влияние ролевых особенностей менеджеров по продажам на эффективность деятельности, Психология

Содержание

Введение3

1 Теоретические аспекты проблемы влияния ролевых особенностей на эффективность деятельности6

1.1 Социальные роли и их влияние на жизнь и деятельность человека6

1.2 Изучение социальных ролей в психологии 11

1.3 Менеджеры и их роли, выполняемые в организации15

2 Практическое исследование влияния ролевых особенностей менеджеров по продажам на эффективность деятельности21

2.1 Диагностические методики, используемые в ходе исследования21

2.2 Анализ результатов диагностики27

2.3 Выводы и рекомендации42

Заключение45

Глоссарий48

Список использованных источников49

Приложение А Текст опросника «Методика Q-сортировка»51

Приложение Б Выявление и оценка коммуникативных и организаторских способностей55

Приложение В Тест Кеттела57

Приложение Г Определение направленности личности (ориентационная анкета)63

Приложение Д Шкала оценки потребности в достижении67

Выдержка из текста работы

Введение
Глава 1. Мотивация как функция управления персоналом в организациях

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала
1.2 Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании
1.3 Специфика мотивации торгового персонала

Глава 2. Система мотивации трудовой деятельности менеджеров по продаже ООО «Превокс Моторс»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»
2.2 Исследование мотивации и трудовых ценностей менеджеров отдела продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивации трудовой деятельности менеджеров отдела оптовых продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

3.1 Разработка системы материального стимулирования трудовой деятельности менеджеров по продажам
3.2 Направления совершенствования нематериальной мотивации трудовой деятельности менеджеров по продажам

Заключение
Библиография
Приложения

Введение

Актуальность. За последние 10 лет экономика России показывала ударные темпы роста. Такими же показатели были и в сфере продаж. Некоторые отрасли давали прирост в обороте до 30-40%, иногда больше.

В таких благоприятных условиях предприниматели зачастую не уделяли внимания мотивации торгового персонала. Менеджеры по продажам во многих товарных компаниях выполняли функции сотрудников call-центра, а также процессинг-менеджеров, выписывая счета и оформляя документы на отгрузку. Только в некоторых компаниях — лидерах рынка — существовал план работы по развитию отделов продаж и системы мотивации торгового персонала. После наступления кризиса почти всем компаниям пришлось задуматься об эффективной системе мотивации.

На рынке b-2-b в товарной дистрибуции работа менеджеров по продажам имеет свои особенности. Как правило, в таких компаниях торговля организована с отсрочками платежа, налажены регулярные отгрузки (до нескольких раз в неделю), существует немалый товарный оборот. От менеджеров по продажам в дистрибуции требуется более высокая квалификация, чем, например, в розничной продаже. Продавцы в дистрибуции должны хорошо представлять всю технологическую цепочку обработки заказа — от первого звонка клиенту до отгрузки товара со склада. Они должны знать основы бухгалтерского учета, товарного маркетинга и логистики. Не последнюю роль, влияющую на качество работы специалистов по продажам, играет система мотивации. Этим можно объяснить выбор нами темы дипломного исследования.

При достаточно обширном изучении систем мотивации персонала мотивации менеджеров по оптовым продажам не уделяется достаточного внимания в специальной литературе.

Актуальность исследования также обусловлена и тем фактом, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности на современном этапе активно формируется. В области консультирования начинают выделяться специалисты по подбору персонала, оценке персонала, а вот отечественных компаний, занимающихся разработкой систем мотивации немного, и предприятия в основном прибегают к услугам западных компаний, либо разрабатывают систему мотивации самостоятельно.

Объектом данного исследования является мотивации менеджеров по продажам.

Предметом исследования является применение методов управленческого консультирования при разработке системы мотивации менеджеров по продажам ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Целью настоящей дипломной работы является изучение специфики мотивации трудовой деятельности менеджеров по продажам и разработка системы мотивации менеджеров в анализируемой компании.

Для достижения указанной цели в дипломном исследовании поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие и роль мотивации персонала в организации.

2. Рассмотреть методы изучения мотивации в управленческом консультировании.

3. Изучить специфику мотивации такой категории персонала, как менеджеры по оптовым продажам.

4. Кратко охарактеризовать деятельность ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

5. Провести анкетирование менеджеров по продажам с целью выявления их трудовых ценностей.

6. Сделать предложения по разработке системы материального стимулирования.

7. Предложить направления нематериального стимулирования менеджеров по продажам в ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Методы исследования: анализ документов, анализ теоретических источников, наблюдение, анкетирование.

Теоретико-методологическая база исследования

Отечественные и зарубежные ученые, специалисты-практики уделяют проблеме мотивации большое внимание. В своей работе мы рассмотрим подходы к управлению мотивацией таких отечественных ученых, как А.П. Егоршин, В.В. Кафидов, А.Я. Кибанов, Т.О. Соломанидина и др. См.: Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 720с.; Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144с. — (Gaudeamus).; Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 304с..

Эмпирическая база включает в себя материалы проведения анкетирования менеджеров по продажам ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Практическая значимость

Выводы и положения настоящей дипломной работы могут быть использованы работниками кадровых подразделений при разработке системы мотивации менеджеров по продажам.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, библиографического списка и приложений.

Глава 1. Мотивация как функция управления персоналом в организациях

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность. Из этого следует, что мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Такое определение дает Хеккаузен Хеккаузен Х. Мотивация и деятельность. — М, 1986. .

Мы в своей работе будем придерживаться другого определения, которое считаем наиболее современным:

Мотивация — это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 7.

Таким образом, мотивация — это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

К числу активно исследуемых вопросов мотивации относятся теория самоидентификации, теория целеполагания, теория справедливости, теория собственной эффективности, теория ожиданий, саморегулирование, поведение «гражданина организации», организационная справедливость, организационная поддержка в понимании сотрудников, верность своей организации, проявление силы воли, теория властных полномочий и т.д.

Наука говорит о том, что у каждого индивидуума есть те или иные мотивы, т.е. эмоции, желания, планы или потребности, которые подталкивают его к определенным действиям. Мотивация существует всегда. Она может вдохновлять человека, она для него крайне желательна. Иногда мотивация рождается необходимостью избежать неприятных, опасных или даже катастрофических ситуаций (кстати, чаще всего самая действенная для российских сотрудников). Иногда весьма действенным мотиватором является удовольствие; иногда предвкушение будущего вознаграждения мотивирует нынешние действия даже в случае, если эти действия противоречат сиюминутным интересам (многие работают для того, чтобы через какое-то время уйти в свободное плавание или получать дивиденды), но все это касается в большей степени так называемой внутренней мотивации Крот М. Менеджер как мотиватор. — М.: Эксмо, 2008. — С. 14.. Но есть и другой вид мотивации — «ты должен», который вызывает ощущение покорности и обязательности. Конечно, такой тип мотивации является компонентом любой работы, и здесь одним из ведущих стимулов является оплата труда. В этом случае речь идет о понятии внешней мотивации.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией общества. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня — наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

В своей работе Мескон выделяет понятие «трудовая мотивация» — процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998. — С. 34..

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

Таким образом, субъективным выражением этого побуждения является мотив, который можно определить как осознанное индивидуумом побуждение к действию.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Внешнее побуждение к деятельности можно назвать стимулом.

Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное значение в работе руководителя по целенаправленному включению персонала в производственную деятельность и формирование сильной корпоративной культуры.

Перед практиками-управленцами в последнее время встал вопрос: как сделать так, чтобы совпали внутренняя и внешняя мотивации? Над этой проблемой стоит задуматься, потому что эффективность работы персонала значительно вырастет, если необходимые задания еще и хочется выполнять. В таких случаях скучная и утомительная работа движется быстрее и выполняется не с чувством досады или покорности, а с осознанием принесенной пользы и гордости за свой труд.

Сегодняшнее распространенное мнение о том, что работник сам себя должен мотивировать, очень похоже на бегство от действительности. Подход же с позиций персональной мотивации предполагает формирование у работника внутреннего искреннего желания приносить пользу компании.

Если внимательно посмотреть на персонал, то можно увидеть, что он весь покрыт «эмоциональными шрамами». Они остаются от перемещений вверх и вниз по корпоративной иерархической лестнице на протяжении всей профессиональной деятельности. Эти шрамы стягивают мотивацию и уменьшают уверенность в собственных силах. Они не способствуют успехам компании в той мере, в какой могли бы это делать. Много лет люди могут быть страстно увлечены своей работой, что зачастую приводит к профессиональному выгоранию: работники вполне справляются со своими служебными обязанностями, но не проявляют того рвения, которое было свойственно им ранее. Эта картина знакома многим предприятиям, не зависимо от масштабов, формы собственности и отрасли деятельности.

Существует ли связь между увлеченностью людей своей работой и производительностью их труда? Такая связь, конечно, имеется, однако следует помнить, что в два раза большая мотивированность не означает вовсе, что производительность труда вырастет также в два раза. Повышению производительности может мешать множество других различных факторов: технико-технологических, экономических, психологических. Однако при прочих равных условиях: чем выше мотивированы люди — тем выше производительность их труда, тем полнее раскрывается их творческий потенциал, тем энергичнее они действуют и тем больших результатов добиваются. Как это выглядит в типичном производственном коллективе? Приведем лишь несколько примеров Костромина Е.А., Моксина С.А. Персоналистский подход к построению системы мотивации персонала // Ученые записки Российской академии предпринимательства. — М., 2009. — С. 255-262.:

· персональная поддержка со стороны лидеров, как правило, заставляет подчиненных прилагать усилий «больше необходимого минимума». К такому результату приводит удовлетворенность людей своей работой и справедливое отношение к ним со стороны руководителя;

· уверенность работников в готовности руководителя прийти им на помощь, забота компании о своих работниках;

· конкретные, реалистичные, но труднодостижимые цели в большинстве случаев способствуют повышению производительности работников больше, чем постоянные призывы к более усердному труду;

· подчиненные стремятся узнать оценку своей деятельности от руководителя, который помогает им в работе, и, получив такую оценку, как правило, демонстрируют более высокую производительность;

· сотрудники, эмоционально привязанные к своей организации, как правило, проявляют большее усердие, чем те, кто не испытывает подобной привязанности. Эмоциональная привязанность к своей организации у сотрудников возникает в случае, когда они полагают, что их руководители и организация в целом проявляют заботу о них.

Сам мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности (рис.1) Хеккаузен Х. Мотивация и деятельность.- М, 1986. — С. 78..

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

осознание своих потребностей

выбор вида вознаграждения

принятие решения о реализации

осуществление действия

получение вознаграждения

удовлетворение потребности

Рис.1 Стадии мотивационного процесса

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

В общем, можно сказать, что «внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношениях с коллегами, тогда как «внешнее вознаграждение» — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Существует много различных подходов к определению понятия и роли мотивации, но большинство из них объединяет тот факт, что речь идет о коллективе, персонале компании в целом. Хотя следует отметить, что в последнее время и практики-управленцы и ученые все чаще стали в своих исследованиях говорить о личности работника, рассматривать его в совокупности таких составляющих, как характер, здоровье, способности, личные цели.

Итак, мотивацию можно определить как создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

Таким образом, мотивация — это те эмоции, желания, планы или потребности, которые подталкивают нас к определенным действиям. Иногда весьма действенным мотиватором является удовольствие, иногда предвкушение будущего вознаграждения — все это так называемая внутренняя мотивация.

Стимулирование — это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми Соломандина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 20..

В заключение отметим, что понятия мотивация, мотивирование и стимулирование персонала чаще всего употребляются как синонимичные, хотя в их значении можно увидеть разницу.

1.2 Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании

Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации — одна из самых высоких.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль www.integs.ru.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются в основном иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.

Если говорить о средних и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично. Небольшие компании заинтересованы не столько в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.

Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.

Все соответствующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п. Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить «правильно». Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию. Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:

— Подготовку к проведению опроса.

— Саму процедуру проведения опроса.

— Мероприятия после завершения опроса.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

— оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

— доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

— подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Руководитель направления «Управленческий и кадровый консалтинг» «ЭКОПСИ Консалтинг» Сергей Львов утверждает, что если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены.

В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.

Ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия

требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 209..

Состав процедур ассессмент-центров:

· Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

· Психологические, профессиональные и общие тесты.

· Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

· Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

· Биографическое анкетирование.

· Описание профессиональных достижений.

· Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

· Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Таким образом, это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур.

Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.

В управленческом консультировании по вопросам мотивации трудовой деятельности существуют следующие методики оценки мотивации персонала:

· Анкета изучения поощрений

· Анкета «Информационный стандарт анализа рабочего места» (ИСАРМ)

· Анкета «Общее положение в компании»

· Анкета для выявления мотивации сотрудника

· Анкета для изучения мотивации

· Анкета для изучения удовлетворенности рабочим местом

· Анкета для изучения удовлетворенности трудом

· Анкета для определения факторов отношения к труду

· Анкета изучения мотивации

· Анкета изучения мотивации и трудовых ценностей

· Анкета изучения удовлетворенности условиями труда

· Анкета исследования удовлетворенности работой

· Анкета оценки лояльности

· Анкета сотрудника

· Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда

· Исследование уровня мотивации

· Исследования настроения персонала в компании (мотивации)

· Какой тип взаимоотношений между работником и организацией Вы предпочитаете

· Короткая анкета оценки лояльности

· Методика определения факторов отношения к труду

· Методика диагностики личности «Мотивация к избеганию неудач»

· Методика диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса

· Методика: Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин)

· Опросник «Словарь» (автор И.Г. Кокурина).

· Опросник для измерения мотивации достижения

· Опросник для изучения мотивации и потребностей сотрудников

· Опросник для определения потребностей работников в различных элементах компенсационного пакета

· Опросник оценки потребностей и ценностей кандидата

· Опросник увлеченности сотрудников

· Опросник увлеченности сотрудников Q12

· Опросник: оценка системы ценностей

· Относительная удовлетворенность работой у руководителей

· Отчет о проведенном опросе по оценке удовлетворенности рабочим местом

· Оценка психологического климата в коллективе

· Оценка трудовой мотивации

· Примеры формирования и бюджетирования социального пакета

· Психологический климат в трудовом коллективе

· Разработка мотивационного профиля

· Самоактуализационный тест (САТ)

· Экспресс-опросник оценки лояльности

Специалисты считают, что руководители отделов кадров могут самостоятельно провести изучение мотивации в своей компании. Но участие в данном процессе сторонних консультантов повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают необходимыми технологиями и имеют опыт проведения подобных мероприятий в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами приглашенной организации, так как меньше опасаются «санкций» со стороны руководства.

Для того, чтобы правильно выстроить ту или иную систему мотивации необходимо не только знать методики изучения и построения, но знать структуру бизнеса, особенности рынка. Поэтому считаем необходимым рассмотреть специфику мотивации торгового персонала.

1.3 Специфика мотивации торгового персонала

В научной литературе и периодических изданиях по управлению человеческими ресурсами проблемам мотивации в настоящее время уделяется достаточно много внимания.

Человек, человеческий ресурс является важнейшим ресурсом и центральной фигурой любого производственного процесса, так как именно от человека в конечном счете зависит эффективность производства и качество выпускаемой продукции.

Менеджер по продажам — это чаще всего молодой, по-хорошему амбициозный человек с большой внутренней мотивацией в профессии, стремящийся заработать больше денег и вырасти профессионально в продажах. Стремление к заработку очень важно, поскольку, если человек пришел в продажи не за деньгами, значит, успеха ему не видать.

Причины разработки системы мотивации для менеджеров по продажам:

· система мотивации должна побудить менеджера по продажам продавать больше, стремиться к новым достижениям;

· система мотивации, прежде всего, должна показать продавцу, результатов на каком направлении от него ждет компания, а также направить его силы на достижение этих результатов (если премия в системе мотивации рассчитывается за привлечение клиента, значит, на эту работу он должен направить все свои силы);

· система мотивации дает четкое представление менеджеру по продажам, от каких показателей его работы рассчитывается его зарплата, т.е. сколько денег и за какой результат он получит;

· система мотивации позволяет создать в отделе продаж дух здоровой конкуренции и нацеленности на результат, помогает избежать ситуации интриг: когда все менеджеры знают, как и по каким правилам рассчитывается их зарплата, они могут прогнозировать свой доход и работают более воодушевленно.

Далее мы рассмотрим, какие виды мотивационных схем работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Мы уже говорили о том, что система мотивации бывает материальная и нематериальная. Например, деньги, скидки на покупку товара, путевки в отпуск — материальная составляющая. Вымпелы лучшему продавцу, более удобное кресло, фотография на доске почета — нематериальный стимул в работе. В хорошо сбалансированной системе мотивации нематериальные составляющие должны дополнять материальные бонусы. Система мотивации может быть постоянной или включать в себя переменные бонусы по итогам работы менеджера по продажам.

Система мотивации с фиксированным доходом продавцов — постоянный оклад. Сегодня все понимают, что это самая неэффективная система для отдела продаж и таких систем в продажах почти нигде не осталось. Ее преимущества заключаются в простоте расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, а также в понятном планировании расходов на фонд оплаты труда для работодателя. К недостаткам же можно отнести то, что эта система не мотивирует продавцов на «подвиги» для достижения результата и неинтересна «продвинутым», амбициозным продавцам. За оклад будут работать только пассивные люди без мотивации на деньги. В случае падения продаж, локального или системного, не удастся заставить продавцов изменить ситуацию. Сотрудникам незачем напрягаться независимо от того, падают продажи или растут: зарплата все равно одинаковая. Система мотивации с премиальной составляющей подразумевает выплату премии менеджеру по продажам. В кризис эта система получила широкое распространение в небольших дистрибьюторских компаниях. Для бизнеса в целом такая форма работы лучше, чем окладная система. Однако на таких условиях опытные, знающие себе цену продавцы работать не будут. К преимуществам данной системы можно отнести простоту расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, но только при условии, что можно рассчитать параметр, от которого рассчитывается премия. Например, премия рассчитывается от размера прибыли, а данные по ней в компании — закрытая для продавцов информация. Премию рассчитывает только руководитель по известным только ему данным. Значит, всегда будет недовольство со стороны продавцов и ощущение, что их обманывают. Для руководства очевидно еще одно преимущество — экономия на фонде оплаты труда. В первое время менеджеры, как правило, много не продают — нарабатывают опыт и клиентов. Следовательно, в этот период и фонд оплаты труда минимальный.

Надо сказать, что те менеджеры по продажам, кто согласятся работать на таких условиях, будут иметь очень сильную внутреннюю мотивацию на результат и, если им помочь и обучить, могут показывать хороший результат.

Если говорить о недостатках этой системы, то среди них можно отметить нестабильность дохода менеджера по продажам. Многие снимают квартиру, и в Москве такие условия мотивации могут привлечь только молодых и неопытных, и, скорее всего, как только человек получит опыт в продажах и наработает минимальную базу, он будет искать более стабильные условия. Следовательно, возникает недостаток данной схемы и для руководителей, т.е. постоянная текучка кадров и инвестиции в обучение менеджеров. Система мотивации с постоянной и премиальной составляющей подразумевает наличие фиксированной части дохода, а также премии по результатам работы за какой-либо период времени. На сегодняшний день, пожалуй, это самый оптимальный вариант системы мотивации. У менеджеров по продажам есть некий фиксированный доход, дающий определенное чувство стабильности на первое время, плюс возможность заработать хорошую премию. Соотношение между фиксированной частью и потенциальной премиальной должно быть примерно один к двум, например, оклад $500 и возможная премия $1000.

Очень важно определить, за какой временной отрезок будет начисляться и выплачиваться премия: если период будет слишком маленьким, то менеджер не сможет себя проявить и результат работы, а значит, и премия будут несущественными, если же отрезок времени будет слишком долгим, у менеджера пропадет мотивация работать на этот результат. Оптимальным временным рубежом является период планирования. В дистрибуции, как правило, этот период равен одному месяцу. По его итогам оценивается работа менеджера по продажам и выплачивается премия. Важно, чтобы премия была начислена сразу после подведения итогов работы, иначе может не сработать мотивирующая связка «результат — вознаграждение» Крок Г.Г. Мотивация успешных продаж // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 8. — С. 24-35..

Основным преимуществом этой системы является ее гибкость, т.е. можно настроить параметры переменной части под любой показатель работы менеджера по продажам. Кроме того, такая система мотивирует менеджера по продажам на «подвиги», а также показывает сотруднику наглядную взаимосвязь «рост продаж — рост дохода». Данная система мотивации позволяет обратить усилия менеджеров на самые проблемные или значимые параметры бизнес-процесса. Например, если для компании стоит задача повышения маржинальности продаж, то в систему мотивации нужно добавить вознаграждение за сохранение оптимального уровня маржинальности.

При использовании этой системы в отделе продаж легче создать атмосферу здоровой конкуренции, азарта, стремления достичь результата, т.к. все менеджеры знают, что их усилия не останутся без вознаграждения. Однако в этой системе, как и во всех остальных, есть свои недостатки. В частности, в некоторых компаниях может возникнуть сложность в определении перечня показателей, по которым нужно оценивать работу менеджера по продажам. Важно выбрать самые важные параметры.

Например, компания выходит на рынок с новым продуктом, следовательно, необходимо как можно быстрее построить канал сбыта, привлечь максимальное количество дилеров, а мотивация специалиста по продажам нацелена на сохранение высокого уровня маржинальности сделок и увеличение общего оборота. Первые отгрузки нового продукта, как правило, идут со скидками или как небольшие пробные заказы. В рамках системы мотивации менеджеру такие заказы невыгодны.

В результате компания будет терять новых дилеров.

Как вариант системы мотивации с постоянной и переменной составляющей можно рассматривать систему на основе KPI. Каждому параметру оценки работы менеджера по продажам присваивается удельный вес в процентах, сумма всех весов составляет 100%. По итогам работы за месяц рассчитываются следующие данные: базовый доход менеджера, итоговое выполнение показателей по KPI, премиальная часть. Затем премиальная часть умножается на удельный вес цели и получается размер итоговой премии.

Дополнительные бонусы в системе мотивации — различные призы, подарки, премии по итогам профессиональных конкурсов, за лучшие результаты в продажах отдельных товарных линеек. На основе личного опыта могу сказать, что такие бонусы также хорошо работают на повышение лояльности к компании. Важно, чтобы объявленные премии, призы и подарки выплачивались менеджерам в любом случае. Иногда недорогой плеер или телевизор, подаренный с поздравлениями и прочими PR-атрибутами на общем собрании, поднимает боевой дух менеджера выше, чем дополнительная прибавка к зарплате. Кроме этого, повышают эффективность работы различные нематериальные составляющие системы мотивации, например переходящий кубок «Лучшему менеджеру по продажам месяца», фотография на доске почета. Такие нематериальные поощрения являются низкозатратными для работодателя, прекрасно дополняя основную систему мотивации. Таким образом, невозможно придумать универсальную систему мотивации. На каждом этапе развития компании перед отделом продаж стоят свои специфические задачи. Например, в самом начале деятельности важно быстро наработать клиентскую базу, выйти на определенный оборот в продажах. В это время отдел продаж должен быть ориентирован на привлечение новых клиентов, поддержание определенного уровня частоты отгрузок, снижение оттока клиентов.

Уровень маржинальности на этом этапе менее важен, чем объем продаж. Следующий этап — борьба за повышение рентабельности, и перед отделом продаж ставится задача сохранения роста продаж. На данном этапе это сделать легче: база наработана, компанию знают на рынке, менеджеры по продажам выстроили долгосрочные отношения с дилерами. Следовательно, в системе мотивации основной упор делают на маржинальность, увеличение среднего размера заказа, снижение дебиторской задолженности.

Выводы: В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству компаний необходимо использовать новые подходы к управлению человеческими ресурсами, основанные на действенной системе мотивации.

В настоящее время существуют разнообразные методы материального и нематериального стимулирования менеджеров по продажам, позволяющие сделать систему мотивации персонала более эффективной.

В своей дипломной работе мы сформулируем особенности мотивации менеджеров по продажам автомобилей.

Глава 2. Система мотивации трудовой деятельности менеджеров по продаже ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» осуществляет свою деятельность более 10 лет. В Уставе общества зафиксированы следующие виды деятельности:

торговля автотранспортными средствами;

техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов;

аренда легковых автомобилей;

аренда прочих транспортных средств и оборудования;

аренда прочих машин и оборудования;

оптовая торговля машинами и оборудованием;

аренда транспортных средств;

сдача в аренду собственного движимого имущества;

перевозка грузов, пассажиров;

транспортная обработка грузов и хранение;

прочая вспомогательная транспортная деятельность;

деятельность автомобильного грузового транспорта;

оптовая торговля машинами и оборудованием;

прочая оптовая торговля.

Для осуществления качественной работы системы управления персоналом организации необходима скоординированная работа всех субъектов данных отношений. Социальные техники управления персоналом в ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» разрабатывались ещё при зарождении организации. На сегодняшний день эти техники нуждаются в совершенствовании с учётом современных тенденций в управлении персоналом.

Высшим органом управления является общее собрание участников, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

В г. Москве находится один салон, который осуществляет оптовые продажи автомобилей небольшим салонам и различным предприятиям и организациям.

Большой опыт работы с корпоративными клиентами позволяет разрабатывать специальные программы для компаний, предусматривающие различные скидки на приобретение (продажа автомобилей в лизинг) и дальнейшее обслуживание парка автомобилей.

Салон осуществляет продажу автомобилей различных марок, а также является официальным дилером торговой марки Ford. В месяц в салоне продается в среднем 100 автомобилей.

Однако в автомобильном бизнесе существует сезонность: летом продажи падают, поэтому необходимо разработать гибкую систему мотивации, которая должна отвечать следующим требованиям:

1. Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции всегда должна отражать цели и задачи, стоящие перед компанией в текущее время.

2. Система мотивации должна быть изменена при условии изменения целей и задач компании.

3. Система мотивации должна быть простой для расчета бонуса, содержать не более пяти параметров.

4. Система мотивации должна работать в двух направлениях:

· если менеджер по продажам достиг цели, то он зарабатывает деньги;

· если менеджер не достигает целей, то необходимо адекватно снизить его доход.

5. Система мотивации может работать только при условии качественной поддержки продаж со стороны администрации компании. Если в компании нет обучения новых и старых оптовых продавцов, если обязательства по выплате заработанных бонусов не выполняются, если менеджеру помимо своих прямых обязанностей приходится заниматься изготовлением финансовых документов, проводить отгрузку товара на складе, рассчитывать дебиторскую задолженность, то никакая система мотивации работать не будет.

6. Желательно, чтобы система мотивации позволяла менеджеру по продажам прогнозировать свою карьеру в компании. Для этого должны быть сформулированы условия роста его дохода, уровня ответственности, звания в течение продолжительного времени (минимум двух лет).

7. Система мотивации должна быть построена на основе достижения менеджером по продажам персональных целей, выполнении персональных планов по продажам.

2.2 Исследование мотивации и трудовых ценностей менеджеров отдела продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

Для исследования основных мотивационных факторов нами была разработана анкета (приложение 1).

В исследовании принимали участи менеджеры по оптовым продажам автомобилей — 6 человек.

Исследование проводилось в рамках преддипломной практики, применялась анкета, разработанная самостоятельно с использованием теоретических источников и ресурсов интернет.

Результаты анкетирования

В качестве ведущих мотивов, определяющих решение прийти на работу в компанию, выделяются «заработная плата» и «стремление реализоваться профессионально» (так ответили 60 % респондентов), 40% отвечающих назвали «стабильность и уверенность в будущем», и лишь 20% считают свою работу престижной.

Следует отметить, что все опрошенные нами менеджеры по продажам — мужчины в возрасте от 25 до 35 лет, молодые и энергичные. 80% опрошенных работают в компании более 5 лет, следовательно, в ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» сильны те факторы, которые способствуют удержанию работников.

Для построения системы мотивации важно выяснить, насколько сотрудники отдела продаж удовлетворены своей работой. Исследование показало, что 60% опрошенных удовлетворены своей работой, 20% отмечают неудовлетворенность, и 20% затрудняются с оценкой удовлетворенности.

Любопытен тот факт, что неудовлетворенность отметили работники, работающие в компании более 5 лет. Скорее всего, это говорит о том, что человек «перерос» свое место, ему необходимо развитие, дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

Опрошенным менеджерам по продажам нравится работать в компании, а именно в продажах, потому что:

· эта работа дает возможность общения с разными людьми, возможность проявить свои деловые качества и способности;

· это интересно и даёт возможность заработать;

· это интересно, ведь в процессе работы общаешься с большим количеством людей, самых разных людей, и это учит понимать их и находить компромиссы, что, в свою очередь, помогает и в моей другой, не профессиональной, жизни;

· мне комфортно в этой среде и с таким коллективом;

· мне нравиться продавать!!!!

И не нравится работать в продажах, потому что

· много несогласованного, большая загрузка лишними манипуляциями, одновременно необходимо срочно выполнять большое количество важных заданий. Появилось ощущение того, что просто «упёрлась в потолок» и дальше уже некуда двигаться;

· это очень трудоемкая работа в физическом и эмоциональном плане;

· здесь нацеленность всегда на результат и показатели, все сводится только к цифрам. Все время надо быть начеку, нельзя ни на минуту вдруг выпасть из графика (менеджеры ходят на работу даже с высокой температурой).

В связи с тем, что заработная плата является основным средством стимулирования трудовой деятельности специалистов по продажам, мы поинтересовались, от чего же она зависит. Все респонденты единодушно ответили, что оплата труда зависит от выполнения заданных объемов (100%), однако некоторые отвечающие указали и такие факторы, влияющие на оплату труда, как уровень квалификации (20%), инициативность и творчество в работе (20%), уровень соблюдения дисциплинарных требований (20%). Никто из респондентов не отметил такой фактор, как «личная преданность» руководству.

Современные системы мотивации включают в себя не только материальные, но и моральные факторы, однако опрос свидетельствует, что в компании преобладают материальные методы и не уделяется внимание методам морально-психологическим.

Мы попросили оценить по 5-балльной шкале важность различных методов мотивации и получили интересные результаты, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Важность методов мотивации для менеджеров отдела продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

Методы мотивации	Средний балл	Общий процент высших оценок (5 баллов)
Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации	5	100%
Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными датами	2,8	20%
Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения	3,8	20%
Социальный пакет: гарантированный отпуск, материальная помощь	3,6	20%

Таким образом, наиболее значима и предпочтительна для менеджеров по продажам материальная мотивация, в наименьшей степени их будут мотивировать моральные стимулы (указанные в анкете).

После того, как были исследованы существующие методы мотивации, мы приступили к разработке новой, более эффективной, на наш взгляд, системы мотивации. Но вначале нам необходимо понять, какие потребности, интересы, ценности имеются у работников отдела продаж компании ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Также мы провели исследование удовлетворенности некоторыми сторонами трудовой деятельности, результаты его представлены в табл. 2.

Из таблицы видно, что наиболее не удовлетворены потребности менеджеров в благоприятном психологическом климате и отношениями между членами коллектива и руководством, возможностью реализовать свои способности, а также социальными льготами и обеспечением. Также менеджеры, проработавшие более пяти лет, отмечают неудовлетворенность возможностями профессионального и должностного роста, возможностями повышения квалификации.

Таким образом, в отделе на сегодняшний день возникла ситуация, когда необходимо обратить особое внимание на психологический климат, разработать программы развития сотрудников, придать привычному труду новое звучание.

Наибольшее удовлетворение у менеджеров по продажам вызывает состояние трудовой дисциплины и режим работы. Это, следует заметить, сильные стимулы, позволяющие удерживать перспективных сотрудников.

В целом следует отметить, что в ответах работников отдела продаж не наблюдается единства, мнения очень разные, зачастую диаметрально противоположные.

Таблица 2

Удовлетворенность менеджеров по продажам различными сторонами трудовой деятельности

Удовлетворенность	Очень удовлетворен	В основном удовлетворен	Скорее удовлетворен	И да, и нет	Скорее не удовлетворен	В основном не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
Содержанием выполняемой работы		40%	20%	20%	20%
Размером заработной платы		40%	40%	20%
Соответствием оценки труду		20%	40%	40%
Социальным льготами и обеспечением		20%		40%	20%	20%
Моральным стимулированием		20%	20%	20%		40%
Возможностями профессионального и должностного роста			40%		60%
Возможностями повышения квалификации			40%		60%
Состоянием трудовой дисциплины	20%	20%	40%	20%
Психологическим климатом		20%		20%	40%		20%
Отношениями между руководством и членами коллектива				20%	40%	20%	20%
Системой отбора и расстановки кадров			40%	60%
Режимом работы		60%		20%	20%
Возможностью реализовать свои способности			20%	20%	40%	20%

Итак, мотивация профессиональной деятельности работников отдела продаж является решающим фактором, без которого невозможны достижение целей управления.

Нами выявлено слабое влияние одних из основных мотиваторов профессиональной деятельности, таких как моральное вознаграждение и перспективы карьерного роста. Главными факторами, мотивирующими труд работников отдела продаж, являются заработная плата и стремление реализовать свои профессиональные качества.

Выводы. ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» осуществляет свою деятельность на рынке более 10 лет. Для бизнеса в России это достаточный срок. Компания обладает большими ресурсами и возможностями, однако не все кадровые процессы пока находятся в компании на должном уровне.

Система мотивации менеджеров по продажам строится исключительно на материальных стимулах, в то время, как опрос работников отдела продаж показал, что имеется потребность и в благоприятном психологическом климате, и в развитии карьеры, и в большей реализации профессиональных качеств.

В следующей главе мы предложим вариант системы материального стимулирования и направления нематериальной мотивации менеджеров по продажам ООО «ПРЕВОКС МОТОРС».

Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивации трудовой деятельности менеджеров отдела оптовых продаж ООО «ПРЕВОКС МОТОРС»

3.1 Разработка системы материального стимулирования трудовой деятельности менеджеров по продажам

Для менеджеров по продажам наиболее эффективны следующие виды вознаграждения:

· Индивидуальные комиссионные с объема продаж

· Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

· Групповые комиссионные с увеличения объема продаж за прошлый год

· Групповая система долевого участия в прибыли

· Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

· Объединенное вознаграждение

· Дополнительное стимулирование в поездках Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — 2-е изд., перер. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 226..

Несмотря на то, что мы считаем существующую систему мотивации в компании достаточно действенной, хоть и имеющей свои недостатки, предлагаем некоторые направления совершенствования.

Самое главное — необходимо разработать целостную программу мотивации, которая была бы понятной и прозрачной, и зафиксировать ее в документе.

Система материальной мотивации должна:

· стимулировать «правильное» поведение менеджеров по продажам;

· учитывать не только объем продаж, хотя этот критерий весьма важен, но и другие факторы, обеспечивающие эффективность работы;

· чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала, т. е. быть гибкой, понятной и логичной для персонала, простой для расчета.

На наш взгляд, наиболее эффективно будет работать система стимулирования, выстроенная на основе системы сбалансированных показателей.

Технологически система сбалансированных показателей включает несколько необходимых элементов:

1) карту стратегических задач, связанных со стратегическими целями («дерево целей»);

2) карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов;

3) целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

4) инструменты контроля и оценки.

Чем яснее понимается персоналом цель, тем больше вероятность ее достижения.

Исходя из этого, необходимо уточнить перечень задач менеджера по продажам на основании целей отдела, определить структуру компенсационного пакета, разработать саму систему расчета заработной платы.

Для оценки результатов необходимо разработать систему поправочных коэффициентов, т.е. для каждой задачи определить градацию показателей ее выполнения и соответствующие им коэффициенты, которые влияют на размер переменных выплат.

Расчет итогового коэффициента как произведение отдельных коэффициентов позволит компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству других задач, усилит «наказание» при низких результатах по всем критериям.

Разработанная нами система мотивации менеджера по продажам (как и руководителя отдела продаж) представлена в соответствующих таблицах с конкретными цифрами базовых процентных ставок и коэффициентов. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. При этом сотрудник «наказывается» не штрафом, демотивирующее влияние которого известно, а понижением коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Подход к разработке системы мотивации в данном случае основывается на принципах МВО (Management by objectives, управление по целям) — известном методе управления персоналом и компанией: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

МВО можно использовать и как подход к оценке эффективности сотрудников и подразделений, и при необходимости — как основу для определения вознаграждения по результатам (премий). Суть его заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте

Описание задачи, как правило, включает:

· наименование задачи;

· критерии и единицы измерения;

· план-фактовые показатели;

· вес конкретной задачи в общем списке задач.

Необходимо разработать перечень задач менеджера по продажам на основании следующих целей отдела:

· достижение годового оборота X млн руб.;

· увеличение доли продаж автомобилей премиум-класса до 40%;

· сокращение дебиторской задолженности на 10%.

Для каждого менеджера по продажам необходимо сформулировать задачи, выполнение которых способствовало бы достижению целей отдела, т. е. определить, чего ожидает компания от каждого менеджера в отдельности, чтобы весь отдел и компания достигли поставленных целей. Для достижения результатов по обороту была введена система планирования (от годового плана — к полугодовому, квартальному и месячному), учитывающая как сезонные колебания продаж, так и потенциал клиентской базы каждого менеджера.

Показатели для построения системы мотивации

1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать менеджеру в его оборот. Потому что выставить счетов можно много — не факт, что клиенты их потом оплатят.

2. Прибыль.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что оборот и прибыль отражают не все стороны работы менеджера. Например, он «сидит» на старых клиентах — и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги?

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3.

Необходимо определить «вес» — важность каждого показателя, что позволяет указывать, какой показатель сейчас для важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:

Оборот — 30%

Прибыль — 40%

Количество новых клиентов — 20%

Дебиторская задолженность —

Удовлетворенность внутренних клиентов — 10%

Итого: 100%

Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш менеджер ничего не получает за этот показатель.

Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

Далее необходимо рассчитать средний заработок менеджера по продажам по результатам предыдущего года (в среднем по отделу). Мы определим это в сумму 55 000 руб.

Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму (см. табл.3):

Таблица 3

Показатель	Его вес	Целевой заработок за данный показатель
Оборот	30%	16 500
Прибыль	40%	22 000
Количество новых клиентов	20%	11 000
Дебиторская задолженность	—	—
Удовлетворенность клиентов	10%	5 500
Итого	100%	55 000 рублей

Однако плановые показатели должны быть рассчитаны заранее с учетом сезонности, на каждый месяц.

При расчете зарплаты можно использовать не коэффициенты (их необходимо более тщательно рассчитывать — на это надо больше времени), а удельный вес в процентах каждого показателя. Таким образом, при превышении процента — увеличиться заработная плата, при уменьшении — соответственно уменьшится (табл. 4)

Таким образом, в предложенной нами системе учитывается сезонность, это влияете на плановые показатели, удельный вес которых в заработной плате не изменяется. Данная система позволит «усреднить» годовую заработную плату, поскольку в несезон менеджеры, работающие на проценте, получали такую заработную плату, которая не соответствовала их предпочтениям и поэтому в несезон наблюдалось увеличение увольнений работников.

Таблица 4

Пример расчета заработной платы за июнь («несезон»)

Показатель	Его вес, %	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение (в месяц)	Фактическое значение	Процент выполнения плана, %	Фактический заработок по показателю
Оборот	30	16 500	6 000 000 руб.	6 670 000 руб.	111,67	18 425
Прибыль	40	22 000	2 400 000 руб.	1 550 000 руб.	64,58	14 207,6
Количество новых клиентов	20	11 000	4 шт.	5 шт.	125,00	13 750
Удовлетворенность клиентов	10	5 500	80%	73%	91,25	5 018,75
Итого	100	55 000 рублей	—			51401,35рублей

Соответственно, система расчета заработной платы за декабрь («сезон») может выглядеть следующим образом (табл. 5):

Таблица 5

Пример расчета заработной платы за декабрь («сезон»)

Показатель	Его вес, %	Целевой заработок за данный показатель	Плановое значение (в месяц)	Фактическое значение	Процент выполнения плана, %	Фактический заработок по показателю
Оборот	30	16 500	25 000 000 руб.	26 500 000 руб.	106	17490
Прибыль	40	22 000	10 000 000 руб.	10 500 000 руб.	105	23100
Количество новых клиентов	20	11 000	2 шт.	2 шт.	100	11000
Удовлетворенность клиентов	10	5 500	80%	73%	91,25	5018,75
Итого	100	55 000 рублей	—			56608,75 рублей

Преимуществами предложенной нами системы являются:

1. Гибкость — способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

4. Возможность использования данной системы в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

Наиболее важным при разработке системы мотивации в соответствие с описанным подходом является подбор критериев и показателей к ним. От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена эта работа, во многом зависит успешность новой системы мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки — разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

3.2 Направления совершенствования нематериальной мотивации трудовой деятельности менеджеров по продажам

Как мы уже говорили в п. 3.1, все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение.

Из анализа мотивации и трудовых ценностей менеджеров по продажам, результаты которого изложены нами в п. 2.2., выявлено, что наиболее не удовлетворены потребности менеджеров в благоприятном психологическом климате и отношениями между членами коллектива и руководством, возможностью реализовать свои способности, а также социальными льготами и обеспечением

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная социальная политика — это разработка и реализация мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании, куда могут входить следующие компоненты:

· условия труда;

· фирменная спецодежда и защита;

· корпоративные здравницы, дома отдыха;

· корпоративные праздники.

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

· Философия и кадровая политика компании

· Базовые цели и стратегия компании.

· Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

· Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

В качестве такого кодекса может выступить Философия организации. Это документ, отражающий систему ценностей компании. Примерная философия организации (этический кодекс), которую можно было бы использовать и в деятельности ООО «ПРЕВОКС МОТОРС» представлена в приложении 2.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование — это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой — позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.

Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред.

Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

В целях развития корпоративной культуры могут быть разработаны такие проекты как:

? Проект Кодекс Сотрудника

? Проект Портфель сотрудника

? Проект Руководитель

— регламент участия руководителей компании в корпоративных мероприятиях

— график поездок руководителей Компании

— фотография руководителей компании — атрибут оформления офисных и рабочих помещений

? Проект Наставник

— преемственность традиций, правил делового общения, ритуалов делового и внеслужебного общения

— адаптация новых сотрудников в Компании

В ряде компаний при приеме на работу нового сотрудника проводится его профориентация, однако, чаще всего ее бывает недостаточно. Портфель сотрудника представляет собой набор всех необходимых для работы в компании документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель. Участие в ориентационных программах дает сотруднику полную картину функционирования компании, ее стратегий и задач, а также его роли в ней.

Фотография руководителя может быть использована как элемент символики. В нашей стране, возможно, такие процедуры вызовут ассоциации и социалистическим периодом, однако в каждой компании есть люди, сыгравшие решающую роль на том или ином этапе функционирования компании в ее успешности и развитии. В большинстве западных компаниях на стенах висят плакаты с выдающимися сотрудниками компании с их высказываниями. Эта также поднимает корпоративный дух.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.

Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intеrnet.

Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. В одной компании было принято правильное решение в процессе разработки и принятия Кодекса. После разработки Кодекса он не был оправлен в приказ для внедрения, а был направлен для обсуждения, после чего были реализованы фокус-группы для его обсуждения. На основании прозвучавших замечаний были внесены соответствующие поправки и разработан окончательный вариант документа.

Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением фокус-групп, регулярными встречами с руководителями, «горячих» линий с помощью электронной почты.

На основании вышеизложенного и тех данных, которые мы получили в результате анкетирования, мы предлагаем в 2012 году начинать внедрять следующие меры социального и морального стимулирования менеджеров по продажам:

· Поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива.

· Расширение интервала юбилеев (с 25 лет).

· Доплата за здоровый образ жизни, поощрение некурящих работников.

· Различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

· Словесное поощрение работника за качественно выполненную работу (практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника). Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.

· Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива.

· Грамота «лучший работник месяца».

· Проведение совместных корпоративных мероприятий за счет компании, посвященных празднованию нового года, 8 марта, 23

· февраля. Возможна организация мероприятий с приглашением членов семьи специалистов по продажам.

· Организация бесплатного питания (в настоящее время — бесплатный чай, кофе, сахар).

· Оплата транспорта.

· Оплата мобильной связи.

· Повышение квалификации или курс обучения за счет фирмы.

· Возможность приобретения продукции компании по себестоимости.

· Создание оптимальных условий труда для сотрудников (создание удобных рабочих зон, улучшение дизайна помещений, установка современных систем кондиционирование и отопления, организация столовой).

· Создание кадрового резерва и разработка программы развития каждого сотрудника отдела продаж.

В дальнейшем перечень мероприятий может быть продолжен в зависимости от того, какие задачи будут стоять перед компанией и какими возможностями она будет обладать для решения этих задач.

Выводы: Специфика мотивации менеджеров по продажам такова, что для них наиболее эффективны такие виды вознаграждения, которые позволяют учитывать сезонность, объем продаж, прибыль, привлечение новых клиентов.

Мы полагаем, что благоприятный психологический климат, ясно выстроенные цели, условия работы и др. позволят увеличить заинтересованность менеджеров по продажам в результатах своего труда, повысят удовлетворенность трудом, позволят добиться больших результатов для компании.

Заключение

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед организацией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих подчиненных.

Работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов.

В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.

Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.

В своей работе мы использовали следующие определения:

мотивация — это те эмоции, желания, планы или потребности, которые подталкивают нас к определенным действиям. Иногда весьма действенным мотиватором является удовольствие, иногда предвкушение будущего вознаграждения — все это так называемая внутренняя мотивация;

стимулирование — это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми

Изучая специфику мотивации менеджеров по продажам, мы пришли к выводу, что для них большее значение имеет материальное стимулирование, однако не решающее. Большинство менеджеров пришли в компанию не только ради заработка, но и ради самореализации. «Эта работа дает возможность общения с разными людьми, возможность проявить свои деловые качества и способности» (из анкет).

Менеджеры отмечают, что для них важна и социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения.

В связи с этим мы предложили не только новую, более прозрачную систему материального стимулирования, но методы социальной и моральной мотивации, такие как

· Поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива.

· Расширение интервала юбилеев (с 25 лет).

· Доплата за здоровый образ жизни, поощрение некурящих работников.

· Грамота «лучший работник месяца».

· Проведение совместных корпоративных мероприятий.

· Словесное поощрение работника за качественно выполненную работу

· Организация бесплатного питания.

· Оплата транспорта.

· Оплата мобильной связи.

· Повышение квалификации или пройти обучение за счет фирмы.

· Возможность приобретения продукции компании по себестоимости.

· Создание оптимальных условий труда для сотрудников

· Создание кадрового резерва и разработка программы развития каждого сотрудника отдела продаж.

При разработке системы мотивации важно учитывать, что все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Необходимо вовлечь менеджеров в этот процесс, это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к компании.

Мы в работе старались ориентироваться на подход к разработке системы мотивации, основанный на принципах МВО (Management by objectives, управление по целям) — известном методе управления персоналом и компанией: чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения.

В качестве предложения по изучению системы мотивации в салоне собственными силами отметим возможность использования теста Герцберга (приложение 3). Используя тест Герцберга можно определить структуру мотивации и выделить превалирующим факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.

Герцберг выделил 2 категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. Результаты теста нагляднее изображать в виде диаграммы. Нужно распределить перечисленные мотивы по группам гигиенических (внешних) факторов и мотиваторов с обоснованием выбора. Нужно определить, факторы какой категории (удовлетворенность или неудовлетворенность трудом) являются для опрашиваемых более важными в трудовой деятельности.

Гигиенические факторы — внешние факторы неудовлетворенности по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная з/плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Мотиваторы — это факторы удовлетворенности, направленные на успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Если факторы неудовлетворенности (гигиенические) превышают мотивационные, следовательно, продвинуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников. Следует обратить внимание на довольно большой % неудовлетворенности сотрудников условиями и содержанием своего труда, т.к. от этого зависит социально-психологический климат в коллективе.

Таким образом, мотивация менеджеров по продажам требует тщательного и постоянного изучения, а сама система стимулирования должна подвергаться периодической корректировке в зависимости от современных тенденций в управлении персоналом и ситуации на рынке.

Библиография

Законы

1. Трудовой кодекс РФ (2001 г., с изменениями и дополнениями) // http://terrus.ru/sources/laws/id486.htm

Научная и учебно-методическая литература

2. Бергер, Д., Бергер, Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Бобрикова, Т. Мотивация персонала: от теории к практике // Кадровое дело. — 2009. — № 7. — С.34-36

4. Васильев, Г.Е., Деева Е.М. Управленческое консультирование. — М.: Юнити-Дана, 2004. — 256 с.

5. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2008.

7. Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 197 с.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н.Новгород: НИМБ, 2007. -720с.

9. Иванова, С. Мотивация на все 100%. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.

11. Кибанов, А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. — № 5. — С. 24-28.

12. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 6. — С. 36-40.

13. Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

14. Крок, Г.Г. Мотивация успешных продаж // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — № 8. — С. 24-35.

15. Крот, М. Менеджер как мотиватор. — М.: Эксмо, 2008. — 400 с.

16. Макаров, А.М. Программа развития предприятия — эффективный инструмент адаптации персонала к рынку/ А.М.Макаров, А.В.Соколовский, А.В. Каплан // Вопросы экономики. — №7. — 2010. — С.22-23.

17. Мескон, М.Х., Альберт, А., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М., 1998.

18. Мурзаева, Н. Льготы на выбор // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — №2. — С. 64-71

19. Осипова, Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Оплата труда и мотивация персонала. — №6. — 2010. — 60 с.

20. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2007.

21. Система показателей: шаг по лестнице успеха // Справочник по управлению персоналом. — 2010. — №4. — С. 61-63.

22. Смирнова, В. Секреты мотивации продавцов. — СПб.: Питер, 2009.

23. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебн. пособ. для студентов вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — 2-е изд., перер. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 312 с.

24. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования. — М.: МЭСИ, 2008. — 86 с.

25. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

26. Управление персоналом: Учебник /И.Б. Дуракова и др./ Под общ. ред. И.Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 570 с.

27. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 560 с.

28. Хеккаузен, Х. Мотивация и деятельность. — М, 1986.

29. Шабанова, Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций // Оплата труда и мотивация персонала. — № 2. — 2009.

30. Эффективные внутренние социальные инвестиции // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. -№1. — С. 31-36

Приложение 1

Анкета на мотивацию и трудовые ценности

Уважаемые коллеги, просим вас ответить на вопросы анкеты в целях проведения исследования по проблемам мотивации трудовой деятельности. Ваше личное мнение представляет большую ценность для получения объективной информации в области управления человеческими ресурсами. Заполняя анкету, внимательно прочтите каждый ее вопрос, затем отметьте тот вариант, который совпадает с вашим мнением, либо предложите свой. Анонимность исследования гарантируется.

1. Должность_______________________________________________(желательно)

2. Пол:

? Мужской

? Женский

3 Возраст:

? менее 25 лет,

? 25-30 лет,

? 30-35 лет

? 35-40 лет

? 40-45 лет

? более 45 лет

4. Стаж работы в компании:

_____________________

5.Образование:

? среднее,

? н/высшее,

? высшее

6. Что определило Ваше решение прийти на работу в компанию:

стремление реализоваться профессионально

o стабильность и уверенность в будущем

o престижность

o заработная плата

o другое ___________________________

7. Удовлетворены ли Вы своей работой:

o Да

o Нет

o Затрудняюсь ответить

8. Дополните предложения

Мне нравится работать в продажах, потому что

_____________________________________________________________

Мне не нравится работать в продажах, потому что

_____________________________________________________________

9. Вы ощущаете зависимость оплаты труда от (возможны несколько ответов)

o от выполнения заданных объемов

o от уровня Вашей квалификации

o от инициативности и творчества в работе

o от уровня соблюдения дисциплинарных требований

o от «личной преданности» руководству

o от______________________________________________________

10. Какие методы мотивации труда присутствуют в вашем коллективе?

o Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации

o Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты

o Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения

11. Оцените по 5-балльной шкале важность для вас методов мотивации:

o Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации

o Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными датами

o Социальный пакет: гарантированный отпуск, материальная помощь

12. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность следующими сторонами трудовой деятельности (поставьте галочку в соответствующей графе)

Удовлетворенность	Очень удовлетворен	В основном удовлетворен	Скорее удовлетворен	И да, и нет	Скорее не удовлетворен	В основном не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
Содержанием выполняемой работы
Размером заработной платы
Соответствием оценки труду
Социальным льготами и обеспечением
Моральным стимулированием
Возможностями профессионального и должностного роста
Возможностями повышения квалификации
Состоянием трудовой дисциплины
Психологическим климатом
Отношениями между руководством и членами коллектива
Системой отбора и расстановки кадров
Режимом работы
Возможностью реализовать свои способности

Благодарим за искренние ответы!

управленческое консультирование мотивация менеджер стимулирование

Приложение 2

Примерная философия организации

Правила поведения порой напоминают ритуальные обряды: они кажутся бессмысленными, но они воспитывают людей.

А. Сент-Экзюпери

Философия организации

(Внутрифирменные правила и принципы взаимоотношений в коллективе)

1. Цель и задачи организации

1.1. Цель организации — обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественной продукции (работ и услуг).

1.2. Задачи:

определение правильной стратегии развития маркетинга организации в соответствующей отрасли народного хозяйства. Научно-техническая и конструкторская подготовка конкретного типа производства, способствующая выпуску качественной продукции;

создание эффективной системы управления организацией и ее подразделениями (структура, персонал, информация). Выпуск качественной продукции, соответствующей мировым (национальным, отраслевым) стандартам;

обеспечение гуманной социальной политики в области оплаты, охраны труда и уровня жизни работников.

1.3. Критериями достижения цели являются:

1. Максимизация прибыли от всех видов деятельности.

2. Снижение затрат (себестоимости) работ и услуг.

3. Рост объемов (выручки) от всех видов деятельности.

4. Повышение качества продукции и услуг.

5. Снижение текучести кадров.

6. Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников.

7. Минимизация числа рабочих мест и служащих.

2. Декларация прав сотрудника

Каждому человеку гарантированы следующие права.

2.1. Личные и гражданские права сотрудника:

на жизнь, достойную человека, и увеличение ее продолжительности;

на личную неприкосновенность, уважение человеческого достоинства, чести и репутации, свободное развитие личности;

на защиту от произвольных посягательств и вмешательства в личную и семейную жизнь;

на выбор места жительства, свободное передвижение по территории государства;

на приобретение гражданства;

на повсеместное признание и судебную защиту своих прав и свобод.

2.2. Культурные права:

на участие в культурной жизни и пользование достижениями отечественной и мировой культуры;

на свободу преподавания, научную и творческую деятельность;

на интеллектуальную собственность и ее защиту;

на отдых и досуг для благоприятного использования свободного времени в целях духовного, культурного и физического развития.

2.3. Социальные права:

на уровень жизни, необходимый для поддержания благосостояния человека и его семьи;

на потребительский выбор, полноценное питание, доступность и разнообразие товаров;

на социальные услуги и бытовое обслуживание;

на наивысший достижимый уровень психического и физического здоровья, его охрану и медицинскую помощь;

на социальное обеспечение, социальное страхование и защиту в случаях социального риска;

на государственную помощь при вынужденной миграции.

2.4. Права на свободный выбор профессии, вида занятости и места работы:

на профессиональную ориентацию, подготовку и переподготовку;

на профессиональную независимость при выполнении трудовых обязанностей;

на продвижение по работе с учетом стажа и квалификации;

на профессиональную реабилитацию и занятость при инвалидности;

на свободу от принудительного и обязательного труда.

2.5. Права на охрану труда:

на безопасные, гигиеничные и технологически оборудованные рабочие места;

на профилактику и защиту от риска профессиональных заболеваний и производственного травматизма;

на информацию об опасных для здоровья факторах, связанных с работой.

2.6. Право на справедливое вознаграждение:

на участие в определении условий оплаты своего труда;

на оплату труда, обеспечивающую достойное существование для себя и своих семей;

на повышенную оплату, увеличение компенсационных отгулов за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни;

на первоочередное удовлетворение требований по выплате заработной платы от «замораживания», чрезмерных налогов и удержаний;

на стимулирование добросовестного, инициативного профессионального труда.

2.7.Права на ограничение рабочего времени:

на нормальную продолжительность рабочего времени, не превышающую 40 ч. в неделю и 8 ч. в день;

на освобождение от работы или сокращение ее продолжительности в ночное время;

на неполное рабочее время для ухода за детьми, больными членами семьи, при инвалидности;

на согласованное неполное и гибкое рабочее время.

2.8. Права на отпуск:

на предоставление различных видов оплачиваемых отпусков: ежегодного основного, ежегодного дополнительного за особые условия труда, творческого; по беременности и родам; по уходу за малолетними детьми;

на ежегодный основной отпуск не менее __ календарных дней;

на использование основного отпуска по частям;

на получение компенсации при увольнении за неиспользованные основной и дополнительный отпуска.

2.9. Права на защиту своих интересов, прав и свобод:

на предварительное предупреждение и денежную компенсацию при увольнении;

на восстановление на работе и выплату денежной компенсации в случае увольнения без законного основания;

на обращение в суд за разрешением трудовых споров.

2.10. Право на образование:

образование должно быть бесплатным, по меньшей мере, начальное и общее среднее; среднее образование должно быть обязательным; техническое и профессиональное образование должно быть одинаково доступным для всех на основе способностей каждого; образование должно быть направлено на полное развитие человеческой личности и воспитание уважения к правам и основным свободам;

образование должно содействовать взаимопониманию, терпимости и дружбе между всеми народами, расовыми и религиозными группами, а также деятельности Организации Объединенных Наций по поддержанию мира;

родители имеют право приоритета в выборе вида образования для своих малолетних детей;

организация гарантирует оплату всех видов повышения квалификации и переподготовки рабочих и служащих за счет своей прибыли.

3. Поощрения и зарплата

3.1. В организации всемерно поощряется инициатива сотрудников, направленная на:

рост доходов организации от всех видов деятельности;

поднятие имиджа организации в средствах массовой информации, администрации области, города, района и на предприятиях;

экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов и сокращение затрат;

повышение качества продукции, работ и услуг, совмещение профессий, овладение смежными профессиями и должностями;

повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений сотрудников;

привлечение творческих личностей (новаторов, изобретателей, энтузиастов, консультантов) в организацию;

разработку новых методов и технологических процессов и внедрение их в процесс производства;

участие во всех формах преподавательской деятельности;

рост уровня квалификации сотрудников путем обучения в вузах, училищах, колледжах, школах бизнеса.

В организации запрещается разглашать сведения, составляющие коммерческую и служебную тайны, в том числе:

все виды хозяйственных и трудовых договоров;

размеры использования единого фонда оплаты труда, включая заработную плату любого сотрудника;

размеры фонда развития производства;

общую сумму денежных средств на расчетном счету организации и все взаимоотношения с банком;

содержание методов и технологий производства;

перспективы развития организации и вложения финансовых средств в конкретные мероприятия;

содержание всех документов для служебного пользования;

анкеты и личные качества сотрудников, особенности их работы, учебы и поведения.

3.3. В организации запрещается также:

употребление спиртных напитков в рабочее время и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;

применение к рабочим и служащим методов физического или грубого психологического воздействия;

любые виды злоупотребления финансовыми или материальными ценностями организации в личных или корыстных целях;

интимные отношения с сотрудниками организации или принуждение к вступлению в интимные отношения сотрудников или клиентов организации;

курение в корпусах и помещениях, кроме специально отведенного места.

Любые из перечисленных случаев нарушения пунктов 3.2 и 3.3 рассматриваются руководством организации и являются причиной немедленного увольнения сотрудника.

4. Качества сотрудника

4.1. Деловые качества сотрудника, необходимые для оптимального выполнения им своих функциональных обязанностей в организации: дисциплинированность, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, хозяйственность, коммуникабельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, настойчивость, целеустремленность, предприимчивость, умение слушать людей, энергичность.

4.2. Нравственные качества сотрудника, необходимые для работы в коллективе и выполнения своих функциональных обязанностей: отзывчивость, доброжелательность, внимательность, способность воспринимать критику, преданность, культурность, порядочность, честность, скромность, справедливость.

4.3. В организации нетерпимо проявление таких человеческих пороков, как: безответственность, вероломство, грубость, властолюбие, жадность, зависть, интриганство, лень, распущенность, сладострастие, лицемерие, недисциплинированность, непорядочность, нечестность, подлость, предательство, хамство.

4.4. Организация вправе проводить социально-психологическое тестирование сотрудника с целью определения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспечения хорошего социально-психологического климата в коллективе.

5. Условия труда. Рабочее место

5.1. Организация обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия труда в офисе, оснащенном современной мебелью и оборудованием:

отдельный стол и стул (для служащего), отдельное место (для рабочего);

свободный допуск к шкафам отдела, методическим разработкам и книгам в библиотеке;

свободный доступ к компьютеру и работа на нем после обучения;

пользование служебным телефоном;

использование множительной техники (для служащих);

пользование служебным транспортом (если организация организует перевозки или положено по должности).

5.2. Организация рекомендует сотруднику:

не назначать и не проводить встречи с родственниками и друзьями внутри организации;

сократить до минимума личные разговоры по служебному телефону;

не использовать любые виды оборудования и транспорт в личных целях без разрешения руководства;

не вести деловые переговоры в присутствии посторонних лиц, если это приведет к разглашению служебной тайны;

использовать для отдыха только специально отведенное время (перерывы);

не допускать свободного использования оборудования посетителями.

5.3. Здоровье и работоспособность.

Организация провозглашает здоровый образ жизни, труда и отдыха и готова всемерно этому способствовать. Мы призываем сотрудников регулярно заниматься различными видами физической культуры.

Для решения этой задачи организация:

обеспечивает сотрудников хорошим рабочим местом с комфортными условиями труда;

проводит ежегодное профилактическое медицинское обследование сотрудников;

оплачивает или предоставляет услуги в оздоровительном комплексе;

предоставляет гибкий рабочий график для занятий спортом;

предоставляет нормированные перерывы в рабочее время для гимнастических упражнений и отдыха;

запрещает курение и употребление алкоголя в помещениях организации;

премирует сотрудников, работающих без больничных листов.

6. Оплата труда

6.1. В организации приняты следующие принципы оплаты и оценки труда:

ориентация на достижение конечного результата и отказ от уравниловки в оплате;

сочетание коллективного и личного интереса;

оплата в зависимости от количества и сложности труда;

нормативный метод планирования труда;

поощрение совмещения профессий и высокого качества труда;

заработная плата сотрудника — служебная тайна;

нижняя граница зарплаты равна прожиточному минимуму, а верхний предел оплаты отсутствует;

премирование сотрудника за квартал по коэффициенту трудового вклада (КТВ);

индексация оплаты труда в соответствии с темпами роста инфляции;

оценка труда производится непосредственно руководителем;

дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий;

дополнительная оплата за выслугу лет;

штрафование за нанесение материального и морального ущерба.

6.2. Для штатного персонала в организации принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из пяти элементов: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за достигнутый конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

Оплата

труда

работника

Основная заработная плата

Дополнительная

заработная плата

Вознаграждение за результат

Премия за основные результаты

Материальная помощь

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и указывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы за квартал устанавливается руководством по КТВ.

6.3. Для работников, не состоящих в штате организации, принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:

Оплата труда

по договору

(

объем продукции

сдельная ставка оплаты

)

премия

за результат

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема выпущенной продукции (работ, услуг) на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

6.4. Оценка труда штатного персонала осуществляется раз в три-пять лет путем изучения потенциала работников и их индивидуального вклада в конечный результат в процессе аттестации персонала на основе:

экономических результатов организации и ее подразделений;

результатов выполнения годовых планов;

оценки профессиональных знаний и умений;

суммарных поощрений и наказаний;

анализа равномерности загрузки сотрудников;

развития человеческого потенциала.

Оценка производится аттестационной комиссией и хранится в личном деле сотрудника.

7. Социальные блага

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании (совете, правлении) организации и зависит от доходов и финансового состояния организации. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает:

получение материальной помощи для приобретения путевки в дом отдыха или денежной компенсации в размере должностного оклада;

компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

оплаченные банкеты сотрудников в праздничные дни;

оплату фирменной одежды сотрудников;

бесплатное пользование спортивным залом и оздоровительными учреждениями (собственными или арендуемыми);

оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим в организации;

компенсацию за использование личного транспорта или городского общественного транспорта в служебных целях;

подарки ко дням рождения и юбилейным датам;

оплату детских учреждений и выплату пособий малоимущим семьям;

оплату расходов в случае свадьбы сотрудника, рождения ребенка;

оплату возможного улучшения жилищных условий (беспроцентный кредит, жилищный заем и т.д.).

8. Социальные гарантии

Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:

ежегодный оплачиваемый отпуск не менее ____ рабочих дней;

оплаченный дополнительный отпуск за особые услуги до ____ рабочих дней;

оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном федеральным законом размере;

страхование жизни сотрудников в размере до ___ тыс. руб.;

дополнительная пенсия по желанию сотрудника (перечисление части его зарплаты в негосударственный пенсионный фонд);

оплата расходов в случае смерти сотрудника в сумме до ___ тыс. руб. или его близкого родственника в размере _____ тыс. руб.;

выплата единовременного пособия в размере 2-месячного должностного оклада в случае увольнения или сокращения штатов по инициативе администрации;

платная медицинская помощь в случае полученной трудовой травмы или временной нетрудоспособности.

9. Увлечения (хобби)

В организации принята концепция всестороннего развития личности — поэтому мы всемерно поощряем разнообразные увлечения сотрудников в свободное время: чтение литературы, занятия искусством, посещение театров и кино, занятие охотой и рыбной ловлей и т.д.

Плановые мероприятия для коллектива организации или его подразделения оплачиваются за счет фонда социального развития.

Организация не поддерживает увлечения азартными играми на деньги (карты, кости, рулетка, скачки и др.).

Организация не рекомендует сотрудникам принимать подарки от клиентов и считает недопустимым предоставление в обмен на них служебной информации.

Приложение 3

Тест Герцберга

1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но «серой» и незаметной и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но «не денежным», даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(В) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

3. Человеку необходимо решить, принять ли предложение о повышении в должности, что связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты труда, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Д) Для любого главное получить повышение в должности.

(А) Важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

4. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему неинтересную и «пустую», или продолжить скромно выполнять содержательную и интересную себе самому работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Б) Человеку важнее получить общественное признание и моральное вознаграждение.

(Ж) Лучше делать интересную и значительную, со своей точки зрения, работу.

5. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную, с его точки зрения, работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(З) Главное для человека — коллектив, в котором он работает.

(Ж) Каждый человек предпочитает всему интересную ему работу.

6. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимам ответственности или очень хорошо заплатить. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность принимать ответственные решения.

(А) Лучший стимул в работе — хорошая оплата.

7. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

(Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(А) Для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.

8. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную работу взамен общественно признанной, но не ответственной деятельности. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Для любого предпочтительна ответственная работа.

(Б) Для каждого человека в работе главное общественное признание.

9. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признание успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:

(Б) Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.

(З) Для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

10. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную себе самому работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Ж) Человеку предпочтительно делать содержательную работу.

(А) Человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

11. Выбирая работу, человек стоит перед альтернативой, сразу получить хорошо оплачиваемую, но не. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Каждый решит получитьвысокооплачиваемую работу.

(Е) Более ценно быть успешным в работе.

12. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии Вы выберите создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

(З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников.

(В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

13. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнее выполнять ответственную работу.

(Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

14. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

(Е) Важнее всего чувство успеха в работе.

(Б) Важнее всегообщественное признание.

15. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

(З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.

(Г) Важнее отношение с руководством, чем поддержка коллег.

16. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

(В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна.

(Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

17. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

(Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством.

(Б) Необходимо получить признаниесвоих заслуг от окружающих.

18. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

(Д) Возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава.

(Е) Возможность личных достижений и самореализации — это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

19. Что более важно для работника в процессе труда в организации — достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

(Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.

(Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

20. Что лучше — получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

(Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

(Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит

хорошие отношения с руководителем.

21. Что более важно для работника — продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

(Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.

(Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

22. Что предпочтительнее для работника — иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

(З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.

(А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

23. Что предпочтительнее — иметь высокую ответственность за порученное дело, без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

(В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания.

(Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

24. Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

(Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повышение по должности в будущем.

(Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания Ваших заслуг.

25. Что предпочтительнее — работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

(З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по должности с переводом.

(Д) Каждый человек предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

26. Что лучше для работника — выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач.

(Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами решая новые, более интересные задачи.

(Ж) Предпочтительнее работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

27. Что важнее для работника — иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

(З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.

(Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

Размещено на