Программный комплекс Project Expert включает в себя:

• PROJECT EXPERT LITE
• PROJECT EXPERT STANDARD
• PROJECT EXPERT PROFESSIONAL
• PIC HOLDING

PROJECT EXPERT LITE

Project Expert Lite (PE Lite) — позволит Вам быстро и подробно разработать план развития Вашего бизнеса, учесть начальное финансовое состояние Вашего предприятия, определить доходы и эффективность инвестиций для каждого участника проекта, подготовить качественное описание инвестиционного проекта

PE Lite позволит Вам:

• Кратко описать Ваш проект, указать начало и длительность проекта, ввести список продуктов или услуг, которые Вы собираетесь производить.
• Выбрать две валюты проекта, указать их курсовое соотношение, указать инфляцию по различным объектам (сбыт, издержки, недвижимость и т.п )
• Описать налоговое окружение и его возможное изменение во время действия проекта.
• Определить начало финансового года и принципы учета запасов (FIFO, LIFO, по среднему).
• Детально описать финансовое состояние компании на начало проекта, указав запасы, готовую продукцию, условия погашения (возврата) кредиторской (дебиторской) задолжности, текущие займы и их состояние, структуру акционерного капитала.
• Построить календарный план проекта в виде списка работ, указав для каждой начало, продолжительность и стоимость, учесть временные взаимосвязи между работами, описать задействованные на этапе ресурсы, определив их тип, количество, порядок использования, стоимость и порядок оплаты. При описании ресурса можно задать индивидуальное описание его инфляции, а также особенности налогообложения. Описать способ и параметры амортизации активов.
• Описать различные варианты сбыта Вашей продукции, учесть сезонность при сбыте продукции, детально описать условия оплаты (задержки платежей, авансовые и кредитные поставки), время и потери на сбыт, страховые запасы готовой продукции.
• Описать прямые издержки (в том числе сдельную зарплату) на производство продукции, их расходы. Определить порядок и условия закупок материалов и комплектующих. Описать в трех разрезах (управление, производство, маркетинг) общие издержки.
• Определить потребность в финансировании Вашего проекта и подобрать схему финансирования в виде займов или инвестиций, при этом указав схему поступления денежных средств, условия их возврата и использования. Учесть по валютам проекта учетные ставки, задать параметры их изменения и специфику отражения в учете выплату процентов по займам. Отобразить особенности участия государства в финансировании проекта. При описании финансовых потоков учесть другие поступления и выплаты. Оценить доходы и эффективность инвестиций для каждого участника проекта.
• Описать схему распределения прибыли, учесть льготы на прибыль. Описать схему формирования резервов. Определить временно свободные денежные средства и разместить их в виде инвестиций, указав сроки, условия их размещения и возврата.
• Получить аналитические финансовые таблицы (Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Кэш фло, Отчет об использовании прибыли). Отобразить содержащую в них информацию в графическом виде, напечатать их на различных, по Вашему выбору, языках (русский, английский, немецкий и т.д.).
• Рассчитать финансовые показатели за все время действия проекта. Получить показатели эффективности инвестиций, определить их чувствительность от различных факторов внешней и внутренней среды. Получить график изменения стоимость бизнеса за время реализации проекта.
• По заданной структуре подготовить на нескольких, на Ваш выбор, языках (русский, английский, украинский) подробное текстовое описание разделов инвестиционного проекта, при необходимости передать его в MS Word.
• Экспортировать и импортировать данные в формате txt, dbf, mpx для совместимости с электронными таблицами, базами данных и Вашими учетными системами.

PROJECT EXPERT STANDARD

Project Expert Standard (PE Standard) — позволит группе Ваших сотрудников тщательно и детально разрабатывать стратегические планы развития Вашего бизнеса, проводить статистический анализ Ваших проектов, подготавливать подробные и развернутые аналитические отчеты.

Дополнительно к возможностям PE Lite, PE Standard позволит Вам:

• Существенно расширить возможности детального описание налогового окружения за счет использования настройки расчета налогов на основе формул, указания частных (локальных) налогов на каждый вид продукции, прямых и общих издержек, возможности указания способа списания налогов при амортизации активов.
• Значительно детализировать описание инфляции за счет указания частной (локальной) инфляции на каждый вид продукции, прямых и общих издержек. При описании сбыта продукции учесть сезонные и скачкообразные изменения цен, скидки.
• Описать работу вспомогательного производства и различные переделы основного производства. Описание графика производства позволит смоделировать работу склада готовой продукции.
• При описании закупок материалов и комплектующих учесть сезонные и скачкообразные изменения цен, скидки.
• Учесть задержку платежей и сезонность при описании общих издержек. Определять по формуле размер общих издержек и относить их на различные статьи учета, в том числе на снабжение и сбыт.
• При описании источников финансирования использовать лизинг оборудования, указывая условия лизинговых платежей, страхования и выкупа оборудования.
• Провести статистический анализ устойчивости проекта для выбранного набора неопределенных данных.
• Получить детализацию результатов в разрезе любой строки аналитических таблиц.
• Формировать собственные аналитические таблицы, используя исходные данные и результаты расчетов.
• Использовать импорт стартового баланса и плана сбыта из Audit Expert и Marketing Expert соответственно.
• Преобразовать подготовленные отчеты в формат HTML.
• Создавать библиотеки проектов. Работать нескольким сотрудникам над одним проектом. Обеспечить защиту проекта. Использование проектов созданных в PE 5.

PROJECT EXPERT PROFESSIONAL

Project Expert Professional (PE Prof) — позволит Вам создать систему финансового управления Вашей компанией на основе разработки стратегического финансового плана как комплекса инвестиционных проектов и контроля за его выполнением.

Возможности PE Prof значительно расширены по сравнению с PE Standard, что дополнительно позволяет:

• Описать внутреннюю структуру компании и степень участие каждого подразделения в производстве продукции.
• Разнести общие издержки и издержки подготовительного периода, а также доходы от инвестиций и другие доходы по подразделениям компании или производимой продукции.
• Провести анализ деятельности подразделений компании и оценить их вклад в общий финансовый результат.
• Произвести анализ безубыточности для каждого вида продукции в любой период времени плана. Оценить вклад каждого вида продукции в общий финансовый результат. Осуществить контроль за ходом выполнения проекта путем ввода фактических данных о выполнении проекта и календарного плана. Получить аналитические таблицы рассогласования фактических и плановых данных, рассчитать аналитические финансовые таблицы с учетом фактических данных.
• Произвести сравнительный анализ различных вариантов проекта, определить их экономическую эффективность инноваций.
• Произвести сравнительный анализ различных проектов и выбрать подходящую структуру проектов для реализации.
• Рассчитать консолидированные аналитические таблицы и показатели эффективности инвестиций по группе проектов.

PIC HOLDING

Pic Holding – модификация Project Expert Professional, предназначенная для создания системы финансового управления холдинговой компании.

В дополнение к PE Prof, PIC Holding позволяет создание и анализ финансовой модели описывающей деятельность нескольких предприятий реализующие различные проекты. Одно из них распределяет финансовые ресурсы необходимые для выполнения проектов. Программа позволяет выбрать наиболее эффективную структуру проектов, обеспечить контроль их выполнения, своевременно принять решение о прекращении финансирования. PIC Holding позволяет рационально организовать работу кредитных отделов банка и инвестиционных компаний.

Модификации системы:

PIC Business Builder — торговая марка, используемая при распространении в США, Германии, Чехии и Венгрии.
Biz Planner — упрощенная модификация системы Project Expert 4. Очень старая и плохая разработка образца 94 года. На данный момент уже не выпускается.

Наиболее распространенная в России программа. Фактически, сочетает в себе системы инвестиционного анализа и управления проектами. Впрочем, во втором качестве, значительно уступает классическим системам, таким как MS Project или SureTrack. В инвестиционном же анализе равных ей по техническим возможностям нет.

В основу Project Expert (как и в основу других продуктов Про-Инвест Консалтинг) был положен один простой принцип: если что-либо может быть сделано несколькими путями, из них не выбирается наилучший, а реализуются все варианты, давая возможность выбора. Идеологически, программа представляет собой противоположность COMFAR. Если COMFAR жестко ведет пользователя через весь процесс анализа, предлагая ему конкретные методики, последовательность работ, форму отчетности, то Project Expert, наоборот, дает возможность делать с проектом все что угодно, и оставляет на совести эксперта выбор инструментов и методик.

Что нравится:

• Программа может абсолютно всё

В Project Expert более 200 диалогов, встроенная система создания календарных планов (наподобии MS Project), средства контроля реализации проекта и вообще трудно назвать что-то, чего в нем нет. Последняя версия содержит уже даже такие экзотические функции, как анализ проекта с использованием нечетких данных, анализ эффективности отдельных подразделений компании и т.п.

Приятный интерфейс

Интерфейс программы построен очень удачно и обеспечивает легкую работу. Основная раскладка диалогов собрана в «Оглавление», построенное по принципу закладок знакомых пользователям OS/2 Warp.

• Многоязычность

Вы можете работать с программой на русском языке и получать полную отчетность на английском. Разумеется, переводится только генерируемый программой текст, но это около 80% текста отчетности. Объявлено о выпуске новой версии с интегрированной системой перевода. Есть полностью локализованные версии для английского, немецкого, польского, чешского и венгерского языков.

Что не нравится:

• Отсутствие готовых решений

Project Expert — это действительно инструмент, а не готовое решение. И то, что в программе есть столько вариантов анализа проекта вынуждает вас делать выбор, а значит — быть готовыми к выбору. Поэтому результаты работы с этой программой значительно больше зависят от квалификации пользователя, чем при работе с другими программами.

• Слишком большое внимание к деталям

Программа позволяет учесть всё вплоть до мелочей, вести расчеты с точностью до дня… Впечатляюще, но здесь есть одна ловушка. Такие возможности подталкивают к тому, чтобы все их использовать. И появляются проекты, в которых учтены копейки, а простые погрешности в исходных данных и прогнозах измеряются миллионами. Работая с Project Expert нельзя воспринимать наличие диалога как приглашение к его заполнению. Их слишком много и приоритеты не всегда расставлены правильно.

Таким образом, Project Expert – идеальная программа для профессионалов с высокими требованиями к сложности финансовых моделей. Она предоставляет большие возможности, но одновременно и предъявляет высокие требования к пользователю (к уровню его подготовки в области финансового анализа). Для неподготовленного пользователя она может оказаться слишком гибкой и аморфной в выборе методики.

Для анализа финансового состояния предприятия используется программа Audit Expert, которая поможет:

• Сформировать сопоставимые финансовые данные для решения аналитических задач

Система позволяет привести данные отечественной бухгалтерской отчетности за разные периоды времени к единому виду. Стандартные бухгалтерские отчеты при этом преобразуются в формы, соответствующие международным стандартам финансовой отчетности IAS и являющиеся базисом для проведения финансового анализа.

• Быстро оценить финансовое состояние предприятия по его финансовой отчетности

На основании данных бухгалтерских отчетов вы получаете аналитические баланс и отчет о прибылях и убытках, а также 20 основных финансовых показателей, характеризующих ликвидность, платежеспособность, рентабельность и деловую активность предприятия. Эти данные позволяют не только провести анализ текущего финансового состояния предприятия, но и оценить динамику его изменения, а также построить прогноз на ближайший период.

• Провести углубленное исследование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе собственных методик

Базируясь на детализированной информации, имеющейся в распоряжении финансовой службы предприятия, и реализовав в системе ваши собственные методики анализа, можно найти пути повышения эффективности использования производственных ресурсов, снижения себестоимости продукции и потребностей в оборотном капитале, улучшения показателей фондоотдачи. Audit Expert — единственная система для АФХД, позволяющая использовать для анализа данные оборотно-сальдовой ведомости (ОСВ).

Осуществлять бенчмаркинг

Для выработки стратегии успеха с помощью Audit Expert вы можете систематически проводить сравнение ключевых финансовых и экономических показателей с данными

Audit Expert отвечает международным стандартам и
учитывает специфику российской экономики.

Система позволяет обрабатывать российские бухгалтерские отчеты за различные периоды, начиная с 1994 г., но самое важное состоит в том, что в качестве аналитической базы она использует систему международных стандартов финансовой отчетности (International Accounting Standards, IAS), к которой исходные данные приводятся автоматически. Отчеты в системе могут формироваться как на русском языке, так и на английском, с учетом сложившейся в международной практике терминологии. Все это делает результаты анализа понятными не только отечественным, но и иностранным экспертам.

Audit Expert настраивается на решение задач пользователя

Audit Expert одинаково хорошо работает как с российскими бухгалтерскими отчетами, так и с отчетами ряда других стран СНГ, предлагает широкие возможности настройки при помощи специального мастера задач и обеспечивает доступ ко всем методикам, сценариям и шаблонам.

Вместе с программой вы получаете богатый набор методик финансового анализа, включающий методики анализа ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости и безубыточности, деловой активности и рентабельности деятельности предприятия, а также методики, применение которых регламентировано различными нормативными актами. Эти методики актуальны как для коммерческих компаний, так и для государственных предприятий, аудиторских компаний и банков. Помимо стандартных алгоритмов система позволяет использовать и ваши собственные методики преобразования и анализа финансовых отчетов.

Audit Expert обеспечивает комфортность работы

Система автоматически формирует экспертные заключения о финансовом состоянии предприятия, обновляя их при выполнении новых расчетов.

Наряду с ручным вводом исходных данных Audit Expert позволяет автоматически импортировать информацию из большинства бухгалтерских программ, а аналитический баланс, полученный в процессе его работы, может экспортироваться в качестве стартового баланса компании в систему разработки бизнес-планов и анализа инвестиционных проектов Project Expert.
Благодаря возможностям динамического обмена данными с Excel и передачи автоматически обновляемых отчетов с произвольной структурой в Word и HTML, Audit Expert может использоваться и как самостоятельная аналитическая система, и в качестве составной части информационно-аналитической системы предприятия.

Заключение

На современном этапе развития, в условиях рыночной экономики, компании сталкиваются с жесткой конкуренцией. Для того чтобы быть успешными и конкурентоспособными необходимо иметь систему планирования, управления и контроля, которая давала бы менеджерам возможность ставить перед работниками конкретные, выраженные количественно и качественно цели, и контролировать их исполнение. Благополучие компании напрямую зависит от уровня организации системы планирования, так как без планирования деятельности компания не видит к чему она стремится и каким образом она должна достичь поставленные цели.

В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства. Бизнес не может процветать без разработанных стратегических и оперативных планов и без контроля над их исполнением. В настоящее время руководители многих российских компаний принимают решения, которые касаются дальнейшей судьбы предприятия, основываясь на своей интуиции, а не на четких расчетах. Развитие таких компаний носит стихийный характер, и фактически собственники не контролируют данный процесс, так как четкого плана действий и определенных задач перед наемными управляющими просто не стоит.

Компаниям предоставлена возможность самостоятельно решать как все текущие вопросы производственной деятельности, так и определять путь их дальнейшего развития, разрабатывать миссию компании, стратегию развития, цели и задачи, которые необходимо достичь, для успешной реализации выбранной стратегии. Для того, что бы реализовать все выше обозначенное, у предприятия автоматически возникает потребность в инструменте, который бы давал возможность менеджерам принимать обоснованные управленческие решения, соответствующие стратегическим интересам компании. Данным инструментом является управленческий учет, при помощи которого предприятие имеет возможность создать план, соответствующий выбранной стратегии и осуществлять постоянный контроль исполнения данного плана.

Единственным основанием для принятия управленческих решений являются объективные данные, которые находятся в актуальном состоянии, необходимом и достаточном объеме. Руководитель всегда должен знать, на сколько эффективно работает его компания, какие существуют факторы, оказывающие влияние на динамику продаж, каково соотношение доходов и расходов компании в определенный период. Необходим постоянный анализ хозяйственной деятельности, который дает возможность оценить изменения, выработать и реализовать эффективные меры для успешного ведения бизнеса в постоянно меняющейся рыночной среде. Так же управленческий учет дает возможность контроля как за результатами деятельности компании в целом, так и за отдельными структурными подразделениями.

Огромную роль управленческий учет играет в процессе финансового планирования. Невозможно разработать стратегию развития предприятия, предварительно не проанализировав текущее состояние. В то же время, только система отлаженного управленческого учета дает компании возможность уже в процессе реализации годового плана осуществлять необходимый контроль его исполнения и находить объяснения отклонений от плана.

Классическим определением управленческого учета является следующее: управленческий учет – есть система сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений. Таким образом, делается упор на то, что пользователями информации, которой оперирует управленческий учет, в первую очередь являются менеджеры компании, т.е. внутренние пользователи. В то время как бухгалтерский учет, ведется предприятиями для предоставления информации внешним пользователям.

Целью ведения управленческого учета является не только помощь руководителю принимать правильные и обоснованные управленческие решения, как считают многие российские авторы. С нашей точки зрения, управленческий учет – это поддержание в актуальном состоянии огромных пластов (баз) данных о деятельности компании, постоянный анализ этих данных на предмет выявления угроз финансовой и экономической безопасности компании. Это разработка обоснованных ключевых показателей деятельности компании, нормативов, в зависимости от выбранной тактики и стратегии ведения бизнеса, и постоянный контроль над их исполнением. Это обязательное составление бюджета (плана) на предстоящий год, который включат в себя такие формы как: управленческий отчет о прибылях и убытках, управленческий баланс и управленческий отчет о движении денежных средств. Вышеуказанные бюджеты и ежемесячный контроль над их исполнением администрируют все подразделения компании. Работа всей компании будет вестись на определенный бюджетом результат (определенная сумма прибыли, продаж, расходов и т.д.). А бюджет составляется исходя из стратегии деятельности предприятия на определенный период времени, т.е. бюджет является количественным отражением деятельности компании в определенный период ее развития.

Управленческий учет основывается на бухгалтерских данных, т.е. первичных документах, которые призваны документально отражать любые хозяйственные операции, происходящие на предприятии в той последовательности, в которой они совершаются. Что касается качества управленческой информации, то она должна быть: "в нужном количестве, нужного качества и с приемлемыми затратами, она должна предоставляться заинтересованным лицам, в нужное время, в нужном месте". Отчеты, составленные для осуществления управленческого учета, должны быть как можно более полными. Однако это не означает, что вся имеющаяся в подразделении, занимающемся управленческим учетом, информация должна попадать на стол к руководству. В компании должна существовать четкая обоснованная система отчетности, которая предусматривает информирование руководства о наиболее важных аспектах деятельности компании. С точки зрения автора, в компании должны существовать следующие ежемесячные финансовые отчеты:

1. Первичный отчет о деятельности компании за прошедший месяц. Предоставляется руководству в течение первых 5 дней после окончания отчетного месяца. Призван давать руководителю экспресс информацию о работе компании в сравнении с прошлыми периодами (ведется нарастающим итогом в разбивке по месяцам) и в сравнении с деятельностью основных конкурентов в отрасли. Сравнение с конкурентами осуществляется на основании обязательной бухгалтерской отчетности предприятий, которая предоставляется в органы Государственной статистики. Данный отчет включает следующие основные показатели:

— объем реализации;

— прибыль компании: EBITDA, Gross margin;

— объем накладных расходов и их структуру;

— основные показатели рабочего капитала (дебиторская, кредиторская задолженность, размер запасов сырья и готовой продукции).

2. Откорректированный отчет о деятельности компании за месяц. Предоставляется руководству в 15-х числах месяца, следующего за отчетным. Фактически является формой контроля над исполнением годового бюджета. Включает в себя:

— Отчет о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement);

— Бухгалтерский баланс (Balance Sheet);

— Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement);

3. Отчет о выпуске продукции за месяц. Представляется руководству в 15-х числах месяца, следующего за отчетным.

Форма Первичного отчета о деятельности компании за прошедший месяц может быть произвольной. Графическое представление данных даже приветствуется, так как менеджер не будет блуждать в рядах цифр, а ему будут представлены оговоренные показатели в виде графиков, схем или диаграмм. Современная медицина (психология) доказала, что графическое изображение гораздо проще воспринимается человеком, чем монотонные ряды цифр, тем более, что ответственный за подготовку данного отчета может сам сделать упор на те показатели, изменение которых наиболее важно в данном отчетном периоде.

Форма Откорректированного отчета о деятельности компании за месяц носит оговоренный и утвержденный руководством характер. Данные отчеты разрабатываются в виде бюджета на предстоящий год и затем, ежемесячно в той же форме представляются руководству. Данные отчеты включают бюджетные и фактические показатели, отклонение плана от факта и пояснение причин отклонений.

Форма отчета о выпуске продукции за месяц должна содержать:

— сгруппированные по видам продуктов данные о количественном выпуске продукции;

— сгруппированные по видам продуктов данные о стоимости выпуска в денежном эквиваленте, в соответствии с ценами на данные изделия в прейскуранте;

— разбивку по группам продуктов прямых и накладных расходов, в соответствии с выбранной учетной политикой;

— показатели маржинальной и полной рентабельности выпуска продукции по группам и в целом по предприятию.

Виды и формы отчетов могут быть разнообразными. Нами оговорены лишь основные отчеты, представляемые высшему руководству для осуществления оперативного контроля деятельности компании. Сотрудники, ответственные за ведение управленческого учета в компании, в каждом конкретном случае должны сами делать отбор необходимой информации, с помощью которой руководство будет оценивать текущую ситуацию на предприятии. Так же ответственный за управленческий учет должен предлагать варианты путей решения тех или иных аспектов деятельности компании, которые становятся неудовлетворительными и требуют изменения.

Управленческий учет вносит значительный вклад в систему финансового планирования и контроля. Система финансового планирования включает несколько обязательных стадий: определение стратегии деятельности компании, текущее планирование (разработка бюджета компании, бизнес план) и контроль над его исполнением, оперативное планирование. Базой для реализации всех стадий является соответствующая каждой стадии информация о деятельности компании. Поэтому ведение непрерывного управленческого учета обеспечивает руководство компании необходимой для осуществления финансового планирования и контроля информацией. В свою очередь, критерием представления управленческой информации менеджеру должна служить ее необходимость, актуальность и достаточность для осуществления менеджерами своих функций. Для этого в компании должны существовать утвержденные формы отчетности. Однако ответственные за управленческий учет сотрудники при подготовке отчетности должны помнить, что их деятельность направлена не только на предоставление информации, но и на постоянный контроль над деятельностью компании с целью информирования руководства о возникающих финансовых и экономических угрозах деятельности компании. Поэтому в работе данных специалистов необходима креативность мышления, которая должна быть направлена на совершенствование управленческого учета, который является залогом успеха компании, как в части финансового планирования, так и в целом деятельности компании.

 Для организации бюджетирования  при  управлении финансами концерна «Основа» необходимо решить следующие три базовых задачи.

Разработать методологию  бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, методы, принципы и подходы их разработки), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

Разработать технологию   организации бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо видов деятельности акционерного общества, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Автоматизировать  разработку бюджетов на всех уровнях управления, что позволит увязать в единое целое первые две задачи, а также  предусмотреть  составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия  в целом и по видам деятельности) и постановку  управленческого учета, в рамках которого  можно получать оперативную информацию о ходе исполнения  утвержденных бюджетов по отдельным видам хозяйственной деятельности акционерного общества или  филиалам.

В настоящее время  в  концерне «Основа» пока только прорабатывается   взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования.

Для решения этих задач особое место отводится корпоративным системам. Так Project Expert представляет собой программно-технический комплекс, обеспечивающий пользователей итоговой информацией на основе автоматизации бизнес-процессов предприятия.

Функции этого компонента помогают в создании бюджетов. Задачами программного комплекса являются: создание бюджета для всех поступлений и расходов для отдельных сфер ответственности, отслеживание будущих движений финансовых средств в отношении доступного бюджета, а также предотвращение иных перерасходов бюджета. Предусмотрена возможность адаптации бюджета к изменениям путем ввода деблокирования, расширений, сокращений и переносов.

Программный комплекс позволяет выполнить точную проверку:

· поступлений и расходов или хозяйственных операций, связанных с финансовыми средствами, на предприятии;

· финансового равновесия предприятия, сравнивая значения облиго и фактические значения с текущим бюджетом

· присвоения бюджета и т д.

После утверждения руководством бюджета, финансовые средства (финансовые позиции) из него присваиваются отдельным подразделениям под их собственную ответственность. Бюджет в пределах организационной структуры распределяется по принципу «сверху вниз». Финансовые позиции представляют собой группу объединенных по функциональному признаку расходов и поступлений в пределах единицы финансового менеджмента (ЕФМ). В проекте предусмотрены два уровня определения финансовых позиций: позиции контировки и позиции уплотнения. Позиции контировки являются детальной структурой направлений расходования средств, которая удовлетворяет потребностям аналитики конечных пользователей. Позиции уплотнения являются суммарным итогом детальных позиций и предназначены для анализа финансовой деятельности высокого уровня. Для получения строки в Платежном Балансе используется таблица соответствий между позициями контировки, созданными в системе, и строками ПБ, которым они присвоены. При возникновении новых финансовых позиций  ответственность за их соответствие статьям ПБ несет сотрудник ЦФК.

Если производятся проводки по финансовым позициям и подразделениям финансового менеджмента, то значение облиго (задолженности) и фактическое значение повышаются, а бюджет становится израсходованным.

Бюджетное планирование отличается от финансового планирования степенью обязательности. В то время как финансовое планирование предполагает точную оценку поступлений и расходов компании, в планировании бюджета финансовые средства предписываются в форме бюджета. Значения, определенные в планировании бюджета, являются предписанным стандартом, которого надо придерживаться. В проекте настроена предупредительная функция в виде соответствующей записи на экране монитора: в случае превышения суммы запланированного лимита,  пользователю сообщается, по какой статье и сфере ответственности произошло превышение.

Поскольку ситуация в течение финансового года изменяется, возникает необходимость в корректировке уже завершенного планирования бюджета. Одна из возможностей, используемых в данном проекте – это использование переноса бюджета. Согласно определенным правилам, это можно сделать, если у одной из сфер ответственности имеется недостаток в финансовых средствах, а у другой еще есть свободные средства.

Список использованной литературы

1. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. Москва 1995

2. Большаков C.В. «Финансовая политика и финансовое регулирование экономики переходного периода» — Финансы. 1994г. № 11.

3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: Олимп-бизнес, 2004

4. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование»: Учебник, ИНФРА-М — 2000.

5. Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. — 1998. —№44.

6. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий ДИС — 2001

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000

8. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. Издательский дом Дашков и К — 2001

9. Деревянко О.В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, №4-2002

10. Зелль А. «Бизнес-план: инвестиции и финансирование», Ось-89-2001.

11. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004

12. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004

13. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов.  – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

14. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика — 2001.

15. Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2003

16. Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией Москва, «Правовая Культура».

17. Поляк Г.Б. Бюджетная система России , ЮНИТИ — 2002.

18. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт — 2001, 621 стр.

19. Романовский М. Н., Финансы предприятий, Учебник – М.: Финансы и статистика, 2000.

20. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие., М.: ИНФРА-М. — 1996.

21. Уткин Э.А. Управление фирмой. Москва 1996

22. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М.: Наука, 1988 г.

23. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.

24. Шим Д. К., Сигел Д. Г. Финансовый менеджмент. Москва 1996.

25. Шим Д.К., Сигел Д.Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство», Азбука — 2001.

26. Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях Москва, «Инфра – М» 1996 г.

---

[1] Деревянко О.В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, №4-2002

[2] Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: Олимп-бизнес, 2004

[3] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие., М.: ИНФРА-М. — 1996

[4] Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов.— М.: Олимп-бизнес, 2004

[5] Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2003

[6] Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004

[7] Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией Москва, «Правовая Культура».

[8] Шим Д.К., Сигел Д.Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство», Азбука — 2001

[9] Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.  Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002 г.