Пример дипломной работы по менеджменту - антикризисное управлению: Управление формированием корпоративной культуры организации как условие повышения ее конкурентоспособности

Содержание

Введение3

Глава 1. Общетеоретические основы анализа корпоративной культуры с позиции конкурентоспособности организации6

1.1. Корпоративная культура – понятие, сущность, структура6

1.2. Конкурентоспособность современной организации16

1.3. Взаимовлияние корпоративной культуры и конкурентоспособности24

Глава 2. Перспективные направления развития корпоративной культуры в целях усиления конкурентоспособности организации на примере фитнес центра33

2.1. Общая характеристика фитнес-центра33

2.2. Анализ существующей корпоративной культуры фитнес-центра и её влияния на конкурентоспособность36

2.3. Рекомендации и по совершенствованию корпоративной культуры в целях усиления конкурентоспособности организации49

Заключение58

Список литературы61

Приложения64

Приложение 1. Динамика товарного ассортимента ФК «Зебра», 2007-2010 гг.64

Приложение 2. Общие сведения о конкурентах фитнес-клуба ФК «Зебра»65

Выдержка из текста работы

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную культуру стали признавать одним из основных показателей, необходимых для правильного понимания и управления организационным поведением. Единожды будучи сформулированным и осознанным, понятие корпоративной культуры заняло прочное место в словаре наук, изучающих организации. Исследования показывают, что каждая действующая организация — это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. При этом корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно сразу увидеть, однако если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» как раз и является корпоративная культура. Корпоративная культура позволяет всем работникам организации идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Именно корпоративная культура, объединяя людей в организации, делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности.

Учитывая сказанное, можно утверждать, что изучение корпоративной культуры актуальная проблема. Исходя из этого целью дипломного проекта будет изучение опыта формирования корпоративной культуры на современном предприятии и разработка программы по развитию корпоративной культуры в ВУЗе.

Сформированная цель предполагает решение следующих задач:

изучить феномен корпоративной культуры;

исследовать корпоративную культуру в современной организации и в ВУЗе

провести сравнительный анализ корпоративной культуры организации и ВУЗа

предложить примерную программу кадровой стратегии, направленную на развитие корпоративной культуры ВУЗа.

Объектом исследования стала корпоративная культура современной организации, предметом корпоративная культура ВУЗа.

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры современной организации

.1 Понятие, виды, структура корпоративной культуры

Организации как социальные объединения людей сопровождают нашу жизнь с самого рождения. Большинство из нас с раннего детства принадлежит к тем или иным общественным структурам: это детские сады, школы, кружки по интересам, религиозные или молодежные организации, спортивные клубы, политические партии и т. д. Даже семья, будучи наименьшей структурой общественной группы, является некой организацией. Но именно в сфере трудовой деятельности организации играют наиболее значительную роль как формальные объединения, созданные для достижения определенной цели посредством деятельности своих членов.

Исследователи всего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуру и функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но до 1970 г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания об организационной или корпоративной культуре. Например, одно из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, было сделано М. Шерифом в 1936 г., когда он говорил о понятии социальных норм. В 1939 г. Левин, Липпитт и Уайт писал «о климате» в организации. В 1951 г. Левин говорил о групповой атмосфере; Картрайт и Зандер в 1953 г. — о групповом мышлении. К. Арджирис в 1958 г. употреблял термин «климат» вместе с термином «неформальная культура». Д. МакГрегор в I960 г. пользовался понятием «управленческий климат». Литвин и Стрингер в своих работах 1966, 1968 г. употребляли понятия «мотивация и организационный климат». В конце 60-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими исследователями взаимозаменяемо, это можно заметить в работах Литвина и Стрингера (1968 г.), Шнейдера и Бартлета (1968 ,1970 г.). Может быть, идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готторнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда.

В 1957 г. Крис Арджирис разработал основы теории человеческих отношений на производстве, которые в 1960 г. были использованы Д. МакГрегором при создании теории X и теории Y. Сторонники теории X считают, что рабочие при всяком удобном случае стараются уклоняться от своего дела и трудятся лишь затем, чтобы получать деньги. Следовательно, ими необходимо руководить, контролировать их деятельность и угрожать наказаниями — только тогда организация сможет выполнить поставленные перед нею задачи. Согласно теории Y, работа — естественное состояние человека, рабочие внутренне дисциплинированны и будут преданны организации, если ее политика сможет увязать потребности рабочих в совершенствовании и самовыражении с задачами организации. Рабочим присуще стремление к творчеству и ответственность за выполнение своих задач.

В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигру в 1979 г.. Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом Клифордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г.

Начало 80-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре, этой теме было посвящено много публикаций, а культурологический подход выделился в качестве самостоятельного в теории организации.

Некоторые авторы придерживаются мнения, что организационная культура является объединяющей силой внутри любой организации и имеет свое реальное материальное выражение, и что руководство организации может идентифицировать ее и управлять ею для достижения лучших результатов в работе организации. Например, Т. Петере и Р. Ватерман, а также Т. Дил и А. Кеннеди говорят о возможности достижения совершенства и положительного результата в работе организации лишь путем признания и усвоения единых корпоративных ценностей.

В работах, посвященных организационному климату (М. Шнейдер, 1979 г.), организационному познанию (К. Арджирис и Д. Шон, 1978 г.), значению корпоративной истории и роли основателей компании в ее культуре (А. Петтигру, 1985 г.). прослеживается идея о том, что корпоративная культура — это коллективная совесть организации и что менеджеры могут управлять, манипулировать ею. Согласно Юнгу, все теоретики организационной культуры сходятся в одном: культура — это объединяющее понятие, отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой — эффективность ее деятельности.

В 1979 г. А. Петтигру опубликовал статью о культуре, в которой он представил исследователям теории организации антропологическую концепцию культуры и показал, как родственные понятия (символ, миф, ритуал и т. д.) можно использовать в организационном анализе. В 1982 г. Т. Дил и А. Кеннеди не только разрабатывали подобные идеи, но и доводили их до широкой публики. В том же году журнал «Organizational Dynamics» посвятил целый номер вопросам культуры, обращая особое внимание на необходимость осознания ее значимости для менеджеров. Именно эти издания и ознаменовали собой начало исследования организационной культуры и попытку дать научное объяснение этому феномену.

В 80-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории организации. Многие авторы, такие как Э. Шейн, стали рассматривать культуру как новое направление мысли в теории организации. Если до этого исследователи теории организации выделяли власть и правила, то культурологи (последователи культурологического направления) акцентировали свое внимание на ценностях и нормах. Если первые считали, что принятие решений в компании основывается на рациональном поведении, то вторые подчеркивали важность убеждений и представлений. Интерес к корпоративной культуре поддерживался надеждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных организаций.

С тех пор за рубежом, особенно в США, появилось много книг и статей о корпоративной культуре — таких авторов, как Л. Смирсич, Дж. Мартин, А Вилкинс, Э. Шейн, Дж. Морган, М. Лоуис и др. В России эта тема почти не исследовалась или рассматривалась с других теоретических позиций и в другом общественно-экономическом контексте. Однако следует отметить, что в последнее время, в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации и международной экономической интеграции, созданием совместных предприятий и выходом на зарубежные рынки, уплотнением контактов и ускорением темпов общения проблемы корпоративной культуры стали завоевывать внимание российских ученых. Появились диссертационные работы, монографии, статьи, учебники и учебные пособия, освещающие тот или иной аспект такого емкого понятия, как корпоративная культура.

В литературе по теории организации не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как «систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой».

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения…». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов помимо культурного.

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя «основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру». Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие модели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

Уровни корпоративной культуры, по Шейну.

Э. Шейн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.

Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения — внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся искусственно сделанные, не природные изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технологии, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. В конечном итоге — это физическое пространство, технологический результат деятельности группы, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.

Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности — нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, — пробные; Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения: как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закрепленной ценности).

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта и знаний), что люди при любой удобной возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации (что соответствует упоминавшейся теории X МакГрегора), будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же у членов организации существует убеждение, что каждый человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компетентной и творческой работе (по теории Y МакГрегора), все упомянутые примеры получат иное толкование.

«Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания». Исследователь видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал корпоративную культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт, рассматривая, подобно Э. Шейну, поведение как часть культуры, выделяют два ее уровня: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности — это «представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников». Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от того, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдельных случаях корпоративные ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это «модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации». Например, в одном коллективе люди трудолюбивы, в другом — дружелюбны и т. д. Поведение легче измерить, чем ценности, хотя и поведение может быть укоренившимся.

Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди.

Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры: ценности, герои, обряды и ритуалы, структура общения.

ценности — это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

герои — еще один хороший инструмент формирования позитивного имиджа организации. Герой — это человек, демонстрирующий успешность в работе и человеческие качества, присущие сильной культуре. Герои — примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения «героев» показывают то, как нужно поступать, работая в той или иной организации. Организации с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры «героев», которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры;

обряды и ритуалы — это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

структура общения — это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Уровни корпоративной культуры, по Трайсу и Бейеру.

Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.

Установившиеся порядки в компании. Обряды — заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради тех, кто работает в организации. Цель церемоний — продемонстрировать собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев Церемония может представлять собой вручение премии или награды. На таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить награду на дом сотруднику, выдать премию в бухгалтерии. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту.

Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом компания распространяла свое влияние на личную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу после работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digital Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.

Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работнике Proctor&Gamble, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.

В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления — Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, должны были иметь при себе опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемую территорию, поскольку они смогли предъявить только оранжевые значки сотрудников компании. Ватсону и его сопровождающим пришлось вернуться за необходимыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников IBM: «…установленные правила и порядки необходимо соблюдать, независимо от того какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь».

Подобные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию и представляют собой, своего рода, мифы, саги и легенды.

Мифы — рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается в Н-Р» (Н-Р way).

Легенды — пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают прежде всего историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки — полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Символы и лозунги — запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало «I think therefore IBM», что созвучно словам Декарта «I think there fore I am» (Я мыслю, значит существую), а лозунг компании Caterpillar (сороконожка) гласил: «48 hour parts service in the world» (48-часовая служба запчастей по всему миру).

В IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудников IBM идет от убеждения Тома Ватсона — старшего (основателя и главы корпорации), что быть агентом по сбыту — это уважаемое, желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хитрого человека, которой наделялся коммивояжер в первой половине XX в.

Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена 4-местных столов в кафетерии компании на 6-местные расширяет возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании.

К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.

Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Освоив этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для выражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland работа — «шоу», посетители — «Гости» (с большой буквы), работники в павильонах — «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников — «актерский состав», а работа с посетителями — «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-mart их называют «associates» (младшими членами корпорации), в McDonald’s — «crew-members» (членами команды).

Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т. д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.

Таким образом многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации, но ни одно из них не передает суть этого понятия. Итак, корпоративная культура — это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

«Нормы, возникшие в рабочей группе, такие как "хорошая работа за хорошую плату"»;

«Ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как "качество продукта" или "роль лидерства"»;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

«Ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами»;

«Система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время»;

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Л. Каммингс отмечал, что «организационная культура является, по сути, способом решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации».

П. Друкер рассматривал корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют корпоративную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она изменяется.

Некоторые авторы разработали классификации определений и типологии школ и направлений. Например, Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать и как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне и как внутреннюю составляющую организации, и как ключевое сравнение в концепции организации; суть организации.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны. Культура есть совокупность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассматривает организацию лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.

Второй подход, по мнению М. Лоуиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди, основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей», то есть возникает корпоративная мифология. При этом авторы этого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру», т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.

Большинство функций организационной культуры важны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для каждой организации состоит в том, что она усиливает сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые влияют на достижение поставленных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Организационная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет общего представления о том, что есть корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи едины в одном — корпоративная культура оказывает огромное влияние на деятельность самой организации.

Подводя итоги сказанному, в качестве рабочего принять следующее определение корпоративной культуры: «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию»; «это социально созданные реалии, которые предоставляют нам как приобретенные опытным путем методы решения проблем». Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.

В чем же проявляется корпоративная культура компании? В широком смысле, — во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.

К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов.

Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.

Эти уровни почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.

1.2 Корпоративная культура как важнейший фактор эффективности организации

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персона, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различным внешних и внутренних факторов. Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Здесь очень важно сразу оговориться, что культура организации — это ни в коем случае не застывшая, данная раз и навсегда форма (иначе об этом не стоило бы говорить), это, скорее, атмосфера, которую можно и нужно создавать, поддерживать, управлять ею. Формирование и управление корпоративной культурой — это кропотливая ежедневная работа. Сначала интеллект, воля и поведение руководителей и других членов организации определяют и формируют ее культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников и оказывает свое воздействие на то, как организация справляется со своими задачами.

На формирование корпоративной культуры организации оказывают влияние как внешние факторы (национальный общекультурный контекст, общие экономические и политические условия, традиции, культура, деловая среда в целом и в отрасли в частности, изменения в ней, новые веяния и тенденции), так и внутренние (личность руководителя, характер и содержание работы, квалификация, образование, общий уровень развития сотрудников). При этом основой корпоративной культуры все же являются общая система ценностей, цели и планы организации на будущее. Предлагается определять структуру корпоративной культуры следующим образом:

. Первый уровень — не видимый на поверхности, но определяющий все последующие уровни: общие ценности и убеждения, сознательно сформулированные и, что очень важно, разделяемые, культивируемые сотрудниками, а также основные цели и задачи организации (ее миссия), стратегия ее деятельности и развития.

. Второй уровень — это проистекающие отсюда нормы (соглашения), регулирующие поведение людей и подразделений; это уже более видимый слой — ценности и нормы формируют организационную (деловую) культуру организации.

. Третий уровень — видимые факторы, которые проистекают из первых двух слагаемых, способы, с помощью которых корпоративная культура транслируется и передается. Это:

стиль одежды, слоганы (девизы), ритуалы, церемонии, формальные и неформальные образцы поведения, усиливающие ощущение принадлежности к организации;

легенды, мифы и символы, мотивирующие сотрудников;

способ коммуникации, манера общения, общий язык, способствующий эффективному взаимодействию внутри организации.

Корпоративная культура, по сути, является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве. С этой точки зрения в условиях нашего государства наряду с экономическими и политическими причинами кризиса весомое место занимают социально-психологические факторы и уровень развития общества.

Правильно сформулированную и построенную корпоративную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии.

Корпоративная культура воплощает исповедуемые компанией ценности, как общечеловеческие, так и профессиональные. В настоящее время растет интерес к организационной культуре, как к феномену, оказывающему огромное влияние на успех бизнеса. Корпоративная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Типы корпоративной культуры в организации.

Различают следующие типы корпоративных культур:

. «Культура власти». В данной культуре компании особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

. «Ролевая культура» характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких компаниях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании.

. «Культура личности». Компания с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно применять в компаниях основные положения таких типов организационной культуры как «культура власти» и «культура задачи».

Рассмотрим отдельные компоненты корпоративной культуры.

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических норм и принципов, которыми руководствуется компания (работники) в сфере управления и предпринимательства.

Деловой этикет — порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, включающий систему детально проработанных и регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях, в том числе при приеме на работу, при обращении к руководству, при деловой переписке и деловом общении и т. д.

Тип совместной деятельности — способ взаимодействия в рамках коллективного труда, способ организации коллективного труда.

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении обшей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенности деятельности каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат, характерных именно для этого участка технологического процесса.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место.

Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через современные средства связи — телефон, компьютерные сети и т. д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.

Особенность участия каждого в совместно-творческом типе деятельности заключается еще и в том, что члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от того, какая задача сейчас стоит перед группой. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.

Можно выделить различные черты корпоративной культуры для компаний/подразделений, осуществляющих разные типы взаимодействия.

Для людей, работающих в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности, характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника компании с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников компании с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Участникам совместно-творческой деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие. Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого.

Говоря об управлении как элементе организационной культуры, необходимо в первую очередь определить, какие задачи выполняет управление в конкретной компании и как оно осуществляется, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования, а также каким способом эта координация осуществляется.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре компании, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности менеджмента — рассогласование между этими параметрами компании.

Можно выделить следующие типы управления:

. Коллективистский — авторитарный предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники компании являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

. Рыночный. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

. Демократический. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

. Диалоговый (новый, находящийся в процессе становления). Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве главного рычага управления. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

В табл. 1.1 представлена связь организационной культуры, управленческих форм и типов совместной деятельности.

Таблица 1.1 Связь управленческих форм и типов совместной деятельности в рамках организационных культур

Тип деятельностиУправленческая формаРычаг управленияСовместно-взаимодействующийКоллективистскаяАвторитетСовместно-индивидуальныйРыночнаяДеньгиСовместно-последовательныйБюрократическаяСилаСовместно-творческийДемократическая ДиалоговаяЗакон Знания

Имидж компании как эффективность корпоративной культуры.

Не мало важным компонентом, составляющие корпоративную культуру, является имидж компании, который существует в сознании сотрудников — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний образ компании.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой слышим противоположные мнения.

Как только руководство компании задается вопросами: какие мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? — можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Этот процесс включает в себя несколько этапов:

сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;

на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными — те, которые мешают решать поставленные задачи;

очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.

образ компании появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с компанией: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Фирменные стандарты организации как часть корпоративной культуры.

Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры означают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают решение трех задач:

воспроизводство технологии;

фильтрацию типовых ошибок на любой функции;

создание корпоративной культуры.

Типовой перечень фирменных стандартов обычно включает следующие:

отношение к клиенту (разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложным клиентом, расчеты с клиентом, повторное посещение, прощание, поведение персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом);

отношения с коллегами (упрощение работы коллег, введение в коллектив нового сотрудника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, общение с коллегами при заказчике, поведение в конфликтной ситуации с коллегами, отношение с подчиненными и руководителями);

внешняя среда (сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег, неразглашении конфиденциальной информации, представление компании от своего имени, защиту сферы интересов компании);

работа (исполнение функций) (планирование работы, психологическая настройка на работу, выполнение порученной работы, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных обстоятельствах, увольнение, качество работы, фиксация, накопление и решение проблем в рабочем порядке, единый фирменный стиль);

рабочее место (оформление рабочего места, поведение на рабочем месте, ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник покидает его в конце рабочего дня, частный случай — когда увольняется)).

Реформирование корпоративной культуры.

Стремясь идти в ногу со временем, главы многих компаний изобретают новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но сталкиваются с трудностями их реализации, так как новые методы требуют новых представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации. Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении. Менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников — в некотором роде атрибуты культуры, а следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя лишь артефакты глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями для реформирования корпоративной культуры может быть следующие:

кризисы (драматическое развитие событий). Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;

молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признанна во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры присущи только крупным компаниям. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма Apple за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США, причем ее становление проходило в условиях борьбы с конкурентом — гигантом IBM — и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры для успеха и процветания организации.

Критерии эффективности корпоративной культуры.

В одной из самых популярных книг по организационной культуре «In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies» Т. Петере и Р. Ватерман приводят результаты исследований 62 процветающих компаний, в корпоративной культуре которых они выявили 8 общих черт:

заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;

ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;

важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем);

«производительность через людей» — лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;

деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;

простая структура и нераздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

сочетание централизации и децентрализации в управлении: в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.). Основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто. Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

выделение объектов внимания, оценки и контроляруководителя;

критерии распределения поощрений и вознаграждений;

намеренное создание образцов для подражания;

стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отметил: исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Концепция сильной организационной культуры включает следующее:

признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

личность работника, т. е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели. Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно, и на итоговый успех. Из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании — те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, — с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации.

Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры: 1. анкетирование сотрудников; 2. анализ собеседований; 3. наблюдение за участниками корпоративных мероприятий; 4. исследование мифов и историй компании; 5. анализ документов и речей; 6. осмотр рабочих и общественных помещений; 7. наблюдение за общением сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми.

Мы изменяем окружающий мир и сами меняемся под влиянием этих изменений. В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. И наша способность воспринимать эти перемены и меняться из-за них кажется неисчерпаемой.

В современное производстве, а следовательно, и корпоративной культуре наблюдается следующие тенденции:

расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников;

развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.;

организация эффективной кадровой политики. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, организуя стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями;

создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

Таким образом, сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Религиозные, культовые организации, японские компании — это примеры структур с сильной корпоративной культурой.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство — сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.

Нет сомнений в том, что корпоративная культура обладает огромным влиянием на поведение работников. Но как создать такую культуру, которая бы «подгоняла» работников именно под те стандарты, которые выгодны руководству? Когда организация только создается, руководители оказывают большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают влияние его представлений об организационной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руководство компании имеет все возможности для формирования именно той культуры, которая облегчает достижение корпоративных целей.

Сложившаяся и сильная корпоративная культура имеет и свои уязвимые стороны. Если она состоит из относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивляются любым переменам, поскольку работники стойко защищают уже существующие корпоративные ценности. Поэтому, если некая корпоративная культура со временем перестает отвечать задачам организации или больше не устраивает руководство компании, в ней немногое удается изменить.

Корпоративная культура — важнейший инструмент менеджмента. В настоящее время корпоративная культура выступает как самоценность. Говоря иными словами, она нужна именно потому, что нужна, так как без сформированной культуры начинают тормозиться бизнес-процессы и коммуникации любого уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре, пока не встанет вопрос о репутации компании, в которой, как известно, корпоративная культура играет далеко не последнюю роль. Для того чтобы компания была единым организмом, работала как часы и обрела лицо не просто отличное, а отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура-инструмент усиления позиций компании на уровне отрасли и рынка. Она ценна постольку, поскольку способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству.

Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса. Действительно, возникновение холдингов и укрупнение бизнеса, необходимость изыскивать ресурсы на пересечении возможностей нескольких компаний, подталкивают к развитию проектного менеджмента и, следовательно, к осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но интеграции ценностей, видения, идеологий. Культура бизнеса-инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании.

Сегодня культура бизнеса в России находится на стадии зарождения. Время, которое можно обозначить как подходящую среду для ее развития — это время системной интеграции бизнеса. Интеграция бизнеса — объективный процесс. Трансформация корпоративной культуры в культуру бизнеса — необходимое сопровождение этого процесса, без которого эта интеграция не будет ни успешной, ни даже возможной.

1.3 Корпоративная культура высших учебных заведений

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры. В контексте университетов это множество может

быть сведено к двум определениям. Смысл первого из них состоит в том, что корпоративная культура представляет собой нечто такое, что организация имеет. То есть корпоративная культура является атрибутом организации и представляет собой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соответствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражающим ее индивидуальность и определяющим ее восприятие самой себя и других организаций в социальной и материальной среде. Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная культура — это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне самой себя, или, другими словами, — способ существования организации. С практической точки зрения выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития.

Об общих подходах к формированию корпоративной культуры и отчасти об их адаптации к условиям деятельности университетов уже говорилось выше, но есть необходимость остановиться и на сугубо «вузовских» аспектах этой темы. Корпоративная университетская культура — это весьма своеобразная форма жизнедеятельности наших организаций, позволяющая говорить об университете как о самоорганизованной системе, построенной на принципах самоценности знания, свободы учения и обучения, что и является конкретным способом реализации идеи университета. Пока в отечественной литературе еще недостаточно проанализированы особенности именно университетской культуры, но в зарубежных источниках можно почерпнуть немало информации о них. К примеру, американские университеты, уделяющие очень больше внимание формированию особой корпоративной культуры, так определяют основные признаки университетской культуры (предполагается, что чем больше этих признаков наблюдается в культуре того или иного университета, тем совершеннее его корпоративная культура, тем более высокое место он занимает или может занять в системе высшего образования своей страны):

полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;

сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего на фундаментальные исследования;

наличие системы подготовки специалистов с «продвинутой» научной степенью, в том числе и при превышении числа магистрантов, аспирантов и докторантов над числом студентов, ориентированных на получение общего высшего образования;

ориентация на современные направления науки, высоких технологий и инновационный сектор в экономике, науке и технике;

широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание;

высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу.

высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;

восприимчивость к мировому опыту и гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;

конкурсность и селективный подход при наборе студентов;

формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;

наличие корпоративной этики, базирующейся на этосе науки, демократических ценностях и академических свободах;

формирование вокруг университета специфического научно-технического и экономического пространства, часто заполняемого технопарковыми структурами;

стремление к лидерству внутри данного региона, страны и мирового научного и образовательного сообщества в целом.

Одной из особенностей корпоративной культуры университета является то, что она должна быть тесно связана с репутацией и имиджем вуза — способствовать их укреплению и развитию. Для формирования адекватной сегодняшнему дню университетской культуры важно понимать, из каких слагаемых состоит структура имиджа высшего учебного заведения. Вот лишь некоторые из них (этот список, разумеется, может быть продолжен):

стаж и опыт работы в сфере образования, известность в профессиональных кругах и среди общественности;

репутация и профессионализм руководства;

перспективы профессионального развития университета;

востребованность выпускников на рынке труда, уровень их зарплаты и.карьерного продвижения;

отношение сотрудников университета к обучающимся;

уровень профессионализма, известности преподавателей, их требовательность;

мнение студентов об организации учебного процесса, уровне преподавания;

территориальное местонахождение, внешнее и внутренне оформление университета;

профессионализм работы со средствами массовой информации в продвижении своих услуг;

открытость и интегрированность учебного заведения во внешнюю среду (на уровне сообщества вузов, города, региона, страны, системы образования).

Остановимся лишь на некоторых особенностях формирования университетской корпоративной культуры в условиях современной России.

. Необходимость формирования «предпринимательской культуры» современных университетов. Корпоративная культура российских университетов до недавнего времени была сугубо немонетарной в связи с тем, что она сложилась в условиях, когда задача зарабатывания денег, получения прибыли от образовательной и воспитательной деятельности не была одной из главных задач университетов. Преобразования в высшей школе России и практически реализуемый переход на систему платного высшего образования необратимо заставляют российские университеты превращаться из немонетарных организаций в организации, сочетающие в своей деятельности и немонетарный, и монетарный подходы, как это делают западные университеты, осуществляющие это сочетание с момента своего возникновения. Это превращение затрагивает коренные основы существования университета, т. е. его корпоративную культуру.

В 1998 г. Б. Кларк из университета Лос-Анджелеса опубликовал книгу «Создание предпринимательского университета: организационные пути трансформации», в которой подытожил результаты масштабного исследования десятилетнего опыта пяти европейских университетов. Книга наделала много шума и по сей день является своего рода «букварем» по этой сравнительно новой для университетов теме. В данной работе Кларк провел исследование изменений в управлении очень разных по своей природе и истории университетов и выделил пять основных элементов изменений, позволивших ему создать концепцию предпринимательского университета. В книге выделены следующие необходимые черты предпринимательского университета:

создание усиленного управленческого ядра;

формирование дискретной (диверсифицированной) финансовой базы;

формирование расширенной периферии развития университета;

стимулирование академического ядра;

широкое распространение и утверждение в университетском сообществе предпринимательских убеждений и ценностей.

Российские университеты сейчас поставлены перед прямой необходимостью формирования предпринимательской культуры для того, чтобы быть финансово стабильными и по возможности независимыми: достаточные финансовые средства нужны вузам для успешной деятельности и, конечно, для развития. А значит, это должно учитываться при формировании корпоративной культуры высших учебных заведений, чтобы все сотрудники университетов адекватно и с пониманием относились к идее привлечения дополнительных средств для развития своего вуза как к залогу его успешного настоящего и будущего.

В эту деятельность необходимо вовлечь всех сотрудников и все подразделения, не должно быть «зарабатывающих» структур и «неспособных к зарабатыванию». Чтобы эта идея вошла в состав корпоративных ценностей, для начала полезна подготовительная работа, своего рода «раскачивание» коллектива-проведение мозговых штурмов, стимулирование людей к продуцированию идеи и предложений, а уже вслед за этим — выработка планов и процедур реализации, механизмов и объема помощи со стороны «центра», мониторинг, учет и распределение дополнительных средств и пр. В прил. 1 приведено краткое описание корпоративной культуры Университета Уорика одного из молодых и динамично развивающихся «предпринимательских» университетов Великобритании. Уорик был одним из тех пяти европейских университетов, где Б. Кларк проводил свое исследование и на чьем опыте он построил свою концепцию. Российским университетам, скорее всего, не удастся полностью использовать этот опыт, но некоторые общие подходы могли бы сослужить хорошую службу и нам.

. Формирование студенческой субкультуры.

В университетах есть категория людей (фактически сотрудников), которая должна быть выделена особо и для которой совершенно необходимо выстраивать свою особую субкультуру — это студенты. Частично их интересы, их запросы и потребности прописываются в миссии и в стратегических планах университетов, на них, конечно, делается упор при формулировании норм и правил организационной культуры университета (стиля управления и администрирования, норм поведения и отношения к студентам), но студенты — не «клиенты», они еще и субъект взаимодействия со всеми остальными структурами университета.

Одним из основных механизмов формирования студенческой субкультуры является создание системы студенческого самоуправления. Это крайне полезно для университетов, так как в хорошо работающем самоуправлении по идее должны быть заинтересованы все участники образовательного процесса: администрация (поскольку получает возможность реального влияния на студентов, налаживания обратной связи, подготовки новых кадров для вуза), преподаватели и, конечно, сами студенты, которые нуждаются в общении, досуге, самореализации, приобретении опыта организационной работы, коммуникационных навыков и пр. Многие вузы страны уже серьезно озаботились вопросами студенческого самоуправления — так реализуется, помимо прочего, и механизм вовлечения студентов в формирование общеуниверситетской корпоративной культуры. Как построить эту работу наилучшим образом, как вовлечь в нее студентов, чтобы студенческое самоуправление работало на культуру университета? — Вопрос, который каждый университет решает по-своему. В некоторых вузах существуют специальные уставы и положения о деятельности студенческого самоуправления, в иных — просто формируются коллективные органы управления, в которых студенты играют ту же роль, что и представители преподавательского корпуса и администрации.

Для того чтобы эта система заработала, необходимо пройти несколько этапов, таких как: выявление лидеров, обучение актива навыкам менеджмента, методологическая поддержка, психологическое консультирование. В крупных вузах хорошие результаты дает создание специализированных центров (отделов) развития студенческого самоуправления.

. Работа с выпускниками. Как уже говорилось в самом начале, университеты представляют собой корпорации, куда входят их выпускники, причем во все увеличивающемся количестве. При правильном подходе выпускники могут стать колоссальным подспорьем для всей деятельности университета:

для формирования у студентов, преподавателей и сотрудников чувства гордости и сопричастности к важной и масштабной по своим результатам работе;

для подпитки корпоративной культуры вуза новыми легендами и историями, которые пойдут ей на пользу («истории успеха» выпускников, истории, свидетельствующие о престиже образования, полученного в университете в разные годы, «истории преодоления» жизненных проблем и пр.);

для развития и финансового благополучия университета.

Качество высшего образования наилучшим образом проявляется в том, насколько успешны выпускники того или иного университета. В рейтинговой системе западных университетов одно из центральных мест занимает показатель того, как выпускники устроились в жизни. Работа с выпускниками, создание клубов, ассоциаций и служб по связям выпускниками — это один из столпов корпоративной культуры университетов и, следовательно, важный элемент формирования их имиджа и развития их внутренней культуры.

В нашей стране, за редкими исключениями, работа с выпускниками еще не стала серьезным фактором формирования корпоративной культуры университетов, поэтому обратимся к опыту страны, где эта деятельность отлажена столетиями целенаправленной работы — к опыту Великобритании. Известно, что выпускники Оксфорда или Кембриджа при трудоустройстве чувствуют себя более уверенно, чем выпускники других университетов. И дело тут не только в имидже «Оксбриджа» и стереотипах работодателя. Очень многое всегда зависело от так называемых клубов выпускников. На практике это выражалось в том, что выпускник, допустим, Кембриджа прекрасно представлял уровень подготовки себе подобных, говорил с ними на одном языке и соответственно нанимал прежде всего «своих» и если старые кембриджские клубы были во многом неформальными, с инициативой, исходящей от самих студентов и выпускников, то современные университеты взялись за дело основательно, привлекая все административные ресурсы.

Сегодня в каждом уважающем себя западном университете существует так называемая Alumni Relation Service — служба по связям с выпускниками. Эта служба не только отслеживает карьерные траектории выпускников, но и поддерживает базу данных, содержащую всю контактную информацию. Как правило, в службе несколько человек (многое зависит от величины университета, конечно), которые получают зарплату как технический персонал вуза, т. е. не заняты в исследованиях и образовании. Впрочем, часто на этих позициях оказываются аспиранты. Кроме штатных сотрудников, такие службы поддерживает сеть региональных добровольных координаторов. Иногда встречаются официальные Alumni Clabs (клубы выпускников) в регионах. Регион — это, как правило, одна или несколько стран. Например, региональный координатор ланкастерских выпускников один в России и Эстонии. Важнейшей составляющей деятельности такой службы является работа с информацией: помимо поддержки баз данных, это еще и обновление соответствующего интернет-сайта, почтовые рассылки, издания периодических печатных бюллетеней и новостей. В большинстве университетов существуют групповые рассылки. В случае необходимости со всеми можно довольно оперативно связаться по электронной почте. Помимо неофициальной информации, многие университеты готовят и рассылают выпускникам ежегодные официальные отчеты о своей деятельности, куда входит детальная информация о ведущих направлениях академических исследований, системе управления университетом и финансовом состоянии школы. Здесь же можно найти проект и инвестиционное предложение по строительству нового кампуса, пенсионные схемы для персонала и многое другое. Делается это, как можно догадаться, не только ради поддержания имиджа открытого и честного учреждения. Таким образом университеты еще дают понять потенциальным инвесторам, как и в какие исследовательские проекты можно вложить деньги.

В наших условиях вузы также могут создавать отделы по работе с выпускниками или, как минимум, способствовать созданию клубов, ассоциаций выпускников. Причем следует иметь в виду, что достаточно долгое время эта работа не будет давать видимой «отдачи», если говорить о помощи выпускников своему университету, но это в любом случае даст немало для формирования корпоративной культуры вуза. Университет сам должен решить, какого масштаба деятельность он намерен развернуть: осуществлять только сбор информации или действовать шире — приглашать выпускников на все значимые мероприятия (конференции, встречи, круглы столы с тематическими выступлениями), создать базу данных о выпускниках, попытаться наладить отношения между когортами, регулярно оповещать письмами или по электронной почте о том, что нового происходит в вузе, сообщать выпускникам о лучших студентах с целью их возможного трудоустройства и т. п.

Для того чтобы начать работу с выпускниками, можно опять-таки попробовать провести своего рода исследование, чтобы выяснить, какова востребованность выпускников на рынке труда, каков уровень их карьерного продвижения. При положительном результате из этого можно сделать одну из серьезных опор для корпоративной культуры университета, а при негативном — задуматься, что происходит не так в образовательной деятельности университета.

. Формирование культурных традиций.

Совершенствование культурно-воспитательной работы в университете в конечном итоге способствует развитию вуза как научно-педагогического учреждения и культурного феномена. В этом утверждении нет противоречия, так как гармоническое развитие личности ученого, педагога, его воспитание невозможны без предоставления ему условий для самореализации в области культуры в широком смысле этого слова.

Каждый крупный университет западного мира, развивая массовые виды физической культуры, имеет свой «фирменный» вид спорта, который культивируется в этом вузе и пропагандирует его своими успехами. В болельщиков этого вида спорта превращается весь университет, сплачивая коллектив в единую команду. Так спорт превращается в фактор воспитательной работы, формируя у каждого студента и преподавателя университетский патриотизм. Точно так же из большого числа всякого рода кружков и художественных коллективов должны быть выделены те, которые университет должен культивировать всем своим коллективом, превращая их в свою визитную карточку и предмет корпоративной гордости.

Моральная атмосфера в университете может также поддерживаться реализацией самого широкого круга социальных программ, направленных на оказание помощи малоимущим студентам, вузовским пенсионерам, одиноким матерям и инвалидам. Для этого следует закрепить подобную работу на уровне культурных традиций университета. Важнейшим фактором формирования хорошего специалиста, который навсегда сохранит гордость за свой университет, может стать создание и развитие общеуниверситетской газеты.

Университету необходим свой стиль. В его создании должно принимать участие все университетское сообщество. Он не может быть навязан, но может быть предложен. И если он принимается большинством, то может быть конституирован в уставе университета. Этот стиль должен пронизывать весь культурный и предметный мир университета.

Как представляется, главным при формировании корпоративной культуры является понимание того, что культура организации — это целостное явление, что только комплексный подход к процессу ее формирования и изменения, а также широкая система мер по планированию и организации этого процесса позволят сформировать чувство причастности к общему делу у всех членов университетской корпорации, что, в свою очередь, должно обеспечить прочность, долговечность и качество структуры организации, эффективность ее деятельности.

Глава 2. Сравнительный анализ корпоративной культуры предприятий разных форм собственности

.1 Сравнительный анализ корпоративной культуры предприятий разных форм собственности

Термин «корпоративная культура» является достаточно новым. Он был предложен в конце 70-х — начале 80-х годов прошлого века как синоним появившегося десятью годами раньше в период расцвета «человеческого» подхода в менеджменте более общего термина «организационная культура». Одно из наиболее удачных определений корпоративной культуры выглядит следующим образом: «Корпоративная культура — это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых организацией при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам организации в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем» [Шейн, 2002].

Провозглашаемые ценности организации — философия, стратегия, цели, политики — строятся на ее базовых представлениях, хотя возможны случаи, когда провозглашаемые ценности не соответствуют или даже противоречат базовым представлениям.

И, наконец, верхним слоем корпоративной культуры являются видимые стороннему наблюдателю организационные процессы и поведенческие стереотипы, правильное толкование истинного смысла которых невозможно без знания провозглашаемых ценностей и базовых представлений данной организации.

Из сказанного следует, что корпоративная культура представляет собой чрезвычайно сложный феномен; изменение корпоративной культуры — сложный и долговременный процесс, требующий перемены парадигмы и сознания людей — носителей культуры, что, в свою очередь, требует длительного времени и больших усилий, как руководителей организации, так и всего коллектива. Главная роль при этом принадлежит руководству организации, которое ближе всех находится к внешней среде и наиболее остро чувствует ее изменения.

Как правило, при реформировании, вызванном резким изменением внешних условий, новые, объективно диктуемые внешней средой цели не соответствуют сложившейся корпоративной культуре. Если реализация этих целей осуществляется резко, преимущественно властными методами, то в рамках существующей корпоративной культуры возникает очень сильное сопротивление новациям, которое критическим образом замедляет достижение целей и может в крайнем случае привести к краху организации. С другой стороны, попытки просто вписать новые цели в существующую корпоративную культуру приводят к быстрому забвению новых целей и возвращению к привычному образу существования, что в изменившихся внешних условиях означает медленное умирание организации.

Изменяя корпоративную культуру университетов, необходимо иметь в виду, что они обладают рядом особенностей, отличающих их от коммерческих организаций и усложняющих процесс преобразования корпоративной культуры.

Смысл существования коммерческих организаций состоит в получении прибыли, а основной процесс в этих организациях — это процесс взаимодействия труда и капитала. И эти смысл и процесс устойчивы при любых изменениях. Поэтому изменения корпоративной культуры в таких организациях не являются коренными для всего комплекса базовых представлений, хотя и могут затрагивать достаточно большую его часть.

Смыслом существования университетов, отвлекаясь от задач воспитания и социальной адаптации, является добыча, переработка и распространение знаний, а процессы, происходящие в университетах, основаны на примате академической свободы и традиции. Отличительными (от коммерческих организаций) особенностями этих процессов являются:

меньшая специализация производственных процессов (профессор и ассистент делают, по существу, одну и туже работу);

узкая специализация сотрудников;

небольшое количество ступеней в иерархической структуре;

слабая взаимозависимость структурных подразделений (каждый факультет практически не зависит от других факультетов);

ограниченные возможности влияния на качество «исходного материала» — абитуриентов;

ограниченная прозрачность деятельности;

отсутствие четких количественных критериев деятельности сотрудников.

Кроме того, в отличие от коммерческих организаций в академических подразделениях университетов могут существовать заметные и непохожие друг на друга корпоративные субкультуры.

Университеты исторически сложились либо как ценностно-ориентированные организации (континентальная Европа, Россия), либо как организации, сочетающие в своей деятельности ценностно- и целеориентированные подходы (США, Великобритания). С точки зрения корпоративной культуры преобладание ценностно-ориентированного подхода означает, что для сотрудников университета являются значимыми не столько цели (особенно сформулированные в конкретных измеряемых показателях), сколько сам процесс деятельности; усложняется мотивация, при этом внутренняя мотивация может преобладать над внешней; на первое место выдвигается личность и возможность реализации ею своих творческих способностей; межличностные отношения главенствуют в процессе производственной деятельности; высокую степень развития получает внутрисистемное самоуправление, обеспечивающее согласование коллективной деятельности и личного творчества (академическая свобода).

Все это представлялось совершенно естественным тогда, когда корпоративная культура университетов создавалась. Наука и образование были практически неотделимы друг от друга, т.е. все основные процессы в вузе — добыча нового знания (наука), его переработка в форму, удобную для распространения (методика), и передача знания (обучение) — могли осуществляться только учеными, т.е. людьми, добывающими знания и, соответственно, являющимися их носителями и хранителями. Разделение труда пришло в университетскую деятельность значительно позже, чем в промышленность, и стало возможным благодаря широкому доступу к научной и учебной литературе, теле и видеокурсам, компьютерным обучающим программам, Интернету и т.п. Университетские преподаватели, не занимающиеся научными исследованиями, стали нормальным явлением во многих университетах. Кроме того, само знание превратилось из удела избранных в непосредственную производительную силу, обеспечивающую существенные конкурентные преимущества. Соответственно, процесс образования становится все более целеориентированным. Лучшим доказательством этого служит постоянно расширяющееся употребление термина «образовательные услуги», совсем недавно резавшего слух большинству сотрудников университетов.

Глобализация экономических и социальных процессов в современном обществе и связанный с нею рост конкуренции во всех сферах человеческой деятельности потребовали увеличения прозрачности и открытости университетского сообщества, разработки универсальных критериев его оценки, т.е. еще большего сдвига в сторону целеориентированного подхода. Коренные изменения роли знания в современном обществе, требований со стороны общества к высшим учебным заведениям, трансформация структуры их финансирования привели к тому, что университеты начали активно разрабатывать новые стратегии своего поведения в изменившемся и продолжающем быстро меняться в мире.

Появились концепции быстро реагирующих, предпринимательских, исследовательских, инновационных, виртуальных, дистанционных и других университетов. Все эти стратегии направлены на повышение эффективности работы университетов в новых условиях, на увеличение доли целеориентированного подхода, адаптацию вузов к рыночным отношениям. Однако при реализации разработанных концепций возникли две существенные трудности. Первая — это определение прозрачных, достаточно универсальных показателей эффективности, одинаково понимаемых и воспринимаемых как обществом, так и университетской средой. Вторая — это заметное сопротивление университетского сообщества внедрению таких показателей.

В университетах возникло противоречие между объективно диктуемым внешней средой целеориентированного подходом к деятельности университета на уровне топ-менеджмента и исторически сложившим и оправдавшим себя в течение длительного времени ценностно-ориентированного подходом на уровне кафедр и научных подразделений. С одной стороны, в среде университетских топ-менеджеров все большую роль играет взгляд на университет как на солидный бизнес с большими активами и бюджетом. При таком взгляде естественными и важными становятся жесткое планирование, контроль, непрерывные перемены и адаптация к требованиям окружающей среды, хороший внешний вид и состояние помещений и т.п. С другой стороны, кафедры и научные подразделения, полагая, что только исследования и обучение являются основным делом университета, в котором нет места конкуренции, считают, что планирование и организация деятельности должны производиться «снизу вверх» и что деятельность топ-менеджеров должна быть подчинена интересам кафедр и научных подразделений.

Речь идет о типичном противоречии между стратегическими изменениями организации и сложившейся в ней корпоративной культурой. Вместе с тем стратегия вуза формируется в рамках существующих на сегодня корпоративной культуры и организационной пирамиды. Опыт показывает, что без разрешения указанного противоречия успешное развитие организации становится невозможным. Известная консалтинговая фирма Ernst&Young, обследовав 584 компании из автомобильной, компьютерной и банковской отраслей и здравоохранения в США, Японии, Германии и Канаде, установила, что большинство из них не смогли в полной мере внедрить у себя идеи всеобщего менеджмента качества именно потому, что это внедрение не сопровождалось программами по изменению корпоративной культуры предприятий. Л. Герстнер, спасший компанию IBM от распада и исчезновения, в процессе ее реорганизации сделал акценты на двух вещах: финансовом менеджменте и изменении корпоративной культуры.

С такой же проблемой столкнулись и университеты при своем реформировании. Поэтому в течение последних 15 лет появился ряд публикаций, в той или иной мере посвященных их корпоративной культуре, ее изменению в процессе реформирования университетов и влиянию на процессы реформирования. Однако количество информации по данному вопросу по-прежнему невелико по двум причинам. Во-первых, задача изменения корпоративной культуры как самостоятельная и осознанная ставится далеко не всегда. Значительно чаще она меняется стихийно под влиянием организационных, структурных, экономических и других изменений, проводимых руководством университетов. Во-вторых, следует учитывать, что корпоративная культура является внутренним делом университета, и далеко не каждый вуз решится опубликовать подробную информацию о культуре своего университета.

Управление процессом изменения корпоративной культуры университетов затрудняется отсутствием систематических исследований и описаний их корпоративной культуры, позволяющих как отслеживать динамику изменения этой культуры в отдельном университете, так и сравнивать корпоративные культуры различных университетов. Одна из причин такого положения дел — методическая сложность и высокая трудоемкость исследования и описания корпоративной культуры больших организаций.

2.2 Предложения по развитию корпоративной культуре ВУЗа

корпоративный культура управленческий организационный

Для того чтобы приступить непосредственно к процессу изменения корпоративной культуры университета, необходимо выполнить ряд предварительных шагов. Прежде всего нужно сформулировать миссию и стратегию университета в современных условиях его деятельности, провести исследование и составить описание существующей корпоративной культуры. А затем, сравнив миссию, стратегию и существующую культуру, сформировать представление о новой культуре. Все эти процессы должны осуществляться гласно, при активном участии как можно большего числа сотрудников университета. Поскольку носителями корпоративной культуры университета являются его сотрудники, задача изменения или развития корпоративной культуры тесно связана с кадровой политикой университета.

Одна из критических реалий российской действительности начала 1990-х годов состоит в катастрофическом падении социального престижа и материального состояния ученого и педагога, пожалуй, до относительно самого низкого в истории российских науки и образования уровня. Результатами этого стали уход из вузов работавших в них талантливых и энергичных молодых ученых и преподавателей, нежелание молодежи после окончания университета оставаться в нем для работы (в связи с практически абсолютной невозможностью большинства из них добиться удовлетворительного материального положения в реальный период времени) и, как следствие, катастрофическое старение персонала вуза.

В российских вузах в свое время сложилась достаточно эффективная система подготовки научно-педагогических кадров через аспирантуру и докторантуру. Она базировалась на стремлении части выпускников университета остаться в вузе для научно-педагогической карьеры. Система хорошо выполняла свою задачу, а существующие в то время социально-экономические отношения способствовали закреплению молодежи в университете и обеспечивали естественную смену поколений ученых и преподавателей. Механизм подготовки научно-педагогических кадров был настолько отлажен, что успешно продолжает работать и в новых условиях. Однако сами условия коренным образом изменились, поэтому результаты работы данного механизма с точки зрения воспроизводства кадрового потенциала университета стали менее эффективными.

Проблема «старения» персонала стала достаточно серьезной, для многих российских вузов. Средний возраст профессорско-преподавательского состава со степенями и званиями в период с 1995 по 2000 гг. достиг 57,5 лет. Общее старение данной группы контингента профессорско-преподавательского состава сопровождается и увеличением среднего возраста докторов наук, профессоров и кандидатов наук, доцентов до 62 и 53 лет, соответственно. Средний возраст профессорско-преподавательского состава без степеней и званий тоже велик, в целом для университета — 39 лет, что явно много.

На основе исследования динамики кадрового состава университета, были выработаны рекомендации для осуществления наиболее эффективной кадровой политики в ВУЗе:

. Для привлечения молодых профессиональных сотрудников и повышения квалификации персонала, следует утвердить поквартальные стимулирующие надбавки сотрудникам университета, включенным в состав кадрового резерва. Эти надбавки должны обеспечить плату за аренду жилья, стажировки, проведение научных исследований, приобретение оборудования и оргтехники, овладение иностранным языком, повышение педагогического мастерства, защиту диссертационной работы и др.

. Для кадрового резерва необходимо проводить специальный цикл тренингов, цель которых — сформировать в среде молодежи группу лидеров, обладающих высоким уровнем понимания миссии, стратегии, тактических приоритетов университета и разделяющих существующую в вузе систему ценностей, а также выработать и формализовать концепцию лидерства в университете в соответствии с его корпоративной культурой. Подобные тренинги предназначены для диагностики и развития лидерских качеств, для формирования мотиваций членов резерва, повышения чувства личной ответственности и готовности к достижению высоких результатов, развития способности к творчеству и понимания необходимости организационных реформ.

. Для принятия решений и проведения мероприятий, затрагивающих интересы персонала, следует провести социологические опросы, используя интерактивные методы изучения мнений сотрудников. Это позволит скорректировать решения на этапе их принятия и наладить обратную связь. Например, для определения перспективных направлений развития университета будет полезным анкетирование сотрудников различных подразделений университета — учебных, научных, вспомогательных подразделений. Здесь могут быть использованы современные Интернет-технологии.

. Для определения новой миссии университета может быть проведен социологический опрос с использованием единой компьютерной сети, направленный на выяснение мнения сотрудников о перспективах развития университета. Этот опрос может содержать короткие ответы на четко сформулированные вопросы и высказывания в свободном формате.

. Следующим шагом может быть комплексная оценка индивидуальных результатов. Работа по определению, развитию и поддержке знаний и компетентности персонала планируется и осуществляется отдельно по категориям работников.

. В индивидуальном плане работы преподавателя обязательным условием является повышение квалификации не реже, чем один раз в пять лет. Повышение квалификации управленческого персонала всех уровней может осуществляется путем проведения семинаров и тренингов с приглашением отечественных и зарубежных специалистов. Эти семинары и тренинги могут быть посвящены вопросам стратегического планирования, управления проектами, особенностям вузовского менеджмента, выработке эффективного индивидуального стиля руководства, формированию навыков работы в команде в качестве как лидера, так и ее рядового члена и другим подобного рода вопросам.

. Для стимулирования творческой деятельности, ее эффективной оценки и поощрения использовать рейтинговую систему оценки работы преподавателей, учебной деятельности студентов и деятельности подразделений.

. Для работников установить различные формы материального стимулирования: доплаты и надбавки, а также выплаты премий; выплаты за работу, направленную на эффективное использование должностных обязанностей и оформляемую в виде план-графиков как дополнительные условия к контракту.

Заключение

Входе российских реформ происходят сложные структурные изменения во многих областях экономики, проявляют себя подобные изменения и в системе высшего образования. По сути, высшее образование является «ресурсом» для всех отраслей экономики, и потому подготовка квалифицированных специалистов прямо сопряжена с воспроизводством трудовых ресурсов под потребности предприятий, организаций, в целом с развитием экономического потенциала страны.

В условиях прежней советской системы хозяйствования вопросы высшего образования и управления вузами находились в строго регламентированном состоянии — цели и задачи подготовки специалиста были ясны, учебные планы и программы выверены, квоты распределения по местам дальнейшей трудовой деятельности заранее определены.

В силу нового рыночного уклада хозяйствования в системе отечественного высшего образования появились «провалы»: с одной стороны, изменились структура экономики и ее потребности в различных специалистах, с другой — система образования перестала соответствовать структуре экономики и не в состоянии полностью удовлетворить ее спрос на профессиональные кадры.

Проводимые в последние годы реформы оказали существенное влияние на всю систему высшего образования. Государственная финансовая поддержка государственных вузов составляет не более 30% бюджета почти любого из университетов. Оставшиеся средства должны быть мобилизованы из других источников финансирования. Это принципиально меняет условия образовательного процесса и его задачи.

В рыночных условиях система высшего образования получила иные мотивы развития, что повлекло за собой необходимость проведения структурных реформ и организации более жестко ориентированного управления вузами: были привнесены финансовые отношения в деятельность вузов, изменился характер образовательных услуг, потребовалось заново оценить свой потенциал и свою ресурсную базу и т.д.

Особого внимания заслуживают возможности международного сотрудничества и адаптации зарубежных программ высшего образования. В целом международные стандарты рассчитаны на активизацию индивидуальных особенностей студентов, воспринимают их как потребителей образовательных услуг и детально регламентируют зоны ответственности преподавателя и студента. Но появляются и критерии, факторы, которых ранее не было и которые заставляют по-иному посмотреть на функции вуза и прежде всего на статус университета, его приоритеты. Рассмотрение университета как организации восходит к целому ряду концептуальных работ прошлого времени (М.Вебера — школа как бюрократическая организация; Т.Веблена — американский университет как капиталистическое предприятие; Т.Парсонса — университет как социальная система), в которых на основании многих признаков (система управления, стимулирование, контроль и др.) проводится аналогия между вузом и промышленным предприятием, действующим в условиях рынка.

Университет определяется как многопрофильное учебно-научное объединение, являющееся по своей экономической сути товаропроизводителем, потребляющим общественно экономические ресурсы и удовлетворяющим потребности экономики страны в подготовке специалистов и ученых в необходимом объеме и номенклатуре, в получении новых знаний и создании научно-технической продукции и услуг. Под воздействием внешних факторов университет приобрел признаки экономической организации, но корпорации особого рода — связанной с производством и распространением знаний. Подобная позиция мотивирована изменением всей производимой человеком номенклатуры продуктов потребления. На товарном рынке резко поменялось соотношение объемов интеллектуального и неинтеллектуального труда. Возросла наукоемкость производственных процессов, информационного обмена. И значит, в новых для России условиях (как минимум: НТР + рынок) концептуальные взгляды на систему образования тоже должны были претерпеть существенные изменения. Анализ университета как научно-образовательной и производственной корпорации подразумевает, как минимум, следующее: признание его сложной иерархической структуры; изучение поведения в конкурентной среде и организационно-институциональной системе регионального сообщества; установление связей между специфическими интересами и стратегиями вуза, с одной стороны, и характером социальных процессов и последствий образования — с другой.

Признаком организации, с точки зрения А.И.Пригожина, является то, что она формируется на более высоком уровне, возвышающемся над деловой (трудовой) организацией. Подобное определение применимо к конкретному вузу в том отношении, что он сам представляет собой объединение первичных деловых организаций — кафедр, научных центров, вспомогательных подразделений. Кроме того, вуз не только реализует уникальные направления образовательной и научно-исследовательской деятельности, но и выходит за рамки этой деятельности, за пределы своего региона, развивая собственную сетевую структуру с гибкими линейными связями. Важным признаком корпорации является то, что в конкурентной среде она идентифицирует себя как целое, противостоящее внешней конкуренции. Особая сторона жизни корпорации — поддержание «корпоративного духа». Проявлением такого духа считаются, в частности, открытый характер управления (публичность принятия основных решений, выборный характер руководящих органов и т.п.), стремление обеспечить единую информационную среду (создание обширной внутренней электронно-информационной сети, охватывающей все подразделения, регулярная деятельность системы печатных изданий) и многое другое.

Современная (креативная) корпорация — это относительно обособленная социальная общность (сообщество), объединяющая управляющих и управляемых специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте. В корпорации такого типа применяются относительно унифицированные методы неэкономической мотивации, передача ответственности на максимально низкий уровень персонала. Креативная корпорация, как правило, строится вокруг творческой личности, являющейся залогом устойчивости и процветания организации.

Ныне университеты, как и промышленные корпорации, управляются профессиональными менеджерами, хотя и обладающими академическими степенями и званиями, но выступающими совершенно в другой роли. Это меняет и стратификацию в среде преподавателей. В рамках университета успешен тот, кто не только может произвести новое знание, но и обладает способностями выгодно его реализовать на рынке.

Новые требования потребителей, в роли которых выступают абитуриенты и студенты, обострили и усложнили условия конкурентной борьбы среди вузов, так и внутри отдельного вуза. Теперь многие учащиеся сами выступают в качестве клиентов корпорации, покупателей на рынке образовательных услуг, предлагаемых университетом. И хотя известные дисциплинарные ограничения в отношении студенчества по-прежнему существуют, но изменился статус студентов. Университет в известной мере оказывается зависимым от своих клиентов.

Разумеется, и при изменившихся обстоятельствах качество образовательных услуг поддерживается на высоком уровне: прежде всего за счет динамичности учебного процесса и наличия многообразных форматов получения знаний. Кроме того, учебных дисциплин и курсов, корректировка существующих программ позволяют повысить конкурентоспособность учащихся на рынке труда.

Под воздействием объективных факторов конкуренции начинает формироваться общая заинтересованность всех участников экономической деятельности вуза в реализации совместной миссии организации.

Если университет понимать как конгломерат независимых людей, интересы которых могут быть прямо противоположными, то об успешном управлении не может быть и речи. Истинная сила университета покоится в коллективизме, равных обязанностях учащихся и обучающих, общих научных корнях, выходящих за пределы отдельных дисциплин, на осознанном сплочении науки, технических и административных услуг. Поэтому сегодня как никогда важны разумное соотношение между индивидуальной и корпоративной автономией, нацеленность на полное использование сильных сторон системы «университет».

Именно с этой точки зрения следует оценивать и внутреннюю культурную среду университета. Она призвана олицетворять собой взаимосвязь формальной и неформальной систем правил и норм деятельности, обычаев и традиций. Но чтобы добиться полного описания процессов, происходящих при адаптации системы управления университетом к постоянно меняющейся рыночной среде, нужно как раз разграничить формальную и неформальную составляющие корпоративной культуры.

Формальная система формируется первыми лицами университета благодаря собственным управленческим действиям, которые направляют деятельность подчиненных так, чтобы те осознанно воспринимали главенствующие аспекты и ценности этой культуры, знали их важность для более эффективного достижения поставленных целей.

Неформальная система образуется спонтанно через взаимодействие работников, ее функционирование практически не связано с официально установленными правилами организационной жизни. Она представляет собой самоорганизующуюся систему, результирующий вектор которой определяет корпоративную культуру и действует параллельно с формальным хозяйственным механизмом высшего учебного заведения.

Несмотря на это, формальная и неформальная системы представлены, по мнению исследователей, одними и теми же субъектами. Взаимосвязь элементов, составляющих внутреннюю культурную среду университета. Формальная культура закреплена теми или иными документами. Неформальная возникает в ходе деятельности вуза, связывая ее участников симпатией и антипатией, устанавливая иную, чем указано в документах, последовательность действий, изменяя порядок согласования решений и так далее. Это так называемый неформальный аспект корпоративной культуры организации.

Носителями корпоративной культуры в общем ряду являются: а) отдельные организационные структуры (рассматриваются как целостный организм и как весь трудовой коллектив); группы людей — это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы; б) отдельные личности — особо важную роль играют те, которые имеют властные полномочия (руководители, линейный и функциональный менеджмент) .

Определенная стратегией университета корпоративная культура способствует достижению высокого уровня качества услуг и соответственно более сильной конкурентной позиции, что в долгосрочной перспективе обещает устойчивый рост и развитие вуза. Разумеется, это при том, что должна учитываться отмеченная уже ранее природная особенность корпоративной культуры: она не статична, не представляет собой раз и навсегда установленную форму взаимоотношений в организации, а значит, и перемены, происходящие в экономике, будут стимулировать поиск все новых методов ведения дел, новых стандартов поведения.

Гибкость корпоративной культуры в данных условиях неизбежно ассоциируется и с гибкостью преподавания, с иными во многом требованиями к методической оснащенности, владению новейшими компьютерными и сетевыми технологиями.

Неслучайно все более утверждается интегрированный в современную техноинфосферу тип преподавателей — умеющих легко перенастраивать свое преподавание, специалистов в нескольких смежных областях знаний, находящих контакт с любой аудиторией вне зависимости от уровня ее подготовки, свободно владеющих мультимедийными технологиями и способных использовать ресурсы Интернета.

Понятны, впрочем, и трудности, связанные с внесением изменений в корпоративную культуру вуза. Далеко не все сотрудники и преподаватели университета оказываются готовыми к переменам в образовательных стандартах, стиле поведения. Для психологической подготовки людей, а затем и перестройки учебного процесса необходимы отлаженный механизм, стройная методика, способная учесть все аспекты управления развитием корпоративной культуры. Пока же тенденции к междисциплинарное, динамичности, рыночной ориентированности находятся в условном конфликте с традиционными ценностями преподавания в университете.

Фактически самими нынешними условиями развертывается тотальная система «преобразования образователей». Она связана с превращением университета в научно-образовательное производство, современную корпорацию. При подходе, рассматривающем затраты на образование не как вынужденные, безвозвратные потери, а как долгосрочные инвестиции, возникает объективное совпадение не только корпоративных интересов работодателя (университет) и индивида (преподаватель) . Сюда же все больше подтягиваются и интересы студента. То есть пришла пора говорить о меняющихся корпоративных образовательных ценностях. Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес и к вопросам корпоративной культуры. К сожалению, отечественный подход к ней базируется на моделях стран с развитым рынком и вряд ли может считаться адекватным ввиду отсутствия системных совпадений у изучаемых объектов по целому ряду экономических, правовых, политических и других параметров.

Существует устоявшееся мнение, что именно культура во многом определяет возможности организации, перспективы ее развития, особенности поведения в разных ситуациях, степень и формы ее взаимодействия с другими субъектами внешней среды. Культура оказывает влияние на производственные показатели, долгосрочную эффективность организации, на свойства корпорации обеспечивать большую, чем в обычной организации, стратегическую направленность и комплексность. И в этом нет преувеличения, ибо значение социокультурных факторов на производстве действительно идентифицируется персонифицированными процессами, личностным поведением.

При отсутствии управленческих талантов чаще всего как раз корпоративной культуре пытаются придать функцию «организующего начала». Это предопределяет появление культуры, которая скорее становится формой партнерства, свойственной так называемым «креативным организациями», где характер рабочих контактов уже далек от отношений руководства и подчиненных, а целиком отвечает согласованным ориентирам и устремлениям сотрудников.

По мнению специалистов в области корпоративной культуры, применительно к университетам — это один из важнейших инструментов, определяющий смысл, направление и концентрацию усилий всего коллектива и оказывающий существенное влияние на эффективность управления вузом.

В отечественной и зарубежной литературе для таких явлений, как корпоративная культура организации, практически отсутствует устоявшаяся терминология. Проблематика корпоративной "*. культуры сформировалась главным образом на основе процессов перехода от индустриально-промышленного рыночного общества к постиндустриальному (информационному). За короткий промежуток времени еще не накоплено столько обширных и достаточно глубоких материалов, как это имеет место в организационной культуре, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации и ей соответствующей. Очень часто поэтому в отечественной литературе «по инерции» ставят знак равенства между корпоративной и организационной культурами.

Такой феномен, как корпоративная культура, требует в сегодняшних условиях более осознанной и определенной позиции по многим из известных проблем.

Первой проблемой в области корпоративной культуры следует считать, полагают исследователи, системное восприятие культуры в единстве материального и духовного, в сложном взаимодействии и взаимовлиянии всех явных и скрытых, осознанных и неосознанных элементов.

Второй проблемой является субъективизм восприятия культуры, ее элементов, а также субъективизм оценок уровня, состояния культуры корпорации. Восприятие не только субъективно, но и динамично, поскольку сам воспринимающий субъект и воспринимаемая им система постоянно находятся в движении (меняются).

1.Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / Г. А. Аванесов — М. : Аспект — пресс, 2004. — 318 с.

.Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / Г. А. Аванесов — 2-е изд., исп. и доп. — М. : Аспект — пресс, 2006. — 320 с.

.Антикризисное управление [Текст] : учеб. для вузов / Под ред. Э. М. Короткова — 2-е изд., доп. и перераб. — М. : Инфра — М, 2006. — 620 с.

.Багрировский, К. А. Корпоративная культура в современной экономике России [Текст] / К. А. Багрировский, М. А. Бендиков, М. К. Исаева // Менеджмент в России и за рубежом — 2004 — № 2 — с. 59 — 64, ил.

.Бескинская, Е. Что Важно знать при организации корпоративных мероприятий? [Текст] / Е. Бескинская // Connect! Мир связи — 2006 — № 1 — с. 121 — 123

.Васенина, И Показатели корпоративной культуры вуза [Текст] / И. Васенина, В. Черняева // Высшее образование в России — 2004 — № 1 — с. 6 — 8, табл.

.Веснин, В. Р. Менеджмент [Текст] : учеб. / В. Р. Веснин — М. : ТК Велби, Проспект, 2004. — 304 с.

.Вихансикй, О. С. Менеджмент [Текст] : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов — М. : Гардарики, 2003. — 285 с.

.Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : Учеб. пособие для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов — 3-е изд. — М. : Экономисть, 2004. — 528 с.

.Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов — 4-е изд. перераб. и доп. — М. : Экономисть, 2005. — 670 с.

.Вязигин, А. В. Оценка персонала высшего и среднего звена [Текст] : учебник / А. В. Вязигин — М. : Вершина, 2006. — 256 с.

.Головань, С. И. Бизнес- планирование [Текст] : Учеб. пособие / С. И. Головань — Ростов на/Д. : Феникс, 2002. — 320 с.

.Дафт, Р. Л. Менеджмент [Текст] : пер. с англ. / Р. Л. Дафт — 6-е изд. — СПб. : Питер, 2006. — 864 с.

.ДВГУПС, Межрегион. науч. — практ. конф. ученых, преподавателей, представителей общест. инициатив ДВ. Общество, человек, власть: современный этап взаимодействия [Текст] : материалы … / Под ред. Р. П. Дурина — Хабаровск. : Изд-во ДВГУПС, 2005. — 152 с.

.ДВГУПС. Межвуз. сб. науч. трудов Проблемы менеджмента организации [Текст] : сб. науч. тр. / ДВГУПС; Под ред. В. С. Лосева — Хабаровск. : Изд-во ДВГУПС, 2003. — 105 с.

.Долятовский, В. А. Исследование систем управления [Текст] : учебн. — практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовский — М. : Ростов — на/Д : Март Т, 2004. — 256 с.

.Жукова, М. А. Менеджмент в туристском бизнесе [Текст] : учеб. пособие для вузов / М. А. Жукова — 2-е изд., стер. — М. : КноРус, 2006. — 192 с.

.Занковский, А. М. Организационная психология [Текст] : Учеб. пособие для вузов / А. М. Занковский — М. : Флинта, 2000. — 648 с.

.Зимин, А Брэндинг — рекрутинг и корпоративная культура в одном флаконе [Текст] / А. Зимин // Управление персоналом — 2004. — № 10 — с. 39 — 41

.Ищенко, С. Труд для человека может быть как суровым наказанием, так и радостью [Текст] / С. Ищенко // Управление персоналом — 2007 — № 1 — с. 34 — 44

.Кабаченко, Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами [Текст] : Учеб. пособие для вузов / Т. С. Кабаченко — СПб. : Питер, 2003. — 400 с.

.Карнаухова, В. К. Сервисная деятельность [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. К. Карнаухова, Т. А. Крановская — М. : Ростов — на/Д: МарТ, 2006. — 256 с.

.Карташов, Л. В. Поведение в организации [Текст] : учебник / Л. В. Карташов, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина — М. : ИНФТА-М, 1999. — 220 с.

.Карташова, Л. В. Организационное поведение [Текст] : учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина — М. : ИНФТА-М, 2001. — 220 с.

.Корпоративная культура [Текст] : учеб. пособие / Под ред. И. Н. Кузнецов — Минск. : Книжный Дом, 2006. — 304 с.

.Корпоративный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / Под ред. Ш. И. Мазур, В. Д. Шапиро — М. : Омега — Л, 2005. — 376 с.

.Кравцова, Е. М. Подготовка корпоративного праздника своими силами: Рекомендации на основе личного опыта [Текст] / Е. М. Кравцова // Справочник кадровика — 2005 — № 7 — с. 108 — 112

.Кудрина, Е. Л. Система планирования в учереждениях социально — культурной сферы [Текст] : учеб. пособие / Е. Л. Кудрина, Е. В. Уткин — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ФАИР, 2006. — 224 с.

.Луничева, Л. И. Управление организацией [Текст] : учеб. пособие для вузов / Л. И. Луничена — 3-е изд., стер. — М. : Омега — Л, 2006. — 360 с.

.Максименко, А. А. Организационная культура: системно — психологическое описание [Текст] : учеб. пособие / А. А. Максименко — Кострома. : КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. — 168 с.

.Мальцева, Р. И. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета [Текст] / Р. И. Мальцева // Университетское управление: практика и анализ — 2006 — № 2 — с. 40 — 44

.Менеджмент качества в вузе [Текст] : научное издание / Под ред. Ю. П. Похолков, под ред. А. И. Чучанен — М. : Логос, 2005. — 208 с.

.Миронова, Е. Ю. Корпоративная культура туристской фирмы [Текст] / Е. Ю. Мионова // Туристские фирмы — 2003 — № 30 — с. 102 — 106

.Молл, Е. Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] : учеб. пособ. / Е. Г. Молл — М. : Финансы и статистика, 1990. — 160 с.

.Музыченко, В. В. Управление персоналом [Текст] : учеб. для вузов / В. В. Музыченко — М. : Академия, 2003. — 528 с.

.Мясоедов, С. П. Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур [Текст] : Учеб. пособие для вузов / С. П. Мясоедов — М. : Дело, 2003. — 256 с.

.Новиченкова, Л Забудь о погоде : Внутрикорпоративные новости как инструмент формирования команды [Текст] / Л. Новиченкова // Управление компанией — 2003. № 3 — с. 41 — 41

.Ольхова, Л. А. Менеджмент [Электронный ресурс] : Бизнес — пособие / Л. А. Ольхова, Н. Н. Кошелев, Н. Н. Иванников — Электрон. дан. и прогр. — М. : Равновесие, 2004. — 1 CD-ROM

.Организация и управление бизнесом. Инструменты руководителя [Электронный реурс] : Электрон. дан. и програм. / — М. : Равновесие, 2004. — 1 CD-ROM

.Основы менеджмента [Текст] : Учеб. для вузов / Под ред. Д. Д. Вагугова — М. : Высш. шк., 2002. — 367 с.

.Парахина, В. Н. Теория организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Н. Парахина — М. : Кнорус, 2004. — 304 с.

.Парахина, В. Н. Теория организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко — 2-е изд. — М. : КноРус, 2006. — 296 с.

.Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст] : учеб. пособие для вузов / Т. Н. Персикова — М. : Логос, 2004. — 224 с.

.Петрунин, Ю. Ю. Этика бизнеса [Текст] : учеб. пособие / Ю. Ю. Петрунин, В. К. Борисов — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Дело, 2004. — 400 с.

.Попов, Б. Формирование корпоративной культуры [Текст] / Б. Попов / Управление персоналом — 2007 — № 2 — с. 61 — 63

.Попова, Л. В. Корпоративная культура — элемент управления бизнесом ( на примере российских предприятий группы Кнауф) [Текст] / Л. В. Попова // Строительные материалы — 2003. № 8 — с. 1 — 2

.Потапов, Д « Тренируем корпоративную культуру» [Текст] / Д. Потапов // Управление компанией — 2005 — № 6 — с. 30 — 33

.Пряжников, А. С. Психология труда и человеческого достоинства [Текст] : Учеб. пособие для вузов / А. С. Пряжников, Е. Ю. Пряжникова — М. : Академия, 2001. — 480 с.

.Растимешин, В. Е. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места [Текст] : практ. пособие / В. Е. Растимешин, Т. М. Куприянова — М. : Стандарты и качество, 2004. — 174 с.

.Романенко, Л. П. Социально — культурный сервис и туризм [Текст] : программа и метод. указания / Л. П. Романенко, Л. М. Курбанова; ДВГУПС: Кафедра: «Социально — культурный сервис и туризм» — Хабаровск. : Изд-во ДВГУПС, 2005. — 23 с.

.Рудая, В. А. Основы бренд — менеджмента [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. А. Рудая — М. : Аспект — пресс, 2006. — 256 с.

.Ручкин, В. Университет и его корпоративная культура [Текст] / В. Ручкин, Т. Лебедева // Мир транспорта — 2005 — № 4 — с. 122 — 129

.Свиткин, М. З. Организационно — методические аспекты корпоративной культуры [Текст] / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества — 2007 — № 2 — с. 26 — 29

.Сергеева, Т. Б. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения [Текст] / Т. Б. Сергеева, О. И. Горбатько // Педагогика — 2006 — № 10 — с. 11 — 21

.Симонова, Л. М. Кросс — культурные взаимодействия в международном предпринимательстве [Текст] : Учеб. пособие для вузов / Л. М. Симонова, Л. Е. Стровский — М. : ЮНИТИ-ДАМА, 2003. — 189 с.

.Симонова, Л. М. Кросс — культурные взаимодействия в международном предпринимательстве [Текст] : учеб. пособие для вузов / Л. М. Симонова, А. Е. Стровский — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 189 с.

.Словцова, И. В. Хочу работать на себя: женщина управляет бизнесом [Текст] : учебник / И. В. Словцова — М. : Вершина, 2006. — 208 с.

.Смолкин, А. Н. Менеджмент: основы организации [Текст] : учебник / А. Н. Смолкин — М. : ИНФРА-М, 2002. — 248 с.

.Солонкина, О. В. Психодиагностика в социально — культурном сервисе и туризме [Текст] : учеб. пособие для вузов / О. В. Солонкина, Д. М. Рамендик — М. : Академия, 2004. — 224 с.

.Социальная психология [Текст] : учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Н. Сухова, А. А. Деркачева — 4-е изд., стер. — М. : Академия, 2006. — 600 с.

.Томилов В. В. Культура предпринимательства [Текст] : учеб. для вузов / В. В. Томилов — СПб. : Питер, 2001. — 368 с.

.Угрюмова, И. Новогодний банкет. Послесловие. [Текст] / И. Угрюмова // Туризм: практика, проблемы, перспективы — 2006 — № 2 — с. 24 — 25

.Умнов, А Принцип правильного треугольника. Золотое правило эффективного менеджмента [Текст] / А. Умнов // Туризм: практика, проблемы, перспективы — 2004. — № 6 — с. 24 — 27

.Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы [Текст] : аналитический доклад / — М. : Логос, 2005 — 540 с.

.Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы [Текст] : учебник / Под ред. В. М. Филинков, Б. Л. Агранович, Д. Т. Арсеньев — 2-е изд. — М. : Логос, 2006. — 488 с.

.Управление персоналом на производстве [Текст] : Учеб. пособие для вузов / Под ред. М. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова — М. : ЮНИТИ-ДАМА, 2003. — 381 с.

.Управление персоналом организации [Текст] : Учеб. для вузов / Под ред. А. Я. Кибанова — 2-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2002. — 638 с.

.Управление персоналом организации [Текст] : учеб. для вузов / Под ред. А. Я. Кибанова — 3-е изд. доп. и перераб. — М. : Инфра — М. 2005. — 638 с.

.Управление персоналом организации [Текст] : учеб. для вузов / Под ред. А. Я. Кибанова — 3-е изд. доп. и перераб. — М. : Инфра — М. 2006. — 638 с.

.Управление человеческими ресурсами [Текст] : энцикл. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера — СПб. : Питер, 2002 — 1200 с.

.Франц, А. С. Корпоративная культура университета [Текст] / А. С. Франц // Университетское управление: практика и анализ — 2006 — № 2 — с. 26 — 30

.Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты [Электронный ресурс] / Р. Х. Холл — Электрон. дан. и прогр. — М. : Равновесие — Медиа, 2004. — CD-ROM

.Черёмных, О.С. Стратегический корпоративный реинжиринг. Процессно- стоимостной подход к управлению бизнесом [Текст] : учеб пособие для вузов / О. С. Черёмных, С. В. Черёмных — М. : Финансы и статистика, 2005. — 736 с.

.Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование [Текст] / Э. Х. Шейн — СПб. : Питер, 2002. — 336 с.

.Шеметов, П. В. Теория организации [Текст] : курс лекции / П. В. Шеметов, В. С. Петухова — М. : Омега — Л, 2006. — 282 с.

.Якобсон, Л. И. Экономические методы управления в социально — культурной сфере [Текст] : учебник / Л. И. Якобсон — М. : Экономика, 1991. — 176 с.

Приложение

Основы корпоративной культуры «предпринимательского» университета на примере Университета Уорика

Двадцать с небольшим лет назад руководство молодого и тогда еще мало кому известного Университета Уорика приняло решение осуществить «прорыв» и войти в первые строки университетских рейтингов за счет своей предпринимательской активности. Впрочем, толчком для этого стала политика тогдашнего британского правительства, направленная на сокращение государственных субсидий на образование, поэтому на момент принятия университетом решения об усилении его предпринимательской деятельности это было продиктовано скорее стремлением выжить, чем теоретическими построениями и доброй волей. Впоследствии, однако, эта работа начала приносить ощутимые результаты, и сегодня она обеспечивает университету очень высокие доходы, позволяя ему, в частности за счет своего стабильно высокого финансового положения, наращивать качество образовательной и научной деятельности, в том числе за счет «перекупки» лучших сил из других университетов, и выводя университет Уорика по многим показателям в число лучших университетов Великобритании.

Основными посылами команды, которая взялась за эту работу, и принципами ее деятельности стали;

определение основных источников потенциальных доходов — большая и вполне самостоятельная работа, которая должна быть проведена до того, как начата деятельность, а потом регулярно проводиться снова и снова — на уточнение и коррекцию. При этом, естественно, в центре — образовательная и научная деятельность. Изначально, после долгих споров, была принята «стратегия отсутствия стратегии» — каждая структура должна была предложить что-то свое, просчитать возможности успеха, предложить бизнес-план разворачивания этой деятельности, включая необходимые инвестиции;

понимание необходимости централизованных финансовых инвестиций и ре-инвестиций в эту деятельность, в том числе и рискованных, но производимых на основе серьезного предварительного расчета, маркетинговых исследований и пр.;

«агрессивный» маркетинг и РК — нельзя «продать» то, о чем никто не знает;

право на ошибку;

целевой фандрайзинг — поиск дополнительных средств под приоритетные задачи университета;

внимание к деталям, жесткий менеджмент этой деятельности, недопущение «ухода в песок» начальных инициатив и стартового энтузиазма, бесконтрольности и превращения предпринимательской деятельности университета в «отхожие промыслы» для отдельных лиц или структур и т. д.;

на этане разворачивания деятельности — инвестирование дополнительного труда сотрудников университета в разворачивание этой деятельности без дополнительной оплаты, с потенциальным возмещением трудовых затрат в случае успеха предпринятых действий. Новые люди принимаются на работу на короткие контракты;

привлечение менеджеров — профессионалов в этой области;

фиксированное (и в каждом случае отдельно оговоренное) распределение дополнительно полученных средств между «центром» и структурами. Мотив: «Лучше быть хорошей частью блестящего университета, чем блестящей (богатой) частью среднего университета». Со своей стороны университет учитывает рыночную нишу каждой из своих структур — нельзя одинаково подходить к бизнес-образованию и сугубо гуманитарной сфере;

встраивание в региональное окружение, использование «ресурса связей» самого широкого профиля, включая выпускников. Связи с местными органами власти, маркетинг услуг, которые университет мог бы оказывать региону, поиск клиентов на различные образовательные услуги, заказчиков на прикладные исследования и т. п.;

ясный и жесткий финансовый менеджмент (постоянное взаимодействие со всеми подразделениями — прозрачность информации — планирование — мониторинг — контроль);

в эту деятельность должны быть вовлечены все люди и подразделения, не должно быть «зарабатывающих» структур и «неспособных к зарабатыванию». Для начала полезны «брейн-сторминги», стимулирование людей к продуцированию идей и предложений, а в дальнейшем выработка планов и процедур реализации, механизмов помощи со стороны «центра», мониторинг, учет, распределение и пр.;

изначальная ясность в системе менеджмента новых проектов и начинаний — пока не решено, кто и как будет управлять и вести новый (пусть и многообещающий) проект, — нет смысла за него браться;

диверсифицированное зарабатывание средств, использование всех возможных источников, включая помимо основной деятельности (учебной) и все остальные, в том числе и самые незначительные. К числу основных источников зарабатывания денег университет относит:

. создание условий для разворачивания «конференционной деятельности» на базе университета. Во время студенческих каникул все имеющиеся ресурсы задействуются для проведения самых разных конференций и семинаров;

. прикладные исследования под заказ организаций и клиентов;

. проведение краткосрочных учебных курсов практически всеми учебными подразделениями — под заказ конкретных организаций (клиентов), организация тематических летних школ и семинаров;

. предоставление дополнительных услуг студентам на коммерческой основе (магазины, прокат, копирование, переплетные работы и многое другое);

. создание наилучших условий для студентов и поддержание их (высокое качество жилья, самое современное оборудование учебных аудиторий, технические средства обучения и пр.), что позволяет увеличивать количество студентов, желающих жить и работать в хороших условиях, а также создает условия для разворачивания «конференционной деятельности»;

. дополнительные платные образовательные услуги для студентов университета, например, курс по предпринимательству для студентов всех факультетов, где учат не только основам предпринимательства, но и методам создания команды, обеспечения лидерства, знакомят с принципами эффективного управления и администрирования и т. п.;

. распределение заработанных средств: 60% — «центр» (в том числе 20 % — на развитие этой же деятельности на уровне университета), 40% — заработавшей средства структуре (в российских вузах принята другая схема — в «центр» поступает не более 40 % от заработанных подструктурой средств).