Содержание
Введение.
1.Технологии управления проектом: от концепции до плана.
2. Цель и реализация проекта.
3. Формирование бюджета проекта.
4. Риски и жизненный цикл проекта.
5. Идентификация рисков проекта.
6. Формирование организационной структуры и доработка плана проекта.
Заключение.
Выдержка из текста работы
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
В наши дни проектами мыслят и действуют не только в промышленности и строительстве, но и в культуре, науке, в образовании, также и социальная сфера, медицина, бизнес. Именно поэтому управление проектами важнейший инструмент современного менеджмента и очень актуальная тема на сегодняшний день.
Управление проектами это не алгоритм а творческий процесс, который учитывает очень много разнообразных факторов. Хотя у этого творческого процесса есть свои оптимальные технологии организации, которые необходимо знать и уметь применять, чтобы быть успешным менеджером проекта. Проектный метод управления — это метод позволяющий повысить эффективность любой деятельности. А вопрос эффективности в экономике и управлении вопрос ключевой.
Целью данной курсовой работы является определение тонкостей управления проектами.
Для этого необходимо решение следующих задач: определить важность творческого процесса в управлении проектами, изучить методологию проектного менеджмента, разобрать технологии управления проектом, изучить основные виды проектов, разобрать формирование бюджета проекта, риски, особенности организационной структуры.
РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
1.1. Управление проектами как творческий процесс
Желание добиться успеха характерно для многих, однако далеко не каждый его добивается.
В менеджменте успех является непременным условием, ибо только он способствует выживанию и эффективной работе фирмы.
Для успеха необходимо творчество, талант. Только в единении специальных знаний, опыта и творчества менеджера, его способности уметь и знать, где сосредоточить свои силы — залог успеха, что особенно важно в случае ситуационного управления.
Производить востребованный продукт, увеличивать прибыль, осознавать ценность и пользу своего бизнеса — цели, к которым ежедневно стремятся современные руководители. Достигаются такие цели кропотливым трудом, благодаря поиску и применению правильных инструментов и методов управления компанией. Классический и беспроигрышный способ создать технологию с нужным результатом на выходе — это описание и внедрение внутренних стандартов работы.
Рутинные, повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных и они не требуют творчества. Так, например, можно рассмотреть возможность занятия должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Подобные проблемы известные из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в границы обычного, нетворческого решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. Именно в этом случае необходим творческий подход.
Создание поистине инновационных продуктов и услуг во многом зависит от того, насколько вы творчески подходите к делу. Для большинства менеджеров проектов это означает преднамеренное использование креативного подхода к решению проблем в процессе управления проектом.
Важно отметить, что окружение, в котором возникает потребность (С нач), и окружение результирующей системы (С кон) — это не одно и то же. Конечное окружение С кон по отношению к С нач получают с некоторой задержкой во времени [2, с. 156].
Для такого различия имеются две причины. Во-первых, поскольку С кон сосуществует с новой системой, оно более упорядочено, чем С нач, так как является результатом уменьшения беспорядка, или энтропии окружения.
Во-вторых, окружение является динамическим, или зависящим от времени. В динамической системе гипотеза об окружении, справедливая в тот момент, когда она была высказана, позже может утратить силу. Некоторые пределы и ограничения отпадают с течением времени, упрощая тем самым задачу. Например, состояние технологии может быстро изменяться в самом ходе разработки. В крайнем случае, возможен даже такой скачок, что первая идея новой системы устареет еще до того, как ее успеют осуществить.
Третья причина ясна из модели. Дело в том, что рассматриваемый процесс требует постоянного обмена информации и материалов с внешней средой, т.е. является открытым. Факторы окружения, поступающие на «вход» процесса появляются затем на «выходе». Это факторы, которые не определяют функциональных или экономических требований к системе, но воздействуют на сам процесс (средства проектирования, организационная структура фирмы, внедрение проекта, продвижение продукта (услуги) и т.п.)
Со своей стороны, система воздействует на С кон, принося дивиденды акционерам, отвлекает ресурсы, от других систем и т.д. Система взаимодействует с С кон иным способом, вследствие чего возникают новые потребности.
Это возникновение новых потребностей из старой, казалось бы удовлетворенной системы, представляет весьма знаменательную особенность творческих процессов. Здесь проявляется пример положительной обратной связи новой системы и нового взгляда на окружение. Все дело в том, что люди обладают колоссальной способностью к приобретению потребностей. Это помогает понять, почему творческое решение задачи не решает ничего, кроме непосредственной задачи; действительно, всякий порядок готовит условия для нового беспорядка.
Творчество носит циклический, итеративный процесс, в котором временной порядок шагов не особенно важен [12, с. 306].
Повторение цикла прекращается, когда разность между тем, что ожидается (цель), и тем, что достигнуто, оказывается меньше предписанного значения (тоже цель). В этот момент достигается оптимум.
Так как петель обратной связи в системе много, то процесс может оказаться неустойчивым, и цель может потеряться из вида или вообще не будет достигнута. Ложные повороты, тревоги, кризисы, неожиданные препятствия, задержки и даже ошибки — в се это не симптомы патологических состояний, а нормальные атрибуты творчества. Их следует ожидать и к ним необходимо заранее готовиться с тем, чтобы свести просчеты и ошибки к минимуму.
В данном случае принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, то есть как серия стадий и этапов, через которые менеджер в творческом поиске должен пройти от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, так как существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:
• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.
• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.
Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения. Решение должно рассматриваться как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решения — это область науки и практики, необходимый атрибут любого менеджера.
1.2. Методология проектного менеджмента
Проектный менеджмент как сфера деятельности имеет несколько измерений. Его методы и технологии могут быть структурированы различным образом: по фазам жизненного цикла проекта, по функциям управления, по подсистемам управления, по процессам и т.д. Но наиболее фундаментальной является структуризация по функциональным областям проектного менеджмента, поэтому ее обычно выделяют как первичную с точки зрения изучения и освоения всей методологии
Методологию принято определять как некую совокупность научных принципов, которая обеспечивает исследовательский процесс необходимым набором методов и приемов, посредством которых выясняется сущность рассматриваемого экономического явления или процесса, его движущие силы и вектор развития. Для целей нашего исследования к таким принципам следует отнести [4, с. 97]:
• принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций, использования при их разработке современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления персоналом, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению общей цели проекта и решению поставленных частных задач;
• принцип историзма, означающий использование накопленного в России и зарубежных странах практического опыта управления проектами, разрешения противоречий в данной сфере деятельности и распространения лучших результатов;
• принцип системности, обусловливающий подход к проекту как к сложной системе, находящейся под воздействием факторов внешней среды, обладающей значительным разнообразием внутренних отношений и таким отличительным признаком, как единство структуры, функций и эмерджентности, а также синергией.
• принцип комплексности, предопределяющий учет всех внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на механизмы передачи технологий в условиях российской инновационной системы;
• принцип классификации, означающий выделение в системе однородных элементов по определенным классификационным признакам с целью повышения ее управляемости и эффективности функционирования;
• принцип эффективности, предполагающий направленность методов управления проектами на достижение позитивных результатов как для участников проекта, так и для системы более высокого уровня, в которой осуществляется этот проект (предприятие, регион).
Спектр методов управления проектами довольно широк. К ним относятся как общие методы менеджмента (методы планирования, оценки эффективности), так и специфические методы, собственно и положившие начало управлению проектами как отдельной дисциплине и области науки. К последним относятся методы сетевого планирования и управления, включающие метод анализа критического пути (Critical Path Method — СРМ, 1957) и метод анализа и оценки программ (проектов) (Program Evaluation and Review Technique — PERT, 1958).
Первоначально управление проектами применялось как особая область управления для целей военного назначения. Первым примером современного проектного менеджмента стала реализация начатого в 1941 г. проекта Manhattan, посвященного созданию американской атомной бомбы. Ввиду необходимости сохранения военной тайны специальные методы планирования и контроля реализации, разработанные для данного проекта, также разрабатывались исследовательскими и консалтинговыми организациями, занятыми в военной сфере (NASA, Rand Corporation). Применение и совершенствование методов управления проектами связано с американскими военными (строительство атомной подводной лодки Polaris) и космическими (проект Apollo) проектами. Однако с конца 50-х гг. XX в. методы управления проектами стали применяться и в проектах невоенного назначения. Два основных названных выше метода были модифицированы и дополнены такими методами, как:
• Metra Potential Method (МРМ, 1958);
• Generalized Activity Network (GAN, 1962);
• Precedence Diagramming Method (PDM, 1964);
• Graphical Evaluation and Review Technique (GERT, 1966) и др.
Процесс внедрения методологии
До внедрения методологии рекомендуется сделать следующие шаги:
· выделение проектного офиса и ответственных за внедрение
· определение общих принципов и шаблонов методологии
· формирование реестра проектов < consulting/upravleniye-portfelyami-pr……..
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анфилатов В.С.: Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 20 14, с. 405
2. Балабанов И.Т.: Инновационный менеджмент. — СПб. ; М. ; Харьков ; Минск: Питер, 20 12, с. 389
3. Балабанов И.Т.: Инновационный менеджмент. — СПб. ; М. ; Харьков ; Минск: Питер, 2010 , с. 487
4. Белый Е.М.: Управление проектами. — Ульяновск: УлГУ, 20 12, с. 547
5. Вачугов Д.Д.: Менеджмент: практические занятия и деловые игры. — М.: Элит-2000, 20 11, с. 298
7. Волков О.И.: Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 20 11, с. 423
8. Глущенко В.В.: Разработка управленческого решения. . — Железнодорожный: Крылья, 2014, с. 458
9. Глущенко В.В.: Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование.Теория проектирования экспериментов. — Железнодорожный: Крылья, 20 13, с. 297
10. Головань С.И.: Бизнес-планирование. — Ростов н/Д: Феникс, 20 12, с. 415
11. Ершов В.Ф.: Бизнес-проектирование: руководство по применению. — СПб.: Питер, 20 11, с. 421
12. Зубов А.: Microsoft Project 2012. Популярный самоучитель. — СПб.: Питер, 20 13, с. 463
13. Ляпунова: Бизнес-планирование. — М.: Финансы и статистика, 20 12, с. 354
14. Сергеев А.А.: Экономические основы бизнес-планирования. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014 , с. 612
15. Смирнов Д.: Разработка и сопровождение проектов. Maicrosoft Project 2013. — М.: Триумф, 2014 , с. 536
16. Фунтов В.Н.: Основы управления проектами в компании. — СПб.: Питер, 20 12, с. 242
17. Фунтов В.Н.: Управление проектами развития фирмы: теория и практика. — СПб.: Питер, 20 13, с. 423
