Управление внешнеэкономической деятельностью российских нефтегазовых компаний на примере НК ЛУКойл, Экономика

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Основы государственного регулирования внешнеэкономической деятельности нефтегазовых компаний в России…………………………………………………………………………..7

1.1. Структура органов управления внешнеэкономической деятельностью топливно-энергетического комплекса…………………8

1.2. Административно-правовая база, принципы и методы регулирования внешнеэкономической деятельности нефтегазового комплекса………………………………………………………………..20

1.3. Энергетической стратегия России на период до 2030 года……..46

Глава 2. Особенности корпоративного управления внешнеэкономической деятельностью нефтегазовых компаний……..54

2.1. Основные направления корпоративного управления…………….54

2.2. Механизм взаимодействия государственного и корпоративного управления…………………………………………………………………….67

Глава 3. Практика управления внешнеэкономической деятельностью группы компаний «ЛУКОЙЛ»…………………………………………………………78

3.1. Общая характеристика внешнеэкономической деятельностью предприятия…………………………………………………………………..83

3.2. Особенности управления внешнеэкономической деятельностью ОАО «ЛУКОЙЛ», «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд.»…………………….86

3.3. Перспективы развития и совершенствования внешнеэкономической деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»………………….103

Заключение………………………………………………………………………………………..108

Список литературы…………………………………………………………112

Приложения…………………………………………………………………116

Выдержка из текста работы

Коммерческие предприятия на современном российском рынке, стараясь быть более прибыльными и конкурентно способными, вынуждены искать всё новые и эффективные пути привлечения и удержания наиболее прибыльных клиентов. Для достижения этой цели необходимо учитывать интересы и пожелания реальных и потенциальных потребителей. Такой подход к ведению бизнеса называется клиентоориентированным. Ориентация компаний на усовершенствование отношений с клиентами обусловлена рядом тенденций, в частности усилением конкуренции, повышением требований покупателей к качеству предлагаемых продуктов и уровню сервиса, снижением эффективности традиционных маркетинговых средств, а также появлением новых технологий взаимодействия с клиентами и функционирования подразделений компании. Знание своих клиентов и удовлетворение запросов и потребностей каждого из них могут позволить компании получить новые возможности для сбыта товаров и услуг и стать ключевым фактором устойчивого развития и источником долгосрочного конкурентного преимущества компании на рынке.

Западный опыт показывает, что высокая эффективность работы с покупателями обеспечивается за счет принятия компанией концепции по управлению взаимоотношениями с клиентами, получившей название Customer Relationship Management (CRM). С развитием и укреплением рыночной экономики в России данная концепция становится всё более востребованной и актуальной, в частности на рынке топливных карт, т.к. нефтяные компании, представляющие собой самый высокодоходный сектор российской экономики, стараются сделать свои услуги более удобными и практичными.

Объектом дипломной работы является ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» (офис продаж в г. Тюмени). Предметом — эффективность внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на указанном предприятии.

Целью данной работы является оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс». Для достижения поставленной цели выполняются следующие задачи:

1. Описание особенностей, видов и этапов внедрения CRM-систем;

2. Общая характеристика CRM-системы «Петрол плюс»;

3. Обоснование показателей эффективности внедрения CRM-систем;

4. Определить характеристику Челябинского филиала ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» (офис продаж в г. Тюмени);

5. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» (офис продаж в г. Тюмени);

6. Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс».

В настоящее время наблюдается большой интерес к изучению CRM-систем со стороны ученых, а также практиков, разрабатывающих различные области данной науки. Сущность, цели и функции CRM-систем изучены такими авторами, как Аникина А.А., Аншина М.Л., Ахмедов Н.А., Базилева И.И., Голубкова Е.Н., Гомонко Э.А., Гринберг П., Замураева Л.Е., Киселица Е.П., Марданов А.З., Пэйн Э., Трофимов С.Н., Цуневская О., Черкашин П.А., Шерман А.

Методологической основой дипломной работы является анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия. Также использовались основные показатели хозяйственной деятельности, в том числе ежегодные, полугодовые и квартальные отчеты предприятия.

Теоретической базой являются исследования отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области разработки и внедрения CRM-систем нефтедобывающими и нефтеперерабатывающими компаниями.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений. В первой главе рассмотрены сущность CRM-систем, цели, функции, классификация CRM-систем, этапы внедрения CRM-систем, показатели эффективности внедрения CRM-систем, а также характеристика CRM-системы «Петрол плюс».

Во второй главе дана характеристика деятельности предприятия, выбранного в качестве объекта исследования. Проанализирована финансово-хозяйственная деятельность организации. А также изучена эффективность внедрения CRM-системы «Петрол плюс» в Челябинском филиале ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» (офис продаж в г. Тюмени).

1. Теоретические аспекты управления взаимодействия с клиентами

1.1 Общая характеристика CRM-систем

К началу 80-х число специализированных CRM-систем управления продажами можно было пересчитать по пальцам. Но шло время, и развитие компьютерной техники позволило существенно снизить стоимость вычислений. В 1987 году Пэт Салливан (Pat Sullivan), основатель Contact Software International и SalesLogix Corporation, выпустил первую коммерческую компьютерную программу для управления контактами, получившую название «ACT!». Эта специализированная программа позволяла продавцам отслеживать развитие взаимоотношений с клиентами, обрабатывать и анализировать информацию об этих взаимоотношениях. В настоящее время к двадцатилетию продукта выпущена уже 10-я версия программы («ACT! by Sage 2008»), и она до сих пор остается во многих странах мира лидером продаж CRM-решений класса Contact Management и оперативных CRM-систем.

Новое качество термин «CRM-система» приобрел к середине 90-х годов. Под CRM-системой стали понимать сквозную автоматизацию клиентоориентированных технологий продаж. Сам термин CRM впервые был использован Siebel Systems, для того чтобы отразить специфику этого типа корпоративных программных продуктов.

На данный момент в мире существует более 1000 решений, которые можно отнести к классу CRM и Contact Management. [18, c. 5]

Новая технология управления взаимоотношениями с клиентами позволяет существенно улучшить сервис и вовремя предложить рынку востребованный продукт. Успех компании в условиях растущей конкуренции во многом определяется тем, насколько точно и своевременно она способна определить нужды и индивидуальные предпочтения каждого из своих клиентов, предложив продукт или услугу на более высоком, чем конкуренты, уровне. Сохранить свои позиции на рынке и получить дополнительную прибыль помогают современные технологии управления взаимоотношениями с заказчиками, такие как CRM (Customer Relationships Management).

В центре внимания этих систем находятся именно клиенты компании, а не бизнес-процессы. Использование CRM-систем позволяет компании получать максимум возможной информации о своих клиентах и их потребностях, а также исходя из анализа этих данных строить организационную стратегию, касающуюся всех аспектов деятельности; производства, маркетинга и рекламы, продаж, обслуживания и пр. [43, с. 27]

CRM-система — корпоративный автоматический органайзер, который всегда подскажет, что и когда предложить клиенту. CRM позволяет отслеживать историю развития взаимоотношений компании с ее заказчиками через различные каналы (телефон, факс, Web-сайт, электронная почта, личный визит и пр.), координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно управлять продажами и клиент-ориентированным маркетингом, в том числе через Интернет. Через такие системы можно организовать обратную связь клиента со всей компанией. В целом CRM-система — это набор приложений, позволяющих собирать и хранить информацию о клиентах, анализировать ее и делать определенные выводы, экспортировать в другие приложения или просто предоставлять эту информацию сотрудникам в удобном виде. Задача CRM — получать на базе накапливаемых данных информацию, которую можно использовать непосредственно для повышения доходности и эффективности ведения бизнеса, формируя на базе этих данных новые и дополнительные услуги для различных групп потребителей. Фактически использование CRM позволяет продавать клиенту больше товаров и услуг, основываясь на знании того, чего он на самом деле хочет. Причем клиент может даже не осознавать своих потребностей до тех пор, пока ему не будет предложена возможность их удовлетворить. Получаемая в результате использования CRM-систем информация влияет не только на «поведение» компании в целом, но и на ее отдельные подразделения (вплоть до конкретного работника). Идея CRM очень проста: это что-то вроде корпоративного органайзера (планировщика) с функциями автоматического анализа информации, который вовремя напоминает о запланированных событиях или необходимых действиях, регулирует взаимодействие сотрудников компании с клиентами и позволяет контролировать их работу, т.е. автоматизирует процесс взаимоотношений компании с заказчиками и потенциальными клиентами. [16, с. 129]

Появление CRM — это реакция бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов. Теперь мало продать товар или услугу клиенту. Их надо продать правильно. Точнее, будет сказать, преподнести, упаковав товар или услугу исходя из предпочтений клиента, его вкусов, возможностей. В сегодняшние дни наблюдается тенденция увеличения персонализации клиента. Формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Эта модель и есть клиентоориентированность. Теперь для того, чтобы подготовить предложение для клиента, учитывающее его высказанные и даже невысказанные пожелания, специалисты и сотрудники компании вынуждены собирать, хранить и обрабатывать большие объемы информации о клиенте, в том числе и прямо не относящейся к нему. [21]

В CRM-системах учитывается не только личная информация о клиенте (возраст, семейное положение, профессия, уровень доходов, место жительства и пр.), но и сведения, относящиеся к взаимодействию клиента с компанией (цель — покупка, получение информации или др.; при покупке — описание приобретенного товара, цена, количество, вид оплаты и др.). Причем все эти данные обновляются при каждом контакте компании с клиентом. Система позволяет получать информацию как по отдельному клиенту, так и по целевой группе.

Воспользоваться информацией, предоставляемой CRM-системой, могут не только сотрудники компании, но и сами клиенты. Так, благодаря использованию CRM-системы клиент, впервые обратившийся в компанию, может без помощи сотрудников организации подобрать необходимый ему продукт, соответствующий заданным параметрам, в режиме реального времени через Интернет: эти данные автоматически импортируются из той части ERP-системы, которая отвечает за учет произведенной продукции.

Сотрудники компании также могут получать необходимую информацию о клиентах через Интернет и анализировать ее в режиме реального времени с помощью OLAP-технологий. Особенно это актуально для компаний, работающих в области электронной коммерции или предоставляющих интернет-услуги. В полной мере использовать возможности CRM позволяет наличие ERP-системы. Минимальным требованием для использования CRM-решений является наличие достаточно подробной базы данных клиентов. Чем больше в организации собирается данных и чем «выше» их глубина (во временном интервале), тем лучше для эффективного использования CRM-решений. [16, с. 124]

Крупные компании и корпорации давно оценили преимущества клиентоориентированного подхода к бизнесу. Однако лишь с появлением информационных технологий, CRM-идеология сделалась доступной широкому кругу компаний, включая малые и средние предприятия. Для компаний, где счет клиентам идет на сотни и тысячи, использование прикладных информационных CRM-систем особенно актуально. [30, с. 64]

Основные инструменты, которые включает в себя технология управления отношения с клиентами:

· сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации;

· сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

· обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов»;

· автоматизация последовательности работ (бизнес-процессов) и интеграция их в рабочую среду;

· получение аналитических отчетов;

· прогнозирование продаж;

· планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

· контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;

· накопление знаний компании и управление ими. [21]

Идеологически основой функционирования CRM-системы является централизованная БД, обслуживающая весь процесс взаимоотношений с клиентами на всех его этапах. В силу этого наиболее распространенной реализацией, обеспечивающей максимально эффективную организацию, является реализация с использованием клиент-серверного принципа взаимодействия [1, с. 42]. Приложение, как правило, реализовано в форме «тонкого» клиента, то есть пользователи получают доступ к информации, хранящейся в централизованной базе данных посредством веб-браузера. Причем, это могут быть как внутренние, так и внешние по отношению к компании пользователи. Аналитическая часть функционала CRM-сервера может включать в себя две составные части: СУБД для хранения и базовой обработки информации и инструменты OLAP (англ. online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки информации, включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных и для анализа данных в режиме on-line. Наибольшее применение OLAP находит в продуктах для бизнес-планирования и хранилищах данных.

Для реализации функциональной логики на серверной части используется серверные реализации приложений, такие как ASP (англ. Active Server Pages — «активные серверные страницы»), JSP (англ. Java Server Pages — серверные страницы с использованием Java).

Существует несколько вариантов развертывания инфраструктуры CRM-систем. Одной из форм функционирования CRM-систем является форма аренды с обеспечением сопутствующих услуг, таких как резервирование данных и обеспечение «горячего» восстановления. В таком случае все программное обеспечение, требуемое для работы CRM, предоставляется поставщиком и находится на его сервере. Доступ к нему осуществляется компанией-заказчиком на основе аренды. Кроме программного обеспечения провайдер услуг предоставляет аппаратные платформы, сетевую инфраструктуру и обеспечивает обучение персонала. Чаще всего это дорогостоящие готовые или дорабатываемые под конкретного заказчика системы. Другой формой использования является развертывание системы с использованием инфраструктуры самой организации. В таком случае на службу информационных технологий возлагается не только поддержание работоспособности и стабильности системы, но и, как правило, её доработка. [30, с. 81]

Классификация CRM-систем. Большинство существующих CRM-систем родились из систем, которые давно автоматизировали определенные принципы взаимодействия с клиентами. Многие из текущих CRM-систем — это старые системы SFA (Sales Force Automation — Система автоматизации работы торговых агентов), SMS (Sales & Marketing System — Система Информации о продажах и Маркетинге), CSS (Customer Support System — Система Обслуживания Клиентов) и им подобные, в которые добавлено немного новых полей и изменено название и позиционирование. Ранее (примерно до 2000 года) CRM-системы, как правило, были «однобоки» (так называемые «менеджеры контактов», или системы поддержки маркетинговых мероприятий, или системы для автоматизации сервисных служб). Однако к 2006 году практически все современные CRM-системы получили в большей или меньшей степени все указанные возможности и уровни обработки информации.

Существует множество классификаций CRM-систем. Одной из самых распространенных классификаций является разделение современных CRM-систем по уровням обработки информации и задачам, которые решаются компаниями в ходе использования CRM, на три ключевых направления:

· Оперативный CRM;

· Аналитический CRM;

· Коллаборационный CRM.

Оперативный CRM — это уровень автоматизации оперативных процедур исполнителей и оперативных руководителей разного уровня. Они обеспечивают регистрацию и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам, документам и т.д. В России именно информационные системы этого уровня чаще всего называют CRM-системами. К данному слою относятся фронт-офисные системы автоматизации маркетинга, продаж и сервиса; системы интеграции фронт-офисных и учетных подсистем; собственно учетные системы, хранящие и обрабатывающие финансовую информацию о клиентах. Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются непосредственные исполнители — сотрудники отделов, работающих с клиентами: маркетологи, менеджеры по продажам, секретари, руководители соответствующих линейных подразделений, коммерческий директорат, служба сервисной поддержки. Важно отметить тот факт, что подобные системы обеспечивают надежную интеграцию между отдельными подсистемами.

Аналитический CRM — это уровень автоматизации управленческих процессов, связанных с глубоким анализом данных о клиентской базе компании. Соответственно, информационные системы, входящие в этот слой, это системы организации хранилищ данных, системы оперативного и статистического анализа клиентской базы. Такие системы предоставляют отчетность по первичным данным, глубокий анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и т.п.). Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются чаще всего руководители, занимающиеся стратегическим управлением компании.

В число задач, решаемых с помощью аналитического CRM, входят синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, качественного аналитического инструментария.

Аналитический CRM менее популярен, чем оперативный. Его основы соприкасаются с концепциями Data Warehousing, Data mining, поэтому поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы Аналитического CRM (например, SAS). Этот класс систем наиболее применим в электронной коммерции. Данные, генерируемые подобными системами, успешно используются маркетинговыми отделами, а также они могут быть предоставлены клиенту. [30, с. 71]

Возможна комбинация оперативных и аналитических систем. Ее называют CRM для управления компаниями. Они позволяют выделять целевые группы, а также осуществлять двустороннюю связь с клиентами посредством рассылки сообщений рекламного характера и различных информационных материалов. Для этого используются различные каналы: традиционная и электронная почта, телефонная связь, SMS. Системы выполняют функции хранения и обработки результатов проведенных акций. С их помощью создаются статистические базы данных.

Коллаборационный CRM (англ. collaboration — сотрудничество; совместные, согласованные действия) — это уровень автоматизации тесного взаимодействия с клиентами по различным каналам связи (телефон, личный контакт, электронные каналы). Этот слой информационных систем компании может состоять из веб-портала (электронный канал — интернет), системы электронной почты (тоже интернет), call-центра (телефонный канал), системы учета и планирования контактов (личные контакты). Такие системы позволяют налаживать более тесное взаимодействие с клиентом, в результате чего он может оказывать влияние на некоторые процессы в компании, например, на разработку дизайна, производство продукции, улучшения обслуживания и так далее. Для этого необходимо создать условия для беспрепятственного доступа клиента к внутренним процессам. Этими условиями могут стать проведение опросов, для изменения качества продукции или порядка обслуживания, создание Web-страниц для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление по SMS о проведённых транзакциях по банковскому счету, возможность для клиента самостоятельно скомплектовать и заказать в онлайн, к примеру, автомобиль или компьютер из доступных блоков и опций и др.

Потребителями результата автоматизации этого уровня являются те же сотрудники, что и в слое оперативного CRM.

Систем, поддерживающих коллаборационный CRM, практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM-системы. Кроме того, эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях снижения затрат на построение интерфейса между организацией и клиентами. Существуют также Sales Intelligence CRM, которые разрабатываются на основе аналитических CRM систем. Их преимуществами являются возможности проведения различных вариантов продаж: перекрестных, дополняющих, подменяющих. Кроме того, система дает представление о характеристиках реализации товаров, клиентообороте, прибыли компании с конкретного клиента, результатах сравнения клиентов, входящих в состав целевой группы.

Другая классификация CRM-систем основывается на их основной функциональной возможности:

· Управление продажами (SFA — Sales Force Automation). При тесном взаимодействии с каждым клиентом, компания может выявить наиболее доходные сделки, тем самым увеличить прибыль. Эффективное управление денежными потоками невозможно без CRM, поскольку эти системы позволяют с точностью прогнозировать вероятность совершения сделок, а также увеличить ее. Снижение издержек достигается уходом от рутинных манипуляций, на которые сотрудники затрачивают много времени. В отношении персонала снижается текучесть кадров. Каждый сотрудник может сопоставить результат своей деятельности с работой коллеги. Это дает возможность перенять ценный опыт привлечения клиентов;

· Управление маркетингом. За счет системы планирования и анализа у компании появляется возможность вести направленный маркетинг. Рекламные кампании проводятся с учетом клиентской выборки;

· Управление сервисом и Call-центры (системы по обработке жалоб от абонентов, фиксация и дальнейшая работа с обращениями клиентов). Рутинные операции автоматизируются, за счет этого улучшается процесс контроля прохождения заказов, снижаются незапланированные издержки. С помощью системы можно улучшить качество сервиса, а, следовательно, повысить лояльность клиента. Любой заказчик, обратившись однажды и получив отличное обслуживание, захочет вернуться, чтобы продолжить сотрудничество с компанией.

Однако наиболее востребованы CRM-системы, которые обеспечивают все эти функциональные возможности. В последние годы в мире получила широкое распространение модель продаж CRM-систем On-demand (англ. «по запросу») (или Software As A Service (SaaS) — англ. «обеспечение, как услуга»). [20, с. 39]

Этапы внедрения CRM-систем. При внедрении CRM-решения c большинством базовых задач компании достаточно типовых возможностей по настройке программы в режиме пользователя без существенного изменения (программирования) типовой конфигурации CRM. При необходимости для решения индивидуальных специфических потребностей компании можно вносить изменения в типовую конфигурацию (кроме базовых версий). Если изменений много, то такие работы лучше выполнять по проектной технологии (с составлением подробного технического задания). [30, с. 241]

Типовой проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании и привлечением внешних консультантов включает следующие этапы:

Этап 1. Предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;

Этап 2. Проектирование, создание «Технического задания»;

Этап 3. Разработка:

· встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости);

· перенос данных из унаследованных систем автоматизации (при необходимости);

· определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

· программирование (при необходимости);

· разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей);

· тестирование.

Этап 4. Внедрение:

· перенос накопленных данных;

· обучение пользователей;

· опытная эксплуатация;

· сдача в промышленную эксплуатацию.

Этап 5. Аудит проект.

Первый этап: предпроектное обследование.

Первый этап необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса.

Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.

Результатом выполнения первого этапа работ являются:

· «Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать.

· Понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем.

· Понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

Второй этап: проектирование.

В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа — описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».

Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.

Третий этап: разработка.

Цели данного этапа — разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.

Третий этап состоит из следующих подэтапов:

· встраивание CRM в действующую учетную систему (при необходимости),

· определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

· программирование (при необходимости),

· разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей),

· тестирование.

Результатом данного этапа является готовая CRM-система, адаптированная для использования под специфику компании, и подготовленная эксплуатационная документация.

Четвертый этап: внедрение.

Цель данного этапа — подготовка системы для передачи в эксплуатацию.

Данный этап состоит из следующих подэтапов:

· перенос накопленных данных,

· обучение пользователей,

· ввод в опытную эксплуатацию.

После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.

Пятый этап: аудит проекта.

Внедрение CRM-системы — это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой.

По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения. [24]

Таким образом, компания освоившая технологию CRM, сможет на голову опередить своих конкурентов, особенно если внедрённая CRM система обладает функциональностью, позволяющей решить широкий спектр задач, связанных с управлением взаимоотношениями с клиентами, web-интерфейсом и возможностью интеграции с распространенными бухгалтерскими программами.

1.2 Характеристика CRM-системы «Петрол Плюс»

Petrol Plus — это автоматизированная система работы с клиентами, разработанная компанией «НКТ» для предприятий, занимающихся розничной реализацией моторного топлива через собственную или партнерскую сеть АЗС, АГЗС, АГНКС.

Первый платеж по топливной карте Petrol Plus прошел в 1995 году.

Программный продукт Petrol Plus позволяет не просто создать собственную систему безналичных расчетов на основе микропроцессорных пластиковых карт, но также разработать программы для привлечения постоянных клиентов и сформировать индивидуальный подход к самым различным их категориям.

Помимо смарт-карт система Petrol Plus работает с талонами, благодаря чему сеть АЗС может сохранять имеющиеся талонные системы, получая при этом централизованный учет безналичных платежей и расширенные возможности сотрудничества с уже существующими клиентами.

Решение Petrol Plus полнофункционально и самостоятельно, оно учитывает всю специфику работы в области безналичных расчетов и дает владельцам устойчивые конкурентные преимущества. В системе существует несколько схем расчета за топливо и услуги АЗС, предусмотрена возможность сотрудничества с другими компаниями-владельцами Petrol Plus.

В случае необходимости система позволяет организовать отпуск топлива в режиме самообслуживания с помощью терминалов «Express POS» и «Petrol POS». Терминалы, принимающие на АЗС карты Petrol Plus, способны также принимать к оплате карты международных платежных систем (Visa, MasterCard и др.)

Основой системы лояльности и безналичных расчетов Petrol Plus является не оборудование, а программное обеспечение, которое координирует работу карт и терминалов.

1. База данных Petrol Plus — основной компонент ПО, который включает в себя:

· базу данных клиентов, т.е. информацию обо всех клиентах сети АЗС, обслуживающихся по смарт-картам. Данная БД может быть импортирована из внешней среды (например, 1С) или экспортирована во внешнюю среду;

· базу данных смарт-карт, в которой ведется история всех заведенных карт, приобретенных для использования в системе. Каждая выданная карта закрепляется за клиентом, может быть перевыдана, изъята из оборота, иметь статус утерянной или заблокированной;

· базу данных точек обслуживания (АЗС, СТО и пр.) и терминалов, установленных на этих точках. За каждой точкой обслуживания закрепляется один или несколько терминалов;

· базу данных транзакций, где хранится информация обо всех фактах обслуживания клиентов на АЗС;

· генератор отчетов — специальную программу, которая по определенным параметрам создает любые отчеты, связанные с использованием системы (оборот по всем или отдельной АЗС, по картам всех клиентов, по АИ-95 на всех АЗС и т.д.).

Стоимость БД Petrol Plus зависит от количества POS-терминалов и топливных карт, заведенных в систему.

2. Модуль «коммуникационный сервер» необходим для того, чтобы передача данных с POS-терминала и на POS-терминал осуществляется через доступные каналы связи. Без данного модуля обмен информацией между ОЦ и POS-терминалом осуществляется посредством флеш-устройств.

3. Модуль «электронный кошелек» позволяет поместить на карту несколько «кошельков», в которых хранятся определенные суммы средств. Для каждого кошелька указывается срок действия, лимит потребления, а также конкретный вид продуктов и услуг, который можно оплатить с его помощью. При проведении расчетов с соответствующего «кошелька» списывается необходимое количество средств.

4. Модуль «лимитная схема» позволяет устанавливать на карту лимит потребления топлива в сутки или в месяц. Средства клиента, которые он перевел на счет сети АЗС, хранятся не на картах, а в ОЦ. Таким образом, все карты, выданные клиенту, имеют доступ к общему счету, на котором могут храниться денежные средства или литры топлива, приобретенные на условиях предоплаты или в кредит.

5. Модуль «отложенные изменения» необходим для удаленного изменения параметров карт. Благодаря ему при предъявлении карты на POS-терминале можно пополнить кошелек на карте, а также изменить лимит потребления удаленно. Клиенту нет необходимости приезжать в офис для внесения изменений на карту (пополнение, изменение лимита, изменение бонусов и прочее).

6. Модуль «лояльность за наличный расчет» (ЛНР);

7. Модуль «накопительная бонусная система» подразумевает не просто предоставление частному клиенту скидки при обслуживании по дисконтной карте, но и накопление на карте расчетных бонусов, которыми впоследствии можно оплачивать товары и услуги. Расчетные бонусы накапливаются в специальном бонусном кошельке карты, который работает по принципу электронного кошелька на топливной карте.

8. Модуль «многоэмитентность» необходим для обеспечения взаимоприема карт с другими сетями АЗС или процессинговыми компаниями.

9. Модуль «карты-жетоны» поддерживает использование в системе соответствующих карт. Карта-жетон — это смарт-карта защищенной памяти, которая работает по тому же принципу, что и таксофонные карты. На карту единожды записывается определенный объем услуг, доступный для получения. Повторно карта не пополняется.

10. Модуль «ЭКФЦ и ЛСФЦ» предназначен для тех сетей АЗС, которые заинтересованы в участии в тендерах, а значит в установлении фиксированной цены на определенную партию топлива. Модуль позволяет разграничить несколько партий топлива, продаваемых одному контрагенту. При этом пока первая партия топлива не будет полностью продана, вторая продаваться не будет. При использовании схемы «электронного кошелька по фиксированной цене» (ЭКФЦ) данные о цене и объемах партии топлива содержаться на самой карте, при использовании «лимитной схемы по фиксированной цене» (ЛСФЦ) — хранятся в ОЦ.

11. Модуль «TMS»;

12. Модуль «АТП-POS»;

13. Модуль «лояльность»;

14. Модуль «расширенный список услуг»;

15. Модуль «GPRS-инкассация»;

16. Модуль «LAN-Ethernet-инкассация»;

17. Модуль «PWS»;

18. Модуль «IS Phoenix»;

19. Модуль «AQUA»;

20. Модуль «талоны»;

21. Petrol Plus On-line. [26]

Этапы внедрение системы Petrol Plus. Процесс внедрения системы Petrol Plus можно разделить на несколько основных этапов:

1. После того, как сеть АЗС принимает решение о работе с клиентами на основе системы Petrol Plus, стороны приступают к заключению договоров. Компания «НКТ» направляет заказчику типовые договора, в которые вносятся изменения согласно условиям сотрудничества, и оговаривает условия оплаты.

2. Параллельно с процессом согласования договоров идет создание дизайн-макета будущей смарт-карты клиента. Макет карты разрабатывается бесплатно отделом дизайна «НКТ» исходя из пожеланий заказчика и предоставленного им материала. В случае если клиент предпочитает разработать макет карты самостоятельно, ему предоставляются соответствующие технические требования.

3. После полной или частичной оплаты услуг компании «НКТ» смарт-карты запускаются в производство.

4. Подготовительный период перед установкой системы составляет, самое большее, две недели — это время на сбор необходимого оборудования и программного обеспечения в соответствии с нуждами клиента.

5. Собственно установка системы длится от трех до пяти дней и производится одним из двух способов:

· Заказчик передает компьютер (ноутбук) в офис «НКТ», где на него устанавливается все необходимое программное обеспечение. Сотрудники заказчика проходят обучение работе с системой в Москве, в специализированном учебном классе компании «НКТ».

· Установка системы, а также обучение персонала производятся непосредственно в офисе заказчика. В этом случае на место выезжают один-два специалиста «НКТ», расходы на командировку оплачивает заказчик.

В момент запуска системы уполномоченным сотрудникам клиента передается вся необходимая информация в техническом, правовом (например, образцы договоров на обслуживание по смарт-картам для юридических лиц), а также маркетинговом аспекте использования Petrol Plus. В ходе знакомства с системой рассматриваются реальные примеры успешной работы с клиентом, даем практические рекомендации, основанные на опыте самых различных сетей АЗС.

По окончании всех работ по установке системы Petrol Plus подписывается акт выполненных работ. [26]

ВЫВОД: Итак, решение «Петрол плюс» полнофункционально и самостоятельно, оно учитывает всю специфику работы в области безналичных расчетов и дает владельцам устойчивые конкурентные преимущества.

1.3 Показатели эффективности внедрения CRM-системы

Наиболее распространенными критериями эффективности внедрения CRM-системы являются лояльность клиентов и эффективность взаимоотношений с ними.

Лояльность складывается из следующих составляющих:

· из индекса лояльности клиента;

· закупок по рекомендации клиентов;

· количества ушедших клиентов;

· доли продаж по старым клиентам;

· стоимости лояльного клиента.

Индикаторами лояльности клиентов за определенный период времени служат объем выручки и индекс лояльности клиента.

Первый индикатор имеет финансовый показатель, выраженный в денежных знаках, второй — относительный финансовый показатель в процентах. Индекс лояльности — это доля закупок продукции компании (услуг) в общих закупках клиентом аналогичной продукции за определенный период, например за год. Абсолютная лояльность клиента означает, что вся продукция из ассортимента компании, в которой нуждался клиент в прошедшем году, была приобретена только у вас.

Эффективность взаимоотношений с клиентами составляет:

· время от первого контакта до сделки;

· количество сделок за период;

· дебиторская задолженность;

· количество отказов от сделки;

· доля продаж по новым клиентам;

· прибыльность сделок.

В каждом бизнесе имеется ряд параметров, на которые CRM-система влияет напрямую. Например, в нефтесервисном бизнесе это уровень подключений клиентов, продолжительность отношений и выручка на одного клиента в месяц.

Методики оценки экономического эффекта от внедрения CRM-систем. возможности их использования и ограничения

Оценить экономический эффект внедрения CRM-системы в денежном выражении крайне сложно. Как правило, в каждой компании существуют направления деятельности, в которых эффект CRM-системы можно измерить, это:

· снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников;

· повышение процента удержания клиентов;

· снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами.

Наиболее распространенная методика оценки экономического эффекта заключается в подсчете разницы между полученными в результате внедрения системы доходами и затратами на обеспечение ее работы.

Алгоритм оценки эффективности внедрения CRM-систем. Для оценки успешности проекта внедрения CRM-системы необходимо получить ответ на два вопроса: достигнута ли поставленная цель? И если достигнута, адекватна ли заплаченная цена?

Идеальным вариантом оценки является расчет ROI (возврат на вложенную сумму). Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но здесь есть одно серьезное ограничение. ROI — это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Формула расчета ROI выглядит следующим образом:

ROI =(Pcrm — P) / Z * 100%,

где Pcrm — прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM;

P — прибыль, полученная без внедрения CRM;

Z — затраты на реализацию проекта.

Однако полученная таким способом оценка не является вполне достоверной.

Множество сложностей возникает уже при определении затратной части. Оплата лицензий на программное обеспечение, дополнительного оборудования и услуг консультантов — это далеко не полный перечень вложений при внедрении. К ним надо добавить зарплату сотрудников компании, участвующих в процессе внедрения.

При подсчете затрат необходимо учитывать, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это расходы на абонементное обслуживание программного обеспечения, оплата дополнительных настроек системы, зарплата персонала, обслуживающего технику, системного администратора и администратора СУБД. Все эти затраты являются составными частями стоимости владения системой.

Несмотря на все указанные ограничения, для расчета затратной части существует методика определения TCO (совокупная стоимость владения), при использовании которой доходная часть рассчитывается как сопоставление отчетных показателей в сравнении с периодом, предшествующим внедрению системы, за вычетом ТСО. Определить доходную часть сложнее. Один из самых серьезных «подводных камней», возникающих при подсчете доходной части, заключается в том, что изменение доходов компании могло произойти не только в результате внедрения CRM-системы. На рост прибыли компании оказывают влияние самые разные факторы: конъюнктура рынка, смена персонала и т.д.

Для того чтобы однозначно определить, какой дополнительный доход был получен за счет внедрения CRM-системы, следует одновременно вести два одинаковых бизнеса, в одном из которых используется эта система, а в другом нет. Это практически неосуществимо. Поэтому точно оценить будущую доходную часть крайне сложно.

В последнее время часто используется методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, а критерием адекватности расходов служат рамки бюджета проекта. Доходная часть оценивается по следующему алгоритму:

1. До начала внедрения формулируются цели проекта. Каждой цели присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.

2. По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах «да/нет» (достигнута /не достигнута).

3. Успех внедрения определяется количеством достигнутых целей и степенью их достижения.

Существуют и более сложные методики расчета эффективности внедрения. В большинстве из них для расчета эффективности используется соотношение суммы улучшения параметров деятельности компании в денежном выражении (числитель) к затратам на внедрение (средства на закупку ПО, оплата труда консультантов, зарплата сотрудников, выплаченная им за время, потраченное на внедрение и обучение) (знаменатель).

При данном подходе самое сложное — найти способ денежного выражения таких величин, как рост процента удержания клиентов, рост процента «преобразования» потенциальных клиентов в реальных и т.д.

Наиболее подробной является методика оценки экономической эффективности внедрения CRM-приложений, разработанная компанией «Oracle». Она основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их изменения во времени по мере внедрения системы.

Например, при внедрении модуля управления маркетингом прогнозируется динамика таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время, затрачиваемое на планирование и проведение кампании, маркетинговые расходы и т.д.

При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение продаж, процента заключенных сделок от общего количества возможностей, длительность цикла продаж и другие показатели.

Если говорить о сервисных приложениях, то рассматриваются такие показатели, как среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (рассчитывается по специальной методике). При внедрении операторского центра ключевыми являются показатели средней длительности звонка, процент продуктивных звонков, загрузка агентов и т.д.

Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом специфики конкретной компании и консолидируются. В конечном итоге на временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом — с другой, на основании чего выводится оценка проекта с точки зрения дисконтированного дохода (NPV), нормы возврата инвестиций (ROI) и срока его окупаемости. Эта методика непроста в использовании, но имеет достаточно высокую точность.

Наиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрения CRM-системы являются следующие:

· увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

· снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости не предоставленных товаров / услуг или из суммы убытков, понесенных Компанией в результате претензий, предъявленных клиентом);

· снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость непредоставленных товаров / услуг;

· возможность отсечения «ненужных» клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов;

· увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом;

· снижение требований к квалификации персонала.

Не стоит ожидать, что после внедрения CRM-системы произойдет автоматическое увеличение продаж. Продажи могут вырасти за счет того, что менеджеры работают более эффективно и быстро, но этого может и не произойти. CRM-система сама по себе не улучшает качество обслуживания, а только создает возможность для обслуживания.

Такие показатели, как увеличение числа повторных покупок, повышение лояльности покупателей, покупка дополнительных товаров и услуг, полностью являются заслугой менеджеров. CRM-система их не заменит, она лишь помогает в достижении этих целей. [30, с. 271]

CRM-система — это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет компании быть более эффективной, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно. [21]

ВЫВОД: Таким образом, при внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компания будет работать «автоматически». Работать будут сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной.

2. Анализ организации и оценка эффективности внедрения CRM-системы

2.1 Общие сведения об ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» — это дочернее предприятие компании «ЛУКОЙЛ», которое является оператором по развитию и эксплуатации системы расчётов на АЗС ЛУКОЙЛ и использованием пластиковых карт. Программа развития ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» утверждена правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 гг.

Преимущества данной программы для клиентов ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» заключаются в следующем:

1) Контроль над расходами и экономия:

· скидки на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги, реализуемые на АЗС;

· возмещение НДС при оплате нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг;

· исчерпывающая информация по всем операциям, произведенным по карте: номер АЗС, на которой заправлялся водитель, время заправки, вид и количество нефтепродуктов, сумма операции;

· исключение фактов мошенничества при приобретении нефтепродуктов, товаров и услуг;

· возможность установления лимита на вид и количество нефтепродуктов, отпускаемых на АЗС;

· планирование расходов на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги на основе анализа текущего потребления.

2) Безопасность:

· приобретение нефтепродуктов при междугородних поездках (рейсах) без использования наличных денежных средств;

· отсутствие риска ошибок в расчетах, связанных с использованием наличных денег;

· применение средств криптографии, обеспечивающих защиту от копирования информации и подделки карты;

· блокировка и возврат денежных средств в случае утери карты.

3) Территория приема:

· самая широкая в России и странах СНГ сеть АЗС, принимающая к оплате топливную карту за нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги;

· развитие сети АЗС в соответствии с потребностями держателей карты.

4) Удобство:

· длительность проведения операции по топливной карте «ЛУКОЙЛ» составляет не более одной минуты;

· приобретение нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг по единой карте на пути следования на всех АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД», независимо от региона, государства и валюты обслуживания;

· информирование об АЗС, принимающих к оплате топливные карты «ЛУКОЙЛ», и размерах предоставляемых ими скидок.

5) Надежность:

· высокое качество нефтепродуктов и высокий уровень сервиса на АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД»;

· эмитент топливной карты — транснациональная корпорация «ЛУКОЙЛ»;

· применение передовых технологий в области выпуска и обслуживания топливных карт;

· высокий профессионализм сотрудников компании.

6) Дополнительные продукты и услуги:

· установка в офисе клиента «Автоматизированного Рабочего Места» для самостоятельного выполнения операций с картами: пополнение карты, смена pin-кода, разблокировка карты, установка лимитов, экспресс-анализ.

· круглосуточная служба «Горячая линия ЛИКАРД», в которую водитель может обратиться при возникновении нештатных ситуаций в рейсе.

7) Индивидуальные схемы работы с крупными клиентами:

· отсрочка платежей;

· гибкая система скидок;

· минимальные ставки информационных услуг;

· персональный менеджер клиента.

В целом, ЛУКОЙЛ-Интер-Кард — это дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ», являющаяся лидером на рынке топливных карт России и стран СНГ, реализующая свою деятельность с российскими и зарубежными клиентами уже более.

ЛУКОЙЛ-Интер-Кард имеет более 3500 АЗС в 74 регионах России, а также на территории Белоруссии, Литвы, Латвии, Эстонии, Украины, Азербайджана, Польши, Молдовы, Финляндии. В настоящее время ведутся работы по развитию системы ЛИКАРД в Болгарии, Венгрии, Сербии, Чехии и Турции. Также организация имеет 175 региональных офисов обслуживания, свыше 275 тысяч топливных карт «ЛУКОЙЛ», 1,5 миллиона карт лояльности в обращении и более 50 тысяч клиентов — предприятий и физических лиц. [27]

Организационная структура представляет собой структуру объекта управления, элементами которой являются подразделения или отдельные участки системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

На рис. 2.1. изображена общая модель организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Размещено на http://www./

Рис. 2.1. Общая модель организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени является офисом продаж Челябинского филиала организации и располагается по адресу ул. Червишевский тракт-37.

Организационные дизайн — это дифференциация целевой деятельности организации на отдельные функции и операции. Для данного предприятия он выглядит следующим образом (Рис. 2.2).

Рис. 2.2. Модель Челябинского филиала в городе Тюмени

1. Специалист офиса продаж — лицо, представляющее в Тюменском офисе продаж начальника отдела продвижения продуктов и сопровождения клиентов челябинского филиала компании.

Обязанности специалиста офиса продаж:

· Руководство деятельностью офиса продаж;

· Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

· Обеспечение высококачественного персонального обслуживания клиентов, решение всех вопросов, связанных с их обслуживанием;

· Формирование предложения по повышению эффективности работы с клиентами;

· Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

· Выполнение плановых показателей;

· Обеспечение условий и своевременное принятие мер, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации;

· Осуществление функций кураторства частных VIP-клиентов;

· Привлечение на обслуживание физических лиц, ведение переговоров и консультирование клиентов по всему спектру деятельности организации;

· Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

2. Специалист по работе с клиентами подчиняется непосредственно ведущему специалисту офиса продаж.

Функции специалиста по работе с клиентами:

· Активный поиск клиентов, заключение договоров, консультирование по условиям, порядку и форме их заключения;

· Информирование клиентов о товарах и услугах, реализуемых организацией;

· Осуществление выдачи топливных карт, регистрация факта выдачи; внесение информации на лицевой счёт клиентов по оплате за топливные карты, информационные услуги и нефтепродукты;

· Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки;

· Урегулирование разногласий с клиентами;

· Создание и ведение базы клиентов офиса продаж;

· Участие в процессе устранении дебиторской задолженности клиентов;

· Отслеживание порогов блокировки по кредитным сертификатам;

· Формирование заявки на обеспечение офис продаж топливными картами, расходными материалами;

· Начисление денежных средств на топливную карту клиента;

· Программирование / перепрограммирование топливной карты;

3. Специалист ПТС (Программно-технического сопровождения). Функции:

· Учет документации аппаратных и программных средств;

· Анализ проблем функционирования топливных карт;

· Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники;

· Сопровождение Баз Данных (по работе с клиентами, составления учебного расписания, бухучету);

· Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте (имеется поддержка разработчика сайта; редактирование аудио и видеофайлов для записи методических пособий; проведение резервного копирования и антивирусной защиты).

Основные функции структурных подразделений организации.

Основные функции структурных подразделений организации приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные функции структурных подразделений организации

№	Подразделение	Числ.	Подчинение	Основные функции
1	Административный отдел	1	Руководитель филиала	1. Руководство деятельностью офиса продаж; 2. Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж; 3. Формирование отчетности по деятельности офиса продаж; 4. Обеспечение условий, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации.
2	Отдел по работе с ключевыми клиентами	3	Специалист офиса продаж	1. Активный поиск клиентов; 2. Заключение договоров; 3. Консультирование по условиям, порядку и форме заключения договоров; 4. Информирование клиентов о новых товарах и услугах организации; 5. Осуществление и регистрация выдачи топливных карт; 6. Внесение информации на лицевой счёт клиентов; 7. Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки; 8. Урегулирование разногласий с клиентами; 9. Программирование / перепрограммирование топливной карты; 10. Анализ проблем функционирования топливных карт; 11. Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.
3	Служба программно-технического сопровождения	1	Специалист ПТС	1. Учет документации аппаратных и программных средств; 2. Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники; 3. Сопровождение Баз Данных; 4. Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте.

Таким образом, использование топливных пластиковых карт отменяет необходимость производить обработку большого количества чеков и квитанций, упрощает составление отчетов. Клиенты получают удобные для отчета и анализа детализированные документы по каждому случаю заправки с указанием даты и места получения услуги: наименование, количества, стоимости.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности офиса продаж ОАО «Лукойл-Интер-Кард» (г. Тюмень)

Анализ использования трудовых ресурсов.

Рациональное использование персонала предприятия — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих.

Потребность офиса продаж в трудовых ресурсах представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Потребность офиса продаж в трудовых ресурсах

Показатель	Среднесписочная численность работников (чел.)
	план	Факт
	Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012	Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012
Ведущий специалист офиса продаж	1	1	1	1	1	1
Специалисты по работе с клиентами	4	4	4	3	3	4
Служба ПТС	1	1	1	1	1	1

Как показано в таблице 1 в период с января по март 2012 г. запланированное число работников с фактическим расходится только среди категории специалистов по работе с клиентами. В целом, расхождение невелико, это обусловлено небольшим размером организации и её незначительной численностью. В данном случае важно обратить внимание не только на количественный, но и на качественный состав работников организации. Он представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика кадрового состава

Показатель	Периоды
	Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012
Принято, чел.	0	0	1
Уволено, чел.	0	0	0
Среднесписочная численность работников, чел.	5	5	6

В представленной таблице хорошо видно, что текучесть кадров предприятия мала. За данный период был принят 1 человек и никто не был уволен.

Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = (Число принятых + Число выбывших) / среднесписочная численность персонала.

Показатели текучести кадров магазина представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Показатели текучести кадров магазина

Январь 2012	Февраль 2012	Март 2012
принято	уволено	Кт	принято	уволено	Кт	принято	уволено	Кт
0	0	0%	0	0	0%	1	0	17%

Среднесписочная численность:

Январь 2012 — 5 человек;

Февраль 2012 — 5 человек;

Март 2012 — 6 человек.

Коэффициент текучести кадров на представленном предприятии в течение данного периода невысок. В частности, в январе и феврале 2012 г. он равен 0, так как ни один сотрудник не был уволен либо принят в организацию. Относительная кадровая стабильность может быть обоснована масштабом организации, небольшим количеством сотрудников в ней, а также высоким требованиям, предъявляемых к кандидатам сотрудников организации.

Анализ производственного процесса.

Производственный процесс — это совокупность действий сотрудников организации, направленных на изготовление продукции (услуги) на данном предприятии в заданном количестве, качестве и ассортименте в определённые сроки. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. В данном отчёте будет описан производственный процесс отдела специалистов по работе с клиентами тюменского офиса продаж челябинского филиала ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Основные функции специалиста по работе с клиентами были описаны в предыдущей главе. Итак, начнём с критериев, предъявляемых к специалисту по работе с клиентами:

· Соблюдение корпоративной этики (уважение к себе и окружающим);

· Знание продуктов, проектов и предложений ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»;

· Нацеленность на результат (продажа продукта, услуги);

· Коммуникабельность;

· Умение слушать собеседника;

· Стрессоустойчивость;

· Уверенность в себе и компании;

· Позитивна жизненная позиция;

· Инициативность;

· Умение работать в команде;

· Аналитические способности;

· Доброжелательность;

· Креативность;

· Презентабельность.

Важным блоком задач для специалиста является непосредственное решение вопросов и проблем, которые возникают при работе с клиентами. Представим модель путей решения, таблица 2.5.

Таблица 2.5. Примеры возникающих проблем и предложения по их решению

Проблемы и вопросы клиента	Предложения ЛИКАРД
Выдача наличных в рейс не безопасна	Безналичная оплата топлива (отсутствие наличных у водителей)
Маршруты клиента с большой географической протяжённостью	Самая широкая сеть, с большой плотностью АЗС
Рост цен на топливо	Подавляющее большинство АЗС в системе предоставляют скидки
Неудобства с разными форматами чеков, трудоёмкость обработки	Единый стандарт предоставления информации
Потеря наличных в рейсе, рэкет	Заправка в нештатных ситуациях
Отсутствие свободных оборотных средств	Возможность отсрочки платежа
Качество топлива	Авторитет компании. Сертификат качества
Экономия денежных средств	Выделение НДС, скидки
Территориальное расположение клиента	Широкая сеть агентов
Самостоятельное программирование карт	АРМ-клиента

Данный список далеко не полный. В процессе работы он постоянно дополняется с учётом квалификации клиентов и региональной специфики.

Для успешного поиска и эффективной работы с клиентами необходимо классифицировать их по различным характеристикам. Также выделение характеристик необходимо при определении стратегии переговоров и предварительной подготовки предложения.

Таблица 2.6. Классификация клиентов по признакам (характеристикам)

Признак	Деление
Маршруты движения
	Локальные перевозки (город, область)	Межрегиональные, международные
Форма собственности	Частные, коммерческие	Государственное, муниципальные
Принадлежность	Транспортные цеха предприятий, заводов (решение согласовывается и принимается руководством)	Организации, ведущие самостоятельную деятельность, специализированные транспортные компании
Объём потребления топлива в месяц в рублях	Определение ряда параметров необходимо по ряду регламентирующих документов
Основной парк	Легковой	Грузовой
Отраслевой признак	Например, пищевая, металлургическая промышленность, машиностроение и т.д.
Наличие филиалов	Отсутствуют	Существуют филиалы
Основные виды потребляемого топлива	Бензин	Дизель
Существующая система оплаты за топливо	Наличные (выдача платёжных средств в рейс)	Безналичная (использование талонов, ведомостей, карт и т.д.)

Данная классификация отражает основные характеристики клиента, она постоянно дополняется специалистом в процессе работы. Также она необходима для рационального использования и планирования рабочего времени.

Помимо должностных обязанностей и основных функций за специалистом по работе с клиентами закреплены права и ответственность.

Итак, специалист по работе с клиентами имеет право:

· Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с должностными инструкциями специалиста;

· Сообщать руководству обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности; вносить предложения по их устранению;

· Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Специалист по работе с клиентами несёт ответственность за:

· Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных обязанностей;

· Правонарушения, совершённые в процессе осуществления своей деятельности;

· Причинение материального ущерба;

· Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Специалист по работе с клиентами в своей трудовой деятельности руководствуется (помимо действующего законодательства и прочих правовых актов) Кодексом деловой этики данной организации.

Анализ финансовой деятельности организации ОАО «Лукойл-Интер-Кард».

Финансовое состояние предприятия характеризуется широким кругом показателей, отражающим наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Бухгалтерская (финансовая) отчетность — единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результате ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.

Офис продаж ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени осуществляет оплату нефтепродуктов по топливным картам, с целью повышения эффективности системы учёта отпуска товара на АЗС, которая должна соответствовать высоким мировым стандартам сервиса, взаимоотношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и обществом.

Краткий обзор финансово-экономической деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени, представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Краткий обзор финансово-экономической деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Наименование показателя	2010, 6 мес.	2011, 6 мес.
Выручка	773 089	738 613
Валовая прибыль	33 859	35 284
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-6 142	5 726
Рентабельность собственного капитала, %	-0.86	0.79
Рентабельность активов, %	-0.21	0.17
Коэффициент чистой прибыли, %	-0.79	0.78
Рентабельность продукции (продаж), %	-0.79	0.46
Оборачиваемость капитала	1.08	1.00
Сумма непокрытого убытка на отчётную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчётную дату и валюты баланса	0	0

Виды хозяйственной деятельности обеспечивают не менее 10% выручки (доходов) за отчётный период. Таким образом, объём выручки от оказания информационных услуг за 2010 г. составил 497 536 тыс. руб., что в общем объёме выручки составляет 64,36%. Тогда как, объём выручки от того же вида услуг за 2011 г. равен 578 471 тыс. руб., или 78,32% в общем объёме выручки.

Реализация сопутствующих товаров и оборудования за тот же отчётный период имеет противоположную тенденцию: объём выручки от данного вида хозяйственной деятельности в 2010 г. составил 243 495 тыс. руб. (или 31,5% в общем объёме выручки); и 136 397 тыс. руб. (18,47%) за 2011 год. Снижение дохода по данному виду продукции более чем на 10% связано со снижение реализации нефтепродуктов, дисконтных карт, брелков, чехлов. Причина изменений обусловлена закрытием проекта дисконтных карт и увеличением влияния конкурентов на рынке реализации нефтепродуктов по картам.

Основным факторам изменение размера выручки от продаж организации является конкуренция со стороны других компаний, осуществляющую аналогичную деятельность. Изменения цен более чем на 10% на основные материалы и товары (сырье) в течение соответствующего отчетного периода не было.

До текущего момента ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» финансировало свои инвестиционные потребности за счёт собственных средств.

Балансовая стоимость активов по состоянию на 30 июня 2011 года оценивается в 3 364 905 руб., что на 84 583 руб. больше балансовой стоимости активов по состоянию на 31 декабря 2010 года. В структуре активов организации удельный вес приходится на:

· дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 34% и 30%, соответственно;

· краткосрочные финансовые вложения — 44,87% и 25,91%, соответственно;

· денежные средства — 5,74% и 10,9%, соответственно;

· основные средства — 6,71% и 7,36%, соответственно.

Наибольший удельный вес в структуре пассивов баланса составляют:

· кредитная задолженность — 77,27% и 77,62%, соответственно;

· нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) — 20,66% и 21%, соответственно;

· уставный капитал — 0,8% и 0,82% соответственно.

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности эмитента на основе экономического анализа динамики приведенных показателей, в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Экономический анализ ликвидности и платежеспособности

Наименование показателя	2010, 6 мес.	2011, 6 мес.
Собственные оборотные средства	425 9213	412 512
Индекс постоянного актива	0.4	2.00
Коэффициент текущей ликвидности	1.2	0.73
Коэффициент быстрой ликвидности	1.08	0.65
Коэффициент автономии собственных средств	0.25	0.22

Для расчета приведенных показателей использовалась методика, рекомендованная Положением о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг, утвержденным Приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от 10.10.2006 г. №06-117/пз-н.

Индекс постоянного актива отражает отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность, к собственным источникам финансирования. В 2010 году значение индекса составило 0,4, за 2011 год — 2,0, что свидетельствует о невысоком уровне финансовых вложений компании.

Коэффициент автономии собственных средств характеризует степень зависимости предприятия от внешнего финансирования. Коэффициент автономии в 2010 и 2011 гг. составил 0,25. На протяжении анализируемого периода значение коэффициента находится на достаточно низком уровне (ниже рекомендуемых 0,5-0,6), не имея значительных колебаний. Это свидетельствует о том, что предприятие не располагает достаточным количеством собственных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия) характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств. Итак, «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» является не ликвидным в течение всего анализируемого периода, т.к. коэффициент текущей ликвидности не превышает даже 1 за анализируемые периоды. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы — источники текущих средств предприятия не в состоянии обеспечить оборот — текущие активы.

Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. За 2010-2011 отчётный период коэффициент был равен 1,08-0,65. Ликвидность за 2010 г. соответствует норме (от 0,7 до 1,5), а за 2011 г. ниже нормы, что может сказаться на способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

По итогам 2010 года предприятием получен положительный финансовый результат. Годовой объем розничной реализации нефтепродуктов по топливным картам «ЛУКОЙЛ» увеличен с 3,20 млн. т. до 3,36 млн. т. Количество АЗС, принимающих топливную карту «ЛУКОЙЛ» возросло с 3410 до 3510 (из них 655 — за рубежом) (рост 2,9%), в том числе количество трассовых и магистральных АЗС увеличено до 1220. Количество топливных карт «ЛУКОЙЛ» в обращении увеличено с 509 тыс. шт. до 570 тыс. шт. (рост 12%); количество топливных карт физических лиц в обращении увеличено с 1,53 млн. шт. до 1,98 млн. шт. (рост 29%); количество владельцев топливных карт увеличено с 105 тыс. до 120 тыс. (рост 14%), из них порядка 105 тыс. — юридические лица.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

SWOT-анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард».

Проведем SWOT — анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социо-культурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим влияние некоторых из них:

1. Социальные изменения:

· переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

· разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

· переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

· изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

2. Демографические тенденции:

· высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

· низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

3. Государственные изменения:

· изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

· создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

· изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

4. Экономические изменения:

· повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

· повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

· возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

5. Конкурентные изменения:

· появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

· одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

· изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

6. Изменения на рынке:

· появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

· устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Таблица 2.9. SWOT-анализ

Сильные стороны S

· высокое качество топлива

· обширная клиентская база

· высокий уровень обслуживания

· опытный персонал

· постоянное стимулирование сбыта

Слабые стороны W

· небольшой спектр товаров

· недостаточная технологическая модернизация

· малое количество официальных АЗС

· неудобное месторасположение офиса

Возможности O

· собственные программные разработки

· внедрение новых услуг

· развитие новых технологий

· благоприятная стабильная экономическая ситуация

Угрозы T

· острая конкуренция в отрасли

· потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы

· зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

Предлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

· Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

· Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

· Расширение сферы влияния на потребителя;

· Укрепление позиций на рынке;

· Внедрение новых информационных технологий.

2.3 Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Для того, чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы «Петрол плюс», необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «Петрол плюс» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

· Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

· Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

· Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

· Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

· Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков ? 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

· Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист офиса продаж ? 30 000 рублей в месяц;

Специалист по работе с клиентами ? 23 100 рублей в месяц;

Специалист ПТС ? 40 000 рублей в месяц.

Затраты на заработную плату примерно составляют ? 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в месяц.

Стоимость арендного помещения, площадью примерно 40 кв. м. ? 80 000 рублей в месяц.

Компания ОАО «Лукойл-Интер-Кард» получает 3% комиссионных от проведения одной операции.

В целом. На первом этапе оценки руководитель задает т показатели, которых он хотел бы достичь посредством внедрения CRM-системы.

На втором этапе все определенные выше цели ранжируются в порядке от самой значимой до наименее весомой, для того, чтобы придать каждому показателю свой вес. В данном случае получается следующая иерархия целей:

1 ранг: увеличение объема прибыли;

2 ранг: увеличение клиентской базы;

3 ранг: увеличение доли рынка;

4 ранг: увеличение индекса лояльности клиентов;

5 ранг: снижение расходов;

6 ранг: сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов.

На третьем этапе определяется вес каждой цели, представленный в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Определение веса показателей по целям

Ранг	Цель	Вес
1	увеличение объема прибыли	0,3
2	увеличение клиентской базы	0,2
3	увеличение доли рынка	0,18
4	увеличение индекса лояльности клиентов	0,15
5	снижение расходов	0,1
6	сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	0,07

Четвертый этап заключается в подсчете показателей, ожидаемых при использовании CRM-системы «Петрол плюс». Подсчет показателей представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Показатели по целям на отчетный и ожидаемый периоды

Цель	Показатель на 2011,6 мес.	Ожидаемый показатель 2012,6 мес.
увеличение объема прибыли	5 726 руб.	7 443,8 руб.
увеличение клиентской базы	2800 договоров	3360 договоров
увеличение доли рынка	40%	50%
увеличение индекса лояльности клиентов	0,5	0,8
снижение расходов	139 300 руб.	70 000 руб.
сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	45 минут	5 минут

Пятый этап — сравнение ожидаемых и достигнутых результатов и присвоения коэффициента достижения цели по следующему принципу: если результат на 2012,6 мес. равен или превышает ожидаемый от внедрения, то l=1; если результат остается неизменным, т.е. показатель 2011,6 мес. равен показателю 2012,6 мес., то l=0; если показатель 2012,6 мес. ниже, чем 2011,6, то l=-1. В случае, если показатель больше достигнутого в 2011,6 мес., но меньше запланированного на 2012,6 мес., высчитываем долю достижения.

На шестом этапе рассчитывается общая эффективность внедрения CRM-системы и оценивается его целесообразность при прочих равных условиях следующим образом: сумма произведений веса и коэффициента достижения каждой цели, умноженная на 100%.

k_эф= (k₁+ k₂+ … + k_n) * 100%;

где, k_эф — коэффициент эффективности внедрения;

k_n— коэффициент достижения цели;

В итоге все конечные данные сводятся в одну страницу, таблица 2.12.

Таблица 2.12

Ранг	Цель	Вес (c)	Показатель на 2011,6 мес. (P_b)	Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (P_t)	Достигнутый результат 2012,6 мес.	Коэффициент достижения цели	Коэффициент эффективности (k_n)
1	увеличение объема прибыли	0,3	5 726 руб.	7 443,8 руб.	n₁	l1
2	увеличение клиентской базы	0,2	2800 договоров	3360 договоров	n₂	l2
3	увеличение доли рынка	0,18	40%	50%	n₃	l3
4	увеличение индекса лояльности клиентов	0,15	0,5	0,8	n₄	l4
5	снижение расходов	0,1	139 300 руб.	70 000 руб.	n₅	l5
6	сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов	0,07	45 минут	5 минут	n₆	l6

Производя расчёт эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» необходимо использовать ряд показателей: вес целей, достигнутые и ожидаемые показатели за отчётные периоды, коэффициенты эффективности и достижения целей.

Расшифровка показателей:

· Вес (с) — определяется группой экспертов по отношению к важности каждой цели. В сумме все веса должны быть равны 1.

· Показатель на 2011,6 мес. (P_b) — результат, достигнутый фирмой в прошлый отчетный период;

· Ожидаемый показатель 2012,6 мес. (P_t) — желаемый результат, который планирует достичь организация к следующему отчетному периоду за счет применения CRM-системы «Петрол плюс» при прочих равных условиях; определяется руководителем или экспертной группой.

· Достигнутый результат 2012,6 (n) — реально достигнутый результат на будущий отчетный период;

· Коэффициент достижения цели (l) — показатель, определяемый менеджером. Обозначает степень достижения цели. I = 1, если цель достигнута, или полученный результат выше результата за прошлый отчетный период; l = 0, если достигнутый результат равен прошлогоднему; l = -1, если достигнутый результат меньше того, который был достигнут в прошлый отчетный период.

· Коэффициент эффективности (k_n) — показатель, характеризующий степень достижения цели в числовом выражении и рассчитываемый по формуле, указанно в таблице 2.12. Основу расчёта составляет доля достигнутого результата от ожидаемого, умножается на коэффициент достижения и вес цели.

Для тех целей, достижение которых связано с увеличением числового показателя (прибыль, клиенты, доля рынка), формула строится по следующему принципу: рассчитывается процент достигнутого от ожидаемого результата, умножается на коэффициент достижения цели. Полученное число делится на 100, чтобы из процентного выражения получить долю признака. И умножается на вес, присвоенный той цели, для которой рассчитывается коэффициент.

Для тех целей, достижение которых связано с уменьшением числового выражения (затрачиваемое время, расходы), алгоритм вычисления начинается с расчёта процента результата за будущий отчетный период от результата предыдущего отчетного периода. А далее последовательность вычисления не меняется.

ВЫВОД: В итоге коэффициент эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» складывается из всех рассчитанных выше коэффициентов эффективности, может иметь положительное, отрицательное и нулевое значение. Для выражения коэффициента в числовом виде можно умножить полученный показатель на 100%.

Заключение

Достижение высоких финансовых результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без использования новых информационных технологий на производство и реализацию продукции, умение следовать тенденциям рынка становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.

CRM-система — это не просто система, это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах фронт-офиса (реклама, продажи, доставка и обслуживание клиентов, и т.п.). Это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход.

Оценка эффективности предложенной методики является наиболее ответственным этапом принятия решения о внедрении CRM-системы, от результатов которого в значительной мере зависит степень достижения цели — получение дополнительной прибыли. При внедрении подобных программ в организаций конкуренты увеличивается прибыль, идет сокращение штата, увеличивается количество клиентов, все показатели возрастают. Но от принятия решения о внедрении CRM-системы необходимо воздержаться тем компаниям, которые не готовы к структурным изменениям и корректировке своей стратегии. Компании, желающие провести изменения в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников компании в необходимости внедрения CRM-системы, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость, выгоды, удобства и привлекательность использования CRM-систем.

В теоретической части данной дипломной работы были описаны особенности, виды и этапы внедрения CRM-систем, дана общая характеристика CRM-системе «Петрол плюс», обоснованы показатели эффективности внедрения CRM-систем. В практической части описана структура и общая характеристика организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», был проведен финансовый анализ, составлен SWOT-анализ, а также разработана методика оценки эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на рассматриваемом предприятии.

Путем синтеза ряда экономических и маркетинговых подходов к оценке эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» выработана единая методика оценивания применительно непосредственно к организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» с учетом мнения ее руководителя и ведущего специалиста офиса продаж.

Методика оценки учитывает показатели прибыльности, временных и финансовых затрат, доли рынка, а также отношение клиента к организации. В целом методика представляет собой единый, стройный алгоритм действий по выявлению продуктивности работы CRM-системы в данной организации. Однако она не учитывает прочих условий внешней среды и других незапланированных изменений.

Для того чтобы дать наиболее объективную оценку данную методику необходимо использовать в комплексе с социально-экономическим анализом внешней среды и организационными изменениями внутри предприятия.

Основные преимущества использования CRM-системы «Петрол плюс»:

· Увеличение объема прибыли;

· Увеличение индекса лояльности клиентов;

· Увеличение доли рынка;

· Увеличение клиентской базы;

· Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов;

· Снижение расходов.

Таким образом, разработанная методика оценки эффективности внедрения CRM-системы позволит ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» повысить финансовую устойчивость, улучшить показатели прибыльности и рентабельности. А также оценить эффективность использования CRM-системы «Петрол плюс» по заданным целям компании.

Список источников

1. Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом: [Пер. с англ.] К. Андерсон, К. Керр; Пер. А. Успенский. — М.: 2003. — 288 с.

2. Гасаров Д.В. Интеллетальные информационные системы. — М.: Высш. ш., 2003. — 431 с.

3. Гомонко Э.А. Управление затратами на предприятии. — Москва: КноРус, 2009. — 320 с.

4. Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. — М.: Высш. ш., 1996. — 335 с.

5. Замураева Л.Е. Управление ресурсами организации: учеб. пособие/ Л.Е. Замураева. — Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2008. — 164 с.

6. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб.-метод. комплекс/ Е.П. Киселица. — Тюмень: ТюмГУ, 2007. — 58 с.

7. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб. пособие/ Е.П. Киселица. — Тюмень: ТюмГУ, 2007. — 220 с.

8. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: практикум/ Е.П. Киселица. — Тюмень: ТюмГУ, 2007. — 151 с.

9. Кудинов А. CRM: Российская практика современного бизнеса/ А. Кудинов. — М, 2008. — 374 с.

10. Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. — М.: МГУП, 2002. — 176 с.

11. Независимый CRM-портал [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.crmonline.ru/

12. Ополченов И.И. Маркетинг на фирме: обеспечение рыночной позиции». Учебное пособие. М., 2005 г. 318 с.

13. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышлен-ных проблем. Пер. с англ. С.П. Никанорова. — М., Изд-во «Советское радио», 1969.

14. Официальный сайт «Автоматизация 1С:CRM [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.1crm.ru/

15. Официальный сайт компании SAP [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.sap.com/

16. Официальный сайт системы «Петроль Плюс» [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://petrol-plus.com/index.php

17. Официальный сайт ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» [Электоронный ресурс] — Режим доступа: http://www.licard.ru/wwwintra/licard_ru.nsf

18. Пэйн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Эдриан Пейн; пер. с англ. С.В. Кривошеин. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007. — 384 с.

19. Проблемы текучести персонала в организациях [Электронный ресурс] — Режим доступа: http:// 123-job.ru/articles.php? id=1090

20. Тэйлор К. Второе пришествие клиента / К. Тэйлор / Коммерческий директор, №1, 2006. — с. 56-60.

21. Устав ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», 2010

22. Фролов И.Р. Корпоративная политика лояльности (на примере рынка потребительских товаров / И.Р. Фролов // Маркетинговые коммуникации, №02 (38), 2007. — с. 76-90.

23. Харченко О.Н. Практикум по теории бухгалтерского учета. — М.: КНОРУС, 2007.

24. Цуневская О. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий // Маркетинг и маркетинговые исследования, №6, 2008. — с. 53-60.

25. Черкашин П.А. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): Учебное пособие / П.А. Черкашин. — М.: Интернет-Университет Информационных Технологий; БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. — 384 с.

26. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент. — М.: Издательское объединение ЮНИТИ, 2004. — 410 с.

27. Шерман А. Умное решение: этапы внедрения CRM-системы в Центре развития персонала «Искусство деловой жизни» / А. Шерман // Газета «Бизнес» 27.02.2006. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm.

28. Шилова Л.Ф., Золотухина О.В. Практикум по бухгалтерскому учету. Тюмень: ТюмГУ, 2006.

29. Шмалензи Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. Проф. А.Г. Поршнева. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 512 с.

управление продажа розничный продукция

Размещено на