Пример дипломной работы по управлению персонала: Управленческие решения

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение3

1Понятие и принципы управленческих решений5

1.1 Понятие управленческих отношений5

1.2 Классификация управленческих решений 10

2Определение и содержание управленческих решений на примере туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»15

2.1 История создания туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»15

2.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»19

3 Факторы принятия управленческих решений в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»24

3.1 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений24

3.2 Параметры эффективности управленческих решений в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»27

Заключение30

Библиографический список32

Выдержка из текста работы

Введение …………………………………………………………………… ……….…3

Глава 1 Управленческие решения и система контроля за их реализацией…….…..8

1.1 Понятие и классификация управленческих решений…………………….….…..8

1.2 Методы принятия управленческих решений………………………………..…..20

1.3 Роль  руководителя в принятии управленческих решений………………….…22

1.4 Система контроля за реализацией управленческих решений …………….……29

Глава 2 Анализ системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»……………..………………………………………………………………38

2.1 Характеристика деятельности ООО «СТР»………………………………….….38

2.2 Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»…………….………………………………………………………….…46

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений и контролю за их выполнением в ООО «СТР»…..……57

Глава 4 Экономическое обоснование эффективности рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «СТР»………62

Глава 5  Экологически-правовое обеспечение проекта………………………….…67

Заключение …………………………………………………………………………….72

Список использованных  источников………………………………………………..77

Приложения ………………………………………………………………….…..……80

Введение

В связи с реструктуризацией отечественной системы  хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики  России в мировое хозяйство, перед российскими организациями  встает задача структурной перестройки всех элементов   систем    корпоративного   управления,   в   том числе     контрольных,

 их «наладки»,  на  обеспечение  конкурентоспособности,  эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе  соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится прежде всего в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль  —  это не только и не столько одна из его функций. Это едва ли не важнейший элемент именно системы  управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических, деятельных и т.д.) не рассматривалась последняя.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.Вебера, прямо связывают  ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес  к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы [9, с.11].

Принятие управленческого решения – это выбор, того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Из всех сфер общественной жизни экономика лучше всего поддается управлению, поэтому наука «управление» быстрее всего дает результаты именно в ней. Разработка и принятие управленческого решения соотносится с управлением как часть и целое, кроме того, в каждом элементе и функции управления разработка и принятие управленческих решений обязательно присутствуют. Образно говоря, разработку и принятие управленческих решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации —  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями
в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия
контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках
которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной
структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Подготовка управленческих решений в современных организациях не-
редко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого
коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как пра-
вило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального
плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных
на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по – настоящему серьезная проблема – это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными  способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организаций. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно хорошее.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятия для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Контроль — это процесс обеспечения достижения менеджером своих целей, в том числе точной реализацией управленческих решений. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль — это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле – это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е.  субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами  и под их управлением, следующих действий:

— определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

— сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной из вне, либо основанной на рациональности;

— оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

— выявление причин данных отклонений [13, с.68].

Тема дипломного проекта – система контроля за реализацией управленческих решений (на примере ООО «СТР»). В современных условиях важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное ее развитие для получения экономической выгоды или коммерческого эффекта. Принимая это как  «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном интервале, организация должна представлять собой  хорошо функционирующую бизнес-систему с  рациональной системой.

Цель исследования – создать эффективную систему контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР».

Задачей проводимого исследования является проведение анализа и выработка рекомендаций по совершенствованию развития системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР».

 В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективное его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях и не иметь эффективного аппарата для осуществления намеченных целей. Осуществление этих задач возможно только при действенном контроле за принимаемыми решениями, что определяет актуальность рассматриваемого вопроса.

Новизна проекта заключается в том, что при проведении анализа состояния дел по контролю за реализацией управленческих решений в ООО «СТР» определяется уровень использования делопроизводства, правильность документооборота и используемых на предприятии средств, методов и системы контроля за реализацией управленческих решений.

 

Глава 1 Управленческие решения и система контроля за их  реализацией

1.1 Понятие и классификация управленческих решений 

Одним из важнейших резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается путем совершенствования процесса контроля за их реализацией.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Управленческие решения  охватывает все стороны  деятельности: подготовку производства, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения  представляется классификация А. И. Пригожина [14, с. 139]:  она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

— жёстко обусловленные (детерминированные);

— слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование
решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных,
каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе
факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто
перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов
организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих
решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к
искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений,
идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.
Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает
субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число
ярусов управления (уровней) организации.
Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо
обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при
подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по
причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах
социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание
уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению
рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности,
воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [12, с.62] (рисунок 1).

Рисунок 1 — Процесс разработки решения

Обратная связь – еще одна фаза, входящая в процесс принятия управленческого решения. Она  начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – т.е. поступление данных о том,  что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

При анализе состояния вопроса сбор информации может производиться как вручную, так и автоматизировано, с использованием современной вычислительной техники.

Технология управления (менеджмента) рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки принятия решения происходит сбор информации и подготовки документации.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы.

Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [14, c. 59].

Классификация решений.

Существует следующая классификация решений по определенным признакам:

— по степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.

— в соответствие со временем реализации – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

— по степени обязанности – директивные рекомендательные и ориентирующие.

— по функциональному назначению – организационные,  координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие.

— по сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1 — Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы Управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной Информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими [10, c. 486].

Сфера воздействия. Результат решения, может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы [14, c. 251].

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы [16, c. 40].

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, т.е. коллективное принятие решений. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в  виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора [16, c. 38].

Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.     

Управленческие решения представляют собой основную форму управленческой деятельности. Все функции управления, в конечном счете, направлены на подготовку, принятие и реализацию решений. 

Выявление проблемной ситуации является исходным пунктом подготовки и принятия управленческих решений. Конечным результатом процесса принятия решений является программа действий, варианты способов действий, планы работы и т. п.   [25, с.182].

При принятии решений к ним предъявляются следующие требования:

— они должны иметь  ясную цель;

— быть обоснованными;

— иметь адресат и сроки исполнения;

— быть не противоречивыми;

— быть правомерными; 

— быть конкурентными, реальными, гибкими, признаваемыми, проверяемыми, совместимыми;

—  иметь необходимую полноту содержания;

—  иметь полномочность;

—  иметь согласованность с принятыми ранее решениями.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

— цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

— средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

— основные пути и способы достижения целей;

— сроки достижения целей;

— порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

— организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения
[25, c. 183].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный и т.д. [23, с. 480].

Диагностика проблемы

 

Формировка органически и критериев принятия решения

 

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

 

Реализация решений

 

Оценка результатов

Рисунок  2 – Процесс принятия решений

На рисунке 2 приведена схема принятия решения [23, c. 456].

Управленческие решения могут быть обоснованными и принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое, решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры [23, c. 59].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления и мотивация качественного решения.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой  на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем
сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть
полной, достоверной и своевременной. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования. Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

1.2 Методы и стили  принятия управленческих решений

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Существуют следующие виды способов принятия решений:

1. Неформальный (эвристический), основанный на аналитических способностях и опыте руководителя.

Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решения, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок [13, c. 49].

2. Коллективный

К нему относятся следующие виды:

— метод «мозговой атаки»;

— метод «Дельфи»;

— метод «Кингесе» (Кубышкин).

1. Метод «мозговой атаки»,  «мозговой штурм». Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод «Дельфи» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.

3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения [34, c. 309].

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, использование АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

Стиль принятия решений включает следующие виды:

— решение уравновешенного типа (как правило, принимается уравновешенным руководителем с большим опытом работы);

— импульсивное решение (принимается быстро, под действием какого то события либо информации);

— инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех;

— рискованные решения (решение связанное с риском);

— решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

1.3 Роль  руководителя в принятии управленческих решений

 Любая  организация  создается  для  выполнения  каких-либо  целей  и нуждается в управлении, а от  того  насколько  эффективно  ею  управляют,  и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные  методы  налаживания связей между целями  организации  и  людьми,  которые  их  выполняют  должен руководитель.

Оперативное руководство заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение многообразных вопросов, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению его нормального ритма и хода.

В практической работе руководителя знание теории управления должно постоянно сочетаться с использованием накопленного опыта управления, искусства управления. Поэтому само по себе комплексное применение системы методов управления еще не определяет эффективности системы управления. Требуется способность руководителя правильно выбрать определенное сочетание этих методов управления применительно к конкретным условиям для наиболее эффективного достижения поставленной цели.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе национального хозяйства страны. Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства.

Основной принцип управления — единоначалие. Суть его в том, что
власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.

Соответственно руководитель – лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [15, c. 186].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля
над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически
не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель
вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий
рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной
таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.
Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни [23, c. 49].

Что же отличает управленческие (организационные) решения от иных других (неорганизационных)?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [25, c. 59].

Субъектом  всякого решения является лицо, принимающее решение. Это может быть руководитель, группа специалистов или коллектив работников организации,  органа управления или его структурного подразделения.

В процессе принятия решений можно выделить следующие основные функции руководителя:

—  руководитель должен управлять процессом выработки решения;

— руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы;

— руководитель  выполняет сложную работу по самому принятию решения;

— руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения   [25, с.82].

Эффективность решения представляет собой отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения. Решение считается тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты ресурсов [21, с.108].

На процесс выполнения управленческих решений значительное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе, взаимопомощь, взаимовыручка, высокая сознательная дисциплина, требовательность к себе и другим, т. е. положительный социально-психологический климат помогает оперативному и эффективному выполнению решений. Поэтому каждый руководитель должен быть организатором и регулятором нормальных деловых взаимоотношений в коллективе, положительного социально-психологического климата. 

При  принятии решений, особенно по важнейшим вопросам повышения эффективности деятельности необходимо помочь руководителям и исполнителям пересмотреть устоявшиеся взгляды на эти проблемы, научиться мыслить более широкими категориями, чем масштабы отдельной организации.  При этом нужно быть готовым постоянно переучиваться, приобретать новые знания из различных областей науки и техники, формировать новые умения и навыки решения экономических, экологических, социальных, психологических, организационно-управленческих проблем, прилагать для выполнения новых решений значительно больше усилий  [21, с.117].

На качестве управленческого решения сказываются: уровень подготовленности руководителя к работе с людьми, его опыт, стиль работы и руководства, черты его личности. Кроме того, на качество решений оказывает существенное влияние социально-психологический климат в коллективе и авторитет, которым пользуется руководитель  [25, с.105].

Руководитель, которому не доверяют подчиненные, сам никому не верит. Он постоянно занят проверками, перепроверками, разборами ошибок, некорректного поведения подчиненных и т. п.  Авторитет руководителя оценивается силой его влияния на людей. Со стороны подчиненных он оценивается степенью готовности к выполнению решений, мерой оказываемого доверия руководителя. Доверие к руководителю подразделяют на деловое и моральное.

Деловое доверие основано на знании обстановки, на умении выбрать лучший из вариантов, предложенных специалистами, на глубоком уважении знаний, опыта, квалификации подчиненных. Составной частью делового авторитета является профессиональное доверие.

Моральное доверие основано на уважении подчиненных, нравственных качествах руководителя, на вере в его моральную зрелость, справедливость, отзывчивость. 

Авторитет руководителя определяется не самим руководителем, а общественным мнением и мнением его подчиненных. Авторитет непрерывно работает либо за, либо против руководителя [20, с. 118].      

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми  на основе экономического анализа и многовариантного расчета;   интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и  неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом  возможных последствий.

Руководитель должен хорошо представлять себе, что, пройдя несколько уровней управления (нескольких руководителей), смысл документа может исказиться до неузнаваемости, и решение будет выполняться не так, как оно было задумано. 

Для повышения точности передаваемой командной информации целесообразно как можно меньше пересказывать ее, а стараться доводить эту информацию на тех носителях, которые не позволяют искажать ее.

Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия решения на ее основе управленческих решений.  Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений очень огромно. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные структуры предприятия и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.  В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление  [25, с. 152].

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации    решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности  отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются  самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Одним из непременных требований к современному руководителю становится умение идти на риск. Всякий шаг в неопределенность требует немалой смелости, поскольку он связан с возможной непредсказуемостью исхода: ошибиться, не достичь желаемого результата.

В хозяйственной практике невозможно полностью исключить неопределенность исхода предпринимаемых действий, т. е. нельзя избежать риска. Вот почему одно из требований к современному руководителю заключается в том, чтобы он умел рисковать.

Важно осознать, что всякий риск связан с правом на ошибку. Такое право должно быть у всякого рискующего руководителя. Риск оправдан лишь тогда, когда он строится на глубокой компетенции субъекта  управления. Для того чтобы формировать способности к риску среди как можно большего числа руководителей, следует обращать внимание на ее зависимость не только от характера существующих производственных отношений, но и от возможностей конкретной организации управленческого труда [20, с.103].      

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % — облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно [16, c. 28].

1.4 Система контроля, за реализацией управленческих решений

Контроль – это такая функция управления, которая  позволяет руководителю организации, подразделения, аппарата управления выявлять проблемы и корректировать  их деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

С помощью контроля руководитель определяет, правильны ли его  решения, нуждаются ли они в корректировке и если нуждаются, то в какой степени.        Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также  своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Одна из функций управления (менеджмента): система контроля, за реализацией управленческих решений.

Контроль, за выполнением управленческих решений включает следующие действия:

— своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;

— правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;

— имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

— знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;

— соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;

— имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.

Основными требованиями к контролю исполнения решений являются: ориентированность на результаты [15, c.18].

В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:

— контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;

—  контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:

а) временных рамок плана;

б) скоростью измерений и оценок;

в) временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации;

Гибкость контроля — он должен учитывать и приспосабливаться к происходящим изменениям в деятельности организации:

— простота контроля – наиболее эффективным является тот контроль, при котором используются простейшие методы и делаются выводы, понятные для исполнителей, деятельность которых контролируется;

— экономичность контроля — в руководствах подчеркивается, что если суммарные затраты на систему контроля чересчур велики, то надо отменить контроль вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Система контроля включает систему мер по разъяснению значения и смысла управленческих решений, закрепленных в нормативных документах, в плане и программах; проверку того, соответствует ли реальный процесс их реализации тем идеям, которые в них заложены, нет ли необходимости в дополнительной работе с персоналом, нет ли необходимости во внесении корректив, устранении ошибок, имеющих место в этих документах [18, c. 49].

Контрольная деятельность руководителя – это сложное искусство. Именно по умению наладить эффективный контроль часто делают вывод об уровне зрелости руководителя на любом уровне управления [21,  с. 126].   

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля – информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При  этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени  в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно что без предельной  информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную [14, с. 240].

В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить  как систему, состоящую из элементов входа  (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности  следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета [31, с. 115].

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи. Основными целями контроля являются:

— сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

— своевременная адаптация организации к изменениям во внутреннем и внешней среде;

— обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости  и максимального  развития в условиях многоплановой конкуренции [31, с.264].

Достижение целей системы контроля, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на мой взгляд, заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

— соответствие деятельности организации  принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и стратегиям;

— устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовых точек  зрения;

—  сохранность ресурсов и потенциала организации;

— должный уровень  полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

— показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций   организации — наличие, полнота, арифметическая точность, формальная разрешенность,  временная определенность, представление и покрытие данных в отчетности;

—  рациональное и экономное использование всех ресурсов;

— соблюдение работниками организации установленных администрацией  требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

— соблюдение требований федеральных законов и  подзаконных актов, данных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления [32, с.78].

 Эти и многие другие задачи обуславливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия  контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с итогом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и держание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание  и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия [8, с. 63].

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, обеспечивает оптимальных ход процесса на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления  на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем.  Любая управленческая функция (функция планирования, учета и тому подобное) обязательно интегрирована с контрольной, поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:

— неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

— «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях  [16, с.15].

Для того  чтобы глубже понять сущность контроля  как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой теории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ее отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную подсистемы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить  как систему, состоящую из элементов входа  (информационного обеспечения контроля), элементов выхода (информационном объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности  следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета [31, с.115].

Чтобы быть эффективным, контроль должен быть еще и экономичным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Контрольная  информация должна поступать к руководителям и исполнителям в сроки, необходимые для своевременного принятия решений,  а также в достаточных объемах и форме, удобной для использования. При оценке информации каждый руководитель должен оценить необходимость и важность данных, используемых в процессе контроля.      

Контроль за ходом выполнения управленческого решения начинается с первых шагов его реализации. Однако любой контроль невозможен без точного, детального учета работы. При этом  используются самые различные виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный и другие [21,  с.129].   

Процесс осуществления контроля можно разделить на три четко различных этапа:

— выработка показателей, критериев и стандартов;

— сопоставление с ними достигнутых результатов;

— принятие необходимых корректирующих действий.   

При осуществлении контроля нельзя ограничиваться только констатацией фактов. Необходимо также провести анализ возможных мероприятий, направленных на изменение и улучшение достигнутых результатов. Это даст возможность использовать контроль не только для оперативного руководства, но и для воспитания подчиненных.  

При разработке системы и процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, так как оно оказывает очень сильное стимулирующее воздействие на поведение организации. Непродуманная система контроля может привести к тому, что поведение руководителей и исполнителей будет ориентировано не на достижение целей организации, а на удовлетворение требований контроля. В этом случае подчиненные чаще всего делают    то, что руководитель хочет увидеть в процессе  контроля, и пренебрегают той частью работы, которая не контролируется. Другой отрицательный эффект непродуманной системы контроля заключается в том, что эта система может побуждать работников выдавать недостоверную информацию, утаивать одни сведения и приукрашивать другие.

Каждый руководитель считает, что в ходе выполнения решений он должен контролировать деятельность своих подчиненных. Однако не каждый понимает, что в первую очередь подчиненные контролируют своего руководителя, его работу, его отношения с людьми, его решения и оценивают их по важнейшим критериям – своевременности, обоснованности, соответствию практике. Этот процесс начинается с момента передачи решений подчиненным. 

Отсутствие контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и, в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять.

Руководитель должен вести строгий и точный учет работы, но не тонуть в мелочах. Следует выбирать главные показатели, характеризующие основные результаты работы.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлем.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала [18, c. 236].

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления любой организации должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой  является осуществление контрольной деятельности  [21, с.134].  

В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области иссле­дования управленческого контроля является разработка типовых программ органи­зации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, раз­личных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных усло­вий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сло­жившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учи­тываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы «биб­лиотеки» таких программ для различных типовых начальных условий [13, с.48].

Глава 2 Анализ системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»

2.1 Характеристика деятельности ООО «СТР»

Общество с ограниченной ответственностью «СТР», создано в соответствии с Решением № 1 от 23 марта 2000 года. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом Российской Федерации, а также ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью, Решением № 1 от 23 марта 2000 года о создании Общества и Уставом (приложение А).

Местонахождение Общества: Россия, 432071, г. Ульяновск, ул. Л. Толстого, дом 38. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы и бланки.

Общество самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров. Самостоятельно определяет формы, систему и размер оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию (услугу, работу) и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество вправе открывать филиалы и представительства на территории Российской Федерации и за рубежом.

Целью создания Общества является  получение  прибыли, путем оказания услуг  фирмам, строительным  организациям и населению города Ульяновска. Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— закупка комплектующих к сантехническим приборам (унитазы, смывные бачки, раковины, ванны, фитинговые соединения, вентили, смесители душевые, смесители кухонные, сливы канализационные, трубу металлопластиковые, трубы ПХВ, трубы металлические диаметром от 15 мм. до 25 мм.,  задвижки чугунные диаметром от 50 мм. до 89 мм., сгоны и т.д.);

— комплектация сантехнических приборов;

— монтаж трубопроводов и запорной арматуры;

— установка сантехнических приборов, трубопроводов и запорной арматуры заказчикам (потребителям).

Заказчиками (потребителями) услуг ООО «СТР» являются фирмы, строительные организации и частные лица. Для поиска заказчиков (потребителей) ООО «СТР» использует средства массовой информации (объявления в газетах и журналах), а также через постоянных клиентов.

ООО «СТР» осуществляет свою деятельность на территории города Ульяновска и Ульяновской области.

Высшим органом управления и контроля в Обществе является решение участников Общества. К исключительной  компетенции участника общества относятся:

— определение основных направлений деятельности Общества, принятие решений об участии в коммерческих ассоциациях и других коммерческих организациях;

— изменение устава Общества, изменение его уставного капитала;

— внесение изменений в учредительные документы;

— утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;

— назначение директора Общества, досрочное прекращение его полномочий;

— утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, распределение чистой прибыли Общества;

— решение о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;

— принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг Общества;

— назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение оплаты его услуг;

— избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) Общества;

Текущей деятельностью Общества руководит директор Общества, избираемый сроком на три года, Директор решает все вопросы деятельности Общества за исключением тех, которые отнесены к исключительной компетенции общего собрания участников. Между директором и Обществом заключается договор.

Директор осуществляет свою деятельность в соответствии с должностными и производственными инструкциями, утвержденными общим собранием участников общества.

Основными функциями директора являются:

— организация производственной деятельности;

— организация работы с персоналом;

— организация системы управления охраной труда;

— организация учета и хранения материальных ценностей.

В процессе деятельности директор обязан:

— определять цели и задачи организации;       

— распределять задания между членами ООО «СТР»;

— определять обязанности и обсуждать их с каждым сотрудником;

— контролировать и обсуждать ход выполнения индивидуальных и групповых заданий;

— мотивировать сотрудников;

— поощрять кооперации и сотрудничество внутри и вне группы сотрудников; 

— решать проблемы и принимать решения;

— поощрять инициативы сотрудников, учитывать их взгляды, мнения, идеи;

— создавать условия для работы с полной самоотдачей;

— дисциплинировать, в случае необходимости;                                                                                           

— организовывать подготовку производственных и служебных помещений в соответствии с требованиями норм и правил;

— укомплектовывать производственные участки в соответствии с технологическим, поверочным, вспомогательным и другим оборудованиям;

— организовывать производственные участки и укомплектовать рабочие места персонала;

— осуществлять производственное планирование и отчетность о деятельности;

— организовывать планово-предупредительные мероприятия по текущему и аварийному ремонту оборудования;

— принимать участие и содействовать во внедрении рационализаторских предложений;

— осуществлять повышение технического и организационного уровня работы;

— осуществлять метрологический надзор за состоянием и применением средств измерения;

— проводить с персоналом учебу, инструктажи и проверку знаний правил техники эксплуатации, правил техники безопасности и правил противопожарной безопасности;

— создавать в коллективе положительный морально-психологический климат;

-составлять ежемесячный отчет о наличии и расходовании товарно-материальных ценностей, находящихся на балансе;

— составлять, согласовывать и утверждать акты на списание пришедших в негодность товарно-материальных ценностей при моральном и физическом износе;

— контролировать учет приема и выдачи комплектующих;

— вести проверку картотеки учета состояния и перемещения комплектующих, а так же их наличия.

Приведенный  выше  список  не  исчерпывает  функции  руководителя,   но демонстрирует их широту.   Все  эти  функции  выполняются директором ООО «СТР» у которого есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель, К ним относятся навыки: планирования; распределения работ; управления; поддержки и мотивации; информирования; оценивания результатов, контроль за выполнением поставленных задач.

Директор Общества может быть избран и не из числа участников Общества и подотчетен общему собранию участников Общества и организует выполнение его решений.

Директор не может быть одновременно Председателем общего собрания участников Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки, распоряжается имуществом Общества, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжаться средствами, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества.

Согласно должностных обязанностей, директор ООО «СТР» решает все вопросы  текущей деятельности предприятия; обеспечивает  выполнение решений общего собрания; определяет организационную структуру общества; утверждает штатное расписание; принимает и увольняет с работы сотрудников; открывает в банках расчетные счета общества; утверждает договорные цены на продукцию; несет ответственность за своевременную выплату заработной платы; отвечает за организацию охраны труда работников общества.   Директор предприятия  реализует стратегию развития предприятия, рациональное сочетание производственной и коммерческой деятельности, капитальные затраты и рациональную производственную мощность, создает и развивает материальную базу предприятия. Организует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управления предприятием на основе применения прогрессивных форм и методов управления и распространения передового опыта в области менеджмента.  Возглавляет работу по расширению масштабов деятельности и укреплению экономического состояния предприятия, установлению прямых и длительных связей с организациями, обеспечивает своевременное заключение договоров. Руководит финансовой деятельностью  предприятия, выполнением всех обязательств перед государственным  бюджетом, поставщиками и банком, управляет предприятием, контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и кредиторские проверки. Управляет персоналом, принимает меры по обеспечению предприятия высококвалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и опыта, созданию благоприятных условий для труда, решает вопросы поощрения работников,  проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и добросовестного отношения к труду, обеспечению строгого соблюдения интересов предприятия, укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию творческой инициативы и  трудовой активности сотрудников предприятия.  Обеспечивает правильное применение принципа социальной справедливости, контроль за расходованием фонда оплаты труда, правильной оценкой  трудового вклада каждого коллектива в конечные результаты.   Организует постановку целей и эффективное управление маркетинговой, производственной, снабженческой, технической и сбытовой деятельностью предприятия.

ООО «СТР» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации. Имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, которым отвечает по своим обязательствам, может в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом распоряжаться своим имуществом и денежными средствами, от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде и третейском суде.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а так же частными лицами.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на предоставляемые услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры  заключенные с потребителями услуг.

Уставной капитал может увеличиваться за счет имущества общества, дополнительных вкладов участников, а также за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество. Сроки и форма внесения вкладов определяются решением общего собрания участников.

Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а так же иные материальные и нематериальные средства и финансовые ресурсы.

Для осуществления своей деятельности Общество формирует трудовой коллектив. Персонал комплектуется в соответствии с штатным расписанием Формы, система и размер оплаты труда персонала, а также другие виды доходов, устанавливаются обществом самостоятельно. Для достижения максимально эффективных решений в настоящее время используется новая форма плана – бизнес-план. Не существует строго регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Состав, структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. В зависимости от цели составления бизнес-плана разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации, а в нашем случае — системным контролем.

Как и во многих производственных предприятиях, в ООО «СТР»  существует разделение работающих по категориям:

— управленческий состав;

— инженерно-технический состав;

— производственные и вспомогательные рабочие.

Организационная структура ООО «СТР» представлена на рисунке 3.

Общее собрание  участников Общества

Директор

Главный бухгалтер

Секретарь

Начальник производства

Старший менеджер

     

Мастер

Мастер организации производства

Токари (2 человека)

Электрогазосва-рщики (2 человека)

Электрогазосва-рщики (2 человека)

Слесари (6 человека)

Слесари (5 человека)

Рисунок 3 — Организационная структура ООО «СТР»

Как видно из рисунка 3 Организационная структура ООО «СТР» имеет четкую вертикальную структуру управления и сравнительно небольшой штат сотрудников. Всего в ООО «СТР» трудятся всего 24 человека.

В управленческий состав входят: директор, главный бухгалтер, начальник производства и старший менеджер.

Инженерно-технический состав состоит из мастера и мастера организации производства.

Производственные и вспомогательные рабочие – секретарь, токари, слесари, электрогазосварщики.

Управленческие решения в ООО «СТР» принимают сотрудники входящие в управленческий состав.

2.2 Анализ состояния системы контроля за реализацией управленческих решений в ООО «СТР»

В ООО «СТР» управленческие решения и контроль за ними, делятся на две группы. К первой группе относятся управленческие решения общего собрания участников Общества. Ко второй группе относятся управленческие решения, принимаемые самим директором, им же осуществляется контроль за их выполнением. Отчет о выполнении управленческих решений предоставляется общему собранию участников Общества директором  Общества.

Управленческие решения, принимаемые директором:

— внутренний распорядок и график работы;

— об оплате труда и премировании;

— о приеме и увольнении сотрудников;

— о заключении договоров;

— о технике безопасности и охране труда;

— о текущей финансовой деятельности;

— о текущей хозяйственной деятельности и т.д.

Разработка управленческих решений на предприятии ООО «СТР» организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются на следу­ющие основные группы:

— организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управле­ния предприятием; совершенствованию форм производства и предоставления услуг; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы и т.п.;

— технические. К ним относятся мероприятия по повы­шению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудо­вания; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

— технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии с использованием современного оборудования; внедрению прогрес­сивных методов производства и новых видов услуг покупателям; совершенствованию технологии осу­ществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

— экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц с правом самостоя­тельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

— социальные. К ним относятся мероприятия по укрепле­нию трудовой дисциплины на предприятии ООО «СТР»; совершенст­вованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Управленческие решения – это результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из  множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения в ООО «СТР» принимаются директором совместно с главными специалистами в 4 этапа:

— обсуждают проблему, пытаются найти пути ее решения, все возможные варианты фиксируются;

— участники избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи – часто это бывает директор;

— каждый участник высказывает свои  предположения;

— принимается решение, назначают сроки выполнения решения и исполнители.

Пример 1 о принятии управленческого решения в ООО «СТР» в четыре этапа:

— проблема – произошел разрыв трубопровода отопления на объекте ООО «СТР»;

— директор собирает собрание, на котором сообщает подробности проблемы, и высказывает свое мнение по данному вопросу;

— участники совещания делятся своими предложениями;

— в итоге принимается решение об устранении разрыва трубопровода отопления, с назначением ответственного  и сроков исполнения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка, в нашем случае – ООО «СТР» достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Пример 2 принятия управленческого решения в ООО «СТР»: издается приказ или распоряжение либо получается корреспонденция (в приказах и распоряжениях указываются ответственные и сроки исполнения, а на корреспонденции ставится виза директора кому и срок исполнения); регистрируется секретарем в журнале регистрации приказов, распоряжений или входящей корреспонденции; передается ответственному исполнителю под роспись.

Пример 3 принятия управленческого решения в ООО «СТР»: секретарь принимает по телефону звонок-зявку и заносит ее в журнал регистрации заявок; директор с группой специалистов выезжают на объект для составления предварительной сметы расходов и сроков исполнения; затем в офисе рассчитывается окончательный вариант сметы, составляется договор на оказание услуги, с указание сроков исполнения, которые подписываются ведущим специалистом, главным бухгалтером и  директором, с одной стороны и заказчиком услуги, с другой стороны.

На ООО «СТР» применяются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Пример 1 контроля за выполнением управленческого решения в ООО «СТР»: после передачи распоряжений или входящей корреспонденции ответственному исполнителю под роспись,  исполнитель выполняет поручение директора; после исполнения в срок, указанный для исполнения отчитывается о выполнении; если, по какой либо причине указание директора выполнить не удается, то составляется промежуточный отчет с указанием причины невозможности исполнить данное указание; после рассмотрения отчета директором принимается решение о наказании исполнителя (если вина исполнителя сроков (если причина уважительная) или принятии альтернативного указания (если данное указание невыполнимо в принципе).

Пример 2 контроля за выполнением управленческого решения в ООО «СТР»: после подписания окончательного варианта сметы и договора на оказание услуги, выполняются работы, по завершению которых составляется и подписывается акт выполненных работ, после чего решение считается выполненным; если работа в определенный срок не исполняется, то решается вопрос о продлении сроков, с выяснением причин задержки.

Для проведения анализа количества выполненных и невыполненных управленческих решений была разработана сводная таблица с данными за три года.

Таблица 2 — Анализ количества выполненных и невыполненных управленческих решений с 2003-2005 года

Год	Количество принятых управленческих решений за календарный год	Количество выполненных управленческих решений в срок	Количество невыполненных управленческих решений в срок
2003	912	698	214
2004	1315	1029	286
2005	1520	1249	271

Рисунок 4 —  Показатель количества выполненных и невыполненных управленческих решений с 2003-2005 года

Из проведенного анализа видно, что:

 в 2003 году процент невыполненных управленческих решений в срок составил 30,7%;

в 2004 году процент невыполненных управленческих решений в срок составил 27,8%;

а в 2005 году процент невыполненных управленческих решений в срок составил 21,7%.

Из этого можно сделать вывод о том, что процент невыполненных управленческих решений в срок ежегодно уменьшается, но часть управленческих решений выполняется с задержкой.

Причины невыполненных управленческих решений в срок в ООО «СТР»:

— несвоевременное финансирование закупок расходных материалов и комплектующих;

— несвоевременная транспортировка материалов и комплектующих на объект для производства;

— несоответствие сметных документов с реальными затратами;

— несвоевременная передача информации;

— отсутствие современной офисной техники (факс, компьютеры);

— нарушение трудовой дисциплины;

— выход из строя и износ оборудования и т.д.

Для более глубокого анализа состояния дел с принятием управленческих решений и контролем за их выполнением и для выявления недостатков по данному вопросу был проведен опрос сотрудников ООО «СТР».

Для проведения опроса был составлен опросный лист,  ответы,  на вопросы которого представлены ниже в таблицах, а также на схемах – рисунках, отражающих мнения респондентов.

Вопрос 1 Кто чаще на вашем предприятии принимает управленческие решения?

Таблица 3 — Показатель участия сотрудников ООО «СТР» в принятии управленческих решений

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	управленческий состав	инженерно-технический состав	производственные и вспомогательные рабочие
управленческий состав	80%	20%	0%
инженерно-технический состав	70%	30%	0%
производственные и вспомогательные рабочие	50%	50%	0%

Рисунок 5 — Показатель участия сотрудников ООО «СТР» в принятии управленческих решений

Как видно из таблицы  3 и рисунка 5 управленческий состав ООО «СТР» считает, что 80% управленческих решений принимает их группа и 20% управленческих решений принимает инженерно-технический состав.

Инженерно-технический состав считает, что они принимают 30% из общего числа управленческих решений и 70% принимает управленческий состав.

Производственные и вспомогательные рабочие считают, что управленческий состав и инженерно-технический состав принимают управленческие решения по 50%.

И все категории сотрудников единодушно считают, что производственные и вспомогательные рабочие не принимают участия в принятии управленческих решений.

Вопрос 2 На сколько, по Вашему мнению, объективны, грамотно сформулированы и своевременны принимаемые управленческие решения на вашем предприятии?

Таблица 4 — Показатель объективности, грамотности формулировки и своевременности принимаемых управленческих решений

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	Все принимаемые решения статочно объективны, грамотно сформулированы и своевременны	Иногда решения принимаются в срочном порядке, существуют недочеты	Довольно часто решения принимаются в срочном порядке, существуют недочеты
управленческий состав	90%	10%	0%
инженерно-технический состав	80%	20%	0%
производственные и вспомогательные рабочие	75%	25%	0%

Рисунок 6 — Показатель объективности, грамотности формулировки и своевременности принимаемых управленческих решений

На основе проведенного опроса управленческого состава было выявлено, что 90% управленческих решений принимается достаточно объективно, грамотно сформулированы и своевременны и только 10% управленческих решений принимается иногда в срочном порядке, существуют недочеты.

Инженерно-технический состав считает, что они принимают 80% из общего числа управленческих решений, что  управленческие решения принимаются достаточно объективно, грамотно сформулированы и своевременны и 20% управленческих решений принимается иногда в срочном порядке, существуют недочеты.

Производственные и вспомогательные рабочие считают, что 75% управленческих решений принимается достаточно объективно, грамотно сформулированы и своевременны и 25% управленческих решений принимается иногда в срочном порядке, существуют недочеты.

И опять все категории сотрудников единодушно считают, что не существует довольно частого принятия управленческих решений в срочном порядке, существуют недочеты.

Вопрос 3 Как много времени тратится на принятие и оформление управленческого решения?

Таблица 5 — Показатель затраты времени на принятие и оформление управленческого решения

Категории Сотрудников	Варианты ответа
	От нескольких минут до часа	От часа до нескольких часов	От нескольких часов до 1 рабочего дня	Несколько рабочих дней
управленческий состав	15%	30%	40%	15%
инженерно-технический состав	10%	35%	35%	20%
производственные и вспомогательные рабочие	20%	30%	30%	20%

Рисунок 7 — Показатель затраты времени на принятие и оформление управленческого решения

Анализ опроса управленческого персонала  показал, что большинство управленческих решений 40% принимаются во временном промежутке от нескольких часов до 1 рабочего дня, 30%  — от часа до нескольких часов и по 15% — от нескольких минут до часа и несколько рабочих дней.

Ответы инженерно-технического персонала разделились так: по 35% управленческих решений принимаются во временном промежутке от нескольких часов до 1 рабочего дня  и от часа до нескольких часов, 20% — несколько рабочих дней и 10% — от нескольких минут до часа.

По мнению производственных и вспомогательных рабочих по 30% управленческих решений принимаются во временном промежутке от нескольких часов до 1 рабочего дня  и от часа до нескольких часов и по 20% — несколько рабочих дней и от нескольких минут до часа.

Таким образом, в соответствии с проведенным анализом контроля за выполнением принимаемых управленческих решений было определено, что система контроля имеет следующие недостатки:

— не всегда сотрудник, принявший решение отслеживает его выполнение;

— необъективность принятия решений (спешка) иногда существует;

— оформление управленческого решения занимает очень много времени.

Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений и контролю за их выполнением в ООО «СТР»

Проведенный анализ существующей системы принятия управленческих решений и контролем за из выполнением в ООО «СТР» выявил много положительных сторон по данному вопросу, таких как:

— технически грамотное оформление решений;

— принятие решений не одним человеком, а группой специалистов;

— установление ответственных исполнителей и сроков исполнения;

— грамотно ведется делопроизводство, имеется номенклатура дел;

— фиксирование всех документов в специальных журналах;

— выдача документов, строго под роспись;

— оформление отчетов или актов выполненных работ и т.д.

Но наряду с положительными сторонами используемой системой контроля за выполнением управленческих решений существуют и недостатки:

— принятие решений с необъективно установленными сроками исполнения;

— на документе пишется резолюция ответственному исполнителю, хотя решение данного вопроса зависит не только от него;

— не ведется анализ причин, по которым вовремя не выполняются решения директора;

— не учитываются результаты невыполнения в установленный срок решений и указаний директора;

— контроль за выполнением бывает поверхностным.

1. В целях устранения выявленных недостатков системы контроля предлагается комплекс мероприятий:

— проводить анализ причин, по которым решения и указания директора  не выполняются в срок;

— проводить анализ последствий, которые возникают из-за несвоевременного выполнения решений и указаний директора;

— ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

2. Проводить диагностику рассматриваемых ситуаций. Необходимо руководителю более правильнее и точнее оценивать состояние ситуации в процессе принятия решения, возможный характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

3. Руководителю для более адекватного понимания ситуации необходимо:

— четко определять основные возникающие проблемы

— определять закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации

— определять механизмы и действия, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации

— определять каких и сколько ресурсов необходимо для приведения этих механизмов в действие.

4. Необходимо, чтобы решения, принимаемые руководителем организации, были более реализуемыми. Для каждого решения необходимо предусматривать организацию его выполнения, стимулирование (мотивацию), контроля  за его выполнением.

Организация выполнения решения может включать два аспекта:

— во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы;

— во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В данном случае я считаю важным избежать в организации линейно-функционального конфликта, который может возникнуть в результате несоответствия административного деления организации (перераспределение обязанностей) и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организации, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

5. Необходимо, чтобы при принятии решений руководитель в ситуации неопределенности имел возможность получить и использовать дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

6. Руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений

7. Для контроля за принятием управленческих решений и их выполнением разработана таблица для ведения журнала (таблица 6).

Таблица 6 — «Журнал регистрации управленческих решений и контроля за их выполнением»

№, дата и название документа	Наименование управленческого решения	Автор решения	Сроки исполне ния	Ответст венный исполнитель	Контроль за выполнением
					Причина невыпол нения	Результат невыпол нения	Корректи ровка решения	Отметка о выполнении
1	2	3	4	5	6	7	8	9

Для понимания предлагаемой системы контроля в «Журнале регистрации» приводится пример ее заполнения:

— столбец 1: служебная записка № 1 от 1 июня 2006 года;

— столбец 2: обеспечить приобретение и доставку труб необходимого диаметра;

— столбец 3: директор;

— столбец 4: срок 15 июня 2006 года;

— столбец 5: начальник базы;

— столбец 6: отсутствие оплаты;

— столбец 7: срыв сроков монтажа трубопровода центрального отопления;

— столбец 8: продлить сроки до 20 июня 2006 года, дать указание главному бухгалтеру оплатить приобретение и доставку труб;

— столбец 9: выполнено 20 июня 2006 года.

Столбец 6  таблицы 2 является главным показателем  для проведения анализа причин невыполнения в установленный срок управленческих решений и принятия мер для их устранения.

Столбцы 6-9 таблицы 2 позволит ужесточить контроль за выполнением поставленных задач.

Разработанный «Журнал регистрации управленческих решений и контроля за их выполнением» (таблица 2) позволит проследить управленческое решение от формулирования его на бумажном носителе до полного выполнения.

8. Необходимо автоматизировать, компьютеризировать систему контроля за исполнением принятых управленческих решений. Для этого рекомендуется использование новых информационных технологий для организации системы контроля за выполнением принимаемых решений.

В качестве используемых для этого информационных технологий являются:

— новые технологии коммуникации на основе локальных и распределительных сетей ЭВМ;

— новые технологии обработки информации на основе персональных компьютеров и специализированных рабочих мест;

— технологии, исключающие бумагу как основной носитель информации;

— новые технологии принятия решений на основе средств искусственного интеллекта – без знаний, экспертных систем, систем моделирования с различными формами представления моделируемых ситуаций и т.п.

Данная необходимость автоматизации системы контроля принятия управленческих решений и их выполнение обуславливается тем, что в организации ООО «СТР» существует огромный документооборот. Использование компьютеров, работа с базами данных, безбумажная обработка документов, а также коллективная обработка документации и пополнение баз данных — необходимые составляющие работы большой современной организации, стремящейся занять свое место на рынке и предпринимающей максимальные усилия для поддержания занятых позиций.

9. Предлагается на каждом компьютере ООО «СТР» установить стандартные элементы программного обеспечения, такие как:

— операционные системы MS-DOS, Windows –ХР2;

— среда пользователя Norton Commander;

Также стандартный набор необходимых программ:

— антивирус AIDStest с настойкой на обязательную автоматическую проверку жестких дисков  ежедневно.

Файлы для запуска сетевых программ (Гарант, Консультант Плюс, AK&M Abacus и т.д.).

10. Всем сотрудникам организации, принимающим участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, необходимо более внимательно изучить существующие модели принятия решений, существующие на практике. Для чего необходимо проведение в офисе организации курса лекций с рассмотрением моделей принятия решений и возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации.

11. С целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации необходимо порекомендовать руководителю и менеджерам организации принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

В настоящее время интенсивно развиваются компании, ключевым направлением деятельности которых и является организация бизнес-семинаров и корпоративных тренингов.

Глава 4 Экономическое обоснование эффективности рекомендованных мероприятий по оптимизации процесса принятия решений в ООО «СТР»

 

Определение фактического результата от реализации решения с ожидаемым, определяет эффективность (результативность) решения. Оценка эффективности является одним из методов определения степени устойчивости внутренней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реакция на определенные ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхождений между реальной отдачей и ожидаемой — принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При этом необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. Если невозможно  определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат, и оно не противоречит другим целям или же значительно превалирует над некоторыми второстепенными целями.

Если решение не дает запланированной отдачи, необходимо изучить, не изменялись ли обстоятельства, при которых оно было принято, не явился ли такой результат следствием того, что исполнители отклонились от данного решения, т.е. необходимо выяснить устойчивость внутренних и внешних переменных, а в случае необходимости уточнить сам процесс принятия решения. Проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Это, по существу, процесс обратной связи, замыкающий контур формирования и реализации решений. Поэтому правильная реализации решения имеет принципиальное значение.

Обратная связь может быть эффективной только в том случае, если замечания руководителя конкретны и по существу вопроса. Необходимо приводить понятные примеры для иллюстрации того, что волнует руководителя, а также иметь определенную идею в отношении того, что, по его мнению, нужно сделать, чтобы исправить положение.  

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в системе управления должна вестись серьезная, квалифицированная информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контрольной деятельности.

Правильно организованная оценка позволяет повысить качество работы и оказывает значительное психологическое влияние на подчиненных. Оценка проделанной работы позволяет: во-первых, показать, что она представляет определенный интерес не только для исполнителя, но и для организации; во-вторых, выявить вклад каждого исполнителя  в полученные результаты деятельности организации; в-третьих, обобщить полученный положительный или отрицательный опыт.  Персональная периодическая оценка подчиненных позволит руководителю воспитать у подчиненных потребность и умение периодически проводить самооценку.

Материальных затрат требуют мероприятия, направленные на повышение квалификации сотрудников организации, принимающих участие в разработке и реализации процесса принятия управленческих решений, такие как посещение тренингов и семинаров, а также внедрение и использование новых информационных технологий для организации технологического процесса переработки информации.

Мероприятия, направленные на повышение квалификации, проводятся в крупных городах России и Зарубежья, участие в них платное. В стоимость семинаров обычно включено: участие в работе семинаров, питание участников во время перерывов на кофе и обед, раздаточные материалы по тематике семинара. В некоторых  случаях и проживание участников в заранее забронированных номерах гостиниц.

Затраты, необходимые на реализацию рекомендованных мероприятий по оптимизации управленческих решений, не столь значительны и вполне приемлемы для ООО «СТР», что характеризует данные мероприятия как довольно экономичный способ преобразования ресурсов (в данном случае денежных средств) в результаты деятельности организации. Результатом деятельности ООО «СТР», как и любой другой организации, является такой финансовой показатель деятельности как прибыль либо убыток.

Согласно целевого аспекта рассмотрения эффективности рекомендаций, они должны отражать достижение целей организации.

Для того, чтобы понять на сколько рекомендации по совершенствованию  процесса принятия решений будут эффективны, нужно оценить экономическую эффективность этого процесса.

При расчете экономической эффективности принятия решений, управленческие решения рассматриваются директором.

Экономическая эффективность в общем, виде рассчитывается:

                                                 (1)

где Р- результаты принимаемых решений;

       З- затраты на выполнение рекомендаций.

В нашем случае, в ходе использования предлогаемого «Журнала регистрации принимаемых решений и контроля за их исполнением», результаты могут быть следующие:

—   улучшится работа всех структурных подразделений;

—   увеличится объем продаж выполненных услуг;

—   увеличится прибыль.

Если же применить данные рекомендации по совершенствованию формирования контроля выполнения принятых управленческих решений, то планируемые, затраты на обеспечение выполнения контроля (приобретение трех офисных компьютеров, одного принтера и необходимых комплектующих и расходных материалов) составят — 55000 руб. Использование предлагаемого журнала и средств механизации для регистрации и контроля исполнения принимаемых решений позволит своевременно исполнять принятые решения по выполнению заданий заказчиков, что соответственно увеличит объем выполняемых заданий. Для расчета эффективности увеличения объема выполняемых услуг принимается в размере 10%, что составит сумму – 500тыс. руб. в год. В результате получаемая прибыль предлагаемых мероприятий составит:  

Э = 500000:55000 х 100% = 9,1%

Глава 5  Экологически-правовое обеспечение проекта

При рассмотрении вопроса о совершенствовании системы контроля за реализацией управленческих решений в организации, учитывая переход государства от плановой к рыночной экономике и резко меняющуюся правовую структуру, целесообразно рассмотреть юридические аспекты, на которых основывается деятельность руководителя и предприятия в целом. 

Конституцию справедливо называют главным, основным законом государства. Если представить себе многочисленные правовые акты, действующие в стране, в виде определенного организованного и взаимосвязанного целого, некоей системы, то конституция — это основание, стержень и одновременно источник развития всего права. На базе конституции происходит становление различных отраслей права, как традиционных,  так и новых, создаваемых с учетом перемен в экономике,  экологии.

Так, в статье 34 Конституции Российской Федерации говорится, что каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной, не запрещенной законом, экономической деятельности. Не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию [1, c. 24].

В  статье 37 Конституции провозглашается свобода труда, подкрепляя это запретом на принудительный труд [1, c. 29].

В основе  производственной деятельности предприятия находятся трудовые отношения между руководством и подчиненными. Так, согласно статьи 15 Трудового Кодекса, трудовые отношения – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором [5, c. 31].

Руководитель соблюдает основные права и обязанности работника, указанные в статье 21 Трудового Кодекса Российской Федерации. Работник имеет право на:

— заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

— предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором; 

— рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

— своевременную и  полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

— отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;   

— полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;  

— профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном  настоящим Кодексом, иными федеральными законами;   

— участие в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

— защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами и т. д. [5, c. 38].

Работник обязан:

— добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

— соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

— соблюдать трудовую дисциплину;

— выполнять установленные нормы труда;

В статье 22 Трудового Кодекса рассмотрены основные права и обязанности работодателя. Например, работодатель имеет право:

— заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодеком, иными федеральными законами;

— вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

— поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

— требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

— привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим  Кодексом, иными федеральными законами и т. д. [5, c. 44].

На предприятии соблюдаются не только правовые нормы в процессе принятия управленческих решений и контроля за их выполнением, но и экологические.

Отходы производства и потребления образуются у всех предприятий, организаций и предпринимателей, осуществляющих хозяйственную деятельность. Количество и степень опасности образующихся отходов, а также способ их сбора, транспортировки, утилизации и размещения (хранение или захоронение), определяет уровень воздействия хозяйственной деятельности предприятия на окружающую среду.  Для упорядочения процессов обращения отходов, а также сведения их влияния на окружающую среду к минимуму, в Российской Федерации на основе и во исполнение статей 41, 42, 58 Конституции Российской Федерации  принят целый ряд нормативно-правовых актов, регламентирующих данную сферу [3, c. 19].

В частности 10.01.2002 года принят Федеральный Закон «Об охране окружающей среды», с 1998 года действует Закон российской Федерации «Об отходах производства и потребления» [4, c. 19].   

Во исполнение этих законов приняты подзаконные нормативно-правовые акты и законы Ульяновской области.  Действующее  законодательство достаточно подробно и жестко регламентирует порядок обращения с отходами. В том числе определено, что территориальные органы по окружающей природы должны установить для всех предприятий независимо от их организационно-правовых форм и ведомственной принадлежности нормативы образования и лимиты на размещение образующихся отходов.

С 1998 года на территории Ульяновской области действует Областной Закон  «Об обращении с отходами производства и  потребления в Ульяновской области».

Законами РФ предусмотрена защита окружающей природной среды от вредного биологического воздействия. В частности, сюда можно отнести ст. 52 ЗоООС, ст. 248 УК РФ, ст. 102 Земельного Кодекса. В Воздушном и Водном кодексах указанные нормы отсутствуют, замененные общими положениями. Отсюда следует то, что биологическое загрязнение относится к числу еще малоизученных видов загрязнений. Поэтому это понятие не имеет единого толкования — в основном под ним понимается деятельность человека, выражающаяся в превышении численности (биомассы) животных организмов сверх допустимой в естественных условиях предельной нормы, а также в привнесении в окружающую природную среду новых, не свойственных ей ранее животных организмов.

Контроль за соблюдением предельно допустимых норм биологического загрязнения ведет санитарно-эпидемиологическая служба. Она имеет право выносить обязательные предписания о приостановлении или закрытии предприятий, лабораторий и иных объектов, если они нарушают установленные нормативы и правила охраны окружающей природной среды от вредного биологического воздействия. [3, c. 44].

В целом, деяния, повлекшие за собой вышеперечисленные последствия, квалифицируются как деяния небольшой или средней тяжести и караются в основном лишением свободы и права занимать определенную должность.

Показатели влияния предприятия на состояние окружающей среды:

— экологичность выпускаемой продукции;

— влияние на водные ресурсы;

— влияние на воздушные ресурсы;

— влияние на материальные ресурсы и отходы производства;

— влияние на земельные ресурсы.

В качестве показателей организационно-технического уровня природоохранной деятельности предприятия можно выделить:

— оснащенность источников загрязнения очистными сооружениями.

— пропускная способность имеющихся очистных сооружений.

— прогрессивность применяемого очистного оборудования.

— контроль за функционированием очистного оборудования.

— рациональность существующей организационной структуры природоохранной деятельности.

— прочие показатели [3, c.28].

Выделяют общие и частные показатели для анализа затрат на природоохранную деятельность. В качестве общих показателей используется отношение экономического эффекта от применения природоохранных мероприятий к общей величине затрат на их проведение.

В качестве частных показателей могут применяться: — доля капитальных затрат на природоохранные мероприятия в общем объеме капитальных затрат предприятия; — доля текущих затрат на природоохранную деятельность в общем объеме текущих затрат предприятия — доля затрат на охрану воздушного бассейна в общем объеме затрат на природоохранную деятельности; — доля затрат на охрану и рациональное использование водных ресурсов в общем объеме затрат на природоохранную деятельность; — доля затрат на уничтожение и обезвреживание твердых и жидких отходов в общем объеме затрат на природоохранную деятельность; — доля затрат на разработку и внедрение прогрессивных технологий в объеме затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; — доля затрат на оплату услуг сторонних организаций на природоохранную деятельность в общем объеме этих затрат предприятия.

За невыполнение нормативных требований в сфере обращения отходов предусмотрена административная, гражданско-правовая и, при определенных обстоятельствах, уголовная ответственность.   

Заключение

В заключении необходимо отметить, что в современных условиях, характеризую­щихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением но­вых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченнос­тью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возни­кает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного уп­равления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйствен­ной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

Основной упор в них делается на возможность провести ситуационный анализ эффективного управления как совокупности личностных характеристик руководителя и их проявления в поведении в конкретных условиях. Методы принятия управленческих решений и контроля за их выполнением являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель  стремиться создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Основным фактором эффективной деятельности любой организации в современных рыночных условиях являются ее конечные результаты, ее экономические показатели, в основе которых лежит согласованная работа таких компонентов, как цели, стратегия, тактика, внешняя и внутренняя среда, направленность на конечный результат. Поэтому актуальными являются вопросы, связанные с повышением эффективности принятия управленческих решений и контроля за их выполнением для улучшения производственно-хозяйственной деятельности. Необходимо использовать творческие способности людей и решение широкого комплекса вопросов, связанных с их использованием, позволяют организации динамично развиваться в наше суровое время и легче адаптироваться к переменчивым условиям конкурентной среды.

Оценка эффективности труда любого руководителя является результат труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Она измеряется различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организационные решения и контроль за их выполнением. Действия же этих решений и формы контроля наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат.

Поэтому при характеристике эффективности принятия управленческих решений и контроля за их выполнением руководителем нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями организации. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель – это стиль руководства. Знание социологических методов управления позволит руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся самостоятельному принятию решений, других такая возможность не устраивает. Руководитель должен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эффективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его действиями. В любом случае, необходимо учитывать отношение подчиненного к работе.

В первой главе дипломного проекта были рассмотрены  теоретические аспекты по функции контроля, рассмотрены понятие контроля и основные виды управленческого контроля, исследован процесс контроля, выявлены основные этапы контроля. Также рассмотрена проблема контроля, которая выражается в том, что на сегодняшний день контроль перестают рассматривать как самостоятельную функцию менеджмента, что говорит о неправильности данного суждения. Контроль  рассматривается как не только как одна из самостоятельных  функций, но и как одна из самых важных функций, без действия которой невозможно эффективное планирование, организация, координирование и другие функции менеджмента.

Во второй главе дипломного проекта была дана характеристика  деятельности ООО «СТР», которая имеет довольно широкий спектр деятельности.

Она занимается:

— закупкой комплектующих к сантехническим приборам (унитазы, смывные бачки, раковины, ванны, фитинговые соединения, вентили, смесители душевые, смесители кухонные, сливы канализационные, трубу металлопластиковые, трубы ПХВ, трубы металлические диаметром от 15 мм. до 25 мм.,  задвижки чугунные диаметром от 50 мм. до 89 мм., сгоны и т.д.);

— комплектацией сантехнических приборов;

— монтажом трубопроводов и запорной арматуры;

— установкой сантехнических приборов, трубопроводов и запорной арматуры заказчикам (потребителям).

Был проведен анализ системы принятия управленческих решений и контроля за их исполнение на предприятии ООО «СТР» и выявлены проблемы контроля за их исполнением.

  Разработаны мероприятия  по повышению эффективности системы контроля на предприятии и дано  экономическое обоснование  предложенным  методам.

По данным анализа ООО «СТР» делается вывод, что  деятельность фирмы стабильна это видно из таких показателей как повышение  производительности труда, отсутствие  текучести кадров, это определяется  хорошей мотивацией работников, стабильной заработной платой. Контроль за выполнением управленческих решений проводится, но отсутствует централизованная система контроля и практически для контроля не используются современные технические средства.

В целом, при анализе контроля за выполнением управленческих решений были выявлены проблемы, которые предлагается решать с помощью следующих видов контроля:

         — «летучий» контроль;

         — эпизодичность контроля;

         — делегирование директором полномочий подчиненным, которые могут не обладать всем объемом нужной информации или просто эта информация не в их компетенции;

         — архивирование документов не имеет строго контроля, многие документы теряются;

         — отсутствие специального работника – «контроллера»;

         — отсутствие плана расширения рынков сбыта;

         — отсутствие плана  увеличения ассортимента;

         — разработка системы ценообразования;

         — проблема в планирования бюджета.

         После анализа принятия решений и контроля за их исполнением в организации в третьей главе предложены мероприятия по повышению эффективности контроля  и проведено их экономическое обоснование.

Для улучшения контроля в организации, предложены следующие мероприятия:

— использование современных технологий в работе по принятию управленческих решений и контроля за их выполнением, что позволит повысить эффективность работы организации в общем, и достигать высокой эффективности труда каждого сотрудника;

— необходимо осуществлять более адекватную диагностику ситуации;

— необходимо руководителю более правильнее и точнее оценивать состояние ситуации  при принятии решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации;

— использовать две основные возможности при принятии управленческих решений и контроля за их выполнением. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим действием удастся уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий;

— руководителю и менеджерам, участвующим в процессе разработки и принятия решений, постоянно рассматривать и анализировать ранее принятые ими решения и результаты этих решений;

— для совершенствования системы контроля разработана и предложена методика ведения контроля, в виде «Журнала  регистрации управленческих решений и контроля за их выполнением».

— с целью восполнения пробелов в знаниях по теории управленческой деятельности и повышения квалификации рекомендуется руководителю и менеджерам организации принимать участие в семинарах, конференциях по вопросам управления.

Все сказанное свидетельствует о первостепенной значимости эффективности принятия управленческих решений и контроля за их выполнением на производстве. В настоящее время в условиях рыночной конкуренции очень важно быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке, быстро и грамотно принимать решения, четко их формулировать и контролировать их выполнение. От этого зависит стабильная финансово-экономическая ситуация на предприятии.

Список использованных  источников

1. Конституция Российской Федерации

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Верховный Совет Российской Федерации, 2002. – 62 с.

3. Об охране окружающей среды: Закон Российской Федерации. – М.: Республика: Верховный Совет Российской Федерации, 1992. – 62с.

4. Об экологической безопасности на территории Ульяновской области: Закон Ульяновской области от 04.10.96 № 011-ЗО.

5. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 г. —  М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 176с.

6.  Налоговый кодекс Российской Федерации: Принят Верховным Советом РФ 16 июля 2002 г. — Тольятти: Сеан-Издат, 2000. – 132 с.

7. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999.

8. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс.- М.: Инфра-М, 2005. –389 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд,2005. –450с.

10.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Гардарика, 2003.

11.  Голубков Е.П. Какое принять  решение? – М.: Экономика,2000.- 380 с.

12.  Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент.- М.:Наука, 2004.

13.  Герчикова В.Н. Менеджмент.-М.: МЭСИ, 2005.

14. Капецио П. Команды, которые выигрывают. – М.: Астрель, 2005. – 95 с.

15. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологического менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 345 с.

14.  Маркова В.Д.. Маркетинг услуг.- М.: Финансы и Статистика, 1996 –128 с.

15.  Менеджмент организации/Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.:Инфра-М, 2004. – 430 с.

16.  Мескон М. Основы менеджмента.- М.:Интел-синтез, 2004.

17.  Петров А.Н. Стратегические альянсы: теория и зарубежный опыт. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 127 с.

18.  Поршев А.Г., Румянцева З.П., Саламатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 669 c.

19.    Руководство сотрудниками фирмы: Учеб. пособие для вузов / Н.В. Родионова, Н.Д. Эриашвили, Ю.А. Цыпкин  и др.; под ред. проф. А.А. Крылова, проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 352 с.

20.  Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. -М.: Инфра-М, 2005. – 480с.

21.    Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический Проект Гаудеамус, 2004. – 224 с.

22.    Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя. – М.: Эксперт, 1998. – 420 с.

23.  Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 520 с.

24.  Современный маркетинг/Под редакцией В.Е. Хруцкого. — М.:   Финансы и Статистика,  1991.

25.  Солнышков Ю.С. Обоснование решений. – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

26.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1998. – 368 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:Интел-Синтез, 2005

28.  Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 420 с.

29.  Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-Синтез, 1998. – 271 с.

30.  Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений.–М.: ИНФРА, 1996.–277 с.

31.  Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений/ пер. с англ. под ред. И.И.Елисеевой. – М.: ЮНИТИ,  1997. – 590 с.

32. Эриашвили Н.Д., Ховард Ю.А. Положение налогового предпринимательства. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 623 с.