Содержание
ВВЕДЕНИЕ3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА6
1.1.Понятие конкурентоспособности6
1.2. Специфика ресторанного бизнеса в России11
1.3. Методы формирования конкурентоспособности предприятия19
2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДОН ИВАН»21
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия21
2.2. Анализ среды окружения ресторанного комплекса28
2.3. Анализ системы управления маркетингом на предприятии32
3. СТРАТЕГИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАННОГО КОМПЛЕКСА37
3.1. Анализ и оценка конкурентов и конкурентных позиций предприятия37
3.2. План реализации стратегии повышения конкурентоспособности43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ73
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ75
ПРИЛОЖЕНИЕ 179
ПРИЛОЖЕНИЕ 280
Выдержка из текста работы
Сегодня товарные рынки в подавляющем большинстве случаев перенасыщены. Предложение на них значительно превышает спрос. В связи с этим производители вынуждены бороться за право реализовывать свою продукцию, за внимание и приверженность потребителей. Одну и ту же потребность можно удовлетворить не одним способом (товаром или услугой), а несколькими, порой очень разными. Это создает ситуацию соперничества: какого именно продавца (или товаропроизводителя) выберет потребитель? Какой именно способ удовлетворения потребности сочтет наиболее привлекательным и выгодным? Если при этом цены не отличаются или различия незначительны, потребитель будет выбирать по другим критериям. Т.е. он отдаст предпочтение тому товару или услуге, который посчитает более конкурентоспособным.
Понятие конкурентоспособности довольно сложно однозначно определить какими-то конкретными параметрами. В учебной и нормативно-технической литературе конкурентоспособность рассматривается с общих позиций. Большинство авторов рассматривают конкурентоспособность как возможность предприятия эффективно реализовать свой продукт в условиях конкурентного рынка.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность должна определяться в первую очередь с учетом мнения потребителей. [11, с. 113]
Для маркетинга смысл конкуренции заключается в соперничестве, борьбе за потенциально лидирующее положение на рынке, которое выгодно отличается от положений конкурентов. Это одновременно и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний. Дело в том, что конкуренция — один из основных факторов создания отдел маркетинга на предприятии. В свою очередь, эти отделы воздействуют на рынок, тем самым усиливая конкуренцию на рынке, и т.д.
Для маркетинга конкуренция — это своеобразная среда обитания, которая естественна и необходима для функционирования и развития рынка. [14, с. 4]
Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует. Этот показатель в отношении конкурентоспособности предприятия напрямую зависит от других участников товарного обмена, которые присутствуют на рынке. В первую очередь это прямые конкуренты — предприятия и организации, которые реализую одинаковый или аналогичный продукт.
Понятие конкурентоспособности предприятия тесно связаны с ситуацией на рынке в конкретный момент времени и с множеством факторов, которые влияют на рынок.
Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха. [12, с. 41]
Анализ климата, или конкурентной ситуации на рынке — важный этап работы службы маркетинга на любом предприятии. Необходимо определить конкурентные преимущества компании и соперников на рынке.
Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации. [2, с. 263]
Существует много конкурентных стратегий предприятия: товарная, ценовая, производственная и др. какую бы стратегию ни выбрало конкретное предприятие, она будет основана на тех или иных конкурентных преимуществах. Т.е. стратегическое маркетинговое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Другими словами, это маркетинговая стратегия конкурентоспособности.
Конкурентное преимущество представляет собой положение компании на рынке, которое позволяет ей преодолевать конкурентные силы и привлекать потребителей. Такие преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами (то, чего не могут предложить конкуренты), которые находятся в распоряжении предприятия, а также сферами бизнеса, стратегически важными для данного предприятия, которые позволяют опережать соперников в конкурентной борьбе.
Конкурентное преимущество представляет собой те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Любое конкурентное преимущество относительно, оно может быть определено только по сравнению с конкурентом, который занимает более слабую или более сильную позицию на рынке.
Конкурентные преимущества могут быть внешними: они представляют собой отличительные качества товаров, которые образуют ценность для покупателя. Кроме того, такие конкурентные преимущества увеличивают «рыночную силу» предприятия. Применения стратегии дифференциации при наличии таких преимуществ позволяет фирме получить превосходство, выявляя и удовлетворяя те потребности покупателей, которые конкуренты удовлетворить не в состоянии.
Они также бывают внутренними: они базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. [2, с. 274]
Рисунок 1 — Понятие конкурентного преимущества
Горизонтальная ось на рис. 1 соответствует максимальной цене, которую готов принять рынок, а вертикальная ось — издержкам производства. Обе величины приводятся в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента.
Позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной ситуациям соответственно.
Позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам.
Позиционирование в правом верхнем квадранте соответствует стратегии дифференциации.
Биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.
Задача анализа конкурентоспособности — дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная сила» следует использовать данные полученные при исследованиях имиджа марки. Эти исследования позволяют измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. [2, с. 275]
Фатхудинов различает тактический и стратегический факторы конкурентного преимущества:
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.
Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении — больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д. [12, с. 45]
Конкурентные преимущества составляют основу конкурентной стратегии предприятия.
Под конкурентной стратегией подразумевается стратегия развития предприятия или стратегия его деятельности на определенном товарном рынке. Конкурентная стратегия представляет собой стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в своей отрасли. Она направлена на то, чтобы занять устойчивую и выгодную позицию, которая позволит компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Обязательное условие успеха в современных экономических условиях — это ориентация на конкурентов. Это значит, что организация должна четко представлять сильные и слабые стороны своих конкурентов и использовать эту информацию в своих интересах. При этом не нужно стремиться к лидерству во всех сферах деятельности, гораздо эффективнее будет сконцентрировать свои усилия на основных направлениях.
Выбор тем или иным предприятием конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:
.Конкурентной позицией фирмы, т.е. ее положением на рынке (является она лидером, или претендует на лидерство, следует за лидером или просто обитает в своей нише);
.Стратегическими целями и задачами (стремится ли компания доминировать, занять удобную, прибыльную рыночную нишу);
.Этап жизненного цикла компании (находится она на этапе внедрения, роста, зрелости или спада).
Конкурентные преимущества предприятия обеспечиваются тогда, когда оно может предложить потребителю блага, которые имеют для него наибольшую ценность. Это может быть реализация по низким ценам (а в случае с престижными товарами — по высоким), дополнительный набор услуг или высокое качество, и т.д. Разработка таких программ — основная задача маркетинга в рамках повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.
Для того, чтобы разработать конкурентную стратегию, нужно соблюдать, как минимум, два условия:
·Четко представлять сильные и слабые стороны собственного предприятия, понимать его реальную позицию на рынке;
·Понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие, и структуру национальной экономики в целом.
Существует три стратегии повышения конкурентоспособности:
Первая — лидерство по ценам. При этом предприятия уделяет много внимания минимизации издержек при производстве и продаже.
Вторая стратегия — дифференциация. Фирма стремится придать своим товарам или услугам некие отличительные, привлекательные для потребителя свойства, которыми не обладают товары конкурентов. Т.е. суть этой стратегии в создании таких товаров, которые выгодно выделяются на фоне конкурентов. Для этого на этапе производства приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
Третья стратегия предлагает концентрацию внимания компании на интересах и потребностях конкретных потребителей. Например, сейчас в кафетериях и пиццериях часто предлагают «собрать пиццу самому». Посетителям предлагается список доступных продуктов с указанием цен на них, из которых он выбирает те, которые для него наиболее предпочтительны. И повар готовит пиццу и учетом индивидуальных потребностей конкретного клиента.
Также третий подход может быть связан с удовлетворением какой-то специфической потребности группы людей (тогда продукция фирмы очень специализирована) или создается специфическая система доставки и продажи.
Все три стратегии имеют отличительные особенности. Предприятие должно четко определить для себя одну из них. [13, с. 298]
Портер ввел расширенную концепцию соперничества. Ее суть заключается в следующем: способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние — косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Именно взаимодействие данных пяти сил определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.
Таким образом, существуют четыре основные конкурентные силы.
. Угроза прихода новых конкурентов — это та угроза, от которой фирма должна попытаться защитить себя. Это возможно, если будут созданы барьеры входа на рынок.
Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;
фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект;
фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии;
клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад». [9, с. 55]
Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы отпора, т.е. обратной реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.
Эта совокупность условий — существование барьеров входа и способность действующих предприятий к отпору определяет силу, удерживающую потенциальных конкурентов от прихода. [2, с. 268]
. Угроза товаров-заменителей
Товары-заменители — это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Такое замещение возможно всегда. Поэтому предприятие должно четко знать, что оно может ответить на вопрос клиента: «Почему я должен выбрать именно ваше решение, а не удовлетворить потребность каким-то другим способом?»
Портер считает, что чем привлекательнее товар-заменитель, тем ниже должны быть цены на товар предприятия.
Необходимо систематически осуществлять поиск товаров, которые удовлетворяют ту же основную потребность или выполняют ту же функцию. Чтобы такая информации не запаздывала, необходимо ввести четкую систему слежения за основными технологическими достижениями.
. Возможность давления со стороны потребителей
В условиях рынка покупателя последние обладают определенной силой. Они могут требовать более низких цен или дополнительных услуг, выбирая того участника рынка, который согласится это предоставить. Особенно это актуально для крупных покупателей, которые «делают» значительную долю продаж предприятия.
Отсюда следует, что выбор своих покупателей — это важное стратегическое решение. Фирма может существенно улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике отбора клиентуры, цель которого состоит. в том. чтобы иметь выгодный портфель заказчиков и за счет этого из бежать любой формы зависимости от групп покупателей. [2, с. 270]
. Возможность давления со стороны поставщиков
Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров или ограничить их объем. поставляемый конкретному клиенту.
Эти четыре внешние конкурентные силы, к которым следует добавить прямую конкуренцию между фирмами на одном рынке товара (пятая конкурентная сила), являются определяющими для потенциальной рентабельности и рыночной силы фирмы.
Ф. Котлер считает, что предложенная Портером мысль о первостепенном значении конкурентных преимуществ для определения положения предприятия на рынке немного устарела. Дело в том, что такие преимущества в своем большинстве — временны. Компании все чаще побеждают тогда, когда получают несколько конкурентных преимуществ, которые накладываются друг на друга, вместо одного.
Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих: это превосходство в качестве, скорости, безопасности, обслуживании, дизайне и надежности, низких ценах и т.д. Такой комплекс преимуществ обладает синергетическим эффектом: они усиливаются, взаимодействуя друг с другом. [1, с. 60]
Итак, подчеркнем следующие выводы:
·Конкуренция — среда обитания маркетинга;
·Понятия абсолютной конкурентоспособности не существует;
·Конкурентные преимущества — основа конкурентной стратегии;
·организация должна четко представлять сильные и слабые стороны своих конкурентов и использовать эту информацию в своих интересах;
·Существует 5 конкурентных сил;
·Конкурентоспособность предприятия может складываться из различных составляющих.
1.2 Содержание маркетинговой деятельности по повышению конкурентоспособности предприятия
Базой для оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя, требований рынка. Поэтому маркетинговые исследования — важный этап в процессе анализа и разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.
При совершении покупки потребитель осуществляет выбор необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке. Он приобретает то из них, которое, по его мнению, в наибольшей степени способно удовлетворить его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.
Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий. Задача маркетинга здесь — проанализировать ситуацию на рынке, определить его тип и конкурентное положение компании, а затем разработать конкретные рекомендацию по повышению конкурентоспособности данного конкретного предприятия.
Обычно различают четыре таких структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия. монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия.
Модель чистой конкуренции характеризуется следующим:
большое число продавцов и покупателей;
недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;
полное отсутствие рыночной силы.
В долгосрочной перспективе интерес фирмы в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно, например, добиться, осуществляя строгий контроль качества, сопровождаемый политикой укрепления имиджа марки. [2, с. 280]
Олигополия — это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты.
Взаимозависимость между конкурентами тем сильнее. чем менее дифференцированы их товары. Такую недифференцированную олигополию можно противопоставить дифференцированной олигополии, когда товары имеют в глазах покупателя важные отличительные свойства.
На не расширяющемся рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии.
Монополистическая (несовершенная) конкуренция представляет собой ситуацию на рынке, когда конкуренты многочисленны и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых.
Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и к снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой определенной рыночной силы. Тем самым частично нейтрализуется способность клиента торговаться. Дифференциация также защищает фирму от атак конкурентов, поскольку наличие элемента дифференциации уменьшает заменяемость товаров.
Монополия — это конкурентная ситуация, как и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей.
Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Данная проблема относится к сфере социального маркетинга, или маркетинга неприбыльных организаций. [2, с. 284]
Маркетинговая деятельность по повышению конкурентоспособности предприятия может быть различной в зависимости от проблем, с которыми анализируемое предприятие сталкивается. К примеру, если предлагаемая продукция не пользуется спросом, не востребована по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов — нужно провести исследование и выяснить, почему так происходит.
Если низкие показатели продаж, нужно разработать грамотную политику продвижения, стимулирования сбыта. На каждом этапе работы службы маркетинга необходим контроль реакции на действия компании, отклика на ее сообщения.
Подчеркнем следующие выводы:
- Поэтому маркетинговые исследования — важный этап повышения конкурентоспособности предприятия;
- Различают четыре конкурентной структуры: чистая (или совершенная) конкуренция. олигополия. монополистическая (или несовершенная) конкуренция и монополия;
- Для каждой отдельной конкурентной структуры конкретного рынка нужно разработать определенную конкурентную стратегию маркетинга.
1.3 Подходы и методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия
В настоящее время не существует какой-то общепринятой методики оценки конкурентоспособности предприятия. В работах русскоязычных авторов (в том числе и белорусских) по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятий не разработано единого подхода. Большинство исследований по этой теме носят фрагментарный характер и не затрагивают некоторые важные методически и практические аспекты конкурентоспособности. Труды зарубежных авторов написаны применительно к рыночным экономическим условиям, которые сложились в высокоразвитых странах и не учитывают проблем переходной экономики и нюансов производственной и торговой деятельности национальных предприятий. [8, с. 243]
Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия в стратегическом и тактическом маркетинге различны. При измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем через прошлое. [12, с. 55]
Наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности следующие:
. Метод, при котором в качестве основного подхода используется оценка товаров (услуг) предприятия. Он основан на предположении, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности его продукции. Для оценки конкурентоспособности товара или услуги используется показатель, который получается соотношением качества и цены. Тот товар, у которого это соотношение оптимально, принимается за наиболее конкурентоспособный.
Преимущества этого метода в том, что он учитывает важный показатель, который влияет на конкурентоспособность предприятия — это конкурентоспособность товара.
Недостатки метода: он дает очень ограниченное представление о сильных и слабых сторонах предприятия, так как учитывается всего один параметр, а остальные важные аспекты остаются без внимания.
. Метод, который основан на теории эффективной конкуренции.
По этой теории, наиболее конкурентоспособны те предприятия, на которых лучше организована работа всех внутренних подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из этих служб оказывает влияние множества факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе данного метода лежит оценка четырех групповых показателей, или критериев, конкурентоспособности.
В первую группу входят показатели, которые характеризуют эффективность управления производственным процессом: экономичность затрат на производство, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.
Во вторую группу входят показатели, которые характеризуют эффективность управления оборотными средствами предприятия. Это его независимость от внешних источников финансирования, способность рассчитываться по своим долгам, возможность предприятия стабильно развиваться в будущем.
В третью группу включены показатели, которые позволяют управлять продажами и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.
И в четвертую группу — показатели конкурентоспособности товара: его качество и цена.
Для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (КПП) экспертным путем определяются весовые коэффициенты всех показателей. Для этого используется метод попарных сравнений, основанный на понятиях нечеткого множества. Это необходимо в связи с разной степенью важности перечисленных выше показателей. [7, с. 161]
Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней арифметической взвешенной:
ЭП = а11И + а12Ф + а13РТ + а14П, (1)
где ЭП — критерий эффективности производственной деятельности предприятия;
И — относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф — относительный показатель фондоотдачи;
РТ — относительный показатель рентабельности товара;
П — относительный показатель производительности труда;
а11; а12; а13; а14 — коэффициенты весомости показателей.
ФП = а21КА + а22КП + а23КЛ + а21КО, (2)
где ФП — критерий финансового положения предприятия;
КА — относительный показатель автономии предприятия;
КП — относительный показатель платежеспособности предприятия;
КЛ — относительный показатель ликвидности предприятия;
КО — относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;
а21; а22; а23; а24 — коэффициенты весомости показателей.
ЭС = а31РП +а32КОП + а33КМ + а34КР, (3)
где ЭС — критерий эффективности сбыта и продвижения товаров предприятия;
РП — относительный показатель рентабельности продаж;
КОП — относительный показатель оборачиваемости готовой продукции;
КМ — относительный показатель загрузки производственных мощностей;
КР — относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;
а31; а32; а33; а34 — коэффициенты весомости показателей.
КТ = а41КПр + а42Ц + а43УП + а44СП + а45УО, (4)
где КТ — критерий конкурентоспособности продукции;
КПр — качество продукции;
Ц — цена продукции;
УП — условия платежа;
СП — срок поставки;
УО — уровень гарантийного и сервисного обслуживания на всех этапах жизненного цикла;
а41; а42; а43; а44; а45 — коэффициенты весомости показателей.
где ККП — коэффициент конкурентоспособности предприятия;
ЭП — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;
ФП — значение критерия финансового положения предприятия;
ЭС — значение критерия эффективности сбыта и продвижения на рынке товаров предприятия;
КТ — значение критерия конкурентоспособности продукции;
а51; а32; а53; а54 — коэффициенты весомости критериев.
Преимущества такого метода определения конкурентоспособности предприятия следующие:
·он охватывает все наиболее важные стороны хозяйственной деятельности промышленного предприятия;
·исключается дублирование отдельных показателей;
·позволяет быстро и в то же время эффективно получить представление о положении оцениваемого предприятия на отраслевом рынке.
Недостатки метода: экспертный метод оценки при определении весового коэффициента каждого из показателей субъективен. Кроме того, отсутствует обоснование использования именно таких зависимостей при определении коэффициента конкурентоспособности. [4, с. 176]
. Метод оценки конкурентоспособности предприятия при помощи анализа конкурентоспособности его маркетинговой деятельности. Для реализации данного метода предполагается применение системы показателей:
