Содержание
Содержание
Введение3
1. Теоретические аспекты совершенствования системы управления персоналом организации4
1.1. Понятие и структура системы управления персоналом4
1.2. Структура системы управления персоналом9
1.3. Методы управления персоналом организации11
2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Капитал-тур»16
2.1. Организационно-техническая характеристика ООО «Капитал-тур»16
2.2. Анализ основных направлений деятельности в сфере управления персоналом в ООО «Капитал-тур»18
2.3. Направления совершенствования управления персоналом ООО «Капитал-тур»24
Заключение27
Список литературы29
Выдержка из текста работы
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена — предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.
В связи с вышеперечисленным очевидна актуальность рассматриваемой темы. Ключевым критерием эффективности деятельности организации является грамотно выстроенная система управления персоналом. Поэтому в работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления персоналом, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни компании, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев компании заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологический и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления компанией.
Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.
Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция – оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.
Базой для написания дипломной работы послужили разнообразные учебники, монографические и периодические публикации. Наиболее полно представленная тема раскрыта в работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала», А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом» и В.А. Спивак «Организационное поведение и управление персоналом».
Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности форм и методов совершенствования системы управления персоналом на исследуемом предприятии.
Для достижения главной цели решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретические основы управления персоналом;
2. Исследовать методики оценки кадрового потенциала;
3. Проведен анализ кадрового потенциала, его оценка и развитие на предприятии ООО «КАНСтрой»;
4. Исследованы технологии менеджмента человеческих ресурсов, применяемые в организации;
5. Разработан комплекс мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом предприятия.
Объектом исследования было выбрано предприятие ООО «КАНСтрой».
В качестве предмета исследования рассматривается управление персоналом предприятия.
1. Теоретические основы управления персоналом.
1.1 Основные подходы в управлении персоналом
Развитие управления персоналом как вида самостоятельной деятельности носит эволюционный характер. Его становление происходило по мере развития промышленности, науки и техники, профессионализации видов деятельности, т.е. появления многообразных профессий и специальностей, формирования системы профессионального образования, увеличения капиталоемкости профессионального опыта человека, а также развития предпосылок профессионализации кадровой политики и управления персоналом.
Во второй половине двадцатого столетия в различных странах мира стали появляться различные концепции, каждая из которых пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.
Классический подход — это управление кадрами, т.е. технико-экономический подход, целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников. Этот подход строится на научной организации труда, внедрённой в управление ещё в начале двадцатого века Ф.У. Тейлером и его соратниками, основавшими «школу научного управления».
Гуманистический подход — включает в себя несколько различных концепций: концепция управления человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все вышеперечисленные концепции различаются в специфическом подходе к рабочей силе как к ресурсу.
Концепция человеческих ресурсов, получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбранной стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности.
Теория человеческого капитала была разработана двумя учёными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала. «Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.
Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и других работников, способствовать органичному совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках.
Управление персоналом – это совокупность принципов , методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических возможностей работников для выполнения трудовых функций для достижение целей предприятия.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Существует несколько видов кадровой политики:
• Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки персонала, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми способами, часто без попыток понять причины конфликта.
• Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится осуществлять контроль над факторами, свидетельствующими о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами и причинами их возникновения. Недостатком такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.
• Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих данный тип кадровой политики, заключается в разработке кадровых программ по развитию персонала.
• Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует кризисные ситуации, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы.
Кадровая политика может быть открытой или закрытой. При открытой кадровой политике организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке. Любой работник может прийти работать на любом уровне — как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности.
Кадровая политика должна быть гибкой, т.е. уметь приспосабливаться к меняющейся с течением времени экономической ситуации; должна быть эффективной с экономической точки зрения, так как формирование квалифицированного трудового потенциала связано с существенными финансовыми затратами; должна обеспечивать индивидуальный подход к различным социальным группам, работающим на предприятии.
Кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа – на оперативное решение текущих задач, что и олицетворяет взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития.
1.2 Основные задачи службы управления персоналом: подбор, адаптация, оценка персонала, повышение мотивации, управление текучестью кадров
Система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определённый перечень задач и линейных руководителей, в подчинение которых входят работники.
Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом.
Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчинённым, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои служебные обязанности. Следует отметить, что руководитель любого уровня выступает и как субъект и в то же время как объект управления.
Служба управления персоналом — это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделённых соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами выбранной кадровой политики.
Результативность работы службы управления персоналом зависит от её структуры и определения должностных функций каждого подразделения, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими и подразделениями организации.
Задачи и функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы:
1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:
• разработку стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала организации;
• анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на
рынке труда, в отрасли или регионе;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале;
• оценку кандидатов на вакантную должность.
2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:
• анализ имеющейся структуры управления и выявление её
• недостатков на данном периоде развития организации;
• проектирование новой структуры управления, более подходящей
• текущему моменту;
• составление штатного расписания организации;
• построение новой организационной структуры управления.
3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:
• техническое и экономическое обучение персонала;
• переподготовка и повышение квалификации работников;
• подготовка кадрового резерва руководства;
• планирование деловой карьеры сотрудников;
• профессиональная и социально — психологическая адаптация новых работников.
4. Оформление и учёт движения кадров подразделяется на следующие задачи:
• оформление и учёт приёма, увольнений и перемещений работников;
• информационное обеспечение системы управления кадрами;
• профориентация и профотбор работников;
• обеспечение полной занятости на рабочем месте.
5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• между работниками;
• управление и решение конфликтов, возникающих в процессе
• производства;
• социально-психологическая диагностика персонала;
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• между работниками и руководством.
6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:
• нормирование и тарификация трудового процесса;
• разработка систем оплаты труда персонала;
• разработка форм медицинского страхования работников;
• разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
• управление трудовой мотивацией путём удовлетворения основных
потребностей и интересов работников.
7. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:
• организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;
• развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
• обеспечение охраны здоровья посредством проведения;
• профилактических осмотров;
• обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях;
8. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:
• психофизиологии труда;
• эргономики;
• охраны труда и техники безопасности ;
Приведенный выше перечень функций и задач, стоящих перед службой управления, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Разумеется, что в сегодняшних условиях небольшое число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнять их в полном объёме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, несущие задачи работы с персоналом.
1.2.1 Поиск, подбор и наём персонала
Процесс поиска и найма должен начинаться с кадрового планирования. Кадровое планирование – это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих. Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей, как в количественном, так и в качественном плане.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, а также от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале производится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Количественная потребность в персонале планируется путём определения его расчетной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.
В общем виде процедура по привлечению кандидатов в организацию состоит из нескольких этапов:
1. определение потребности в персонале;
2. составление и размещение заявки на заполнение вакансии;
3. определение источников поиска персонала;
4. работа с резюме, отбор кандидатов;
5. приглашение кандидатов в компанию для проведения собеседования;
6. оценка кандидата на этапе собеседования;
7. оценка кандидата в период испытательного срока;
Координацию усилий по найму кандидатов и большую часть работы по решению этой задачи выполняет сотрудник службы персонала, имеющий соответствующую специализацию.
Для формализации процедуры найма требуются следующие документы:
• штатное расписание компании в целом и отдельных подразделений;
• форма заявки на заполнение вакансии;
• объявление о наличии свободной вакансии;
• форма анкеты для кандидата;
• положение о системе отбора кандидата;
Заявка на заполнение вакансии разрабатывается службой персонала и составляется руководителем подразделения, который нуждается в новом сотруднике. Кроме заявки на подбор персонала, заполняемой в компании руководителем подразделения, специалист по найму персонала готовит объявления о наличии свободной вакансии, которое будет размещаться во внутренних и внешних источниках поиска персонала.
В качестве внутренних источников поиска персонала имеется в виду поиск среди сотрудников, работающих в компании. Для информирования о наличии свободных вакансий внутри компании, рекомендуется размещать объявления на внутреннем корпоративном сайте, в корпоративной прессе, а также озвучивать информацию о наличии вакансии на совещаниях, митингах и коллективных формах принятия решений.
Поиск персонала с использованием внешних источников происходит по следующим направлениям: Интернет-сайт компании; рекрутинговые агентства; через средства массовой информации; с помощью сотрудников компании; размещение объявлений в общественных местах; размещение объявлений в учебных заведениях и т.д.
Продолжительность приёма соискателей в организацию сокращается, если кадровый рынок является дефицитным: после краткого собеседования берут почти каждого кандидата, удовлетворяющего требованиям компании. Долгая и тщательная оценка обязательна, если идёт поиск специалиста на ключевую вакансию. Кроме того, в условиях кризиса, когда свободных вакансий становится меньше, чем кандидатов, компании начинают применять комплекс методов оценки.
На этапе найма можно выделить определенные принципы оценки компетенций соискателей:
Принцип комплексности и системности оценки означает, что анализировать возможности кандидата необходимо при помощи различных методов, так как чем больше информации будет собрано о кандидате, тем более объёмной и точной будет оценка потенциального сотрудника.
Принцип объективности в соответствии, с которым необходимо получить оценку, максимально отражающую реальные компетенции кандидата.
Принцип индивидуального подхода, при реализации которого составляется заключение по конкретному кандидату с учётом его индивидуальных преимуществ, а также внутренних возможностей к профессиональному развитию и личностному росту.
Четвёртым принципом выступает требование сравнительного анализа реальных компетенций кандидата с идеальным профилем должности с целью принятия решения по принятию его в компанию, а также планирования обучения, наставничества и построения карьеры.
Учитывая эти важные требования, в оценке кандидата на стадии найма применяются разнообразные методы оценки. Существует множество различных методов для оценки кандидатов. Рассмотрим основные и наиболее часто применяемые из них:
Анализ документов и биографических фактов позволит собрать жизненную информацию о кандидате. Просматривая резюме и трудовую книжку, можно понять, на реализацию какого типа карьеры направлен кандидат. Кроме того, можно увидеть, стремится ли кандидат к завершению начатых задач или каждый год переходит из компании в компанию. Имеет смысл обратить внимание, какое базовое образование получил кандидат. Например, если специалист имеет базовое военное образование, скорее всего такой сотрудник будет проявлять дисциплинированность, стремление к порядку, умение подчиняться непосредственному руководителю и руководить своими подчиненными. Будет не лишним посмотреть сертификаты о дополнительном образовании. Здесь можно найти ответы вопросы о том, проявляет ли кандидат высокую обучаемость, стремится ли к освоению новых знаний, привлекают ли его новые навыки.
Метод экспресс–диагностики применяется при оценке по первому впечатлению индивидуальных особенностей соискателя при общении по телефону, а также при первом собеседовании. В общении по телефону следует обратить внимание на несколько обстоятельств:
• интонирование и скорость беседы. Выразительность интонирования свидетельствует об эмоциональности; монотонность и однообразие интонаций;
• об аналитических способностях. Подвижность и динамичность телефонного диалога говорит о живости характера, высокой скорости восприятия информации;
• чёткая стилистика речи. Правильность русского языка говорит о грамотности в общении; это особенно важно, если кандидат претендует на работу в клиентском отделе;
• умение четко отвечать на вопросы, энергия голоса, интенсивность диалога – это уверенность в себе, наличие позитивной самооценки и высокой компетентности. Если соискатель при первом звонке в компанию стремится задать несколько интересующих его вопросов, а также без раздумий соглашается прийти на собеседование в предложенный день и время, то такое поведение может отражать его интерес к компании и потенциальную лояльность.
В реальном общении при первой встрече необходимо обратить на невербальные характеристики в поведении соискателя. Удобно описывать особенности поведения соискателя, проявляющиеся в первые минуты общения, используя типологию темпераментов.
Холерик приходит раньше указанного времени, динамично входит, быстро раскладывает свои документы, активно отвечает на вопросы, эмоционально реагирует на оценку, вместо ответов задаёт свои вопросы, перехватывает инициативу, убеждает в своей правоте.
Сангвиник общается формально- деловито, четко отвечает на вопросы, как правило, его документы всегда в порядке, контролирует время.
Флегматик приходит с небольшим опозданием, медленно входит в переговорную комнату, долго усаживается и привыкает к обстановке, при ответах на вопросы возможны паузы, поскольку он будет думать, взвешивая каждое слово.
Меланхолик приходит заранее и ждёт около переговорной, проявляет чувствительность и неуверенность, стремится понять, какое впечатление он производит на работодателя.
Кроме характерологических особенностей поведения соискателя необходимо обра…
**************************************************************
