Управление инновационными процессами на предприятии, Туризм

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

Глава 1. Инновационная деятельность и управление ее развитием на предприятии РГБ5

1. 1 Виды инноваций на предприятии РГБ5

1.2 Управление процессами внедрения новшеств28

Глава 2. Оценка инновационной деятельности в гостинице «Ренессанс»47

2.1 Характеристика инновационной деятельности в гостинице «Ренессанс»47

2.2 Факторы, влияющие на инновационную деятельность, и их оценка59

2.3 Влияние управления инновациями на результаты деятельности гостиницы «Ренессанс»65

Глава 3. Совершенствование процессов управления инновационной деятельности в гостинице «Ренессанс»67

3.1 Меры по повышению инновационной активности в гостинице «Ренессанс»67

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мер73

ЗАКЛЮЧЕНИЕ76

Литература80

Приложение85

Выдержка из текста работы

Структурные изменения в экономике нашей страны, смена форм собственности, источников инвестиций разделили промышленные предприятия на два равных лагеря: предприятия будущего и предприятия прошлого. Первые решают проблемы увеличения объема производимой продукции и доли рынка форсирование темпов роста и достижение мирового уровня качества продукции, в общем, производства конкурентоспособного товара на внешнем и внутреннем рынке. Вторые ждут, насколько в наступившем году уменьшится объем производимой ими продукции, сколько будет уволено работников, удастся ли выплатить долги по зарплате и избежать забастовок. Первые ищут новые источники своего развития, вторые надеются вернуть старые.

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования — усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществление всех реформ является предприятие, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме управления мотивацией персонала организации особенно актуальной.

Актуальность темы также в том, что при возрастании ограниченности источников готового квалифицированного персонала и его растущей стоимости, все более актуальным становится процесс развития и максимального использования уже имеющегося у предприятия трудовых ресурсов. А путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Принцип управления трудовыми ресурсами является основополагающим при формировании системы управления персоналом и позволяет управлять системой на основе обобщенных характеристик установленных для вполне определенных групп персонала в соответствии с решаемыми ими задачами. Рассмотрение персонала как трудового ресурса позволяет для оценки затрат и их эффективности использовать те же подходы и методики что и для других видов ресурсов.

Цель выпускной квалификационной работы — разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «МИКСМАСТЕР».

Поставленная цель достигается посредством решения следующих задач:

1. Изучение теоретических аспектов системы мотивации труда на предприятии.

2. Анализ системы мотивации труда в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг.

3. Разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала в ООО «МИКСМАСТЕР».

4. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Предметом исследования в выпускной квалификационной работе является персонал предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «МИКСМАСТЕР».

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы: анализа, сравнения, группировки, табличный, графический.

Источниками для написания работы послужили нормативно-правовые акты РФ, учебные пособия, монографии, статьи периодической печати по исследуемой теме.

Выпускная квалификационная работа структурированы на введение, 1 главу, 2 главу, 3 главу, заключения. Библиографический список и приложения.

В первой главе представлены теоретические выкладки по мотивации персонала и формированию эффективной системы управления мотивацией персонала на предприятии.

Во второй главе проведен анализ использования персонала ООО «МИКСМАСТЕР» по искомым параметрам, исследована система управления мотивацией персонала, отмечены недостатки в существующей системе материальной и нематериальной мотивации персонала на предприятии.

В третьей главе предложены три направления совершенствования системы управления мотивацией в ООО «МИКСМАСТЕР» с поэтапным планом действий. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией подтверждены расчеты с выводом экономической эффективности проекта.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия являются малозатратными и экономически выгодными ООО «МИКСМАСЕР».

1.Теоретические аспекты управления мотивацией труда

1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда

Мотивация — это комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма не просты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.

Теории мотивации прошли длительный путь развития и совершенствования. Еще в «школе научного управления» применялась теория мотивации по типу «кнута и пряника». Ф. Тейлор и его современники ввели понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладам.

По мере развития технологии и углубления специализации труда специалисты в области управления стали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Результаты исследований поведения человека в труде позволили создать две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. аслоу, Д. Мак Календа, Ф. Герцберга. Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении задач управления персоналом предприятия. Основные положения теорий мотиваций представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные положения теорий мотивации

Название теории	Принципиальные положения теорий мотивации
Теория экономического человека А.Смита	Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации
Поведенческая теория управления Э. Мэйо	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека
Теория потребностей А. Маслоу	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Календа	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями
Теория Герцберга	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий Врума	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели
Теория справедливости	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу
Модель Портера-Лоулера	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

Центральное место в теориях мотивации занимает понятие «мотив». Мотив представляет собой осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Иными словами, мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Потребности определяются как нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Таким образом, под потребностью понимается нехватка чего-то, вызывающая у человека состояние дискомфорта.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком, в очень большой степени определяя эффективность управления [26, с.173].

Рассмотрим ряд современных определений мотивации с точки зрения экономистов. В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

В.Г. Золотарев считает, что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация — это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Э.А. Уткин формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Так или иначе, стартовая точка мотивационного процесса — наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент — удовлетворение потребности.

Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. Главные рычаги мотивации — стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др. [33, c.56]

Мотивация имеет две формы:

— внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замотивировать» людей;

— внутренняя мотивация — самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.

Рисунок 1 — Основные задачи мотивирования персонала [37, с. 43]

Существует два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и каковы способы вызвать эти мотивы.

Основная задача второго типа мотивирования — формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия и, наоборот, ослабление тех мотивов, которые мешают его эффективному управлению. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не предусматривает какие-то конкретные действия или результаты. Этот тип мотивирования требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Существуют различные способы мотивации [21, с. 81]:

— нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия; убеждения, информирования, психологического заражения и т.п.;

— принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

— стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулы — это рычаги воздействия или раздражители, вызывающие определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку как компенсация за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю.

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, который имеет различные формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика.

Стимулирование отличается от мотивирования: стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в коллективе, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Оказывается, мотивация воздействует на такие характеристики деятельности, как усилия, старания, настойчивость, добросовестность, направленность и др. [26, с. 174].

Один стимул может формировать множество разнообразных мотивов. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении приведена в табл. 2.

Таблица 2 — Взаимосвязь мотива и стимула в управлении [19, c.92-93]

Мотив

Стимул

Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах:

получение материальных благ;

производительность;

работа на одном предприятии;

качество работы

Повышение заработной платы, сдельная оплата труда

Постоянно действующие надбавки к заработной плате

Премии

Материальная помощь

Участие в прибылях

Предоставление льготного кредита

Оплата транспортных, медицинских и других расходов

Мотивы жизненного самоопределения:

призвание;

переключение;

самовыражение;

любознательность;

творчество

Предоставление работы по призванию, по интересам

Профессиональная ориентация

Развитие неспециализированной карьеры

Повышение творческого характера труда

Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями

Премии за новаторство, изобретение, открытие

Доступ к новой информации

Всеобщее признание и уважение

Мотивы социального взаимодействия:

подражание;

солидарность;

сопричастность;

общение;

безопасность

Возможность общаться на рабочем месте

Участие в управлении предприятием

Справедливость в установлении норм выработки, распределении работ, оценок и вознаграждений

Демократический стиль руководства

Равные возможности, «равенство шансов»

Единый статус работников

Соблюдение норм техники безопасности

Мотивы статусного самоутверждения:

успех;

власть;

достижение цели;

развитие карьеры

Предоставление руководящей работы

Персональные блага: кабинет, автомобиль, секретарь и т.п.

Участие в работе престижных клубов

Участие в успехе

Участие в управлении предприятием, принятии решений

Продвижение по служебной лестнице

Представительские функции для других организаций

Мотивы оптимизации жизненного цикла:

социальная и профессиональная мобильность;

возрастная релаксация;

преодоление статусного и психологического дискомфорта

Предоставление работы по желанию и возможностям

Развитие неспециализированной карьеры

Передача опыта молодежи — наставничество

Совмещение работы с преподавательской деятельностью

Единый статус работника

Центры психологической помощи и разгрузки

1.2 Построение эффективной системы мотивации на предприятии

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Одним из основных условий эффективной системы управления является наличие системы мотивации, стимулирующей сотрудников предприятия на достижение стратегических и тактических целей. Результаты деятельности предприятия во многом зависят от степени заинтересованности сотрудников в повышении эффективности труда и их ориентации на достижение стоящих перед подразделениями целей.

Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но и прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Система мотивации реализует три основные функции [20, с. 266]:

1. Планирование мотивации:

— выявление актуальных потребностей;

— установление иерархии потребностей;

— анализ изменения потребностей;

— анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

— планирование стратегии и целей мотивации;

— выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

— создание условий, отвечающих потребнocтям;

— обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

— создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

— создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

— контроль мотивации;

— сравнение результатов деятельности с требуемыми;

— корректировка мотивационных стимулов;

— подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций).

Основными системами мотивации работников предприятия являются:

1) Система заработной платы, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

— субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

— продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

— полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

— предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

— предоставление права пользования транспортом фирмы;

— оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

— эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3) Система нематериальной мотивации — нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

— предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

— предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

— более ранний выход на пенсию и др.;

— награждения передовиков грамотами, доска почета и др.

4) Система мероприятий, повышающая содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5) Система благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества) [7, с.189], участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия.

6) Система продвижения работников по службе, планирование их карьеры, оплата за обучение и повышение квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс — люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем которого лежит трудовая мотивация.

Таблица 3 — Основные средства воздействия на мотивацию персонала [33, c. 77]

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Предоставление самостоятельности работнику Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты Соотношение постоянной и переменной части зарплаты Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требования к мотивирующим целям
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Организационная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
Практика управления	Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин дисциплинарного воздействия (за что) Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работников ценностям	Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании Карьерные перспективы Интересы семьи и др.
Убеждение	Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным

Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволяет лучше понять возможные подходы к ее решению. Особое внимание руководителей самых разных организаций к трудовой мотивации персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда работников организации. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации [25, с.348].

Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте. Средства воздействия на мотивацию персонала представлены в таблице 3.

Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование различных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большой осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе [21, с. 63].

Сделаем вывод, ответив на вопрос: «Чем определяется эффективность системы мотивации персонала?»:

1. У руководства предприятия есть понимание целей и задач компании и способов их достижения.

2. Понимание руководством влияния мотивации персонала на успешность предприятия в целом.

3. Связь уровня мотивации каждого сотрудника с уровнем его заработной платы.

4. Обоснованность и достижимость показателей мотивации.

5. Возможность сотрудника участвовать в бизнес-процессах и оказывать влияние на бизнес-процессы, которые влияют на показатели мотивации.

6. Понятная, прозрачная система мотивации на предприятии.

7. Грамотно сформированная система управления и контроля.

1.3 Планирование и управление мотивацией на предприятии

Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Здесь можно использовать два подхода:

1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.

2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов — факторов в наибольшей степени снижающих готовность персонала к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

Для того чтобы лучше оценить положение дел в конкретном предприятии и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Для этого надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники российских предприятий, кроме низкой зарплаты чаще всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты. Список таких факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, у разных предприятий может заметно различаться. Любому предприятию, желающему добиться реального улучшения трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач.

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивации персонала.

2. Улучшается климат на предприятии, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.

Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Другим важным направлением работы, без которого трудно говорить об успехе в деле управления мотивацией персонала, является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных.

Выявление актуальных потребностей и их анализ определяет набор благ, которые будут положены в основу мотивирования сотрудников. Т.е. определяется круг мотивов, на которые будут нацелены предполагаемые к реализации мероприятия.

В качестве мотивов, на которые может быть нацелено проведение мотивационных мероприятий, могут выступать следующие факторы:

— высокая заработная плата; удобный режим работы;

— возможность должностного продвижения;

— разнообразие работы;

— самостоятельность в выполнении работы;

— благоприятный психологический климат;

— соответствие работы личным способностям;

— престижная работа;

— участие в управлении предприятием;

— благоприятные условия труда;

— возможность улучшения социально-бытовых условий;

— высокая обеспеченность оргтехникой;

— низкая напряженность труда;

— хорошие отношения с непосредственным руководителем; возможность общаться в процессе работы;

— широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

Важным моментом является правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия. По типу воздействия выделяют: непосредственное воздействие, постановку задачи и создание стимулирующей ситуации. Поставив задачу, предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, стимулируя его инициативу, можно добиться гораздо более высоких результатов, нежели прямым распоряжением или инструктированием.

В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговременности. Воздействие может носить характер долгосрочный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий). К долгосрочным типам воздействия носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет (с учетом периода работы на данном предприятии), обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате (в том числе за качество) и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К краткосрочным типам воздействия можно отнести, например, предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т.п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызвать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате их исполнение осуществляет быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять. Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. На предприятии должна применяться мотивация как работников так и потребителей.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Вознаграждение и признание достижений.

5. Мотивирование через саму работу.

6. Упражнение в руководстве.

7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников.

9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов [48, с. 117].

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Однако ясно, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) — молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации [50, с. 16].

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но, однако, неизменная систематическая плата может и демотивироватъ.

Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с предприятием, с ценностями, целями предприятия мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных). Регуляторы мотивации приведены в табл. 4.

Таблица 4 — Регуляторы мотивации [6, с. 238]

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	Хорошая заработная плата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.)	Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
Главные мотиваторы
3. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых целей

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно — административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Этапы разработки и внедрения системы мотивации персонала:

1. Анализ существующей системы мотивации.

2. Анализ текущей ситуации в компании.

3. Анализ системы управления персоналом.

4. Анализ уровня удовлетворенности сотрудников.

5. Проведение анкетирования, тестирования, деловых игр и других мероприятий для выявления ключевых мотиваторов сотрудников.

6. Разработка документов, регламентирующих мотивационные схемы.

7. Составление плана внедрения новой системы мотивации.

8. Анализ реакции сотрудников компании на изменения.

9. Корректировка системы мотивации в случае необходимости.

10. Отслеживание эффективности системы мотивации.

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха предприятия. Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов предприятия в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

2. Анализ использования персонала и его мотивации в ООО «МИКСМАСТЕР»

2.1 Анализ основных экономических показателей

Общество с ограниченной ответственностью «МИКСМАСТЕР» (ООО «МИКСМАСТЕР») расположено в г.Санкт-Петербург, по ул. Марата, 55/5. Компания работает с 2006 года.

Основными видами деятельности являются маркетинговые исследования и производство рекламных продуктов. С 2010г. ООО «МИКСМАСТЕР» развивает новое направление продажу сотовых телефонов и электроники.

ООО «МИКСМАСТЕР» предоставляет своим заказчикам полный комплекс рекламных продуктов: разработка рекламного обращения, производство рекламного продукта (вывески, растяжки, стенды и др.), размещение рекламного продукта. Предприятие имеет собственную производственную базу в составе станков: металлорежущих, сверлильных, заточных, шлифовальных, а также термопластавтоматы. Офисные площади расположены в здании АБК производственного корпуса.

На выполнение всех видов работ есть лицензия. Предприятие имеет в собственности специализированную технику. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Стратегическим направлением деятельности предприятия является развитие направления предприятия — маркетинговых исследований в области жилищного строительства в г. Санкт-Петербурге. Кроме того, ООО «МИКСМАСТЕР» выполняет рекламные работы по заказам иностранных и отечественных компаний.

Общество является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «МИКСМАСТЕР» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

ООО «МИКСМАСТЕР» самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции. Общество реализует услуги и продукцию по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Расчеты с бюджетами и уплата иных обязательных платежей производятся Обществом в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Главная цель деятельности ООО «МИКСМАСТЕР» — производство высококачественной продукции в области маркетинговых исследований и предоставление высококвалифицированных услуг в области рекламы.

Главная задача — получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Система управления ООО «МИКСМАСТЕР» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят генеральный директор ООО «МИКСМАСТЕР», главный инженер, коммерческий директор, заместитель директора по кадрам. В качестве управляемой системы выступают подразделения предприятия: производственный цех, транспортный цех, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров.

Для рассматриваемого общества характерна линейно-функциональная организационная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем Подобное сочетание делает его достаточно эффективным При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Генеральный директор ООО «МИКСМАСТЕР» определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий вторичного звена управления, решение общих организационных вопросов

Производственная структура ООО «МИКСМАСТЕР» является предметно-технологической, так как учитывает как характер и виды продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и готовой продукции.

Производственный цех состоит из двух структур: участок производства рекламных материалов, занимающегося непосредственно производством рекламной продукции (растяжки, стенды, модули и др.) и участок комплектования заказа и монтажа, контролирующего качество производства работ и отвечающее за монтаж рекламной продукции.

Транспортный цех обеспечивает работу производственного цеха: производится транспортирование материалов со склада, а также осуществляет подвоз рекламных продуктов к местам установки в городе.

Общая площадь производственной базы ООО «МИКСМАСТЕР» составляет 1060 м². В том числе:

— производственный участок — 610 м²;

— складские помещения — 110 м²;

— гараж машин — 70 м²;

— участок ремонта автомобилей — 150м²;

— административно-бытовые помещения — 150 м².

Динамика основных технико-экономических показателей ООО «МИКСМАСТЕР» представлена в таблице 5. Для составления таблицы используются данные бухгалтерской отчетности за 2011-2013 гг. ООО «МИКСМАСТЕР» (Приложения А, Б, В, Г).

Таблица 5 — Экономические показатели деятельности ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2013 гг.

Показатели	2012 год	2013 год	Изменения (+, -)
			абсолютные	относительные, %
			2012/2011 гг.	2013/2012 гг.	2012/2011 гг	2013/2012 гг
1. Объем реализации, тыс.руб.	3231169	2908052	365167	Минус 323117	12,74	минус 10,00
2. Численность, чел.: — работающих — рабочих	76	75	Минус 1	Минус 1	Минус 1,29	Минус 1,32
	56	53	Минус 1	Минус 3	Минус 1,75	Минус 5,36
3. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.	42515,38	38774,03	5294,57	Минус 3741,34	14,22	Минус 8,79
4. Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	57699,45	54868,91	7418,71	Минус 2830,54	14,75	Минус 4,91
5. Фонд заработной платы работающих в т.ч. рабочих, тыс. руб.	26904	26820	1032	Минус 84	3,98	Минус 0,32
	18144	18953,8	360	808,8	2,02	4,45
6. Себестоимость тыс.руб.	3078959	2771063	375611	Минус 307896	13,89	Минус 10,01
7. Затраты на рубль объема реализации, коп	95,3	95,3	1	0	1,06	0
8. Чистая прибыль Тыс.руб.	84235	47010	2175	Минус 37225	2,65	Минус 44,2
9. Рентабельность, %	4,83	4,59	Минус 0,84	Минус 0,24	—	—

Согласно данных таблицы 5 объем реализации ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2012гг. вырос на 12,74% или 365167 тыс.руб., за 2012-2013гг. снизился на 10% или на 323117 тыс.руб. Это произошло в связи со снижением объема выполняемых работ: отказ от ранее заключенных с предприятием договоров.

Численность работающих в 2011 г. составляла 77 человек, в том числе рабочих 57 человек, в 2012г. 76 человек, в том числе рабочих 56 человек, а в 2013 г. 75 человек, в том числе рабочих 53 человека. За анализируемый период численность персонала уменьшилась на 2 человека, уменьшение персонала составило 2,29% за 2011-2012 гг. и 1,32% за 2012-2013 гг.

Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 37220,81тыс.руб. в 2011 г. до 38774,03 тыс.руб. в 2013г. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась с 50280,74 тыс.руб. в 2011 г. до 54868,91тыс.руб. в 2013 г. Прирост среднегодовой выработки работающих составил 14,22% за 2011-2012 гг., а за 2012-2013 гг. данный показатель снизился на 8,79%. Прирост среднегодовой выработки рабочих составил 14,75% за 2011-2012 гг. и сократился на 4,91% за 2012-2013 гг. Данные изменения произошли из-за повышения трудоспособности персонала в результате труда за период 2011-2013 гг. и сокращения количества заказов в 2012-2013 гг. Система оплаты труда на предприятии в период 2012-2013гг. была повременной.

Рост себестоимости продукции за 2011-2012 гг. составил 13,89%. За 2012-2013гг. произошло снижение себестоимости продаж на 10,01%. Снижение прибыли за 2011-2012 гг. составило 3,41% и 12,46% за 2012-2013гг. Несмотря на уменьшение прибыли предприятия, ООО «МИКСМАСТЕР» остается на протяжении всего анализируемого периода рентабельным. Показатель рентабельности ежегодно снижается с 5,67% в 2011 году до 4,59% в 2013 г.

2.2 Анализ состояния использования трудовых ресурсов

На 1.01.2014г. численность персонала ООО «МИКСМАСТЕР» составляла 75 человек. Доля рабочих 69%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 18%, мужчин 82%. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «МИКСМАСТЕР». Анализ обеспеченности трудовыми проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров предприятия.

Таблица 6 — Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в 2011-2013 гг.

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
				2012/ 2011гг.	2013/ 2012гг.	2012/ 2011 гг.	2013/ 2012гг.
Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч:	77	76	75	минус 1	минус 1	98,70	98,68
Рабочие	57	56	53	минус 1	минус 3	98,23	94,64
ИТР, чел., из них	20	20	22	0	2	0	110,00
Руководители, чел.	3	3	2	0	1	0	66,67
Служащие, чел.	17	17	20	0	3	0	117,65

Как видно из данных таблицы 6, в 2011-2013 гг. наблюдается снижение численности работников предприятия. Так, в 2012 г. численность работников по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 1 человек или на 1,3%. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. численность персонала уменьшилась на 1 человека или на 1,32%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 2 человек или на 10% в 2012 г.

При этом по руководящим должностям было уменьшение на 1 человека, а численность служащих увеличилась на 3 человека. Таким образом, численность основного персонала — рабочих уменьшилась в 2013г. на 3 человека и одновременно увеличилась численность служащих на 3 человека

Проанализируем структуру персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг., результаты представим в таблице 7.

Таблица 7 — Структура персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013гг.

Категории	2011г.	2012г.	2013г.
	количество чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %	количество, чел.	удельный вес, %
Среднесписочная численность работников, чел. в т.ч.	77	100	76	100	75	100
Рабочие	57	74,03	56	73,68	53	70,67
ИТР, из них:	20	25,97	20	26,32	22	29,33
Руководители	3	3,89	3	3,95	2	2,67
Служащие	17	22,01	17	22,37	20	26,67

Из данных таблицы 7 видно, что на предприятии удельный вес рабочих в 2012 г. ниже его величины в 2011 г. на 0,35 %, соответственно, в 2013г. ниже на 3,01%. Удельный вес ИТР увеличился на 0,35% , в 2012г. и на 3,01% в 2013г.. Удельный вес служащих в 2013г. увеличился в сравнении с 2011г. на 0,36%, в 2013г. в сравнении с 2012г. увеличился на 4,3%.

Структура персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2013г. представлена на рис. 2.

Рисунок 2 — Структура персонала ООО «МИКСМАСТЕР» в 2013г., в %

Рассмотрим трудовой потенциал ООО «МИКСМАСТЕР» по образованию (см. таблицу 8).

Таблица 8 — Состав персонала ООО «МИКСМАСТЕР» по образованию в 2011-2013гг.

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
				2012/ 2011г.	2013/ 2012гг.	2012/ 2011гг.	2013/ 2012гг.
Всего работников (Чр), в т.ч. имеющих:	77	76	75	Минус 1	Минус 1	98,70	98,68
высшее образование	25	26	27	1	1	104,0	103,85
среднее специальное образование	6	5	7	Минус 1	2	83,33	140,0
профессионально-техническое образование	31	33	30	2	3	106,45	90,91
общее среднее образование	15	12	11	Минус 3	Минус 1	80,0	91,67

В 2012 г. в ООО «МИКСМАСТЕР» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 1 чел., в 2013 г. увеличилась на 1 человека; со средним специальным образованием в 2012 г. численность работающих уменьшилась на 1 чел., а в 2013 г. увеличилась на 2 чел.; с профессионально-техническим образованием численность работающих в 2012 г. увеличилась на 2 чел., а в 2013 г. уменьшилась на 3 чел. В 2012 г. численность работников с общим средним образованием уменьшилась на 3 чел., а в 2013 г. на 1 чел. Наибольший рост составили работники со средне-специальным образованием, что говорит о росте образованных работников ООО «МИКСМАСТЕР».

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные перед предприятием задачи.

Проведем анализ динамики движения численности работников ООО «МИКСМАСТЕР» воспользовавшись данными таблицы 9.

Таблица 9 — Движение рабочей силы в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг.

Показатель	2011г.	2012г.	2013 г.
Среднесписочная численность работающих	77	76	75
Принято на предприятие	7	11	12
Выбыло с предприятия	8	12	14
в том числе: на учебу, Вооруженные силы, пенсию	4	6	6
По окончанию договора	1	1	2
по собственному желанию	2	3	5
за нарушение трудовой дисциплины	1	2	1

На рисунке 3 приведена динамика движения рабочей силы ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2013 гг.

Рисунок 3 — Динамика движения рабочей силы ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2013 гг., чел.

Проведем анализ текучести персонала по коэффициентам динамики численного состава.

Определим коэффициент динамики числа занятых по формуле 1:

К_д= [(Ч_п— Ч_ув) / ДЧ] х 100, (1)

где Ч_п — количество поступивших работников;

Ч_ув — количество уволившихся работников;

ДЧ — начальное сальдо.

К_д201₁= [7-8/77] х 100 = -1,29%

К_д201₂= [11-12/76] х 100 = -1,32%

К_д201₃= [12-14/75] х 100 = -2,67%

Определим коэффициент динамики численного состава по формуле 2:

К_дчс = ДЧ / Ч_ср(2)

где ДЧ — колебания среднесписочного состава;

Ч_ср— среднесписочный состав.

К_дчс201₂ = (76-77)/76 = -0,013

К_дчс201₃ = (75-76)/75= -0,013

Коэффициент динамики численного состава показывает уменьшение численного состава в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 1,3%, в 2013 г. в сравнении с 2012 г. также на 1,3%.

Определим коэффициент оборота по приему работников по формуле 3:

К_пр = Ч_прин / Ч_общ(3)

где Ч_прин — количество принятого на работу персонала;

Ч_общ — среднесписочная численность персонала.

К_пр201₁ = 7/77 = 0,09

К_пр201₂ = 11/76 = 0,14

К_пр201₃ = 12/75 = 0,16

Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2012г. на 5% в сравнении с 2011г., и увеличение в 2013 г.на 2% в сравнении с 2012 г. Определим коэффициент оборота по выбытию по формуле 4:

К_в = Ч_ув / Ч_ср(4)

где Ч_ув — количество уволившихся работников.

К_в201₁ = 8/77 = 0,104

К_в201₂ = 12/76 = 0,158

К_в201₃ =14/75 = 0,187

Коэффициент оборота по выбытию показывает увеличение увольнения кадров за анализируемый период: в 2012г. на 5,4% выше в сравнении с 2011г., в 2013г. на 2,9% в сравнении с 2012 г. Определим коэффициент текучести кадров по формуле 5:

К_т = Ч_ув^сж / Ч_ср (5)

где Ч_ув^сж — количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

К_т201₁ = (2 + 1)/77 = 0,039

К_т201₂ = (3 + 2) /76 = 0,066

К_т201₃ = (5 + 1) /75 = 0,08

Коэффициент текучести кадров в 2011 г. составлял 0,0398, в 2012 г. 0,066, в 2013 г. 0,08. В 2012 г. текучесть кадров увеличилась на 2,7%, в 2013 г. на 1,4%.

Определим коэффициент постоянства персонала по формуле 6:

К_пс = Ч_г / Ч_ср(6)

где Ч_г — количество работников, проработавших весь год.

К_пс201₁ = (77 + 7 — 4 — 1 — 2 — 1)/77 = 76/77 = 0,98

К_пс201₂ = (76 + 11- 6 — 1 — 3 — 2)/76= 75/76=0,99

К_пс201₃ = (75 + 12 — 6 — 2 — 5 — 1)/76=73/75=0,97

Коэффициент постоянства персонала показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011г. текучесть увеличилась на 1%, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшилась на 2%.

2.3 Анализ системы материального стимулирования

В системе стимулирования персонала в ООО «МИКСМАСТЕР» основной акцент сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «МИКСМАСТЕР», утверждаемым приказом директора.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Компания использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников ИТР и служащих складывается:

— из должностного оклада;

— из премии.

Заработная плата выплачивается 1 раз в месяц 30 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от объема выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам работников компании установлены следующие доплаты:

— доплата за совмещение должностей, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником (это составляет 30% от оклада);

— доплата за сверхурочную работу;

— доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных планов по реализации продукции в натуральных показателях и ее реализации для коммерческого отдела. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима складов и территорий.

Размер премии составляет:

— для рабочих — 10% от тарифа;

— для служащих — 30% должностного оклада;

— для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

— невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

— невыполнения производственных и технологических инструкций, положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;

— нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

— нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

— нарушения трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;

— невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации;

— наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнёров;

— необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

— совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

— невыполнение должностных обязанностей;

— совершение прогула;

— появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

— совершения хищения имущества компании.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

По данным анализа можно сделать вывод, что фонд заработной платы в 2013г. уменьшился в связи с уменьшением количества персонала.

Динамика средней заработной платы работающих и рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013гг. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Динамика средней заработной платы работающих и рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2013 гг., тыс.руб.

На основании рисунка 8 можно сделать вывод, что среднегодовая заработная плата работников растет медленно: в 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост составил 5,35%, в 2013 г. по сравнению с 2011 г. 5,08%. Средняя заработная плата рабочих меньше средней заработной платы работающих на 8% в 2011 г., на 9% в 2012 г. и на 4% в 2013 г., что говорит о том, что средняя заработная плата ИТР и служащих выше, чем средняя заработная плата рабочих.

Проведем анализ соотношения темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы, данные расчета поместим в таблицу 10. При этом используются данные таблицы 5.

Таблица 10 — Соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста 2012г. к 2011г., %	Темп роста 2013г. к 2012г., %
Объем производства, тыс.руб.(ТП)	2866002	3231169	2908052	12,74	минус10
Среднегодовая численность работающих (Чр)	77	76	75	минус1,29	минус1,32
Среднегодовая выработка на 1-го работающего, тыс.руб.(Вр)	37220,81	42515,38	38774,03	14,22	минус8,79
Фонд оплаты труда работающих, тыс.руб.(ФЗП)	25872	26904	26820	3,98	минус0,32
Коэффициент опережения(темп роста Вр — темп роста ФЗПр)		10,24	минус8,47

Из таблицы 10 видно, фактическое снижение производительности труда составило в 2013 г. по сравнению с 2012 г. 3741,36 тыс.руб./чел или 8,79%. Одновременно произошло снижение заработной платы в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 0,32%. Темп роста производительности труда в 2012 г. по сравнению с 2011 г. выше темпов роста фонда оплаты труда на 10,24% и коэффициент опережения составил 1,024; темп роста производительности труда в 2013 г. по сравнению с 2012 г. ниже темпов роста заработной платы на 8,47% и коэффициент опережения составил -0,847, что является отрицательным фактором.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 11).

Таблица 11 — Использование трудовых ресурсов ООО «МИКСМАСТЕР»

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение факт (+,- )
		план	факт	от 2012 г.	от плана
Численность работающих, чел.(Чр)	76	76	75	1	минус1
Отработано за год одним работающим: дней (Д) часов (Ч)	220 1884	224 1920	215 1864,2	минус 5 минус 19,9	минус9 минус55,8
Средняя продолжительность рабочего дня (ПД), час	7,85	8	7,8	минус0,05	минус0,2
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), час	143184	145920	139815	минус 3369	минус 6105
В том числе сверхурочно отработанное время 1 работающим, час	9,7	—	7,6	минус 2,1	7,6
Общее число сверхурочно отработанного времени работающими, час	737,2		570	минус 167,2	570

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «МИКСМАСТЕР» используются недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 224, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного работающего 9 дней, а на всех работающих 675 дней.

В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то общий фонд рабочего времен составит 133845ч. (139815-5400-570), что составляет 1784,6 ч годового фонда времени на 1 работающего вместо фактического 1864,2 ч, что на 10 рабочих дней в год меньше на 1 работающего. Таким образом, фактические потери рабочего времени на 1 работающего составили 19 дней в год, на всех работающих 1425 дней в год или 11400ч.

Фактические потери рабочего времени по причине сверхурочно отработанного времени составят 3225ч. ((7,6 — 7,8) х 215 х 75), а общие потери рабочего времени в сравнении с плановыми показателями составят 6450 ч. ((7,6 — 8) х 215 х75).

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производительности труда, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет

быстро получить отдачу.

В связи со снижением выработки работников в ООО «МИКСМАСТЕР» необходимо выяснить причины ее снижения. С целью выяснения степенью удовлетворенности персонала ООО «МИКСМАСТЕР» условиями работы было проведено анкетирование.

Методом опроса были получены данные об удовлетворенности условиями труда в целом и отдельных элементов в частности.

Основными элементами исследования являлись:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы,

в) вовлечение в дела.

Распределение оценок персоналом отражено в таблице 12.

Таблица 12 — Оценка персоналом методов стимулирования в ООО «МИКСМАСТЕР» (по пятибалльной шкале)

Метод	Оценка, ср. балл
	рабочие	специалисты
Создание условий труда	4	4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6	4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач участие в решении проблем отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3	3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2	3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4	4,1 4,1 4,1

Результаты опроса свидетельствуют, что наибольшее недовольство персонала вызывает существующий уровень оплаты труда, а также самореализация, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства. Данные показатели являются наиболее важными, поскольку низкая заработная плата не стимулирует работников к эффективному труду, а отсутствие обучения сводит привлекательные факторы работы на предприятии, такие как принадлежность к предприятию, интерес к работе, практически к нулю.

Несмотря на того, что заработная плата в ООО «МИКСМАСТЕР» является высокой и составляет у рабочих в 2013 г. 29800 руб., у большинства работников сложилось мнение о том, что существующая заработная плата не соответствует приложенным усилиям. В ходе анализ выяснено, что недовольство заработной платой выражают молодые работники предприятия, средняя заработная плата которых по результатам опроса составляет 15000-18000 руб. То есть работники с большим стажем имеет заработную плату выше средней по предприятию. Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны.

Выбор работниками со стажем наиболее лучших с точки зрения оплаты объектов и заказов (изготовление рекламной продукции), позволяет выполнять дополнительные работы, которые проводятся бухгалтерией как договора подряда.

Молодым же работникам предприятия приходится довольствоваться оставшимися менее привлекательными с точки зрения оплаты объектами. Причем молодые работники, принятые на предприятие, сразу включаются в работу, не приобретя необходимых навыков. На предприятии отсутствует система адаптации — молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Метод работы построен так, что линейные бригады часто переформировываются в соответствии с объемами и видами работ, поэтому молодым рабочим приходится часто менять коллектив, что приводит к стрессам и снижению производительности работы.

Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы изготовления рекламных щитов. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Существующая система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации и принятый принцип распределения работ, вызывает недовольство молодых работников, что выражается в увеличении текучести кадров.

В ООО «МИКСМАСТЕР» помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании.

Проведем оценку социальных программ на предприятии. Исследования социального пакета предприятия показало, что ежегодно готовится приказ директора о предоставляемых социальных гарантиях работникам.

Помимо оплаты больничных листов из федерального фонда социального страхования, работники имеют следующие социальные гарантии в 2013 году:

1. Пособие по рождению ребенка в размере 8000 руб.

2. Пособие на погребение работника предприятия в размере 10000 руб.

3. Пособие по выходу на пенсию в размере ежемесячного оклада работника.

4. Пособие к юбилейным датам 55 и 60 лет в размере 3000 руб.

Предприятие не имеет договоров с детскими садами и поликлиниками на обслуживание работников и детей работников, не компенсирует оплату за детские сады работникам, поэтому родителям приходится платить за содержание детей 100%.

На предприятии отсутствует 13 заработная плата и компенсация к отпуску. Работники неохотно уходят в отпуск, поскольку отпускные очень малы. У многих работников накопились не использованные отпуска за несколько лет, а компенсация за неиспользованный отпуск не предусмотрена.

В 2013 году медицинский осмотр прошли все работники по президентской программе. В результате 50% работников имеют хронические заболевания. Отсутствие компенсаций за операции, практикуемые на многих предприятиях, материальной помощи, компенсации за санаторно-курортное лечение заставляет работников искать лучшие условия труда, что также выражается в текучести кадров.

С целью детальной оценки социальной удовлетворенности персонала на предприятии был проведен опрос сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ. Результаты опроса представлены в таблице 13.

Таблица 13 — Опрос социальной удовлетворенности персонала ООО «МИКСМАСТЕР»

Вопрос?	Средний балл	Количество опрошенных, чел	ИТОГО баллов
	1	2	3	4	5
1. Оплаченные праздничные дни	+					38	38
2. Оплаченные отпуска					+		190
3. Оплаченные дни временной нетрудоспособности					+		190
4. Оплаченное время перерыва на отдых							0
5. Оплачиваемые обеды							0
6. Обязательное медицинское страхование на предприятии					+		190
7. Дополнительное пенсионное страхование на предприятии							0
8. Страхование от несчастных случаев и длительной нетрудоспособности							0
9. Предоставление бесплатных стоянок							76
10. Помощь в повышении профподготовки и переподготовки персонала		+					0
11.Предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечении		+					76
12. Медицинское обслуживание на предприятии							0
13. Компенсация санаторно-курортного лечения							0
14. Доставка персонала транспортом предприятия, компенсация за транспорт							0
15. Предоставление детских садов, лагерей детям работников							0
16. Поощрение юбиляров			+				114
ИТОГО:							874

Согласно социального опроса, таблица 12 видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование). Помощь в повышении профподготовки и переподготовки на предприятии не оказывается, предоставление работникам объектов отдыха связано с высокой корпоративной культурой — проведение новогодних вечеров, и поздравлений женщин с 8 марта.

Таким образом, имеющийся соцпакет не является мотивирующим, нематериальные мотивы (доска почета, соревнования между бригадами и награждение победителей) отсутствуют.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ООО «МИКСМАСЕР» показал следующие результаты:

1) Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата. Несмотря на достаточно высокий ее уровень, результаты анкетирования и производительности труда показали, что наибольшее недовольство вызывает именно уровень заработной платы. Проведенный анализ показал, что на предприятии неэффективно выстроена система распределения работ между работниками со стажем и молодыми работниками, что проявляется в большом разрыве заработной платы. Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны, а молодым работникам достаются менее оплачиваемые и более трудозатратные работы.

2) На предприятии отсутствует система адаптации — молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Метод работы построен так, что линейные бригады часто переформировываются в соответствии с объемами и видами работ, поэтому молодым рабочим приходится часто менять коллектив, что приводит к стрессам и снижению производительности работы и увеличению текучести кадров. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3) Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4) Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5) Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «МИКСМАСЕР» на основе выявленных недостатков.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «МИКСМАСТЕР»

3.1 Разработка направлений эффективного мотивационного механизма

Наука, задающаяся вопросом мотивации рабочей деятельности индивида, сегодня может предложить множество теорий, каждая из которых в той или иной степени объясняет проблематику, связанную с осуществлением процесса мотивации персонала и вносит свой вклад в управление человеческими ресурсами компании. Содержательные теории Маслоу, Герцберга и МакКлеланда, процессуальные теории Врума, Адамса, Портера и Лоулера — все они хорошо известны теоретикам и практикам менеджмента и все они в той или иной степени помогли осознать, каким образом должна быть сформирована система вознаграждений, помогающая мотивировать персонал.

Теоретический вопрос мотивации разносторонен и сложен сам по себе, так как в нем заключается сразу два фактора:

— внешний фактор, обусловленный воздействием извне посредством выплаты оклада, премий, предоставлением различного рода льгот;

— внутренний фактор, в который заложено индивидуальное восприятие, внутреннее побуждение и стремление, созданное благодаря ощущению причастности и удовлетворения от выполненной работы.

При этом, так как сотрудник, работающий в компании, достигает цели посредством применения как своих знаний и способностей, так и посредством внутренних мотивов, то нельзя не отметить, что мотивация сотрудника должна быть нацелена в первую очередь на истинное привлечение внимания и интереса последнего, за счет которого он будет не только с удовольствием выполнять задания за счет внешней мотивации, но и стремиться к профессиональному улучшению своих качеств за счет внутренней. То есть, таким образом, правильно поставленная система условий работы и мотивирования способна не просто помочь в достижении определенных результатов (а также в увеличении вероятности их перевыполнения), но и в дальнейшем улучшении показателей и росте компании посредством развития каждого сотрудника.

Сегодня роль нематериальных активов в бизнесе значительно выросла и большая их часть напрямую относится к работе сотрудников компании (отношения, имидж, предпринимательские качества, знания и опыт), управление ими по-прежнему остается делом, которому не уделяют должного внимания. Только наиболее прогрессивные компании задаются вопросами качественной мотивации труда, которая помогает не просто следовать правилам и целям компании, но и, заставляя почувствовать причастность и важность каждого сотрудника, помогает представителям персонала быть лично заинтересованными в раскрытии своего потенциала.

Однако в российской действительности зачастую считается, во всяком случае, со стороны управленцев, что основной мотивирующий фактор определяется денежными выплатами и иными материальными выгодами, при этом остальными факторами можно пренебречь. Это объясняется тем, что многие компании, стараясь повысить свою капитализацию, рассматриваются в первую очередь с точки зрения их финансовых показателей, которые ставятся во главу угла любого анализа или моделирования состояния предприятия. Тем не менее, забывается тот важный факт, что финансовая составляющая деятельности компании является лишь следствием реальных внутренних процессов, которые, в свою очередь, переходя во внешнюю среду, дают определенный экономический эффект. При этом с точки зрения анализа, поддерживаемого математическими моделями, персонал чаще всего не учитывается и будто бы считается некоторой константой, поведение и деятельность которого неизменна. В опровержение этому можно заметить, что, так как речь идет о людях и их поведении в условиях рабочей среды, то ошибочно считать их влияние на бизнес ничтожным или неизменным.

Действия работников на самом деле оказывают колоссальное влияние на все процессы компании и при этом их эффективность, вектор направленности может быть совершенно разным. Двое специалистов, работающих в одной фирме, могут совершать одинаковые действия, обладая равным опытом и возможностями, но при этом получать различный результат. И это является главной причиной того, почему при рассмотрении компании нельзя воспринимать людей, работающих в ней, в качестве оборудования, которое запрограммировано на выполнение своих задач. Человека запрограммировать невозможно и при этом, совершая работу, он опирается не только на цели компании, но и на свои личные приоритеты и ожидания.

В последнее время вопрос привлечения внимания сотрудника к работе, к мотивированию за счет разного рода материальных и нематериальных поощрений становится наиболее важным и сложным, так как в ходе развития общества социальная база каждого отдельного человека становится все прочнее, что, в свою очередь, обуславливает эволюцию восприятия каждого отдельного субъекта в бизнесе. Если раньше можно было говорить о большом значении методов воздействия, подразумевающих введение различного рода поощрений и санкций (так называемый метод «кнута и пряника»), то сейчас фактор психологического восприятия играет важную роль в процессе труда. Это обуславливается тем, что новые ветви технологий и научного воззрения все чаще являются важной составляющей бизнеса компаний. Сегодняшние мировые тенденции заставляют принимать новые правила игры. Улучшение качества, гонка технологий и вовлечение инновационной мысли приводят к развитию не только бизнеса, но и сотрудников, в нем работающих. В развитых странах сегодня труд уже перестал носить тот первоначальный смысл, связанный с физическими действиями, направленными на выполнение определенной простой по своей структуре работы. Сегодня реальная сила компании и бизнеса базируется на аспектах умственного развития сотрудников, что, в свою очередь, изменяет и человеческое восприятие. В условиях современного мира вопрос человеческих потребностей в меньшей степени может ограничиваться природными аспектами жизнедеятельности. И поэтому вопрос, заключающий в себя моральные, или, так называемые, вторичные потребности, сегодня стал наиболее острым.

Таким образом, поскольку условием высокой эффективности управления предприятием является высокий уровень ответственности и профессионализма персонала, необходимо принять меры по повышению эффективности управления на основе изменения приоритетов в социальной и кадровой политике.

На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом в таблице 14 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры [32, с. 106].

Таблица 14 — Резервы повышения мотивации

Социальные резервы	Результаты реализации	Критериальная оценка эффективности (по шкале 1-25)
1. Улучшение системы стимулирования персонала	1. Рост производительности труда. 2. Увеличение числа инновационных разработок. 3. Привлечение на предприятие квалифицированных кадров. 4.Сохранение на предприятии квалифицированных рабочих кадров. 5. Повышение лояльности персонала к организации.	25
2.Повышение социальной защищенности работников	6. Создание имиджа социально ответственного предприятия. 7. Создание положительного имиджа предприятия-работодателя. 8. Повышение психофизиологического потенциала персонала, что приведет к снижению потерь рабочего времени из-за болезни.	15
3. Улучшение использования трудовых ресурсов	9. Снижение текучести персонала. 10. Совершенствование структуры персонала. 11. Более полное использование квалификации персонала. 12. Повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала. 13. Повышение уровня трудовой дисциплины.	25
4. Повышение уровня корпоративной культуры	14. Улучшение информационного обмена внутри предприятия. 15. Улучшение социально-трудовых отношений. 16. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. 17. Улучшение социально-бытовых условий.	20
5.Совершен-ствование политики в области охраны труда и промышленной безопасности	18. Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний. 19. Улучшение условий труда. 20. Снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда. 21. Повышение уровня экологической безопасности	20

На основании таблицы 14 больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Для повышения уровня использования развития социального потенциала рекомендуется использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой [41], обладающую всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и предприятия. Развиваясь, предприятие предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху предприятия.

Основными составляющими концепции развивающего пространства являются: корпоративная философия (отправная точка в действиях предприятия), система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала (их совместное взаимодействие формирует необходимую личностную компоненту). В таблице 15 представлены основные цели и задачи основных программ развития персонала предприятия.

Таблица 15 — Цели и задача основных программ развития социального потенциала

Название программы	Цели и задачи программ
1. Охрана здоровья и безопасные условия труда.	Снижение уровня травматизма и несчастных случаев на производстве, профессиональных заболеваний, улучшение условий труда, снижение потерь рабочего времени из-за болезни вследствие вредных условий труда, повышение уровня экологической безопасности
2. Формирование и развитие корпоративной культуры	Улучшение информационного обмена внутри организации, улучшение социально-трудовых отношений между администрацией и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, улучшение социально-бытовых условий труда
3. Развитие персонала	Уменьшение текучести персонала, совершенствование структуры персонала, более полное использование квалификации персонала, повышение профессионально-квалификационного и интеллектуального потенциалов персонала, повышение уровня трудовой дисциплины
4. Развитие социальной инфраструктуры	Повышение качества оказываемых социальных услуг, повышение уровня удовлетворенности персонала условиями труда, повышение качества жизни персонала
5. Формирование системы мотивации персонала, отвечающей принципам развивающегося пространства	Оптимизация системы материальной мотивации персонала таким образом, чтобы она учитывала результаты его работы; развитие системы социальной мотивации (льготы по выбору, создание унифицированного пакета льгот); создание системы корпоративной мотивации (проведение соревнований, корпоративные мероприятия)

На основе приведенных в таблицах 14 и 15 выбираем для ООО «МИКСМАСТЕР» наиболее необходимые направления мотивации.

Проведенный анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда ООО «МИКСМАСТЕР» показал, что в 2013г. производительность труда снизилась на 4,91%. Основными причинами снижения производительности труда на предприятии являются существующая система оплаты труда и распределения работ, отсутствие самореализации, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства, отсутствие адаптации.

Достаточно серьезной в ООО «МИКСМАСТЕР» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание.

Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом — со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе — с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Программа включения новичка в работу может иметь следующую последовательность:

1. Выдача информационных ознакомительных материалов, в том числе списка телефонов, должностных инструкций. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, необходимо обеспечить наличие на рабочем месте определенного набора документов, инструкций, справочников и других материалов, обеспечивающих успешный рабочий режим новичка.

2. Ритуал посвящения новичка в члены коллектива (ритуал приема нового сотрудника должен максимально торжественным) и ознакомительные семинары в учебном центре, где раскрываются основы философии завода, показывается положение на рынке производимой продукции.

3. Необходимо ввести наставничество из числа сотрудников. Можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками опытных наставников, и не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2-3 года.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии.

На основании результатов проведенных исследований и анализа существующего состояния можно определить систему мер для решения обозначенных проблем.

Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

— ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

— осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;

— разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.

Также, внедрение данных предложений позволит объединить интересы молодого и старшего поколений, сократить срок профессионального обучения и адаптации, повысить мотивацию к труду у молодежи.

Поскольку наибольшее недовольство работников в ООО «МИКСМАСТЕР» вызывает уровень заработной платы, необходимо провести оценку средней заработной платы по отрасли и определить оптимальный ее размер. То, что повышать заработную плату в ООО «МИКСМАСТЕР» необходимо — очевидно. Ведь расходы на поиск работников, особенно рабочих, довольно-таки велики. Сюда входят оплата услуг кадровых агентств, оплата рекламных объявлений, время врабатывания нового работника, характеризующегося низкой результативностью и производительностью, психологическая адаптация иногда проходящая с использованием больничных листов и т.д.

Программа принятия решений в целях совершенствования эффективной материальной мотивации работников ООО «МИКСМАСТЕР» включает:

1. С целью уменьшения текучести кадров проанализировать уровень заработной платы на рынке труда, у конкурентов и в других организациях.

2. Принять решение о том, какой уровень заработной платы может предложить предприятие.

3. Принять решение о том, какие дополнительные льготы может предложить предприятие для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Предлагать внедрить систему оплату труда, основанную на результатах труда работника. В настоящее время в ООО «МИКСМАСТЕР» для рабочих используется повременная система оплата труда с возможностью приработка. Однако приработок на предприятии лимитируется в целях экономии фонда заработной платы. Как правило, возможностью подработать пользуются рабочие со стажем, что вызывает справедливое недовольство молодых рабочих.

Следует обеспечить равные права для приработка рабочих с большим стажем и молодых квалифицированных рабочих, т.к. неадекватная система оплаты труда разрушает у молодежи мотивацию к эффективной работе, снижает трудовую активность, ведет к высокой текучести.

Предлагается отменить лимит приработка и ввести сдельно-премиальную оплату труда с одновременным введением контроля качества рекламных услуг. Для этого создать группу, ответственную за качество выполняемых работ в составе мастера и бригадира подразделения. Приемку по качеству проводить с обязательной регистрацией в Журнале качества работ.

При перевыполнении плана работ установить доплату за переработанные часы, а также премию за качество и за объем выполненных работ соразмерно увеличению объема производства.

Также рекомендуется ввести конкурс на лучшего работника с ежеквартальным премированием лучших работников.

Таким образом, по совокупности рекомендуемых мотивационных факторов предлагаются следующие мероприятия по повышению мотивации труда в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2014 г. (рис. 5).

1. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

2. Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы.

3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.

4. Внедрение системы адаптации и наставничества молодежи.

Рисунок 5 — Проект мероприятий по повышению материального мотивирования труда в 2014 г.

Предложенные мероприятия необходимы в совокупности, поскольку только сочетание эффективной системы обучения, наставничества и введение новой системы оплаты труда, дополненной поощрительными мероприятиями позволит в целом усовершенствовать систему мотивации персонала ООО «МИКСМАСТЕР», снизить текучесть рабочих кадров, повысить имидж предприятия, увеличить производительность труда.

Предложенные мероприятия направлены в основном на главный мотивирующий фактор — повышение заработной платы, посредством стимулирования выработки, повышения квалификации, введения конкурсов и наставничества. Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому был проведен опрос работников на предмет приоритета нематериальных мотивов.

Опрос 30 человек ООО «МИКСМАСЕР» показал, что среди позитивных мотивов работы на первом месте группа внутренних источников активности, связанных с самой работой, ее содержанием и важностью — удовлетворение от хорошо выполненной работы — 44% (13 человек), получение важной и интересной работы — 40% (12 человек).

Следующей, по оценке самих работников, идет группа мотивов, связанных с оценкой их работы, с отношением к ним руководителя — 36% (10 человек) и уважение коллег — 36% (10 человек), а затем возможность повышения оклада — 35% (9 человек) и квалификации — 28% (8 человек). Отдельно необходимо отметить, что 14% (4 человек) работников не имеют осознанных мотивов работы — рост трудовой отдачи ничего им не дает.

В соответствии с проведенным опросом рекомендуется разработка мероприятий по совершенствованию нематериального мотивационного механизма, которые находятся в возможностях руководства:

1. Повысить корпоративную культуру в части доведения до работников основных стратегических целей и программы развития предприятия. Данный фактор повышает сопричастность работников предприятию, включенность работников в коллектив, сплочению коллектива.

2. Уважению работников в коллективе может способствовать информированность работников о достижениях работника посредством вывешивания на «Доску почета», единовременных награждений перед всем коллективом и др.

3. Ввести градацию-план в бригадах по распределению работ так, которая предусматривала бы перемещение работников по выполняемым функциям (при возможности и совместимости функциональных обязанностей), что способствовало бы выполнению трудоемкой работы всеми членами бригады.

4. Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.

Проект мероприятий по нематериальному стимулированию представлен на рис. 6.

Рисунок 6 — Проект мероприятий по повышению нематериального мотивирования труда в 2014 г.

Таким образом, внедрение комплекса материального и нематериального стимулирования будет способствовать стимулированию персонала ООО «МИКСМАСТЕР», повышению приверженности предприятию, повышению производительности труда и достижению главной задачи — увеличению прибыли предприятия.

3.2 Проект мероприятий по повышению мотивации персонала

Традиционно одним из средств обеспечения стабильности кадрового состава и главным мотивирующим фактором является заработная плата, посредством которой решаются жизненно важные проблемы, поэтому основной проект мероприятий направлен на материальное стимулирование.

Среди рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» был проведен опрос и на вопрос: «На сколько процентов, по Вашему мнению, увеличится Ваша производительность труда в результате введения сдельно-премиальной системы оплаты труда» 75% ответили: «От 15% до 20%». Поэтому при сдельно-премиальной системе принимается уровень производительности труда рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» на уровне 15% к уровню 2013 г.

За выпуск качественных рекламных услуг и за перевыполнение плана на 15% будет выплачиваться премия в размере 15% от заработной платы работника.

При увеличении выпуска рекламных услуг увеличится себестоимость работ в части потребления расходных материалов. Доля материальных затрат на рекламные материалы в себестоимости составляет 65% (данные предприятия). Рассчитаем стоимость затрат на основные материалы с учетом увеличения производства работ на 15%. В 2013 г. себестоимость составляла 2771063 тыс.руб., из них 1801191 тыс.руб. были затраты на расходные материалы, а 969872 тыс.руб. остальные затраты. С учетом увеличения производительности на 15% затраты на расходные материалы вырастут также на 15% и себестоимость увеличения (затрат) на расходные материалы составит: 1801191 х 0,2=36238,2 тыс.руб.

Предполагается, что предлагаемые условия оплаты труда устроят всех рабочих, тогда фонд заработной платы увеличится на 15% и составит с учетом отчислений в социальные фонды в размере 30%:

(18952,8 х 0,15)+(18952,8 х 0,15 х 0,3) =3692,8 тыс.руб.

З_т = 36238,2 + 3692,8 =39934 тыс.руб.

В таблице 16 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014г.

Таблица 16 — Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014 г.

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник информации
Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	53	Таблица 5
Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел	Ч2	53	Таблица 5
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия	тыс.руб.	В1	2908052	Таблица 5
Годовой объем реализации после внедрения мероприятия	тыс.руб.	В2	3344259,8	Расчет (2908052 х 1,15)
Фонд заработной платы рабочих	тыс.руб.	З	18952,8	Таблица 5
Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды	%	Н	30,0	Государственный норматив
Условно-постоянные расходы (себестоимость)	тыс.руб.	У	2771063	Таблица 5
Затраты текущие	тыс.руб.	Зт	39934	По тексту 3 главы

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 17.

Таблица 17 — Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по внедрению сдельно-премиальной системы оплаты труда в 2014 г.

Показатель	Единица измерения	Метод расчета	Расчет по фактическим данным
Прирост объема реализации после внедрения мероприятия	%	Р=(В2-В1)/В1 х 100	Р=(3344259,8-2908052)/ 2908052 х 100=15
Относительное высвобождение численности	чел.	Эч = Ч1 х (1 + Р/100) — Ч2	Эч= 53 х ( 1+15/100)-53=7,95 Принимаем 8 человек
Рост производительности труда	%	ПТ = Эч/(Ч2-Эч) х 100	ПТ=8/(75-8) х 100=11,94
Годовая экономия себестоимости по з/п	тыс. руб.	Эз/п = З х Эч	Эз/п = 18952,8/53 х 8=2860,8
Годовая экономия по отчислениям на соц. нужды	тыс. руб.	Эс/о = Эз/п х Н/100	Эс/о =2860,8х 30,0/100=858,24
Годовая экономия по условно- постоянным расходам	тыс. руб.	Эу-п = (У/В1-У/В2) х В2	Эу-п =(2771063/2908052-2771063/3344259,8) х 3344259,8 =415659,42
Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия	тыс. руб.	Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п	Эу-г =2860,8+858,24+415659,42 =419378,46
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	тыс.руб.	Эг =Эу-г — Зт	Эг =419378,46-39934=379444,46
Срок окупаемости проекта	лет	Ток = Зт / Ээ	Ток = 39934 / 379444,46= 0,105

Таким образом, в результате внедрения мероприятия по введению сдельно-премиальной системы оплаты труда согласно расчетных данных таблицы 17, рост производительности труда составит 17,64%, экономия по зарплате составит 2860,8 тыс.руб., экономия по социальным выплатам будет равна 858,24 тыс.руб., а годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 372029,62 тыс.руб. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,105 лет или 38 дней. Исходя из данного, показателя нетрудно вычислить, что предприятию выгодно перейти на сдельно-премиальную систему оплаты труда в 2014г.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих в повышении качества и эффективности производства, снижения текучести кадров и повышения производительности труда можно предложить дополнительное премирование путем определения лучшего работника по итогам работы предприятия за квартал. Премия будет выплачиваться в натуральной форме за счет чистой прибыли.

Положение о дополнительном премировании будет распространяться на рабочих всех подразделений и профессий ООО «МИКСМАСТЕР».

При подведении итогов работы предприятия необходимо определить лучших работников подразделения за квартал.

К рассмотрению на дополнительное премирование по итогам работы за квартал допускаются работники:

1. Отработавшие полный календарный квартал;

2. Имеющие стаж работы на предприятии не менее полугода;

3. Не имеющие нарушений трудовой дисциплины (прогулов, отсутствия на рабочем месте без уважительной причины, опозданий на работу, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии);

4. Не совершавшие хищений товарно-материальных ценностей.

Для поощрения рабочих по итогам работы за месяц ООО «МИКСМАСТЕР» предлагается выделить денежные средства из фонда нераспределенной прибыли, которая за 2013г. составила 166690 тыс.руб.

При подведении итогов работы за квартал определяю три призовые места в каждом структурном подразделении ООО «МИКСМАСТЕР». На предприятии 4 основных структурных подразделения: участок производства рекламных материалов (численность 21 человек), участок комплектования заказов (6 человек), участок ремонта автомобилей (5 человек), линейный участок (21 человек). В целях равномерности распределения призовых мест, предлагается участие 12 призовых мест в не менее, чем 10-процентном соотношении от численности работающих в подразделениях: на участке производства рекламных материалов 5 человек, на участке комплектования заказов 1 человек, на участке ремонта автомобилей 1 человек, на линейном участке 5 человек. Предлагается к поощрению каждого из призеров 10 тыс.руб. единовременной премии (чистые). Общий фонд поощрения составит 120 тыс.руб., а с учетом 13% НДФЛ фонд поощрения составит: 120 х 1,13 = 135,6 тыс.руб.

Лучший рабочий за квартал определяется по следующим показателям:

1. Соблюдение технологии.

2. Культура производства.

3. Соблюдение норм и правил ТБ и ОТ.

4. Отсутствие административных отпусков и больничных листов в предыдущем месяце/квартале.

Второго числа квартала следующего за предыдущим, мастер предоставляет список рабочих, которые допускаются к рассмотрению на дополнительное премирование.

После закрытия табеля комиссия в составе начальника цеха, мастеров, экономиста планово-экономического бюро и инспектора по учету рабочего времени рассматривает предоставленные списки и определяет лучших рабочих за квартал. На каждого рабочего, представленного решением комиссии к поощрению, мастер оформляет заключение на премию за подписью начальника подразделения.

Внедрение дополнительного премирования позволит сократить текучесть, что в свою очередь даст дополнительный объем производства по прогнозным данным не менее чем на 2%.

В таблице 18 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2014 г.

Расчет показателей экономической эффективности предложенного мероприятия представлен в таблице 19.

Таблица 18 — Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2014г.

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник информации
Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	53	Таблица 5
Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел	Ч2	53	Таблица 5
Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия	тыс.руб.	В1	2908052	Таблица 5
Годовой объем реализации после внедрения мероприятия	тыс.руб.	В2	2966213,04	Расчет (2908052 х 1,02)
Фонд заработной платы рабочих	тыс.руб.	З	18952,8	Таблица 5
Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды	%	Н	30,0	Государственный норматив
Условно-постоянные расходы (себестоимость)	тыс.руб.	У	2771063	Таблица 5
Затраты текущие	тыс.руб.	Зт	135,6	По тексту 3 главы

Таблица 19 — Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2014 г.

Показатель	Метод расчета	Расчет по фактическим данным
1.Прирост объема реализации после внедрения мероприятия	Р=(В2-В1)/В1 х 100	Р =(2966213,04-2908052)/ 2966213,04х 100=1,96
2.Относительное высвобождение численности	Эч = Ч1 х (1 + Р/100) — Ч2	Эч=53 х ( 1+1,96/100)-53=1,03 Принимаем 1 человека
3.Рост производительности труда	ПТ = Эч/(Ч2-Эч) х 100	ПТ= 1 /(53- 1) х 100=1,92
4.Годовая экономия себестоимости по з/п	Эз/п = З х Эч	Эз/п =18952,8/53 х 1 = 357,6
5.Годовая экономия по отчислениям на соц. Нужды	Эс/о = Эз/п х Н/100	Эс/о =357,7х 30,0/100=107,28
Годовая экономия по условно- постоянным расходам	Эу-п = (У/В1-У/В2) х В2	Эу-п =(2771063/2908052-2771063/2966213,04) х 2966213,04=55421,24
Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия	Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п	Эу-г =357,6+107,28 +55421,24 =55886,12
Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	Эг = Эу-г — Зт	Эг=55886,12- 135,6=55750,52
Срок окупаемости	Ток = Зт / Эг	Ток = 135,6 / 55750,52= 0,0024

Таким образом, в результате внедрения мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2014г. согласно расчетных данных таблицы 20, рост производительности труда составит 0,99%, экономия по зарплате составит 357,6 тыс.руб., экономия по социальным выплатам будет равна 107,28 тыс.руб., а годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 55750,52 тыс.руб. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,0024 лет или 1 день. Исходя из данного показателя видно, что при поощрении всего 12 человек в год за качественный труд при затратах на квартальное поощрение в размере 135,6 тыс.руб. будет достигнут как экономический эффект, так и повышена приверженность работников предприятию за счет данного мотивирующего фактора.

В целях повышения эффективности деятельности персоналом предлагается мероприятия по обучению рабочих с последующим повышением тарифной ставки как следствие уровня заработной платы, а также введение наставничества.

Чтобы избежать текучести рабочих необходимо заинтересовать их и предложить повышение заработной платы после прохождения обучения по повышению квалификации. Предлагается обучение рабочих участка производства рекламных материалов, поскольку от качества их работы зависит как качество установки, так и долговечность использования рекламных щитов, что снизит расходы предприятия на ремонт рекламных щитов, а также рабочих линейного участка, от которых зависит прочность установки. Так, при качественной сварке металлоконструкций, на которые устанавливаются щиты, зависит их прочность, а качество установки с соответствующими креплениями повысит устойчивость конструкции при повышенных ветровых нагрузках.

Предлагается к обучению 12 человек (по 6 человек с каждого участка) по специальностям сварщик и монтажник металлоконструкций. Обучение предлагается проводить в Учебном центре г.Санкт-Петербурга. При расчете доплат за наставничество принимается средний оклад работающего 29800руб и 5-% надбавка на наставничество в течение 6-месяцев, а также предполагаемое количество вновь принятых молодых рабочих 5 человек.

Смета расходов на предлагаемую систему профессионального обучения рабочих кадров на 2014 г. представлена в таблице 20.

Таблица 20 — Затраты на профессиональное образование в 2014 г.

Виды профобразования	Количество обучающихся	Стоимость обучения, тыс.руб.	Затраты на обучение, руб.
Повышение квалификации в Учебном центре г.Санкт-Петербурга: — сварщиков; — монтажников металлоконструкций	6 6	6,0 6,0	36,0 36,0
6. Доплата за наставничество	5	—	44,7
ИТОГО:	12		116,7

Финансирование повышения квалификации рабочих и внедрение системы наставничества следует осуществлять из прибыли предприятия.

Таким образом, профессиональным обучением будет охвачено 22,6% рабочих и 100% вновь принятых работников наставничеством.

Ответственность за выполнение программы обучения персонала следует поручить отделу кадров, который производит своевременное оформление и сохранность протоколов экзаменационной комиссии, а также за заполнение личных карточек работников о присвоении разрядов.

Предполагается, что введение профессионального обучения и наставничества не только повысить приверженность работников предприятию, но повысит производительность труда по прогнозным данным на 10%.

В таблице 21 представлены исходные данные, необходимые для расчета экономической эффективности мероприятий по профессиональному обучению и введению наставничества.

Таблица 21 — Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по введению профессионального обучения и наставничества работников в 2014 г.

Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник информации
1.Численность рабочих до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	53	Таблица 5
2.Численность рабочих после внедрения мероприятия	чел	Ч2	53	Таблица 5
3.Годовой объем реализации услуг до внедрения мероприятия	тыс.руб.	В1	2908052	Таблица 5
4.Годовой объем реализации после внедрения мероприятия	тыс.руб.	В2	3198857,2	Расчет (2908052 х 1,1)
5.Фонд заработной платы рабочих	тыс.руб.	З	18952,8	Таблица 5
6.Процент отчисления от оплаты труда на социальные нужды	%	Н	30,0	Государственный норматив
7.Условно-постоянные расходы (себестоимость)	тыс.руб.	У	2771063	Таблица 5
8.Затраты текущие	тыс.руб.	Зт	116,7	По тексту 3 главы

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия введению профессионального обучения и наставничества работников в 2014 г. представлен в таблице 22.

Таблица 22 — Расчет показателей экономической эффективности мероприятия по введению профессионального обучения и наставничества в 2014 г.

Показатель	Единица измерения	Метод расчета	Расчет по фактическим данным
1.Прирост объема реализации после внедрения мероприятия	%	Р=(В2-В1)/В1 х 100	Р =(3198857,2-2908052)/ 3198857,2х 100=9,09
2.Относительное высвобождение численности	чел.	Эч = Ч1 х (1 + Р/100) — Ч2	Эч=53 х ( 1+9,09/100)-53=4,82 Принимаем 4 человека
3.Рост производительности труда	%	ПТ = Эч/(Ч2-Эч) х 100	ПТ=4,82 /(53-4,82) х 100=10
4.Годовая экономия себестоимости по з/п	тыс. руб.	Эз/п = З х Эч	Эз/п =18952,8/53 х 4=143,03
5.Годовая экономия по отчислениям на соц. нужды	тыс. руб.	Эс/о = Эз/п х Н/100	Эс/о =143,03 х 30,0/100=42,9
6.Годовая экономия по условно- постоянным расходам	тыс. руб.	Эу-п = (У/В1-У/В2) х В2	Эу-п =(2771063/2908052-2771063/3198857,2) х 3198857,2=277106,3
7.Условно-годовая экономия от внедрения мероприятия	тыс. руб.	Эу-г = Эз/п + Эс/о +Эу-п	Эу-г =143,03+42,9 +277106,3=277292,13
8.Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия	тыс.руб.	Эг = Эу-г — Зт	Эг=277292,13- 116,7=277175,43
9.Срок окупаемости	лет	Ток = Зт / Эг	Ток = 116,7 / 277292,13= 0,0004

Таким образом, в результате внедрения мероприятия по введению профессионального обучения и наставничества работников в 2014г согласно расчетных данных таблицы 22, рост производительности труда составит 10%, экономия по зарплате составит 143,03 тыс.руб., экономия по социальным выплатам будет равна 42,9 тыс.руб., а годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 277106,3 тыс.руб. Срок окупаемости данного проекта составляет 0,0004 лет или 1 день. Исходя из данного показателя видно, что введение системы повышения квалификации рабочим и наставничества для молодых рабочих не только позволит закрепить кадры на предприятии и снизить расходы по поиску новых работников, но и являются экономически выгодными.

3.3 Сводные данные предложенных мероприятий по повышению мотивации труда

Представим результат предложенных мероприятий в виде сводной таблицы показателей экономической эффективности (таблица 23).

Таблица 23 — Сводная таблица экономической эффективности предлагаемых мероприятий по повышению мотивации труда в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2014г.

Мероприятие	Прирост объема производства (%)	Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия (тыс.руб.)	Единовременные затраты на внедрение мероприятия (тыс.руб.)
Введение сдельно-премиальной системы оплаты труда рабочим	11,94	379444,46	39934
Введение квартального премирования лучших работников по результатам конкурса	1,92	55750,52	135,6
Введение повышения квалификации рабочим и наставничества для молодых рабочих	10,0	277175,43	116,7
Всего	23,86	712370,41	40186,3

При внедрении совокупности предложенных мероприятий по повышению мотивации труда на ООО «МИКСМАСТЕР» общая производительность труда увеличиться на 23,85%.

Планируемая выручка (В) составит:

В = 2908052 х 1,2385 = 3601622,4 тыс.руб.

Плановые издержки (С) с учетом затрат на мероприятия и структурного состава себестоимости, в которых на себестоимость материалов приходится 65%, составят:

С = (2771063 х 0,35) + (2771063 х 0,65 х 1,2385) +40186,3=3240833,34 тыс.руб.

Плановая валовая прибыль (П) определяется по формуле 7:

П = В -С (7)

П = 3601622,4 — 3240833,34 = 360789,06 тыс.руб.

Рентабельность (R ) определяется по формуле 8:

R = П /С * 100(8)

R = 360789,06 /3240833,34 * 100 = 11,13%

В результате предложенных мероприятий по повышению мотивации труда в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2014 г. рентабельность составит 11,13%, что на 6,3% больше базового 2013 г. На рис. 7 представлена динамика изменения валовой прибыли ООО «МИКСМАСТЕР» за 2013 гг. и в 2014 г. в результате внедрения мероприятий пор повышению мотивации труда.

На основании проведенных расчетов и рисунка 7 видно, что предложенные мероприятия по повышению мотивации труда являются экономически выгодными: увеличение валовой прибыли в 2014 г. против 2013г. составит 223800 тыс.руб.

Рисунок 7 — Динамика изменения валовой прибыли за 2011-2014 г.

В 2014г. выработка на 1 рабочего увеличится на 23,85% и составит 67955,14 тыс.руб. (54868,91 х 1,2385).

На рис. 8 представлена динамика изменения производительности труда в ООО «МИКСМАСТЕР» за 2011-2014гг. (с линией тренда).

Рисунок 8 — Динамика изменения выработки рабочих ООО «МИКСМАСТЕР» в 2011-2014 гг.

Для повышения уровня производительности труда на основе анализа мотивационных факторов по методике В.И. Терентьевой предложены актуальные для ООО «МИКСМАСТЕР» мотивационные направления, способствующие повышению производительности труда, а именно:

1. Внедрение программы адаптации новичка.

2. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

3. Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы. Обучение планируется проводить в Учебном центре г. Санкт-Петербурга.

4. Введение ежеквартального премирования лучших работников.

5. Внедрение системы наставничества молодежи.

Предложенные мероприятия по повышению мотивации труда являются экономически выгодными: увеличение валовой прибыли в 2014г. против 2013г. составит 223800 тыс.руб. Выработка на 1 рабочего увеличится на 23,85% и составит 67955,14 тыс.руб.

Заключение

мотивация трудовой управление экономический

Новым явлением нашего времени является развитие мотивационного менеджмента, который представляет собой управление профессиональной, производственной, творческой и инициативной деятельностью работников. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия, система действий работодателя по активизации мотивов работников. Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник — тот, у которого «горят глаза», который идёт на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, призван к нему и получает от него настоящее удовольствие. А, как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение. Невозможно сотрудников мотивировать директивно, насильственным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ деятельности ООО «МИКСМАСТЕР», основными видами деятельности которого является производство и размещение рекламных продуктов.

Численность персонала ООО «МИКСМАСТЕР» на 1.01.2013 г. составляла 75 человек. Выработка рабочих в 2011г. составила 50280,74 тыс.руб., а в 2012 г. увеличилась на 14,75% и составила 57699,45 тыс.руб. За 2012-2013 гг. выработка рабочего сократилась на 4,91% и составила 54868,91 тыс.руб. в связи с сокращением численности. Система оплаты труда на предприятии в период 2011-2013 гг. была повременной.

Проведенный анализ показал, что причинами снижения производительности труда являются следующие факторы:

— снижение численности персонала по сравнению с планом;

— потери рабочего времени;

— наличие брака;

— непроизводительные затраты рабочего времени;

— неэффективная система оплаты труда;

— отсутствие адаптации, наставничества и обучения персонала.

Проведенный анализ показал необходимость разработки программы материального и нематериального стимулирования работников ООО «МИКСМАСТЕР».

Для повышения уровня материальной мотивации труда на основе анализа мотивационных факторов по методике В.И. Терентьевой предложены актуальные для ООО «МИКСМАСТЕР» материальные мотивационные направления:

1. Переход на сдельно-премиальную систему оплаты труда.

2. Проведение обучения рабочих для повышения квалификации с соответствующим повышением заработной платы. Обучение планируется проводить в Учебном центре ВАЗа.

3. Введение ежеквартального премирования лучших работников.

4. Внедрение системы адаптации и наставничества молодежи.

Однако рассматривать только материальные мотивы, было бы неправильно, поэтому предложена программа нематериального стимулирования персонала:

4. Возложить выполнение данных обязанностей на отдел кадров.

Программа включения новичка в работу может иметь следующую последовательность:

3. Необходимо наставничество из числа сотрудников. Можно рекомендовать закрепление за отдельными новичками опытных наставников, и не страшно, если сами «ветераны» имеют стаж 2-3 года.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии. С целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

— ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

Внедрение мероприятия по введению сдельно-премиальной системы оплаты согласно расчета приведет росту производительности труда на17,64%.

Положение о дополнительном премировании будет распространяться на рабочих всех подразделений и профессий ООО «МИКСМАСТЕР» в результате конкурсного отбора.

К рассмотрению на дополнительное премирование по итогам работы за квартал допускаются работники: отработавшие полный календарный квартал; имеющие стаж работы на предприятии не менее полугода; не имеющие нарушений трудовой дисциплины (прогулов, отсутствия на рабочем месте без уважительной причины, опозданий на работу, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии); не совершавшие хищений товарно-материальных ценностей.

Для поощрения рабочих по итогам работы за месяц ООО «МИКСМАСТЕР» предлагается выделить денежные средства из фонда нераспределенной прибыли. Предлагается к поощрению 12 призеров с премией 10 тыс.руб.

В результате внедрения мероприятия по внедрению квартального премирования лучших работников в 2014 г. рост производительности труда составит 0,99%.

В целях повышения эффективности деятельности персоналом предлагается мероприятия по обучению рабочих с последующим повышением тарифной ставки и как следствие уровня заработной платы, а также введение наставничества.

Предлагается обучение 12 человек по специальностям сварщик и монтажник металлоконструкций. Обучение предлагается проводить в Учебном центре г.Санкт-Петербурга.

В результате внедрения мероприятия по введению профессионального обучения и наставничества работников в 2014 г, рост производительности труда составит 10%.

Предложенные мероприятия по повышению производительности труда являются экономически выгодными: увеличение валовой прибыли в 2014 г. против 2013 г. составит 223800 тыс.руб. Выработка на 1 рабочего увеличится на 23,85% и составит 67955,14 тыс.руб.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что предложенные мероприятия по повышению производительности труда являются малозатратными, легко выполнимыми, но требуют совершенствования организации управления персоналом, что предъявляет требования к кадровой службе предприятия. Необходимо пересмотреть организацию работы с персоналом в ООО «МИКСМАСТЕР» в 2014 г.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля 2004 г.).

3. Аксенова Е.А. Управление персоналом//Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2012 — С.98-100.

4. Арутюнов В.В., Волковыский И.В. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 448с.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 417с.

6. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 438с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2012. — 398с.

8. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. — 448с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2009. — 387с.

10. Гонова А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях//Проблемы теории и практики управления, № 7, 2009. — С.45-53.

11. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с анг. — СПб.: Питер, 2010. — 864с.

12. Дерибизова Л Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб// «Служба кадров», № 1, 2011. — С.48-51.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород НИМБ, 2011. — 720 с.

14. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 336с.

15. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: МИУ, 2012. — 425 с.

16. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2013. — 398с.

17. Кайм Р. Планирование расходов на содержание персонала, ориентированное на производительность // Человек и труд. — 2011. — №1. — С. 27.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2009. — 534 с.

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 304с.

20. Кириллова А.А. Лизинг персонала: порядок оформления отношений //Лизинг, № 11, 2009.- С.11-15.

21. Ксенофонтова Е. Ассемент-центр — что это?//Управление компанией, № 12, 2009.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 235 с.

23. Олишевский С.Е Тимофеева М.А. Текучесть кадров: психологические аспекты // Управление персоналом. — 2009. — №7. — С.34-37.

24. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2013. — 235 с.

25. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. — М.:ГАСБУ, 2012. — 345 с.

26. Основы управления персоналом/ под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 2011. — 235 с.

27. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2009. — 355 с.

28. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. — И.: «Альпина Бизнес, Букс», 2013. — 352с.

29. Ржехин В.М., Алеканд Д.А., Коваленко Н.В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонал. — М.: Вершина, 2012. — 198с.

30. Рыхтикова Н. Риски персонала организации: особенности оценки и управления //Проблемы теории и практики управления, № 6, 2012. — С.95

31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2013. — 456с.

32. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. — М.: Мысль, 2009. — 256 с.

33.Скляр Е.Н., Зверкович И.О. Методические основы управления развитием социального потенциала промышленных предприятия //Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2008. — С.103-108

34. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы. — М.: HIPPO, 2014. — 384с.

35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2011. — 287с.

36. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2009. — 199с.

37. Трофимов А.Г. Современные методы управления персоналом// Управление персоналом , № 3, 2010. — С.41-49.

38. Тульчинский Г.Л., Терентьева В.И. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд. — М.: Вершина, 2012. — 287с.

39. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 388с.

Приложение А

Бухгалтерский баланс

Пояснения	Актив	Код показателя	На 31 декабря 2013г.	На 31 декабря 2012г.	На 31 декабря 2011г.
	ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110	702	780	1019
	Результаты исследовании и разработок	1120	—	—	—
	Незавершенное строительство	1130	41072	45635	147434
	Материальные поисковые активы	1140	—	—	—
	Основные средства	1150	263134	292371	180534
	Доходные вложения в материальные ценности	1160	4402	4402	—
	Финансовые вложения	1170	111874	124304	124353
	Отложенные налоговые активы	1180	9922	9922	—
	Прочие внеоборотные активы	1190	—	—	—
	Итого по разделу I	1100	431105	477419	453340
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	1210	151935	168917	109834
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	39030	43367	64928
	Дебиторская задолженность	1230	362548	338830	366459
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	9038329	10042	46960
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	294	327	1503
	Прочие оборотные активы	1260	3469	3854	—
	Итого по разделу II	1200	566314	565237	589684
	ПАССИВ КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	288	288	288
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
	Переоценка внеоборотных активов	1340
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350	168371	168371	168371
	Резервный капитал	1360	36	36	36
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	166690	277816	231652
	Итого по разделу III	1300	335385	446511	388656
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1410	—	1840	3179
	Отложенные налоговые обязательства	1420	—	709	—
	Оценочные обязательства	1430
	Прочие обязательства	1450	124257	124257	124257
	Итого по разделу IV	1400	124257	126806	127436
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	1510	296498	177969	60000
	Кредиторская задолженность	1520	240914	291005	466567
	Доходы будущих периодов	1530	—	—	—
	Оценочные обязательства	1540	365	365	365
	Прочие обязательства	1550	—	—	—
	Итого по разделу V	1500	537777	469339	526932
	БАЛАНС	1700	997419	1042656	1043024

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код стр.	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Выручка	2110	2866002	229280
Себестоимость продаж	2120	(2703348)	(216268)
Валовая прибыль (убыток)	2100	162654	13012
Коммерческие расходы	2210	( 11268 )	(901)
Управленческие расходы	2220	( — )	( — )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	151386	12111
Доходы от участи в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	—	—
Проценты к уплате	2330	( — )	( — )
Прочие доходы	2340	94545	7564
Прочие расходы	2350	(143319)	(11465 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	102612	8209
Текущий налог на прибыль	2410	(20552)	(3055)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(-)	(-)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	—	—
Прочее	2460	(7762)	(621)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	82060	4533

Приложение В

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код стр.	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Выручка	2110	3231169	2866002
Себестоимость продаж	2120	(3074959)	(2703348)
Валовая прибыль (убыток)	2100	156210	162654
Коммерческие расходы	2210	(9986)	(11268)
Управленческие расходы	2220	( — )	( — )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	146224	151386
Доходы от участи в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	—	—
Проценты к уплате	2330	( — )	( — )
Прочие доходы	2340	683157	94545
Прочие расходы	2350	(735604 )	(143319 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	93777	102612
Текущий налог на прибыль	2410	(18755)	(20552)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(709)	(-)
Изменение отложенных налоговых активов	2450	9922	—
Прочее	2460	(3373)	(7762)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	84235	82060

Приложение Г

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	Код стр.	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Выручка	2110	2908052	3231169
Себестоимость продаж	2120	(2771063)	(3074959)
Валовая прибыль (убыток)	2100	136989	156210
Коммерческие расходы	2210	(8987)	(9986)
Управленческие расходы	2220	( — )	( — )
Прибыль (убыток) от продаж	2200	128002	146224
Доходы от участи в других организациях	2310	—	—
Проценты к получению	2320	—	—
Проценты к уплате	2330	( — )	( — )
Прочие доходы	2340	614842	683157
Прочие расходы	2350	(684081)	(735604)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	58763	93777
Текущий налог на прибыль	2410	(11753)	(18755)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	—	—
Изменение отложенных налоговых активов	2450	—	—
Прочее	2460	—	—
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	47010	84235

Размещено на

Содержание

Выдержка из текста работы

1.Теоретические аспекты управления мотивацией труда

Таблица 2 — Взаимосвязь мотива и стимула в управлении [19, c.92-93]

1.2 Построение эффективной системы мотивации на предприятии

1.3 Планирование и управление мотивацией на предприятии

2. Анализ использования персонала и его мотивации в ООО «МИКСМАСТЕР»

Кт = Чувсж / Чср (5)

Таблица 10 — Соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы

Таблица 11 — Использование трудовых ресурсов ООО «МИКСМАСТЕР»

Таблица 13 — Опрос социальной удовлетворенности персонала ООО «МИКСМАСТЕР»

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «МИКСМАСТЕР»

Таблица 15 — Цели и задача основных программ развития социального потенциала

Заключение

Список литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

К_т = Ч_ув^сж / Ч_ср (5)