управление персоналом предприятия, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3

1.1. Теоретические подходы к управлению персоналом……………………5

1.2. управление персоналом: понятия и сущность………………9

Глава 2. Анализ особенностей управления персоналом 15

2.1. Характеристика предприятия…………………15

2.2. Организационно-экономические основы эффективности управления персоналом ………………………..25

2.3. Анализ системы управления персоналом : подбор, переподготовка, повышение квалификации…………29

2.4. Недостатки в системе подбора и управления персоналом ……………………………………………34

Глава 3. Рекомендации по оптимизации системы управления персоналом ………………………………………37

3.1. Предложения по повышению эффективности существующей системы управления персоналом ……………37

3.2. Разработка системы мотивации ……………………………….40

Заключение………………………………………………………………………45

Список литературы………………………………………………………………47

Приложения……………………………………………………………………..50

Выдержка из текста работы

В дипломном проекте отражена актуальность представленной темы в связи с переходом предприятий к рыночной экономике, когда роль человека-работника принципиально меняется.

Система управления персоналом охватывает такие вопросы, как определение потребности в персонале и планировании его численности, наём и отбор персонала, профессиональная подготовка, управление поведением персонала, делопроизводство.

В приведённой дипломной работе показаны, как научные методы управления персоналом используются на предприятии ОАО «УАЗ».

. Применительно к ОАО «УАЗ» была разработана система управления персоналом. Были выработаны принципы кадровой политики, такие как открытость, конкурсность и профессионализм, мотивированность, законность и другие.

Планирование потребности персонала основывается на предварительном анализе динамики объёма производства и качества использования трудовых ресурсов (производительность труда).

Только после такого анализа можно приступить к процессу наёма, отбора, приёма на работу.

Предприятие имеет лицензию и сертификат признательности по трудоустройству молодых специалистов и лицензию на обучение.

Большая работа ведётся на предприятии по развитию кадров, предусматривающая систему обучения и повышение квалификации кадров. Разработана система аттестации и мотивации персонала.

Острая проблема предприятия- это, проводимая политика оптимизации численности персонала и связанные с этим ротация кадров. ОАО «УАЗ» совместно с администрацией области прилагает массу усилий, чтобы достойно выйти из этой ситуации, помочь высвобождаемому персоналу найти своё место в новых условиях.

В рамках правительственных постановлений решаются и экологические проблемы.

Автор работы______________________Соколова Е.В.

Руководитель проекта Зав кафедрой «Экономика и менеджмент»

профессор, КЭН ____________________Кузнецов В.В.

Содержание

Введение.……………………………………………………………………………4

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом на

машиностроительном предприятии……………………………………………….9

1.1 Экономическое значение управления персоналом на машиностроительном предприятии……………………………………………………..9

1.2 Обоснование потребности предприятия в кадрах……………………….17

1.3 Система подбора, расстановки, повышения квалификации кадров……20

1.4 Маркетинг персонала предприятия ………………………………………28

1.5 Лизинг персонала предприятия…………………………………………………30

Глава 2 Анализ обоснования подбора и использования кадров на предприятии ОАО « УАЗ»………………………………………………………………………… 32

2.1 Общая характеристика и экономические показатели ОАО «УАЗ» на современном этапе………………………………………………………………………32

2.2 Система обоснования потребности в кадрах предприятия…………………36

2.3Привлечение и отбор персонала в современных условиях…………………41

2.4Система внутрифирменного обучения и развития работников…………….46

2.5 Обоснование использования кадров и система ротации……………………50

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия………………………………………………………………………………56

3.1 Организация труда – как условие повышения его эффективности………..56

3.2 Обеспечение взаимодействия администрации и профсоюзов……………..57

3.3 Использование возможностей, заложенных в социальной политике предприятия………………………………………………………………………………60

Глава 4 Организационно-экономическая часть…………………………………62

4.1 Мероприятия по совершенствованию выпуска продукции………………..62

4.2 Мероприятия по оснащению производства…………………………………65

4.3 Снижение затрат – пути повышения рентабельности………………………66

5.1 Экологические права граждан………………………………………..……….68

5.2 Основные направления охраны окружающей среды……………………….69

5.3 Экологические проблемы автопрома………………………………………..71

Заключение………………………………………………………………………..732

Список использованных источников…………………………………………….76

Приложения………………………………………………………………………..79

Введение

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, работ и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации производства, инициативы и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится управлению персоналом.

Для эффективной работы в новых условиях сейчас все чаще стали требоваться работники высокой квалификации, владеющие знаниями по технологии, экономике, организации производства, способные не просто выполнять распоряжения, а самостоятельно проявлять инициативу и предприимчивость.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятие управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Эти положения нашли свое отражение в Законе о занятости Российской Федерации, который исходит из необходимости признания права каждого гражданина на свободный выбор любого, не запрещенного законом, вида занятости. При этом статус видов занятости признается и за такими сферами приложения труда, как ведение домашнего хозяйства, воспитание детей, работа в личном подсобном хозяйстве, уход за нетрудоспособными членами семьи, индивидуальное предпринимательство. Допускается также добровольная незанятость трудоспособных граждан при наличии у них законных источников дохода. Право граждан на труд предполагает их занятость и на индивидуальном уровне. Наиболее сложным является акт принятия решения о выборе профессий, установления смысла профессиональной деятельности. Только такой подход может обеспечить повышение эффективности труда, который в наибольшей степени обеспечит соответствие политики занятости с политикой по стабилизации экономики и ее росту.

Кадровая работа – одно из стратегических направлений работы предприятия.

Цели ее – управление персоналом для обеспечения повышения производительности труда, снижение затрат на единицу продукции и повышение ее качества.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, причем без управления людьми, не может обойтись ни одна фирма.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнение задач, соответствующих стратегии фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни.

При переходе к рынку постепенно происходит отказ от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически не ограниченной исполнительной власти в пользу рыночных взаимоотношений, отношений собственности, базирующихся на экономических методах.

Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего, к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям и главным образом осознанию того, что в центре развития экономики находится человек.

Управление человеческими ресурсами еще более важно, чем управление ресурсами, издержками, новыми технологиями. Грамотные руководители понимают, что работники организации – это богатство, в будущем значение этого фактора еще усилится. Отсюда вытекают задачи размещения, обучения, мотивации трудовых ресурсов. Трудовые отношения – едва ли не самый важный аспект работы предприятия. Ведь все в конечном итоге зависти от людей, от их квалификации, умения и желания работать Совершенствование материальной и моральной оценки труда Обучение кадров – это предпосылка постоянного совершенствования, возможности гибко использовать рабочую силу, снижать непроизводительные затраты.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы не опасаясь увольнения.

Система труда должна быть гибкой, стимулировать повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен превышать темпов роста производительности, эффективности.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности труда необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.

Организация труда и управление коллективом предприятия включает:

— наем сотрудников в условиях неполной занятости;

— расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

— распределение среди них обязанностей;

— подготовку и переподготовку кадров;

— стимулирование труда;

— совершенствование организации труда; совершенствование организации труда;

— заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии.

Еще более возрастает роль трудовых ресурсов в условии рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продуктов изменили требования к работнику, повысили значимость высокого профессионализма.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования.

Актуальность исследования данной проблемы на современном этапе возрастает все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм собственности, заменой административных методов управления экономическими, переводом экономики на рыночные отношения. Все эти обстоятельства придают качественно новое содержание процессу формирования трудовых ресурсов, а, следовательно, и исследование этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость. Исходя из вышесказанного приходим к выводу, что конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест в производстве, связанных с использованием рабочей силы, а его целью — выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Основной задачей данной работы является теоретическое обоснование и практическое применение критериев определения потребности, подбора, расстановки, повышения квалификации, оценки и анализа использования трудовых ресурсов на предприятии.

В первой части работы излагаются теоретические вопросы, связанные с управлением персоналом, организацией и планированием кадровой политики.

Во второй части работы проведен практический анализ использования трудовых ресурсов реально действующего предприятия. Оценка показателей проводится на основе данных предоставленных предприятием ОАО УАЗ.

В третьей и четвертой главах рассматриваются рекомендации по совершенствованию системы управления и организационно-экономические вопросы. Пятая часть посвящена эколого-правовым проблемам. В процессе работы над дипломом были использованы труды Российских и зарубежных ученых в области управления персоналом: Бойдаченко П.Т., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Кузнецова В.В., Галныкиной Г.Д., Прыкина Б.В., Эриашвили Н.Д., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Якокка Л. и другие.

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом на машиностроительном предприятии

1.1 Экономическое значение управления персоналом на предприятии

Важнейшими социально-трудовыми показателями на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяются главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития трудового или человеческого потенциала.

Под эффективной занятостью рабочей силы понимают такую степень ее использования, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума [19, с.23].

В рыночных отношениях потребность персонала на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Как на действующих предприятиях, так и на проектируемых и вновь создаваемых фирмах годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения [12, с. 96].

На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

В последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.

Кадровая работа – одно из стратегических направлений работы предприятия.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

— отбор и продвижение кадров;

— подготовка факторов и непрерывное обучение;

— стабильность и гибкость состава работников;

— совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Существуют два главных критерия отбора и продвижения работников:

— высокая профессиональная квалификация, способность к обучению;

— опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Обучение кадров – это предпосылка постоянного совершенствования, возможности гибко использовать рабочую силу, снижать непроизводительные затраты.

Организация труда и управление коллективом предприятия включает:

— наем сотрудников в условиях неполной занятости;

— расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

— распределение среди них обязанностей;

— подготовку и переподготовку кадров;

— стимулирование труда;

— совершенствование организации труда;

— заботу о работниках, оказавшимися излишними на данном предприятии.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Предприятие (фирма) существует, чтобы обслуживать людей. Предприятие состоит из людей и обслуживается ими. Они принадлежат к той части предприятия, которая дает ей жизнь. Именно люди — источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация — большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Для разработки системы управления персоналом необходимо пояснить, что рабочая сила является специфическим ресурсом и эта специфика накладывает определенный отпечаток на управление. Наиболее характерные отличия данного ресурса от других (материальных, природных и т.н.) следующие:

— наемный рабочий может отказаться от условий, которые предусматриваются на конкретном рабочем месте или предприятии в целом (в соответствии с договором-контрактом);

— работник может уволиться из организации по собственному желанию;

— работник может бастовать;

— работник не может рассматриваться как первооснов, поскольку в его жизни постоянно происходят изменения;

— работник может переобучаться другим профессиям, специальностям;

— уровень оплаты труда является объектом длительных переговоров.

Система управления персоналом включает ряд функций, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом:

— условия и безопасность труда;

— регулирование социально-трудовых отношений;

— оформление учета и системы работы с кадрами;

— подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

— работник может уволиться из организации по собственному желанию;

— работник может бастовать;

— оценка и развитие персонала;

— организация и нормирование труда персонала;

— анализ и совершенствование форм и методов материального стимулирования персонала.

В построении системы управления персоналом различают также принципы и методы. Все принципы реализуются го взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: первая — принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; вторая — принципы, определяющие направления системы управления персоналом [21, с.57].

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов органично связаны между собой.

Многие годы основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии являлся отдел кадров, который выполнял, в основном, функции по приему и увольнению работников, изредка по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.

При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения — службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основные их задачи следующие: оформление и учет кадров; социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; информационное обеспечение; анализ кадрового потенциала и определение потребности в персонале; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; трудовая адаптация работника; управление мотивацией труда и др.

Перечисленные задачи способны решать люди, которые заняты в этих службах. Именно они могут обеспечить функционирование и обновление систем управления персоналом на предприятии. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важную занимает знания бизнеса (сферы деятельности предприятия):

— профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

— лидерство и умение управлять;

— способность к обучению и развитию.

Определение потребности организации в персонале, другими словами говоря, планирование человеческих ресурсов, т.е. определение, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Чтобы определить потребность организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под воздействием каких факторов они формируются.

Внутриорганизационные факторы:

— потребности организации в персонале зависят, прежде всего, от стоящих перед организацией целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Так, если организация меняет стратегию — переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться;

— внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п.) — еще один источник изменений потребностей организации в ней. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы:

— макроэкономические параметры — темпы экономического роста, уровень инфляции, безработицы — оказывают влияние, как на стратегию компании, так и на ситуацию на рынке труда; развитие техники и технологии — специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале;

— через политические изменения — влияют на положение на рынке труда изменение законодательства.

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах:

— развитие техники и технологии — специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале;

— через политические изменения — влияют на положение на рынке труда изменение законодательства [34,с.188]. Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах.

Экспертные оценки — основываются на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах; такими специалистами в организации являются, например, руководители подразделений.

Компьютерные модели — представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Эти модели дают наиболее точные прогнозы потребностей организации в рабочей силе.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след,

Весьма важный фактор — это нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении методических документов. Наиболее важными являются:

— правила внутреннего трудового распорядка;

— коллективный договор;

— положение о подразделении;

— должностная инструкция.

Должностная инструкция позволяет:

— сбалансировать права, обязанности и ответственность по каждой должности;

— устранить дублирование по отдельным функциям управления;

— упорядочить информационные потоки в организации;

— обеспечить эффективность управления персоналом предприятия [13,с.52].

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего, определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние — дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние — наем новых работников

1.2 Обоснование потребности предприятия в кадрах

Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала [13,с.492]. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:

Ч=Оп:В (1)

Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Определение численности рабочих по трудоспособности.

Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часах или человеко-днях.

Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих-сдельщиков Чрс по формуле:

Чрс=Тпл.тех : Фпл х Квн, (2)

где Тпл — плановая технологическая трудоемкость;

Фплхт — баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч.;

Квн — планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.

Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест.

При наличии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:

Чр= М х С : Кпер, (3)

где М — количество объектов обслуживания;

С — число смен в сутки;

Ноб — норма обслуживания;

Кпер — коэффициент перевода явочной численности в списочную.

Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:

ЧР=М х С х : Ноб х Кпер, (4)

где М — количество рабочих мест;

С — число смен в сутки;

Ноб — норма обслуживания;

Кпер — коэффициент перевода явочной численности в списочную.

Определение численности руководителей, специалистов и служащих.

Планирование их численности осуществляется на основе нормативного метода. В качестве разновидности данного метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, которая представляет собой:

(5)

где Ч — численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данных категорий специалистов;

mi, — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки запасов, переговоров и т.п.) в рамках организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках 1-го организационно-управленческих работ;

Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;

tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Определение среднесписочной численности рабочих. В этих целях применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов.

Чрс=Чряв х Ксп, (6)

где Чряв — явочная численность рабочих, человек;

Ксп коэффициент среднесписочного состава.

Ксп=Фн : Фр, (7)

где Фн — номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;

Фр — реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.

Чрсп=Чряв х 100:(100 — Н), (8)

где Н — общее количество планируемых невыходов, %.

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

Кроме общей, выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность и специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам [21, с.83].

Неотъемлемая задача планирования персонала — определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеется в виду расходы, как на содержание персонала так и на его пополнение и обучение Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных факторов соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

1.3 Система подбора, расстановки и повышения квалификации кадров

Набор кадров.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительного числа служащих, которые потребуются организации и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Процесс отбора.

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: «Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его». На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора процесс отбора

Характеристика работы

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. [12.с,17].Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

— цель работы;

— её роль в организации;

— основные задачи рабочих;

— право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т.д.;

— членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Только когда характеристика уже готова, можно думать о отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос необходимо принимать во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельство.

При этом по каждому из этих пунктов следует уяснить, что является: существительным, т.е. минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворённого уровня в работе; желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты; противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой станции подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать и всё, чтобы пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты благодаря которым служащие работают успешно.

Рекламирование работы.

Когда четкое представление о кандидате уже сформировано, следующий шаг публикация объявления о работе.

При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы. Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов, не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов.

В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы. В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу например, следует предлагать в конкретном районе, ч-де это требуется, а должность главного управляющего — рекламировать в масштабе всей страны. Газета всегда остается самым лучшим выбором. Агентства занятости, радио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе. Определяющим фактором будет доступность потенциальным претендентам, а также цена. Многие рабочие места заполняются посредством набора служащих внутри самой организации, а внутренняя реклама в принципе мало чем отличается от обычной. Больше внимания уделяется доскам объявлений и циркулярам.

Основные источники информации о претенденте.

Заявление.

Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, вы хотите проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Если же важен голос, то предпочтительнее, чтобы претендент больше разговаривал по телефону, чем писал (по крайней мере вначале), для выяснения того, какое влияние он может оказывать на других, разговаривая по телефону. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.

Рекомендации и отзывы.

Другие источники письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со стороны) или результаты аттестации (для своих). Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны, аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных организациях. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону, который, возможно, может быть более полезным.

Окончательный выбор.

Собеседования и/или объективные тесты — самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями и обеспечить самую полезную информацию о претендентах. Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание тестов и собеседований, Если же стоимость ошибки не значительна, не стоит вкладывать слишком много денег в процесс отбора, так как эту ошибку можно легко исправить.

Типы тестов.

Их можно разделить на 5 групп.

Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографические правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться так же, как и любой тест (т. е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование с целью отбора претендентов.

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала [15,с568].

Проведение собеседований критиковалось на том основании, что оно носит характер субъективности. Утверждалось также, что степень его достоверности невысока. Профессор Айзенк предположил, что, если бы 2 преподавателя проводили собеседование с 100 учениками, претендующими на 20 мест в средней классической школе, они бы не пришли к согласию по 11 кандидатурам и остановились бы только на 9. Нет сомнений, что общий уровень проведения собеседования низкий, а результаты часто неудовлетворительны. Однако так не должно быть. Если проводящий собеседование, как следует обучен и достаточно готовился к нему, уровень проведения собеседования может быть средством коммуникации, таким, как выступление, проведение собрания или написание доклада, оно должно подчиняться тем же самым общим правилам.

Цель собеседования.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Помните, что во время проведения отборочных собеседований в тесные отношения с вашей организацией вступит большое количество людей, и то, как вы с ними будете обращаться, на долгое время определит их отношение к вашей организации. Другими словами, у вас есть возможность сформировать хорошее или плохое впечатление о своей фирме, в зависимости от того, насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам.

Проведение собеседования отбор

О важности создания на собеседовании такой атмосферы, чтобы претендент чувствовал себя непринужденно, уже упоминалось. Вероятно, первоначальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом может создать трудности для них обоих, поэтому, чем скорее напряжение снизится, тем лучше. Один из способов, который уже предлагался, — найти общую тему для беседы с претендентом. Если такой нет, тогда несколько фактических вопросов, на которые почти наверняка претендент знает ответы, они помогут ему стать более уверенным в себе. И роль проводящего собеседование будет тогда заключаться в вынуждении выражать свое мнение, описывать, что с ним произошло, объяснять действия, которые он предпринял, а его ответы — будут вызывать новые вопросы и это будет способствовать успешному развитию собеседования.

Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа: «Какой предмет вы больше всего любили, когда заканчивали школу?». Этот вопрос более предпочтителен, чем «Вам нравилось изучать историю?». На последний вопрос можно ответить: «Да», «Нет», тогда незадачливому интервьюирующему придется задавать подобные вопросы по всем предметам учебного плана без особого успеха. Однако первый вид вопроса выявит важные предметы, которым претендент отдает предпочтение, и позволит их дальнейшее выяснение посредством уточняющих вопросов.

Иногда вопросы бывают слишком прямые. Прогнозируемый ответ на: «Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров?» — слишком очевиден. «Как вы подходите к решению вопросов подготовки кадров?» выявит степень, с которой увлечение подготовкой кадров сменяется принятием конструктивных решений. О чем бы вы ни говорили, самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне. Вместо «Как важно стимулировать людей, которые работают у вас?», предпочтительнее спросить «Как вы это делаете?», «Как вы это делали?». Всегда обращайте пристальное внимание на то, что было сделано в прошлом, каковы запросы и амбиции претендента, потому что анализ прошлой деятельности служит лучшим ориентиром для перспектив в будущем. Дела человека более важны, чем теоретические рассуждения и личное мнение. В вопросах нужно всегда обращаться к этому; «Что вы сделали? Как вы реагировали в этих обстоятельствах?». Наводящие вопросы, которые подсказывают претенденту ответ, бесполезны: «Вы ничего не будете иметь против, если Вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю, так ведь?». В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и описанная выше система позволяет, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

1.4 Маркетинг персонала предприятия

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает;

— исследование рынка рабочей силы:

— исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;

— воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

— проведения сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

— формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать oорганизационную структуру управления, состояние кадрового потенциала oорганизации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату [25,с.52].

Поиск необходимых работников, (менеджеров, производственных кадров), осуществляется путем размещения прямых, косвенных или зашифрованных объявлений в газетах и других средствах массовой информации, или изучение заявлений о приеме на работу; с помощью консультантов по кадровому менеджменту; государственных служб занятости; неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращений к потенциальному кандидату на должность); путем заключения договоров о сотрудничестве с учебными заведениями; проведения конкурсов на замещение вакансий, ярмарок вакансий, использования. Характеристика рабочей силы факторы мотивации могут быть совершено различными. Их перечень включает: возможность гибкого использования рабочего времени; предоставление возможности участия в управлении организации путем приобретения ее акций; возможность продолжения или получения образования: мотивация нововведений: предоставление творчески заданий; социальные гарантии; благоприятные условия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж предприятия, его размеры; стиль управления; техники безопасности; оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

— необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

— потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала решает задачи:

— кадрового маркетинга внутри организации;

— планирования деловой карьеры;

— регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;

— создания единой информационной сети кадрового менеджмента.

— 1.5Лизинг персонала предприятия

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко или среднесрочная аренда персонала другой фирмы [25,с.53]. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах.

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские (англ. recruitment — комплектование личным составом, вербовка, набор (в армию) новобранцев) агентства. Рекрунтер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. XX в. Ее цель — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы — работодателя, в частности, при необходимости найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные должности и представить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме. Таким образом, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода «прокатных» фирм, которые выдают «напрокат» свою рабочую силу другим фирмам — заказчикам за определенное вознаграждение.

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие, начиная с 80-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. В связи с этим в Беларуси лизинг персонала практически отсутствует, а в России он появился только в середине 90-х гг. В Германии, например, существует закон о регулировании деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам. Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 мес.

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание таких проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые «сезоны». Выгоднее держать в штате «сезонных работников», чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрунтерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время [23.c,55]. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он, юридически, почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги). Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой инстанцией производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию.

Глава 2 Анализ обоснования подбора и использования кадров на

предприятии ОАО «УАЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

В июле 1941 года автомобильный завод им Лихачева И.А. был эвакуирован из Москвы в Ульяновск, с тех пор и существует Ульяновский автомобильный завод.

Современную жизнь нашей страны невозможно представить без автомобилей марки «УАЗ». Придя на смену «ГАЗ-69», «УАЗы» уверенно шагнули на мировой рынок. Если составить список всех стран, куда экспортировались с 1956 года машины из Ульяновска, в него войдут, чуть ли не 100 государств. Похвальные отзывы о работе «УАЗов» приходят из Колумбии, Египта, Непала, европейских стран.

В 1992 году Ульяновский автомобильный завод преобразован в акционерное общество открытого типа «Ульяновский автомобильный завод», для работы с клиентами была создана фирма «Автотехобслуживание».

Сегодня — это открытое акционерное общество «Ульяновский автомобильный завод» (ОАО «УАЗ»), о чем подтверждают свидетельство о государственной регистрации № 004603 серия УЛВ от 30 октября 1992 г., а также свидетельство о государственной регистрации (перерегистрации) № 012996 серия УЛГ от 14 июля 2000 г. (в связи с изменениями в Уставе общества). Регистрационный № 00243.

Местонахождение и почтовый адрес: 432008, Российская Федерация, г. Ульяновск, Московское шоссе, 8.

В октябре 2000 года на Ульяновский автозавод пришел стратегический инвестор ОАО «Северсталь» (Череповецкий металлургический комбинат) [26.с,8]. С приходом «Северстали» Ульяновский автозавод получил второе рождение. Во главе угла было поставлено развитие корпоративного управления. Что же достигнуто?

Проведен комплексный аудит, который позволил выявить проблемы. Совместно с менеджментом предприятия была разработана антикризисная программа «Северсталь» инвестировала в производство более 100 млн. дол. Ускорена работа по выпуску новых перспективных моделей автомобилей и расширению модельного ряда.

Открытое акционерное общество «Ульяновский автомобильный завод» является предприятием с полным циклом производства.

Основные виды деятельности предприятия: разработка конструкции, производство, маркетинг, сбыт и гарантийно-техническое обслуживание автомобилей и запасных частей к ним.

2001г.- принята к реализации программа перспективного развития ОАО «УАЗ» до 2006 года. Запланированы значительные инвестиции на модернизацию производства и развитие новых моделей. УАЗ вышел на положительную рентабельность.

Реализуются программы: техническая, инвестиционная, обновление модельного ряда, производственный консалтинг, реорганизуется система управления, проведена реформа дилерской сети.

Приступили к программе сертификации предприятия по международному стандарту качества ISO-9001 версии 2000 года.

2002г. — возросли платежи в бюджеты и внебюджетные фонды. За 2001 год завод перечислил в бюджеты всех уровней около 1 млрд. рублей.

УАЗ выходит на рынки Западной Европы. Ульяновский Автомобильный завод вошел в список «Самых привлекательных работодателей России», оставив позади таких гигантов как Татнефть, Росгосстрах, Ргоcter end Camble, Nestle и много других.

В 2003г. ОАО «УАЗ» впервые подготовил финансовую отчетность по международным стандартам.

Принята политика в области качества. В ноябре германской фирмой ТОУ Менеджмент Сервис (Германия) на УАЗе проведен сертификационный аудит. УАЗ получил первый международный сертификат ИСО 9001 версии 2000 года на систему разработки, проектирования и сборки автобусов, легковых и грузовых автомобилей.

В 2003 году начато производство легковых автомобилей с дизельным двигателем «Андория».

Впервые за последние годы был организован летний отдых детей работников завода и самих заводчан. Заключено тройственное соглашение с МО РФ. Доля госзаказа в 2003 году увеличилась в два раза. Впервые на территории предприятия ОАО «УАЗ» открыт таможенный пост. Открыты сборочные производства во Вьетнаме, Кубе. Впервые заключен контракт с ООН на поставку автомобилей УАЗ [26, c.12].

2004г. — запущен в эксплуатацию современный плавильный комплекс АВВ (Германия).

По итогам работы предприятия в 2004 году объем продаж нового модельного ряда увеличился в 4,4 раза по сравнению с аналогичным показателем прошлого года. Реализовано 84 инвестиционных проекта. В летних оздоровительных лагерях отдохнуло около 900 детей. На путевки выделили почти 5,5 млн. рублей. Реализуется масштабная программа развития персонала, согласно которой в 2004 году обучение прошли более 16 тысяч заводчан. Расходы на эти цели составили свыше 12 млн. рублей.

В августе 2005 года начался серийный выпуск нового внедорожника UAZ Раtriot.

Модернизирован главный конвейер. Внедряется Производственная система (бережливое производство).

Введен в эксплуатацию новый окрасочный комплекс «Eisemann», не имеющий аналогов в России.

Особое место отведено работе с кадрами и социальной политике. УАЗ реализует долговременную программу сотрудничества со школами и вузами Ульяновска, которая предполагает целенаправленную подготовку молодых специалистов для завода.

Реализуются программы «Забота», «Семья», «Молодежь». Растет средняя заработная плата на УАЗе. На УАЗе она составляет 7 000 рублей.

Итоги работы ОАО «УАЗ» за 10 месяцев 2005 года.

Руководство Ульяновского автомобильного завода проводит информационные конференции с трудовым коллективом.

Производство. По итогам 10 месяцев 2005 года произведено товарной продукции на сумму 12 млрд. 189 млн., что на 19% больше аналогичного показателя прошлого года.

За год работы на главных конвейерах с помощью данной системы величина простоев снижена на 77%. В настоящее время данной системой охвачено 13 производственных участков, запланировано дальнейшее развитие.

Непроизводительные потери рабочего времени по рабочим снижены на 12%.

В производствах завода была организована деятельность межфункциональных рабочих групп по внедрению элементов Производственной Системы ОАО «УАЗ» на эталонных участках.

По итогам 10 месяцев 2005 года Ульяновский автомобильный завод поставил на экспорт 11 491 автомобилей и машино-комплектов.

Качество продукции. Расширена область сертификации (в область сертификации включены дочерние компании ООО «УАЗ — Металлургия» и ООО «УАЗ — Техинструмент»).

Уменьшилось количество несоответствий на 1 автомобиль, выявленных при инспекционных проверках.

Персонал. Средняя заработная плата за 2005г. составит 7800 рублей, что на 17,1% больше 2004г. (6659 рублей – в 2004г.) На данный момент на заводе работает 19737 работников с учетом дочерних компаний.

Текучесть кадров на предприятии за отчетный период составила 7,9% за 2004г. – 7,7% — с учетом нарушителей трудовой дисциплины и уволенных по собственному желанию.

В 2005г. в дочерние предприятия было уволено 4351 человек.

Социальное направление. На реализацию социальных программ в 2005 году израсходовано около 50 млн. рублей.

В 2005 году материальную помощь получили 98 многодетных семей, (имеющих 3-х и более детей до 18 лет). Сумма выплат составила 294 тыс. руб. (по 3 тыс. руб.). В 2004 году материальную помощь получили 66 семей, по 2,5 тыс. рублей.

В 2005 году на реализацию программы «Молодежь» было израсходовано 804,5 тыс. руб. что на 84,7 тыс. руб. больше, чем в 2004 году.

Что касается летнего отдыха детей, то за лето отдохнуло и оздоровлено -961 ребенок. Родительская плата составила 10% от заводской стоимости путевки.

Работникам и членам их семей в 2005 году на базы отдыха за счет средств завода датировалось 50% стоимости путевок. В этом году на базах отдохнули 490 человек. В заводском профилактории прошли лечение 1 503 работника предприятия. Санаторно-курортное лечение получили 216 человек. На эти цели израсходовано 9 млн. рублей.

Организационная структура управления предприятия «Северсталь-авто».

Ульяновский филиал ОАО «Северсталь-авто» представляет собой отдельные подразделения Ульяновского автомобильного завода, вышедшие из его состава и в основном занимающиеся функциями управления, обеспечения и координации деятельности ОАО «Ульяновский автомобильный завод». Головной, управляющей компанией Ульяновского филиала ОАО «Северсталь-авто» является ОАО «Северсталь-авто» — это автомобильный дивизион компании «Северсталь-групп».

В настоящее время ОАО «Северсталь-авто» принадлежит 66% уставного капитала УАЗа и 75% уставного капитала ЗМЗ (Заволжский моторный завод). В июне 2005 г., ОАО «Северсталь-Авто» официально завершило сделку по приобретению 99,6% акций ОАО «ЗМА» (Завод малолитражных автомобилей).).

Северсталь-групп — крупный российский промышленный холдинг, объединяющий более 120 предприятий с совокупным оборотом 3,1 млрд. долларов.

По сути Ульяновский филиал ОАО «Северсталь-авто» и ОАО «Ульяновский автомобильный завод» одно предприятие. Высшим органом управления ОАО «УАЗ» является Собрание акционеров.

2.2 Система обоснования потребности в кадрах предприятия

Кадровая политика предприятия выстраивается на основе предварительного анализа наличия имеющихся трудовых ресурсов и качества их использования.

Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому всесторонний анализ труда является залогом выявления скрытых производственных ресурсов.

В число задач анализа трудовых ресурсов включается:

— изучение показателей численности, динамики и причин движения рабочей силы с состава, структуры квалификационного уровня ее данных об использовании рабочего времени, трудоемкости продукции, определение влияния численности рабочих на выполнение плана по выпуску продукции;

— исследование достигнутого уровня производительности труда, его динамики, определение и экстенсивных факторов изменения производительности труда;

— выявление резервов роста производительности труда;

— оценка влияния изменения производительности труда на выполнение плана по выпуску продукции;

— изучение соотношения темпов роста оплаты и производительности труда.

В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждающий штаты.

Новое руководство ОАО УАЗ пристальное внимание уделяет работе с кадрами. С этой целью проводится качественный анализ кадров по квалификации, по стажу работы, по полу и возрасту (приложение А). Результаты анализа отражены на графике 1. «Структура персонала в 2004г.».

Таблица 1 — Качественный состав работающих

	01.04.04.			18.04.05
	кол-во	уд. вес	%	кол-во	уд. вес	%
По образованию ИТР
Высшее	2976	—	56,4	2295	—	57,82
Средне техническое	1659	—	31,4	1386	—	34,92
Средне специальное	132	—	2,6	—	—	—
Профтехобразование	32	—	0,6	671	—	1,69
Среднее	421	—	7,9	198	—	4,99
	58	—	1,1	23	—	0,58
ВСЕГО:	5278	—	100	—	—	100
Рабочие

Продолжение таблицы 1

	01.04.04.			18.04.05
	кол-во	уд. вес	%	кол-во	уд. вес	%
Высшее	629	—	3,5	402	—	3,38
Средне техническое	2272	—	12,6	1580	—	13,27
Средне специальное	453	—	2,5	—	—	—
Профтехобразование	2492	—	13,9	2138	—	17,46
Среднее	9477	—	52,7	6229	—	52,32
Начальное среднее	2663	—	14,8	1557	—	13,08
ВСЕГО:	17986	—	100	11906	—	100
По заводу
Высшее	3605	—	15,5	2697	—	16,99
Средне техническое	3931	—	16,9	—	—	—
Средне специальное	585	—	2,5	2966	—	—
Профтехобразование	2524	—	10,8	2205	—	13,89
Среднее	9898	—	42,5	6427	—	40,49
Начальное среднее	2721	—	11,8	1580	—	9,95
ВСЕГО:	23624	—	100	15875	—	100

Как показал анализ, что немного больше половины ИТР (57.82%) имеют высшее образование; среднее специальное образование имеют 34,42%; профтехобразование имеют 1,69%; среднее – 4,99% и ниже среднего- 0,58%

Для руководителей, служащих и специалистов это очень невысокий уровень образования.

По рабочим – основная масса (52,32%) имеют среднее образование; незаконченное среднее – 13,08%; среднее техническое – 13,27%, профтехобразование – 17,90% и высшее всего 3,38%.

В целом по заводу высшее образование имеют всего лишь 16,99%; среднее – 40,49%.

Надо отметить, что за период с 2004г. по 2005г. эти показатели несколько улучшились, что свидетельствует о внедрении программы обучения и развития работников.

Одновременно за этот же период был проведен анализ по стажу работы, полу и возрасту.

Анализ кадров предприятия по полу и возрасту показал, что из общей численности работников 34,7% — женщины. Средний возраст работающих на заводе составляет 39,6 лет. Среди женщин 40,5 лет, среди мужчин 39 лет.

Кроме качественного состава кадров ежемесячно, квартально и за год анализируется движение кадров. Анализ показывает, что в целом по предприятию продолжается текучесть кадров.

На основании информации о движении кадрового состава ОАО «УАЗ» за 2005год с нарастающим итогом можно сделать выводы. Фактическая численность в течении года планомерно сокращалась, причем, как по категории РСиС так и по рабочим , вместе с тем выдерживались, примерно, на плановом уровне. Так по рабочим численность сократилась с 13763 человек в январе 2005года до 10929чел в августе того же года, т.е. на 2834 человека. В то же время, средне-списочная численность ОАО «УАЗ» за 2005 год сократилась на 1637 человек с13763 человек в январе до 12126 человек в августе. Такое соотношение свидетельствует о поэтапном высвобождении работников предприятия.

Аналогичная ситуация и РС и С.

Удельный вес высвобождаемых рабочих в общей численности составил 20,6% (2834 : 13763 х 100); по РСиС численность сократилась за тот же период с 4230 человек в январе до 3893 человек в августе. Таким образом в 2005 году идет по этапное высвобождение работников предприятия. Несмотря ни на что, на ОАО «УАЗ», по прежнему осуществляется отбор, прием и увольнение. Информацию о движении кадров (приложение Б ) систематически готовит отдел учета персонала.

В приведенной иформации особый интерес представляет категория уволенных по собственному желанию. Так из 5796 человек, уволенных -1010человек уволено по собственному желанию, в том числе по причинам:

— условия труда — 26 человек;

— зарплата — 496человек;

— уход на пенсию — 22 человека;

— РА — 22человека;

— нарушение трудовой дисциплины — 8 человек;

— сокращение — 503 человека.

Вновь принято за 2005 год — 618 человек. В результате процент текучести составил к концу год — 6 процентов. Анализ движения кадров на предприятии проводится регулярно. Динамика численности персонала ОАО «УАЗ»; по категориям работающих показана на графике 2 «Динамика численности персонала ОАО «УАЗ» по категориям работающих».

2.3 Привлечение и отбор персонала в современных условиях

Одним из важнейших элементов в системе управления персоналом, которые обеспечивают режим нормального функционирования, а также закладывают определенный фундамент будущего успеха, являются поиск (привлечение) и отбор кадров. «Технологическая цепочка» управления персоналом представлена на схеме 1 «Технологическая цепочка управления персоналом».

Схема 1 — Технологическая цепочка управления персоналом

Нужно отметить, что от того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит, кто будет работать в организации, каков будет их вклад в достижение целей предприятия, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор кадров являются важными элементами системы управления персоналом и находясь в тесной взаимосвязи практически со всеми направлениями

работы в данной сфере. Это можно видеть на предложенной схеме (приложение 2), где основные элементы системы Управления персоналом представлены таким образом, чтобы отчетливо показать связи между ними, акцентируя внимание на поиске и отборе персонала. Нужно отметить, что единой и общепринятой схемы проведения поиска персонала не существует, но, опираясь на теоретический материал, а также эмпирические знания и опыт различных организаций в этой области, представить ее можно следующим образом.

Основой всего процесса набора кадров является планирование потребности в персонале, где должна даваться количественная и качественная оценка.

На ОАО «УАЗ» планирование потребности в персонале регламентируется СТП СМК 6.2-10-2003 Управление персоналом. Планирование потребности в персонале. Планирование перспективной и текущей потребности осуществляет УОТиЗ, опираясь на план производства, планирование потребности в молодых специалистах бюро по работе с учебными заведениями Управления по персоналу.

Фактически первым шагом процесса поиска персонала является заявка линейного менеджера в службу по персоналу. Затем с помощью данных заявок и анализа работы формулируются окончательные требования к кандидатам которые должны быть четкими и ясными. На ОАО «УАЗ» процесс поиска и отбора кадров регламентируется СТП СМК 6.2-11-2003 Управления по персоналу. К сожалению не все линейные менеджеры и кадровые работники понимают необходимость придерживаться единых правил формирования заявок на подбор кадров. Это усложняет работу отдела маркетинга персонала, вызывает необходимость дополнительно связываться с ответственным лицом, уточнять требования к кандидатам, условия труда и т.д. Но работа в этом направлении ведется, и возможно, что в ближайшее время данная проблема будет решена.

На следующем этапе процесса поиска персонала осуществляется привлечение многих российских и зарубежных предприятиях приоритетным является поиск внутри завода. Здесь используются такие источники, как оповещение работников об имеющихся вакансиях через кадровых работников подразделений, заводскую газету «Панорама УАЗ», местное радио, объявления на проходных, кроме того, существует система работы с резервом на ключевые руководящие должности, а так же ведется база данных «Кандидат», куда помещаются анкеты работников завода, по каким-либо причинам желающие сменить место работы, и база данных «Претендент-С», куда заносятся анкеты и резюме приходящих извне кандидатов и пр.

К поиску вне предприятия прибегают в том случае, если кандидаты не были найдены внутри предприятия, или на их переподготовку требуется значительно больше средств и времени, чем на прием извне. При поиске кандидатов на внешнем рынке труда, в основном, прибегают к услугам СМИ (газета «Работа для ВАС», радио ГТРК «Волга», телевизионная биржа труда на «2×2 на Волге»), ведется постоянная работа с учебными заведениями города и области, а также иногородними учебными заведениями (УАМТ, Технический лицей, УлГУ, УлГТУ, Южно-уральский государственный технический университет, Казанский государственный технологический университет, Ивановский государственный технический университет, Пензенский государственный университет и др.), работа с центрами занятости, участие в ярмарках вакансий, а также Интернет, как один из возможных источников комплектования кадров.

Выбрав источник поиска кадров, служба по персоналу начинает привлекать кандидатов и собирать информацию о них, формируя при этом список претендентов. Это является завершающим этапом поиска кадров и фактически первым шагом при отборе, поскольку это два неразрывных процесса.

Под выражением отбор кадров понимается часть процесса набора персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантное место из общего числа претендующих.

Привлекаемые кандидаты заполняют анкету, содержание которой может дать достаточно подробную и всестороннюю информацию о претендентах. Учитывая данную информацию, проводится первичный отбор. Он подразумевает «отсев» неподходящих по формальным требованиям и характеристикам кандидатов. На нашем заводе есть анкета установленного образца. Это позволяет получить необходимую информацию о претендентах, иметь достаточно легко доступ к необходимым данным.

Параллельно с первичным отбором должен осуществляться медицинский контроль. На ОАО УАЗ медицинский контроль проводится непосредственно перед окончательным принятием решения. Это не совсем верно, поскольку может получиться, что кандидат, подходящий по всем требованиям и прошедший последующий отбор, окажется неспособным выполнять данную работу по состоянию здоровья. В результате — потерянные средства, силы, время не только завода, но и соискателя.

Следующим шагом является отбор оставшихся кандидатов с помощью различных методов (собеседование/интервью, тестирование, групповые методы, анализ рекомендаций, нетрадиционные методы, центры оценки и др.). На ОАО «УАЗ» наиболее распространенным методом является собеседование, хотя иногда применяется профессиональное и психологическое тестирование, для чего привлекается социально-психологическая группа.

Наконец, завершающим этапом является анализ полученных данных и вынесение решения о выборе кандидата и приеме его на работу. Решение о найме принимает генеральный директор или уполномоченное им лицо. Но ‘ фактически решающее слово имеет руководитель того подразделения, в котором имеется вакансия, т.к. именно он может объективно оценить кандидата с точки зрения соответствия рабочему месту. Поэтому на данном этапе важно, чтобы процесс был организован так, чтобы на основе характеристик, данных линейным руководителем, Директор по персоналу или начальник Управления по персоналу могли принять объективное решение о приеме человека на работу.

В целом, поиск и отбор персонала в организации представляет собой достаточно сложный и длительный процесс. Содержание этого процесса, наличие или отсутствие отдельных элементов и этапов, а также их последовательность зависят от огромного числа факторов: законодательных ограничений, характера деятельности организации, ее кадровой политики, специфики вакантного места, выбранных источников поиска кандидатов и т.д.

Подводя итоги вышеизложенного, важно отметить, что поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда организация данного процесса основывается на точной информации о рынке труда, потребности предприятия в кадрах, тщательном анализе рабочего места, на которое привлекаются кандидаты и четком определении критериев и характеристик, которые используются при наборе персонала.

2.4 Система внутрифирменного обучения и развития работников

Исходя из анализа кадрового состава, предприятия были определены потребности в обучении работников так, чтобы это не было обучением ради обучения. Определены формы обучения, составлены планы и программы. За их реализацию в первую очередь отвечают отдел управления персоналом, руководители коллективов. На проведение программы запланированы определенные средства. В сферу ее действия будут вовлечены все категории работников, но особо выделяются мастера, поскольку они непосредственно вхожи в рабочий коллектив. На его плечах и воспитательная работа в коллективе, и профессиональный рост его членов, он является своеобразным проводником идей руководства среди рабочих, и как никто другой знает настроения в рабочей среде.

В таблице 2. «Развитие персонала ОАО «УАЗ» за период 2004-2005г.» подводятся итоги по количеству работников, прошедших обучение по разным видам: переподготовка, вторая профессия, курсы бригадиров, внутрикорпоративное (для РС и С) и т.д.

В таблице 3. «Обучение персонала ОАО «УАЗ в области качества знаний за 10 месяцев 2005 года» проводится тематика курсов для рабочих и РС и С.

Таблица 2 Развитие персонала ОАО УАЗ за период 2001-2005 гг.

	2001	2002	2003	2004	10 мес. 2005 г.
Обучение рабочих:	3123	6722	14561	12238	10892
подготовка, в т.ч.:	709	675	605	507	441
новые рабочие	15	195	191	145	191
переподготовка	147	97	58	92	81
2 профессия	411	383	356	270	169
повышение квалификации, в т.ч.:	2414	6047	7577	5237	10451
присвоение профессии	—	—	1956	976	836
ПТК (повышение разряда)	817	2127	618	585	835
КЦН	1505	3842	4902	3543	2992
курсы бригадиров	92	78	101	133	107
СМК:	—	—	6379	6494	5681
Обучение РСиС:	1644	2518	3424	3910	3213
внутрикопоративное:	1590	2359	2073	2437	1899
КПК	332	1051	409	407	238
КЦН	975	926	1425	1875	1632
Прочее (проф.семинары, переподготовка)	283	382	239	155	29
внекорпоративное:	54	159	279	600	588
СМК:	—	—	1072	873	726
ВСЕГО:	4767	9240	17985	16148	14105

Система внутрифирменного обучения мастеров включает два направления. Первое — обучение технологии управления, в том числе овладение теорией управления; второе — разбор конкретных ситуаций и задач в области управления издержками, оплаты труда, действующей на предприятии. Обучение технологии управления преследует практические задачи: как провести аттестацию работников, например, если мы сначала не научим этому руководителей, не будет успешной вся работа. Ведь в первую очередь будут готовить рабочих к аттестации мастера. Отсюда темы занятий: что такое программа аттестации, как она будет проходить для руководителей верхнего, среднего уровней, мастеров, рабочих; роль мастера в аттестации; как правильно подготовить рабочих к этому; как должны заполняться документы для аттестации; как знакомить рабочего с аттестационным листом, как отвечать на вопросы комиссии и т. д. Занятия проводят первые руководители предприятия. Надо сказать, что и мастера серьезно относятся к обучению.

На занятиях рассматриваются темы: что такое аттестация, как она будет проходить для руководителей верхнего, среднего уровней, мастеров, рабочих; роль мастера в аттестации; как правильно подготовить рабочих к этому; как должны заполняться документы для аттестации; как знакомить рабочего с аттестационным листом; как отвечать на вопросы комиссии и т.д. Занятия проводят первые руководители предприятия.

Занятия начинаются в сентябре, а заканчиваются в мае. Но отдел анализа персонала не прекращает работу: проводит анкетирование обучающихся, затем анализирует их ответы. Эти данные служат затем для разработки программ на новый учебный год

Программа аттестации работников.

Аттестацию должен пройти каждый работник. Ее конечный результат – определение соответствия работника занимаемой им должности. На аттестации подводятся итоги деятельности человека за прошедший период, перед ним ставятся новые задачи. Результаты труда более тесно увязываются с его оплатой. На ОАО разработано «Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «УАЗ», с методикой экспертной оценки (приложения В, Г).

Указанный документ определяет задачи аттестации руководителей и специалистов:

· Определение соответствия (несоответствия) занимаемой должности;

· Влияние на систему оплаты труда;

· Определение основных направлений и индивидуальных программ развития;

· Формирование кадрового резерва;

· Внесение предложений и рекомендаций о перемещении кадров.

Далее в документе определяется состав аттестационных групп. Четко определены те, кто не подлежит аттестации:

· Работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

· Беременные женщины, женщины и одинокие мужчины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

· Генеральный директор и функциональные директора.

В «Положении…» определяются также периодичность и сроки проведения аттестации. Периодичность – раз в три года, а сроки проведения аттестации утверждаются приказом генерального директора ОАО УАЗ.

Для проведении аттестации Дирекцией по персоналу составляется график, который утверждается Директором по персоналу. График доводится до сведения работников не позднее чем за два месяца. По каждому подразделению составляетс план аттестационных мероприятий (приложениеД)

В «Положении…» определен также порядок формирования аттестационной комиссии и ее состав. Характерно что в состав могут включаться эксперты, не участвующие в голосовании.

Далее в «Положении…» рассматривается порядок проведения аттестации. Здесь выделяются три этапа:

· Оценка;

· Заседание аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации разрабатывает план мероприятий. Вся информация о работнике, содержащаяся в оценочных и аттестационных листах является строго конфиденциальной и не подлежит разглашению лицам, не входящим в состав аттестационной комиссии и не задействованным в процедуре обработки и хранения аттестационных листов.

По итогам аттестации делаются выводы о соответствии занимаемой должности, о необходимости, в некоторых случаях, повторной аттестации или несоответствия занимаемой должности. Здесь же делаются рекомендации:

· Об увеличении должностного оклада;

· О переводе сотрудника на вышестоящую или нижестоящую должность;

· О приоритетных направлениях развития;

· О зачислении сотрудника в кадровый резерв.

В положении также определен порядок проведения повторной аттестации. По окончанию проведения аттестации составляется отчет (приложение Е).

2.5 Обоснование использования кадров и система ротации

В 2006 году на УАЗе продолжается оптимизация численности. Причина – снижение объёмов производства и продаж старого модельного ряда в связи с внедрением экологических норм «Евро-2».Снижение темпов производительности труда и объемов производства приведено на графике 3. Последнее время на УАЗе ведется большая работа по внедрению различных систем оптимизации. Так на предприятии уже действует система Кайдзен (стройное производство). Это дало возможность снизить затраты, оптимизировать бизнес – планирование, сделать работу более логичной. Несвойственные для автопрома функции просто отмирают. Рабочий становиться сам по себе контролёром.

На западе не существует нигде отдела контроля качества, а функции просто отмирают, сам рабочий является гарантом бренда, стабильности и качества.

Продолжается работа по улучшению бизнес – процессов и в управлении процессами. Многие функции стали дублирующими, т.е. стали не нужны. Администрация хочет сделать УАЗ современным предприятием с современными подходами, с современным уровнем производства.

В этой ситуации высвобождение лишней численности неизбежно [32,с.2].

Предприятие работает в открытом рынке, конкурирует со всеми иностранными и российскими компаниями. Сегодняшний покупатель заинтересован в приобретении качественного, недорого автомобиля и с хорошим сервисом. Что бы соответствовать этому вызову и необходима оптимизация производства, т.е. УАЗ должен стать операционно-эффективным предприятием. Численность, которую имел УАЗ, когда один инженерно – технический работник равнялся одному рабочему – не допустима генеральный директор ОАО «Северсталь — Авто». Вадим Шевцов заявил, что «количество основных рабочих должно на много превышать количество бюрократического аппарата.

Основная цель и акцент – убрать все дублирующие функции в управлении завода. Это меньше всего касается основного рабочего персонала. В основном это коснется работников служб и вспомогательных рабочих, потому что наша компания должна стать полноправным сборочным производством».

Предполагается, что всё остальное будет независимый бизнес, услуги которого покупать по рыночной цене. Для решения этой программы, которая началась год назад, были выведены многие производства в стопроцентные. Это дало уже определённый эффект. С точки зрения экономики процесс высвобождения – это нормальный процесс. Вместе с тем администрация не снимает с себя ответственность за судьбу работников [31,с.6].

Осознавая ответственность за адаптацию высвобождающихся сотрудников, руководством предприятия приняло решение о создание Центра информационной поддержки. Его задача – помощь сотрудникам, высвобождаемым с предприятия ОАО «УАЗ», в дальнейшем трудоустройстве, эффективном поиске работы на рынке труда. Центр оказывает информационную, юридическую, психологическую поддержку, предоставляет информацию о вакансиях города, Ульяновской области и сопредельных областей.

Кроме того, центр оказывает поддержку в переобучение персонала самим или привлечь сторонние предложения. У центра развития персонала УАЗ имеется лицензия на обучение по 300 рабочим профессиям. Кроме того, будут заключаться договоры о переобучении с учебными заведениями города.

В настоящее время обучение на курсах переподготовки и второй профессии в отделе обучения рабочих.

Составлен перечень профессий, по которым проводится обучение с указанием срока обучения.

Таблица 3 Обучение персонала ОАО «УАЗ» в области качества за 10 месяцев 2004 г.

Тематика курсов	10 мес. 2004г, чел.
Рабочие
Повышение качества выпускаемой продукции	160
Повышение качества окраски	61

Продолжение таблицы 3

Тематика курсов	10 мес. 2004г, чел.
Требования к качеству выпускаемой продукции при переводе на самоконтроль	14
Система менеджмента качества	5681
РСиС
Общий аудит	2
Менеджмент качества продукции	2
Управление качеством автомобилей	32
Система статистического управления процессами	24
Анализ видов и последствий отказов	59
Требования автомобильного стандарта ИСО/ТУ 16949 к системам качества поставщиков	24
Экономия качества	25
Методы менеджмента качества	50
Введение в систему "Шесть сигм". Бережное производство	27
Внедрение системы управления предприятием на базе MFG/Pro	11
Процедура реализации метода FMEA	15
Перспективное планирование качества продукции	26
Создание системы внутреннего аудита	5
Система качества в автомобилестроении	4
Система менеджмента качества	726
ИТОГО	6948

Составлен так же перечень курсов, по которым организуется обучение в отделе развития руководителей и специалистов с указанием продолжительности обучения (приложение 1). Заявка на переобучение и повышение квалификации оформляется у специалиста по персоналу структурного подразделения

Люди, которые высвобождаются. По мнению администрации, — это абсолютно квалифицированный персонал, который оказался невостребованным, потому что предприятие производит не миллион автомобилей и пока этого миллиона нет в ближайшей перспективе. .

Задача администрации дать им выбор, принять прямое участие в их судьбе.

В связи с этим, ведётся огромная работа с центром занятости Ульяновска. Установлены хорошие рабочие контакты, ежедневно УАЗ получает информацию о вакансиях в городе, которая размещается в подразделениях предприятия. За прошлый год через центр занятости трудоустроены 19 тыс. человек. Центр занятости Ульяновской области имеет информацию обо всех вакансиях Российской Федерации, зарегистрированных там, проработаны и варианты увольнения [35,с8].

Таких вариантов три:

1) увольнение с учётом части третьей статьи 180 ТКРФ, которая предусматривает возможность дополнительной компенсации в размере двух среднемесячных заработных плат;

2) расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон. В этом случае сотрудник получает две среднемесячные зарплаты;

3) в соответствии с законодательством человек предупреждается о предстоящем за два месяца, отрабатывает их и через два месяца высвобождается с предприятия.

При обращении в центр занятости в течение двух недель с момента увольнения и его регистрации там, работник начинает получать компенсацию выплаты в размере среднего заработка, а затем выплаты, размер которых установило государство. Кроме того разработана процедура увольнения.

Работник не позднее, чем за два месяца до предстоящей даты увольнения должен быть в письменной форме уведомлён работодателем о том, что его должность подлежит сокращению в связи с сокращением штатов. В течение этих двух месяцев сотрудник работает, получает свою заработную плату. К моменту его увольнения работодатель, руководители цехов, подразделений должны представить заключение на рассмотрение профсоюзного комитета, о том, почему именно этот работник сокращается в связи с сокращением единиц. Существуют категории, которые с точки зрения ТК являются защищенными. Но самое главное при решении данного вопроса сам руководитель должен быть заинтересован в хорошей работе своего подразделения, поскольку в условиях сокращенной численности перед ним будут стоять более сложные задачи. Профсоюзный комитет должен следить за соблюдением законодательства. Если в отношении кандидатуры данного работника профком выносит положительное решение, готовится приказ—работник с ним знакомится и подписывает. Руководство области во главе с губернатором области взяло на контроль вопрос о высвобождении работников УАЗа. В администрации совместно с руководством ОАО УАЗ принято решение о создании на территории Ульяновской области технопарка, который поможет тем, которые хотели попробовать себя в бизнесе, начать свою новую жизнь.

Высвобождение работников с УАЗа будет иметь несколько этапов. Каждый этап рассчитан по количеству, финансовым возможностям и характеру работы высвобождаемых сотрудников.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

3.1организация труда как условие повышения его эффективности

Организация труда — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

На использование трудового потенциала работника оказывают влияние и социально-психологические условия: социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностных ориентации работников, стиль руководства и др. Все они определяют психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину труда, уровень творческой активности [23,с.58].

Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда — обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, его соответствие квалификации работника, изменения в карьере, активное участие работников в решении производственных задач. В связи с этим можно предложить:

1) развивать и внедрять классические программы гуманизации труда с включением такого элемента, как обогащение содержания труда путем совмещения функций работников основного и вспомогательного производства, контроля за качеством продукции и некоторых организационных функций, группировки нескольких разнородных кратковременных операций;

2) развивать и использовать коллективные формы организации труда и демократизации управления;

3) продолжить работу по улучшению условий труда. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем в 2 раза больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.;

4) продолжить работы по нормированию труда, что не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.

Нормирование труда играет важную роль в стимулировании работника на достижение тех или иных количественных или качественных результатов. Именно превышение нормы является основанием для выплаты премии, ибо премия представляет собой дополнительную оплату за дополнительный труд

5) создание в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Задействование социально-психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, улучшение координации между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношения между руководителями и подчиненными — все это способствует росту производительности труда.).

3.2 Обеспечение взаимодействия администрации и профсоюзов

Взаимодействие между администрацией (советом акционеров, советом предприятия), с одной стороны, и профсоюзами как выразителями интересов работников – с другой, обеспечение между ними партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития предприятия (организации).

В ходе коллективных переговоров вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспособности предприятия рассматриваются с учетом основных интересов трудящихся. Предметом переговоров чаще всего становятся заработная плата, регулирование уровня тарифных ставок (повышение, понижение или замораживание). Причем, такого рода тарифные соглашения могут выходить за рамки предприятия и касаться регулирования отраслевых различий в заработной плате на уровне региона. В этом случае заключаются трехсторонние соглашения: между правительством (администрацией) региона, организационной структурой, объединяющей предпринимателей или работодателей (соответствующий союз), и профсоюзными органами.

Колебания спроса обусловливают необходимость введения гибких графиков работы, предусматривающих сменную работу, работу в выходные дни, различные варианты длительности рабочего времени по периодам года, начала и окончания рабочего дня, начала и длительности обеденного перерыва.. Особенно часто это касается введения гибкого рабочего времени – одного из требований, важного для работника, но создающего существенные трудности для обеспечения нормальной работы предприятия. Особенно тщательного обсуждения требуют вопросы согласования длительности рабочего времени в отдельные периоды года в увязке с уровнем оплаты труда – дневной, недельной или же годовой.

При внедрении новых технологий предметом договора между администрацией и профсоюзом может быть соблюдение администрацией требований в отношении своевременного информирования и консультирования работников о мерах, касающихся нейтрализации неблагоприятных социальных последствий, установления социальных льгот и гарантий. В этом отношении коллективные договоры рассматриваются как инструмент социальной политики предприятия.

Составной частью договорных отношений выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта работников, трудовой дисциплины, путем повышения производительности труда, условий найма (перечень должностей, наем на которые должен проводиться с участием профсоюза, длительность испытательного срока, наем работников на временную работу, возможность разрыва контракта по найму, массовые увольнения работников и т.п.), охрана труда, дополнительного социального страхования и медицинского обслуживания, культурных мероприятий, развитие спорта и др.

Система трудовых отношений на основе постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе коллективных переговоров каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого социального диалога может быть различной: от консультирования до принятия совместных решений.

В апреле подписан коллективный договор между администрацией и профсоюзами. Достигнуто соглашение по вопросу оплаты простоев по вине администрации в соответствии с трудовым кодексом, а также оплаты работы в праздничные дни. Не нашел понимания вопрос об индексации заработной платы, вопрос прорабатывается, подписан протокол разногласий.

Переход к рыночным отношениям выдвигает новые проблемы и перед обеспечением социального партнерства. Так, из-за большей разнородности рабочей силы (сегментация на внутризаводском рынке труда, появление ядра и периферийной рабочей силы) перед профсоюзами встает вопрос: как может разниться отношение к разным категориям трудящихся, чтобы при этом не создавались социально нетерпимые ситуации. Возникают новые отношения с такими управленческими структурами, как совет предприятия, совет акционеров. С введением контрактной системы найма усиливается роль переговорного процесса между администрацией и конкретным работником [23,с.62].

Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.

3.3 Использование возможностей, заложенных в социальной политике предприятия

В формировании мотивации работника, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое месте отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

«Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Итак, социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Социальная политика предприятия должна быть:

— защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

— воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирования с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

— стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Как инструмент мотивации работников, она предусматривает принятие решений, касающихся:

— выбора приоритетов в направленности самой социальной политики выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

— оценки величины возможных выплат, исходя из поставленных задач и финансовых возможностей;

— избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, составим укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

1) денежный;

2) в форме обеспечения работника в старости (в дополнении к государственной пенсии и частным страховкам работника);

3)в форме пользования социальными учреждениями предприятия.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию [23,с.64].

Глава 4 Организационно-экономическая часть

4.1 Мероприятия по совершенствованию выпуска продукции

Все страны, ныне достигшие цивилизованного уровня жизни, шли к нему через автомобилизацию. И это закономерно. Автомобиль после жилища — самый массовый из самых дорогих и самый дорогой из самых массовых предметов потребления. Производство автомобиля влечет за собой глобальные переменны в потреблении, производстве, образе жизни, мышлении, организации труда, быта и т.д.

Приступив к массовой автомобилизации, РФ. поднимает на новый качественный уровень технологию и организацию труда, кооперацию и конкуренцию, подготовку кадров, экономию ресурсов, охрану окружающей среды, культуру поведения граждан дома и на работе, в автомобиле и в качестве пешехода. Автомобилизация во много раз поднимает мобильность рабочей силы — одно из важных условий рыночной экономики.

Насыщение российского рынка автомобилями застопорилось по нескольким причинам. Это неплатежеспособность населения, высокая цена при низком качестве и т.д. Сейчас чаще всего приобретаются иномарки, которые по качеству, увы, зачастую превосходят российские. Отечественным автомобилестроителям необходима протекционистская политика Правительства, а те, в свою очередь, просто обязаны сделать резкий рывок на пути к производству конкурентоспособной автопродукции.

Инвестиционные проекты.

В 2005 году планируется завершить 52 проекта, в том числе 6 особо-значимых:

— «Организация производства косозубой РК»;

— «Организация производства нового автомобиля УАЗ-2360 –

— «Модернизация окрасочного комплекса» — завершен;

— «Организация производства отливок из высокопрочного чугуна»; —

— «Создание роботизированного участка по зафланцовке навесных узлов кузова автомобиля УАЗ-3163»;

— «Организация участка обработки деталей цеха Мех-2 на площадях корпуса ДОЦ».

В рамках Портфеля проектов 2005 года проводится реализация 82 проектов. Лимит затрат по Портфелю проектов на 200 5 год составлял 434 178 тыс. рублей.

Перспективы 2006 года.

Правительством РФ утвержден регламент, по которому все автопроизводители России с 1 апреля 2006 года должны выпускать автомобили, соответствующие требованиям ЕВРО-2 Введение Евро-2 не повлечет за собой никаких технических трудностей, но отразится на стоимости грузового автомобиля, которая возрастет в среднем на 50 тысяч рублей.

Принято решение инвестировать 112 млн. рублей на два инвестиционных проекта: установка на старый модельный ряд — дизеля Андория, инжекторного двигателя ЗМЗ. Андория, инжекторного двигателя ЗМЗ.

Первое полугодие 2006 года завод будет работать с темпом выше, чем в 2004 году. Загрузка по подразделениям будет очень высока.

Другое направление работы в следующем году — развитие сектора корпоративных продаж (силовым структурам, пограничникам, здравоохранению). На сегодняшний день идет договорная компания на поставку автомобилей УАЗ для Министерства здравоохранения. Ульяновский автозавод участвует в тендере. Задача завода в следующем году — получить лицензию на сборку спецатомобилей. На базе ПАМС планируется начать подготовку санитарных автомобилей. В этом году было сделано несколько автомобилей для постов ГАИ. Эти машины оснащены самым современным оборудованием.

Одно из главных направлений работы в 2006 году — освоение сборки лицензионных автомобилей. Ведутся переговоры с двумя крупными компаниями.

В будущем году предстоит работа по модернизации модельного ряда и самого 11А2-Ра<гю4.

На рынке, чтобы заинтересовать покупателя, УАЗ должен постоянно предлагать новые комплектации автомобиля: дизель, подушки безопасности, информативность руля и тормозов и др. Для этого разрабатываются соответствующие программы.

Старт года.

Начало 2005 года на УАЗе было ознаменовано открытием новейшего окрасочного комплекса, построенного немецкой фирмой Eisemann. Эта линия позволяет проводить высококачественную окраску 80 тысяч кузовов в год.

Инвестиционный проект по созданию на УАЗе современного окрасочного комплекса стоимостью свыше 20 млн. долларов, был одобрен Советом директоров в 2003 году.

Новейшее оборудование позволяет одновременно подавать семь красок разных цветов с двухслойным покрытием (пять из них с эффектом «металлик»). Окрасочная линия, установленная на УАЗе, претендует на звание самого экологически чистого комплекса в России. Вода после очистки также используется повторно. Введение в строй окрасочной линии Eisemann позволяет кардинально улучшить качество окраски внедорожников, продлить гарантию на кузова от сквозной коррозии до семи лет, расширить цветовую гаммудвумя крупными компаниями.

В будущем году предстоит работа по модернизации модельного ряда и самого 11А2-Ра<гю4.

Старт года

соответствующие программы.

В будущем году предстоит работа по модернизации модельного ряда и самого 11А2-Ра<гю4.

4.2 Мероприятия по переоснащению производства

Прогрессивные технологии необходимы для повышения конкурентоспособности не только нового автомобиля, но и уже выпускающихся изделий. Сегодня там закупаются безотходные и малоотходные технологии автомобильных компаний «Кука», «маузер», «Кука-ВАЗ-Инженеринг». Приобретают измерительную технику для кузовов, организовали для кузовов, организовали производство крупных штампов. Обсуждаются идеи создания СП (совместного предприятия) с итальянской фирмой «Фонтана» по производству крупных штампов и пресс форм на уровне мирового качества [33,с.1].

До конца 1998 г в АО закончатся работы по модернизации системы горячего водоснабжения, которая позволит круглогодично использовать на производстве «мятый пар». Если в летнее время он выбрасывался в атмосферу, то теперь пойдет в дело. Это серьезная экономия, в производстве отключены будут все бойлеры, отпадет необходимость в круглосуточном дежурстве персонала. В каждом цехе будет проведен перерасчет тепловых мощностей и будут дополнительно смонтированы конденсаторные установки смонтированы конденсаторные установки.

Жесткая закладка — главная идея уходящего года — представляет собой создание автоматизированной системы планирования очередности прохождения изделий по цехам сборки основных узлов автомобиля и обеспечение собираемости автомобиля на главном конвейере (закладки) на период времени от 1 часа до 1 месяца. Комплектующие поставляются на конвейер в соответствии с согласованным планом месяца на определенное количество машин и моделей.

4.3 Снижение затрат — путь повышения рентабельности

Как известно, «УАЗы» всегда отличались от других автомобилей относительно низкой ценой, но в настоящее время при постоянном росте цен на энергоносители, сырье, материалы и комплектующие дорожают и автомобили УАЗ, они уже приблизились к стоимости подержанных иномарок.

В этих условиях особенно остро стоит вопрос снижения издержек. В начале 2005 года были определены конкретные цели для каждого подразделения исходя из общего задания по сокращению издержек в сумме 250 млн. руб. и сформулированы мероприятия [33,с1].

Работа по снижению издержек велась поэтапно. В марте были разработаны и приказом № 238 от 18 апреля утверждены к внедрению мероприятия 1-го этапа «Программы по сокращению издержек» на сумму 41 млн775 тыс. руб. В конце июня утверждены мероприятия второго этапа на сумму 9 млн. 976 тыс. руб. Третий этап объединил первые два и к ним добавились еще наработанные мероприятия на сумму 58 млн. 556 тыс. руб.

Что касается конкретных направлений снижения издержек в 2006 году, то в связи с увеличением программы производства автомобилей «УАЗ-Патриот», хорошую экономию можно получить по основным и вспомогательным материалам (рацпредложения уже подаются). Кроме того, вследствие перехода на основную технологию изготовления деталей должно произойти и снижение трудоемкости.

Глава5 Экологическая и правовая часть проекта

5.1Экологические права граждан

По мнению большинства специалистов, вопрос об экологических правах гражданина является одним из ключевых в современном экологическом праве, поскольку согласно ст. 2 Конституции РФ «Человек, его права и свободы являются высшей ценностью…»[2,с.9].

Основным правом человека, как известно, является право на жизнь (ч. 1 ст. 20 Конституции РФ, Хартия о правах человека Всеобщей декларации прав человека, принятой Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 г. Вена). Из этого основного права вытекают все остальные его права.

Впервые в российском законодательстве экологические права человека были закреплены в Законе РСФСР от 19 декабря 199! Г. «Об охране окружающей природной среды», а затем — в Конституции РФ, принятой всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. И Федеральном законе от 10 января 2002 г. № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды»

Экологические права человека относятся к группе фундаментальных естественных (неотчуждаемых) прав человека, возникающих с рождением и прекращающихся со смертью индивида.

Политическая сторона экологических прав человека заложена в нормах международного права, которые нашли отражение в различных декларациях прав человека.

К ним, прежде всего, относятся:

1) Всеобщая декларация прав человека;

2) Положения Всеобщей декларации прав человека получили дальнейшее развитие в Международном пакте об экономических, социальных и культурных правах человека и Международном пакте о гражданских и политических правах человека, принятых Генеральной Ассамблеей ООН в 1966 г.;

3) Стокгольмская конференция ООН по окружающей среде в 1972 г. где впервые была обсуждена как самостоятельная проблема права человека на благоприятную окружающую среду;

4) Конференция ООН по окружающей среде и развитию, проведенная в Бразилии (Рио-де-Жанейро) в июне 1992 г.

В связи со вступлением России в Совет Европы необходимо учитывать документы о правах человека этой организации. В частности, в рамках Совета Европы действует ряд документов, регулирующих отношения в данной сфере.

Основные из них — Европейская конвенция о защите прав человека и основных свобод (вступила в силу 3 сентября 1953 г.) и Европейская социальная хартия (вступила в силу 26 февраля 1965 г.). В этих документах не только закрепляются права граждан, но и предусматривается международным правовой механизм их зашиты. Положения этих документов юридически обязательны для России как члена Совета Европы.

К числу важных законодательных актов, определяющих экологические права граждан РФ следует отнести также: Основы законодательства РФ «Об охране здоровья граждан» от 22 июля 1993 г . Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. «Об экологической экспертизе». Федеральный закон от 19 мая 1995 г. «Об общественных объединениях» и некоторые другие нормативные акты.

5.2Основные направления охраны окружающей среды

В целях предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую среду был принят Федеральный закон от23 ноября 1995г. №174-Ф3 «Об экологической экспертизе»

В условиях научно-технической революции количественные и качественные изменения в общественном производстве негативно сказываются на природе. В структуре экономики возрастает удельный вес промышленности, некоторые отрасли, например химия, черная, цветная металлургия, наиболее вредны для состояния окружающей среды.

В России установлены единые экологические требования при перемещении, проектировании, строительстве, реконструкции, эксплуатацию предприятий, сооружений и иных объектов.

Экологически и экономически обоснованные решения инициаторов хозяйственной и иной деятельности должны гарантировать:

— экологическую безопасность населения;

— минимальный ущерб окружающей среде и населению;

— рациональное и экономное расходование природных, материальных, топливно-энергетических и трудовых ресурсов;

— выпуск экологически безопасной продукции;

— сохранение биологического разнообразия, чистоты воздуха, источников водоснабжения и других природных объектов, исторического наследия народа;

— внедрение высокопроизводительного мало- или безотходного;

— аналогического оборудования и техники.

Данные об уровне использования предприятием природных ресурсов и степени его воздействия на окружающую среду содержатся в эколгическом паспорте предприятия (см. приказ Минприроды России от 16 марта 1993 г. «Об экологической паспортизации на территории Российской Федерации»).

В I997 г. принят Федеральный закон «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», в котором определены правовые, экономические и социальные основы обеспечении безопасной эксплуатации опасных производственных объектов.

В целях предотвращения вредного воздействия отходов производства и потребления на здоровье человека и окружающую среду, а также вовлечения таких отходов в хозяйственный оборот в качестве дополнительных источников сырья в России приняты нормативные положения, регулирующие обращение с отходами производства и потребления.

За деятельностью в области обращения с отходами осуществляется контроль как государственный, так и производственный и общественный.

За нарушение законодательства в области размещения отходов предусмотрена ответственность административная (см. ст. 8.19 КоАП. Закон о континентальном шельфе и др.) и уголовная (ст. 247 УК).

Основные требования, предъявляемые к индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам при эксплуатации предприятий, зданий, строений, сооружений и иных объектов, связанной с обращением с отходами:

— лицензирование деятельности по обращению с опасными отходами;

— внедрение малоотходных технологий;

— учет образовавшихся, использованных, обезвреженных, переданных другим лицам или полученных от других лиц, а также размещенных отходов, проведение инвентаризации отходов и объектов их размещения;

— проведение мониторинга состояния окружающей среды на территориях объектов размещения отходов;

— предоставление в установленном порядке необходимой информации.

—

5.3 Экологические проблемы автопрома.

Правительство узаконило требования к автомобильным выбросам Все новые автомобили и автобусы, выпускаемые в России, а также импортные с весны будущего года будут в обязательном порядке оснащаться нейтрализаторами, снижающими вредные выбросы до экологических норм Евро-2.

Это предусматривает принятый правительством первый в истории России технический регламент «О требованиях к выбросам автомобильной техникой, выпускаемой в обращение на территории РФ. Вредных (загрязняющих) веществ». Стандарт Евро-2, который уже давно признан в Европе устаревшим и отменен с 1998 года, просуществует в России недолго. С 1 января 2008 года в нашей стране станет обязательной более строгая норма Евро-3, а с 2010 года Евро-4.

В экологическом соревновании Россия отстает от стран ЕС примерно на пять лет: двигатели по норме Евро-4 уже обязательны в Европе с прошлого года. А с 2009 года все страны Евросоюза намерены перейти на стандарт Евро-5, о котором наши автопроизводители пока и думать боятся: в России такой переход запланирован на далекие 2012-2014 годы. Опрошенные «Газетой» эксперты считают, что переход на Евро-2 для большинства российских заводов будет достаточно безболезненным: многие производимые в России легковые автомобили — «Волги», а также «десятки» и «Самары» — уже сейчас оснащаются нейтрализаторами».

Министр обороны Сергей Иванов: «Сообщаю для справки — заметил он на заседании правительства, — Минобороны эксплуатирует около 500 тысяч единиц автотехники. Для переоснащения нашего автопарка придется увеличить гособоронзаказ на 10%» (примерно на 25 млрд. руб. — «Газета»).

Но запрос военного ведомства министры отвергли сразу. «Регламент распространяется только на новую или ввозимую технику. Автомобилей, находящихся в эксплуатации, он не касается», — напомнил Иванову глава Минпромэнерго Виктор Христенко.

Если же стандарт Евро-2 не будет принят, объяснил министр важность принятия регламента, Россия продолжит оставаться рынком сбыта для подержанной техники.

Заключение

Подводя итоги выполненной работы, хочется подчеркнуть, что во всех экономических системах главной производственной силой является человек, персонал предприятия. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал во всякой организации, тем лучше она работает. Люди, персонал служат на предприятии одновременно экономическими ресурсами и основными факторами производства. Без взаимодействия людей, работников нет ни производства, ни потребления, ни рынка.

Роль и значение человеческого фактора отлично понимает администрация ОАО «УАЗ», которая разработала научно-обоснованную систему управления персоналом и активно проводит кадровую политику в жизнь.

В разработанной системе управления подчеркнуто три этапа планирования трудовых ресурсов – это: оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ их развития. При оценке наличия установлено качество имеющегося персонала, которое оставляет желать лучшего.

Всего лишь немногим больше половины руководителей, специалистов и служащих (57,82%) имеет высшее образование, среднее специальное образование – 34,92 процента. Что касается рабочих, то 13,08% имеют неполное среднее образование. А в целом по заводу, высшее образование – 16,44% от общей численности.

Поэтому администрация серьезно озабочено развитием кадров.

Разработаны комплексные программы по обучению работников. Заключаются договора на обучение работников ОАО «УАЗ» в учебных заведениях, как города Ульяновска, так и других городов (Пенза, Москва).

Составлена тематика курсов и разработан график обучения людей с организацией их дальнейшего продвижения по службе.

В силу падения спроса на автомобили и проведения реструктуризации производства остро стоит вопрос по ротации кадров. Предприятие принимает все меры, чтобы достойно выйти из этой ситуации, не оставить ни одного человека без внимания. С этой целью на предприятии создан специальный Центр информационной поддержки. Установлена тесная связь с администрацией области, налажено переобучение работников предприятия другим специальностям. Работа ведется при широком вовлечении профсоюзов. Не один человек не увольняется без решения профкома. Разработаны и процедуры увольнения.

Руководство области совместно с руководством ОАО «УАЗ» приняло решение о создании на территории Ульяновской области технопарка, который поможет наиболее активной и работоспособной части персонала попробовать себя в бизнесе, начать новую жизнь. Несмотря на сегодняшнюю сложившуюся ситуацию на предприятии продолжается работа по определению будущих потребностей, осуществляется отбор и набор персонала.

Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочее место за счет внешних и внутренних источников. При этом есть одна общая проблема – появление у людей необоснованных ожиданий.

При отборе используются такие методы, как тестирование, собеседование.

Большое значение администрация уделяет качеству трудовой жизни. Анализ прожиточного минимума, заработной платы и коэффициента покрытия по кварталу за 2004 год, показывает, что заработная плата значительно выше прожиточного минимума. Работа в этом направлении продолжается с помощью применения различных способов и методов материального стимулирования.

Продолжается на предприятии работа по совершенствованию организации и условий труда, которая направлена на повышение внутренней удовлетворенности работой, расширение круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии, которая сейчас внедряется на ОАО «УАЗ».

В этой ситуации администрации необходимо знать положительно ли относятся к ней работники организации.

Деятельность администрации сосредоточена на поиске путей сокращения издержек производства при повышении качества.

В этом направлении проделана и продолжает вестись большая работа. Предприятие, внедряя серьезные инвестиционные проекты, изыскивает возможности снижения затрат по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, считая, что экономия возможна по любым статьям.

Так за счет изменения комплектации по покупным изделиям и полуфабрикатам предприятие получило 19% от общей экономии, а за счет снижения трудоемкости экономия по заработной плате составила 15% от общей экономии. Особое внимание уделяется в настоящее время экономии по энергоносителям.

Все подразделения завода ответственно отнеслись к выполнению поставленной задачи. В разработке и внедрении мероприятий, направленных на сокращение издержек, приняло участие большое количество работников ОАО «УАЗ» и УФ ОАО «Северсталь — авто». В результате по итогам 2005 было реализовано 441 мероприятие с экономическим эффектом 140 млн. 830 тыс. руб., что составило 133,2% от планового задания (при этом условно-годовая экономия составила 191 млн.20 тыс. руб.).

Техническая дирекция совместно с дирекцией по производству выполнила задания на 125,3%, служба главного инженера – на 138,4%. Таким образом, все подразделения в основном, выполнили и перевыполнили задания, особо отмечаются те подразделения, где работа по сокращению издержек велась особенно активно.

Это цех сборки кузовов (экономия составила 14 млн. 838 тыс. руб., задания выполнены на 148%), цех окраски кузовов (14 млн. 109 тыс. руб., на 100,8%), ТСО УГТ (10 млн. 34 тыс. руб.), РСЦ (14 млн. 394 тыс. руб.), теплосиловой цех (5 млн. 451 тыс. руб.). На 100% задание выполнили ДОЦ, ПКЦ-1, ЦСК-3160, механический цех №1, термогальванический и рамные цеха.

Кроме того, в службе главного инженера большой вклад в дело снижения издержек внес отдел охраны окружающей среды, у которого не было задания, но тем не менее по итогам года он принес экономию в 1 млн. 638 тыс. руб. Снижения затрат основное условие выживание в условиях нарастающей конкуренции, залог процветания предприятия.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть II. от 5 августа 2000. № 117-ФЗ (с изменениями от 29 ноября 2004.)

3. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 6-ФЗ от 08 января 1998.

4. Федеральный закон « О собственности» от 16 января 1992 .

5. Арутюнова Г.И. Рыночная экономика.- М.: ИНФРА, 1994.

6. Бедрина Н.В., Бедрин Т.А. и др. Азбука бизнеса. — М.: Цимелия, 1992.

7. Бринчук М.М Экологическое право (право окружающей среды).-М.: Закон и право, 1998.

8. Галныкина Г.Д. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс.- Ульяновск: УлГТУ, 2002.

9. Герчакова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, 1997.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента. — СПБ.: Спецлитература, 1995.

11. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия:Учебник.М.: Финансы и статистика, 2002.

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник.-М. Академия,2001.

13. Жиделеева В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА — М, 2000.

14. Зайцев Н.Л. Экономика организации. М.: Экзамен, 2002.

15. Камаев В.Д. Основы рыночной экономики. — М.: Владос, 1992.

16. КузнецовВ.В., ЧебурашкинаИ.С. Контролинг: Учебно-методический комплекс.-Ульяновск: УлГТУ.,2004.

17. КузнецовВ.В. Экономика организаций: Учебно-методический комплекс. Ульяновск.- УлГТУ.,2004.

18. Мескон М.,АльбертМ., ХеддуориФ. Основы менеджмента /Пер с англ.-М.: Дело,2000.

19. Прыкин Б.В., Прыкина Л.В.,Эриашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках.- М.: Банки и биржи, 1999.

20. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1998.

21. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред.А.Я Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 1998.

23. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю.Сербиневского., С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 1999.

24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Интел-Синтез, 2000.

25. Экологическое право /Под редакцией Е.В.Курочкиной, С.И .Гучкова.-М.:Закон и право,2004.

26. Якокка Л. Карьера менеджера /Пер. с англ./ Общ. ред. и предисл.СЮ. Медведкова. — М.: Прогресс, 1991.

27. Статив Ж.Г.,Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИНФРА, 2004.

28. Экономика предприятия /Под ред.проф. Е.З.Горфинкеля, проф. В.А. Швандара, М. Банки и биржи 1998.

29. Экономика предприятия и отрасли промышленности/Под.ред.проф. А.С. Пелиха,Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

30. .Афанасьева И Северсталь на УАЗе: пять лет//Вестник-2005.-№10.-С.5-8

31. .Бороздина С. Воздух станет чище// Вестник.- 2005.-№10.-С.27-28.

32. Денисова О. Производственная система// Вестник.-2005.-№8/9.-С.5-12.

33. .Денисова О. Пресс-конференция // Вестник .-2006.-№ 3.-С.2-9.

34. Крашининина Н.Централизация-путь повышения эффективности управления// Вестник.-2005.-№10.-С.5-11

35. Марфицина Л Снижение издержек—прямой путь к повышению рентабельности продукции //Панорама.-2006.-№-21 марта.

36. Чернова Н. Дисциплина на УАЗе// Вестник.-2005.-№10.-С.12-15

37. Яшкова О. Сомнений в трудоустройстве нет// Вестник.-2006.-№10-С.9-10.

38.http://econom.nsc.ru/eco/—сайт всероссийского экономического журнала