Пример дипломной работы по логистике: Теоретические основы организации логистических процессов на предприятии

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…4

Глава 1. Теоретические основы организации логистических процессов

на предприятии7

1.1. Понятие и сущность логистики…..7

1.2. Логистические процессы на предприятии..14

1.3. Основные способы перевозок на предприятии..20

Глава 2. Анализ организации работы транспорта в ООО «ЛОРРИ»36

2.1. Краткая характеристика ООО «ЛОРРИ»36

2.2. Анализ организации перевозок в ООО «ЛОРРИ».54

2.3. Недостатки существующего процесса организации перевозок70

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию

процесса организации перевозок в ООО «ЛОРРИ»74

3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса

организации перевозок в ООО «ЛОРРИ»..74

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по организации логистических процессов в ООО «ЛОРРИ»…85

Заключение..88

Список литературы…..91

Приложения.94

Выдержка из текста работы

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современных условиях технологического прогресса особую важность приобретают вопросы, связанные с оптимизацией логистических процессов на предприятиях. Актуализируется проблема сокращения упущенной выгоды торговых предприятий, связанной с уменьшением времени реагирования на заказ, что требует разработки новых подходов к управлению процессом выполнения заказов. В этой связи развитие научных исследований по проблемам организации управления заказами предприятий, взаимодействия поставщиков и потребителей на принципах логистики является необходимым этапом решения сложных экономических задач, что во многом определяет актуальность темы исследования, требует разработки теоретических основ и практических рекомендаций по управлению заказами в логистических процессах с учетом особенностей деятельности предприятий по продаже одежды.

Передовые российские и зарубежные предприятия розничной торговли, в частности, торговли одеждой, успешно применяют в своей деятельности различные логистические концепции, позволяющие им рационализировать ресурсы, связанные с управлением материальными и информационными потоками.

Управление процессом розничной торговли одеждой, основанное на методе быстрого реагирования, заключается в том, чтобы действовать с целью получения временных конкурентных преимуществ. Применение современной концепции логистики «точно в срок» к материальным потокам и готовой продукции, транспортировка «от двери до двери» позволяют доставить товар в определенную точку логистического цикла именно в тот момент, когда в нем возникает потребность, что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании.

Предприятиям розничной торговли следует увеличивать не запасы, а свою способность к реакции, т. е. быстродействие как один из важных факторов конкурентоспособности в данной сфере деятельности, достижение которого обеспечивается, главным образом, путем сжатия времени в цепи поставок, увеличения гибкости и сокращения временной протяженности процесса реализации заказа в логистическом канале. Разрыв во времени между поступлением заказа и его реализацией порождает логистическую проблему розничной торговли: несоответствие фактического состояния управления заказами желательному его состоянию.

В настоящее время конкурентное преимущество исходит из способности к комбинированию сети связанных организаций, которая в настоящее время получила название логистической цепи поставок. Это фундаментальный сдвиг от традиционно поддерживаемого взгляда на бизнес с точки зрения отдельной фирмы. К тому же выявляется то, что рынки становятся все более изменчивыми и, следовательно, менее предсказуемыми и, таким образом потребность в адаптивном реагировании возросла.

Основной чертой современного бизнеса является идея о том, что конкурируют не фирмы, а цепи поставок фирм, а успех либо провал цепей поставок определяется на рынке конечным покупателем. Получение покупателем нужного продукта в нужном месте в нужное время — не только требование преуспеть, но и ключевой момент выживания на рынке. Следовательно, удовлетворение потребностей покупателей и знание рынка являются решающими элементами для рассмотрения, когда пытаются выработать новую логистическую стратегию. Только при полном понимании потребностей и ограничений рынка предприятие может предпринять попытку разработать стратегию, которая удовлетворит и участников логистической цепи и конечных потребителей (покупателей). Инициативы по улучшению показателей логистической цепи направлены на сведение спроса и предложения путем снижения затрат и одновременно более полного удовлетворения покупателя. Это выдвигает требования сокращения неопределенности в логистической цепи насколько это возможно, обеспечения предсказуемости спроса для предыдущих участков логистической цепи.

Степень разработанности проблемы. Теоретические вопросы развития основополагающих логистических принципов функционирования экономики разработаны такими учеными, как Б.А. Аникин, М.Ю. Григорак, А.П. Долгов, М.Е. Залманова, В.В. Дыбская, A.A. Кизим, В.К. Козлов, B.C. Лукинский, Д.Т. Новиков, O.A. Новиков, Л.Б. Миротин, A.B. Парфенов, Н.Г. Плетнева, О.Д. Проценко, А.И. Семененко, В.И. Сергеев, В.Н. Стаханов, О.Г. Туровец, P.A. Родионов, А.Н. Родникова, С.А. Уваров, В.В. Щербаков и другими. Становление логистики связано с существенным вкладом зарубежных ученых: Дж. Бауэрсокса, Дж. Клосса, Д. Бенсона, Дж. Уайтхеда, Дж. Болта, Э.Дж. Долана, Д. Линдсея, П. Дракера, М.Р. Линдерса, Х.Е. Фирона, М. Кристофера.

Изучению проблем развития логистических процессов в различных сферах деятельности посвящены труды A.B. Зырянова, К.В. Инютиной, Е.В. Козловой, Д.Д. Костоглодова, Л.А. Мясниковой, В.Г. Санкова, Л.А. Сосуновой, А.П. Тяпухина и других ученых.

Сферу коммерческой логистики исследовали такие авторы, как А.У. Альбеков, Ю.М. Неруш, Б.К. Плоткин, В.М. Пурлик и другие.

Тем не менее, в экономической науке недостаточно исследованы вопросы, посвященные оптимизации логистических процессов материального обеспечения предприятий в сфере оптовой и розничной торговле одеждой. Актуальность проблемы и отсутствие разработок по логистике в этой сфере деятельности предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы, ее целевую установку и задачи.

Цель выпускной квалификационной работы — на основе теоретического и практического опыта разработать направления оптимизации логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп».

Задачи выпускной квалификационной работы:

— рассмотреть теоретические основы организации логистических процессов;

— проанализировать логистическую деятельность предприятия ОАО «БНС Груп»;

— разработать направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступают логистические процессы ОАО «БНС Груп».

Предмет исследования — управление логистческими процессами предприятия.

Методологию исследования составили как общенаучные методы (анализ, синтез, индукция, дедукция, прогнозирование, абстрагирование, моделирование, системный анализ), так и специальные методы (графический и экономико-статистический анализы, методы построения типологических группировок, SWOT-анализа, корреляционно-регрессионный анализ, экспертный опрос).

Структура исследования обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Первая глава исследования посвящена изучению теоретических основ организации логистических процессов: выявлению сущности и содержания оптимизации логистических процессов, определению особенностей складской логистики в системе, анализу методики оценки логистических процессов. Вторая глава исследования посвящена анализу логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп», оценке основных показателей деятельности организации, анализу системы управления логистики и определению эффективности функционирования логистических процессов. В третьей главе выпускной квалификационной работы разработаны направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»: в результате анализа и оценки выявленных проблем по автоматизации логистических процессов разработан проект оптимизации логистических процессов ОАО «БНС Груп» методом внедрения механизма аутсорсинга, а также рассчитан срок окупаемости предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы организации логистических процессов

1.1 Сущность и содержание оптимизации логистических процессов

Логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом.

Термин «логистический процесс» используется не так часто, как остальные рассмотренные выше понятия логистики. Например, А.Н. Родников определяет логистический процесс как «упорядоченную на оси времени последовательность логистических операций, направленную на обеспечение потребителей продукцией соответствующего ассортимента и качества в нужном количестве в требуемое время и место» Родников А.Н. Логистика Терминологический словарь. — М.: Инфра-М, 2011. — С. 322.

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью построения логистической системы). В определении А.Н. Родникова в качестве целевой функции формирования логистического процесса выступает логистический микс, правда, в несколько усеченном виде. Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетевой (канал, цепь, ЗЛС) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема, ЗЛС) иерархии логистической системы Шеина Ю.В. Управление логистическими процессами на основе бережливых решений// Перспективы науки. — 2010. — № 6. — С. 133..

Таким образом, логистический процесс — определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений.

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

информационных технологий с компаниями-партнерами Ступицкая Е.В. Комплексный анализ и механизмы повышения эффективности управления интермодальными логистическими процессами// Экономика железных дорог. — 2011. — № 4. — С. 26..

Задачами оптимизации управления логистикой являются контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

стоимость перевозки различными видами транспорта;

стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;

издержки дефицита, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;

административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль качества организации разгрузки и приемки:

оценка точности и аккуратности в выполнении операций;

оценка характера и типичности ошибок в работе Агеев А.В. К вопросу оценки выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Региональная экономика: теория и практика. — 2011. — № 8. — С. 85..

Контроль процесса управления логистическими операциями:

оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению Логистика: Учебное пособие/Под ред. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2011. — С. 99.

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Например, пути перемещения товаров стараются выпрямить в горизонтальном и в вертикальном направлении — это сокращает сроки перемещения Матэ Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение деятель-ности предприятия. — М.: Прогресс, 2010. — Сю 87.

Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций — разгрузочных работ, оформления приемных документов. Технологические карты — подробное описание последовательности и методов выполнения операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов — водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать — планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов. Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата — например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна Дмитреев М.Н., Хавин Д.В. Экономическая модель управления про-цессом логистического обслуживания в регионе// Вестник СамГУПС. — 2012. — № 2. — С. 44..

Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации Плоткин Б.К. Введение в коммерцию и коммерческую логистику. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбУФФ, 2012. — С. 43.

Таким образом, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

1.2 Особенности складской логистики в системе

Складская логистика — это управление движением материальных ресурсов на территории складского комплекса Кузнецова М.Н. Логистические процессы на предприятии: сущность, методика анализа// Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 14. — С. 44.. Основной задачей складской логистики является оптимизация бизнес процессов приемки, обработки, хранения и отгрузки товаров на складах. Складская логистика определяет правила организации складского хозяйства, процедуры работы с товаром и соответствующие им процессы управления ресурсами (человеческими, техническими, информационными). При этом используются наиболее распространенные методики FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD. Для информационно-технической поддержки таких процессов используются специализированные системы управления складом WMS Абрамов С.Б. Управление складским хозяйством. — М.: Знание, 2009. — С. 21.

Перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады.

Склады — это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю Куренков П.В., Нехаев М.А. Модель представления сортировочной станции в интеллектуально-логистической системе управления перевозочным процессом// Логистика сегодня. — 2012. — № 3. — С. 142..

Существует большое количество различных складов. Они классифицируются по отношению к базисным функциональным областям логистики и участникам логистической системы, виду продукции, форме собственности, функциональному назначению, уровню специализации, степени механизации складских операций, виду складских зданий и сооружений, возможности доставки и вывоза груза, местоположению и т.п. Назарова Ю.Н. Интегрированный логистический подход к бизнес-процессам на предприятии на основе управления материальными потоками с помощью ИТ// Вестник Университета (Государственный университет управле-ния). — 2012. — Т. 1. — № 7. — С. 201.

Классификация складов в логистике приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация складов в логистике

Признак классификации	Вид склада
1	2
По отношению к базисным функциональным областям логистики	Склад логистики снабжения Склад логистики производства Склад логистики распределения
По виду продукции	Склад материальных ресурсов Склад незавершенного производства Склад готовой продукции Склад тары Склад возвратных отходов Склад инструментов
По зоне обслуживанию	Общезаводской склад(центральный) Участковый склад (для снабжения группы цехов однородными материалами и изделиями) Прицеховой склад (обслуживает один цех)
По форме собственности	Собственный склад организации Арендуемый склад Коммерческий склад Склады государственных и муниципальных предприятий Склады общественных и некоммерческих организаций, ассоциации и т.п.
По функциональному назначению	Склад буферных запасов (для снабжения производственных процессов) Транзитно-перевалочный склад (грузовые терминалы) Склад комиссионирования(формирование ассортимента и комплектация партий груза в соответствии с заказами клиентов) Склад сохранения(прием товаров на временное хранение) Специальный склад(таможенные склады, склады остатков и отходов и т.п.)
По отношению к участникам логистической системы	Слад производителя Склад торговых компаний Склад торгово-посреднической компании Склад транспортной компании Склад экспедиторской компании Склад предприятия по грузопереработке Склады прочих логистических посредников
По уровню специализации	Узкоспециализированный склад Склад ограниченного ассортимента Склад широкого ассортимента
По степени механизации складских операций	Немеханизированный склад Механизированный склад Автоматизированный склад
По виду конструкции складских зданий (сооружений)	Закрытый склад (отдельное сооружение) Полузакрытые площади (имеют только навес или крышу и одну, две или три стены) Открытые(специально оборудованные) площади
По этажности здания	Многоэтажный склад Одноэтажный склад высотой до 6 м. Высотный склад Высотно-стеллажный склад высотой более 10 м
По возможности доставки и вывоза груза	Пристанционный или портовый склад (расположен на территории железнодорожный станции или порта) Прирельсовый склад (имеет подведенную железнодорожную ветку) Глубинный склад

Традиционно склады рассматривались как места для долгосрочного хранения товаров, и основной их функцией считалось складирование, заключающиеся в содержании и обеспечении сохранности запасов участниками логистического канала. Под понятием «складирование» обычно понимается совокупность следующих операций:

размещение товаров;

количественная и качественная сохранность запасов;

учет запасов;

обновление запасов Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. Учебник для вузов. — М. :банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — С. 65.

В настоящее время роль складов изменилась, сейчас они

рассматриваются скорее как промежуточное звено, через которое материальный поток преобразуется и перемещается как можно быстрее, что обосновывает расширение круга операций в складской деятельности Каточков В.М. Систематизация показателей логистического управ-ления потоковыми процессами промышленного предприятия// Известия Челя-бинского научного центра УрО РАН. — 2011. — № 1. — С. 112..

Таким образом, основными функциями склада являются:

концентрация и хранение запасов, обеспечивающие осуществление непрерывного производства или снабжения при ограничении, связанном с источниками ресурсов и колебаниями потребительского спроса;

консолидация грузов — подразумевает объединение грузов в более крупную смешанную партию отправки потребителям, территориально расположенным в одном районе сбыта

разукрупнение грузов- сортировка груза на более мелкие партии, предназначенные нескольким заказчикам

управление ассортиментным составом — это накопление и формирование ассортимента продукции в ожидании заказов потребителей с последующей их сортировкой в соответствии с заказами

комплектация партии груза — подразумевает пересортировку грузов, полученных от поставщиков, и их консолидацию в партии отправки потребителям

предоставление услуг, а именно: материальных (доставка), маркировка, фасовка, упаковка и т.д.); организационно-коммерческих заключение договоров с транспортными агенствами, подготовка и доставка товаросопроводительных документов, информирование о кредитовании, предоставление взаймы хранимых товаров, реализация излишних материальных ценностей путем перераспределения или на комиссионных началах и т.п.); складских (прием на временное хранение материальных ценностей), сортировка, сдача в аренду складских площадей и др.) транспортно-эксплуатационных (экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки) Вирабов С.А. Складское и тарное хозяйство. — Киев «Вища школа», 2010. — С. 90.

Основными задачами при организации эффективного функционирования логистики складирования являются:

выбор типа, количества и мощности складов;

эффективное использование складского помещения;

увеличение оперативной эффективности (уменьшение числа операций с товаром);

создание условий для эффективной работы;

улучшение логистического обслуживания;

снижение издержек.

Выбор из двух альтернатив — приобретение склада в собственность или использование складов общего пользования — одна из самых главных проблем в складировании. Оба варианта имеют преимущества и недостатки. Рассмотрим некоторые факторы, указывающие в пользу выбора той или другой альтернативы Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поста-вок / Пер. с англ. — М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2010. — С. 88.

Таблица 1.2

Выбор между приобретением склада в собственность или использованием складов общего пользования

Тип склада	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Собственный склад	высокая степень контроля над операциями; гибкость по отношению к общей политике организации; нематериальные выгоды, такие как имидж, впечатление надежности и стабильности	высокие инвестиции в капитальное строительство и поддержание; отсутствие гибкости, позволяющей учитывать изменяющийся спрос, в том числе сезонный
Склад общего пользования	отвесттвенность за потерю или порчу товара несет склад; более гибкий. Предлагает как пространство, так и расположение; не требует инвестиций; профессионализм специалистов, представляющих различные складские услуги; наличие самого современного оборудования и использование передовых методов при проведении складских операций	Низкая степень контроля над операциями

В последние годы наблюдается тенденция использовать склады общего пользования, что позволяет организациям заниматься своими ключевыми операциями, применяя опыт компаний, специализирующихся на складировании. Решающим условием при выборе одного из двух вариантов обычно является условие минимума затрат.

Для управления складом очень важна его планировка, которая определяет физическое размещение полок для хранения, зон погрузки и разгрузки, тип оборудования. Все это обуславливает эффективность выполняемых операций. Например, если часто используемый продукт хранится далеко от зон приемки и отгрузки, каждый раз тратится много времени на его размещение в место хранения или на изъятие его оттуда.

Рациональная разбивка складских площадей на рабочие (складские) зоны позволяет обеспечить оптимальный процесс переработки грузов на складе при максимальном использовании имеющихся складских мощностей. Основным принципом деления складской площади является выделение пространства с учетом особенностей поступления товара, характеристик складской техники и т.д. для последовательного осуществления логистических операций грузопереработки Парунакян В.Э., Сизова Е.И. Повышение эффективности взаимодей-ствия производства и транспорта в процессах материалодвижения предприятий на основе логистических принципов// Интегрированная логистика. — 2011. — № 6. — С. 5..

В общем виде выделяются следующие основные складские зоны: зона приемки; зона основного хранения (стеллажного и штабельного); зона комплектации заказа; зона упаковки и консолидации отправок; зона отгрузки. Планировка склада должна обеспечивать беспрепятственное движение грузов независимо от того, подлежат они хранению или нет. Склад имеет постоянную длину, ширину и высоту, т.е. постоянную емкость. Эффективное использование складской емкости может повлиять на снижение затрат на складирование.

Существует два аспекта использования складских площадей:

стремление как можно максимально использовать высоту здания;

минимизация поверхности, занятой под проходами, при одновременном исключении ситуации, когда чрезмерно узкие коридоры затрудняют перемещение по складскому объекту. Волгин В.В. Логистика хранения товаров // Практическое пособие — М.: ИТК «Дашков и К», 2010. — С. 55

Организация обычно перемещает продукты на склад и размещает их в предназначенной для этого зоне, затем перемещает товары в зону комплектации, откуда они изымаются с целью выполнения заказов, и затем повторно размещает скомплектованные товары для подготовки их к отправке Агеев Л.В. Оценка выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 21. — С. 42..

Для рационального размещения товаров на складе применяется метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента. И их размещают в удобные, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых «горячих» линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль «холодных» линий Воронцова Е.В. Логистическая концепция как метод управления потоковыми процессами на предприятии// Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2009. — № 14. — С. 28..

Управление логистическим обслуживанием играет ключевую роль в доставке товаров клиентам в соответствующее время, в соответствующем количестве и качестве. Благодаря эффективному перемещению товаров на склад и их размещению, а также точному выполнению заказов и быстрой подготовке к отправке управление грузопотоком имеет решающее значение для логистики распределения Парунакян В.Э., Сизова Е.И. Управление логистическими цепями в микропотоковых процессах при взаимодействии транспорта и производства// Вестник Донецкой академии автомобильного транспорта. — 2009. — № 4. — С. 18..

Эффективное управление грузопотоком может влиять на сокращение издержек в результате роста производительности труда, увеличения грузооборота, более эффективное использование складского пространства и снижение числа некорректного определения ассортиментных позиций также ведут к снижению логистических издержек.

1.3 Методика оценки логистических процессов

Задача оценки эффективности логистических процессов в системе материально-технического обеспечения приводит к необходимости учета большего количества различных показателей и критериев, характеризующих составляющие их логистические операции (подготовку, погрузку-разгрузку, транспортировку материальных средств и др.) Парунакян В.Э., Сизова Е.И. Повышение эффективности взаимодействия производства и транспорта в процессах материалодвижения предприятий на основе логистических принципов// Интегрированная логистика. — 2011. — № 6. — С. 5..

Некоторые показатели мало изменчивы, они относятся к группе нормативных параметров (установленные нормы снабжения и расхода материальных средств, нормы содержания запасов и др.). Отдельные параметры могут выступать в качестве ограничений, например, грузоподъемность транспортных средств, емкость склада, удаление источников (поставщиков) материальных средств и т.п.

При этом под эффективностью логистических процессов следует понимать количественную меру, определяемую как степень достижения их цели или выполнения составляющих логистических операций в течение определенного времени и с минимально возможными затратами Мухитдинов С.М. Методология и практика логистического управления бизнес-процессами в производственно-сбытовых комплексах// Логистика сегодня. — 2011. — № 5. — С. 13..

Таким образом, основная задача, которая должна быть решена при оценке эффективности логистических процессов, — определение частных критериев (степени достижения их отдельных целей или операций). Основной целью логистических процессов в системе материально-технического обеспечения является обеспечение полноты и своевременности удовлетворения потребности в МС при рациональном расходовании денежных средств, поэтому для оценки их эффективности могут быть приняты следующие критерии и ограничения:

степень обеспеченности материальными средствами, которая характеризует полноту удовлетворения установленной потребности в материальных средствах;

оперативность логистических процессов, которая отражает своевременность выполнения логистических операций;

экономичность логистических процессов, которая позволяет оценить общие или удельные затраты на логистические операции.

Первые два критерия, служат для оценки степени достижения целей логистических процессов и должны обеспечить обоснованный выбор их вариантов (способов) (доставки, хранения МС, поставщиков) в соответствии с требованиями к надежности логистического обслуживания и недопущения возникновения «ситуации дефицита», т.е. требуемую обеспеченность МС в установленные сроки, а при возникновении критических ситуаций — минимум затрат времени на разрешения этих ситуаций с заданной вероятностью.

Третий критерий отражает наиболее существенные стороны повышения экономической эффективности логистических процессов и ориентирует на минимизацию затрат (общих или удельных) на выполнение логистических операций, связанных с МТО.

В целом выбранные критерии должны быть чувствительными к изменению исходных данных и позволять производить обоснованный выбор вариантов и способов выполнения логистических процессов (операций) в системе МТО.

Реализация процесса управления эффективностью товародвижения требует возможности оценки влияния логистического подхода на эффективность экономических процессов. Основной проблемой здесь остается формирование измерителя, который адекватно отражал бы вклад логистических функций в обеспечение желаемого уровня эффективности Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Логистические системы управления по-токовыми процессами компании: маркетинг и оптимизация бизнес-процессов// Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 12. — С. 2..

Несмотря на относительную непроработанность изучаемого вопроса, анализ специальных литературных источников позволяет выделить ряд подходов к оценке эффективности логистических операций и функционирования логистических систем.

В качестве первого подхода можно выделить использование для оценки эффективности аппарата математической статистики. Данная группа методов предполагает использование таких показателей как: среднее число заявок (открытых заказов) в системе; среднее число заявок в очереди; вероятность отказа в приеме заявки на обслуживание (приеме заказа к производству); вероятность нулевого ожидания; функция распределения времени пребывания заявки в системе и т.п. Полученные оценки, в основном, характеризуют факторы, влияющие на величину результатов деятельности и логистических затрат. Такие показатели могут быть использованы при определении параметров логистической системы, однако они, как правило, не отражают сущности категории «эффективность», то есть не демонстрируют соотношения «затраты-результат».

Второй распространенный подход предполагает соотнесение результатов деятельности (как правило — прибыли от продаж) с величиной логистических затрат (в некоторых источниках характеристика затрат называется капиталом инвестированным в логистику). Так как в качестве характеристики результата в данном типе показателей используется прибыль, то такой показатель можно назвать рентабельностью логистических затрат:

где Rлз — рентабельность логистических затрат;

П — общая прибыль системы от продаж;

Злог — затраты на логистические операции в функциональных областях;

п — рассматриваемое количество видов логистических затрат.

При использовании данного подхода сопоставление получаемой прибыли и затрат на отдельные логистические операции некорректно, так как снижение затрат в одной из функциональных областей может приводить к повышению затрат в другой. Поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо общую совокупность логистических затрат.

Полученный показатель является частным факторным показателем эффективности, так как соотносит с результатом деятельности лишь определенную группу затрат предприятия (затраты, подверженные логистической оптимизации — логистические издержки), а не общие затраты, связанные с производством и реализацией. Данный показатель пригоден для применения в условиях прямого логистического эффекта: его динамика отражает опережение роста результата над ростом затрат на логистику. Однако, когда в логистическом эффекте присутствует маркетинговая составляющая, использование данного показателя потребует разграничения влияния маркетинговых и логистических функций на результат, что существенно осложнит использование данного метода.

Поэтому наиболее рациональным представляется третий подход, соотносящий с результатом функционирования системы общую сумму затрат на производство и реализацию. В качестве измерителя при этом может быть использован показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат, либо перераспределения условно-постоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж), дает четкое представление о динамике эффективности.

С позиций данного подхода рассмотрим формирование показателей эффективности в разрезе основных составляющих экономического эффекта от интеграции функций логистики и маркетинга в процессе управления организацией (экономической системой) Поляков А.Ю., Кесарева Н.В. Управление издательскими и логисти-ческими процессами развития медиаиндустрии в интернет-экономике// Поли-графист. В помощь руководителю и главному бухгалтеру. — 2010. — № 49. — С. 39..

В условиях прямого логистического эффекта выручка от продаж получаемая организацией (экономической системой) остается неизменной, так как логистическая оптимизация не предусматривает изменения объема продаж в натуральном выражении и цены. Цена на товар в течение периода может меняться, но по причинам, напрямую не связанным с организацией товародвижения Носов А.Л. Сбалансированная система показателей в управлении ло-гистическими процессами и системами// Логистика сегодня. — 2012. — № 1. — С. 20.. Таким образом, выручка от продаж (без НДС) может быть определена по формуле:

В = Ц N (2)

где Ц — средняя цена в рассматриваемом периоде;

N — объем продаж в натуральном выражении.

Тогда рентабельность продукции может быть рассчитана по формуле:

где В — выручка от продаж полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период;

Спр — себестоимость реализуемой продукции по проектному варианту функционирования системы (после логистической оптимизации).

Себестоимость реализуемой продукции после логистической оптимизации будет отличаться от базового варианта на величину изменения логистических затрат.

Спр = Сбаз — ДЗл (4)

где Сбаз — себестоимость реализуемой продукции по базовому варианту функционирования логистической системы организации (до оптимизации);

ДЗл — изменение общей величины логистических затрат вследствие оптимизации процессов товародвижения.

ДЗл = Збаз -Зпр (5)

где Збаз, Зпр — сумма логистических затрат, соответственно, по базовому и проектному вариантам функционирования системы (учитываются только виды затрат, подвергающиеся изменению в процессе оптимизации);

Графически образование прямого логистического эффекта показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Механизм образования логистического эффекта

Из рисунка 1.1 видно, что в результате логистической оптимизации могут изменяться как условно-постоянные затраты (при изменении издержек хранения, издержек управления системой, включаемых при формировании себестоимости в состав общепроизводственных, общехозяйственных расходов или расходов на продажи), так и условно- переменная часть затрат (при изменении издержек доставки, относимых в большинстве случаев на стоимость материальных ресурсов) Кеменов А.В. Логистическое управление инвестиционно-строительными процессами на корпоративном уровне// Российский экономический интернет-журнал. — 2012. — № 3. — С. 130..

Прямой маркетинговый эффект приводит к изменению объема продаж в натуральном выражении. Если при этом не принимались маркетинговые решения об изменении цены (об изменении позиционирования), то динамика цен в течение периода будет соответствовать общему уровню цен на товары данной группы. В этих условиях выручка от продаж, полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период, соответственно, по базовому и проектному вариантам определяется по формулам:

Вбаз = Ц Nбаз (6)

Впр = Ц Nпр (7)

где Nбаз, Nпр — объем продаж в натуральном выражении по базовому и проектному вариантам;

Ц — средняя цена в рассматриваемом периоде.

Рентабельность продукции в этом случае будет иметь вид:

Проектная величина себестоимости реализуемой продукции определится по формуле:

где Ипост — суммарные условно-постоянные затраты относимые на себестоимость в рассматриваемом периоде;

Ипер — условно-переменные расходы в расчете на единицу товара;

Зм — затраты на маркетинговые мероприятия Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Коллектив авторов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 66.

Графически образование маркетингового эффекта показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Механизм образования маркетингового эффекта

В условиях сочетания логистического эффекта с маркетинговым прямое снижение логистических затрат сопровождается ростом объема продаж и «эффектом масштаба».

Рентабельность продаж определяется по формуле (8), при этом себестоимость реализованной продукции по проектному варианту может быть выражена формулой:

(10)

где Зм — дополнительные затраты на маркетинговые мероприятия.

В формуле (10) элемент Зм присутствует в том случае, если для усиления эффекта от логистической оптимизации осуществляются дополнительные затраты на маркетинг.

Графически интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта

Прогнозируя влияние изменения логистических затрат на величину себестоимости продукции и уровень рентабельности, предприятие получает основу для планирования логистических мероприятий и корректировки маркетинговой стратегии Саркисов С.В. Управление логистикой. — М.: Бизнесшкола «Интел-Синтез», 2010. — С. 101.

Таким образом, подводя итоги первой главе выпускной квалификационной работе, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Глава 2. Анализ логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп»

2.1 Характеристика ОАО «БНС Груп». Основные показатели деятельности организации

Открытое акционерное общество «БНС Груп» является одним из лидеров на рынке фешн-ритейла в России. Компания была основана в 2008 году в целях осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью, аксессуарами. Доля доходов Компании от этого вида деятельности составляет 100%.

На сегодняшний день группа компаний БНС имеет 139 собственных магазинов и 86 партнерских. Наличие штата сотрудников более чем 2500 человек позволяет нам оперативно и качественно решать самые сложные и нестандартные задачи.

Ключевые факторы нашего успеха — это профессиональная команда, богатый опыт работы с международными торговыми марками и эффективные маркетинговые коммуникации, которые подразумевают грамотное позиционирование, основанное на глубоком понимании ценностей бренда, рекламу, PR, трейд-маркетинг, стимулирование сбыта, визуальный мерчандайзинг и качественное обслуживание клиентов в магазинах.

Рисунок 2.1 Количество магазинов и портфолио ОАО «БНС Груп»

Группа компаний БНС ставит перед собой следующие цели:

стать абсолютным лидером в среднем ценовом сегменте рынка одежды в России и Украине.

установить долгосрочные отношения с партнерами с целью предоставления качественной продукции покупателям по конкурентоспособной цене.

предлагать качественную и стильную одежду от ведущих мировых брендов в соответствии с последними модными тенденциями.

установить высокий уровень обслуживания и создать индивидуальную узнаваемость на рынке.

Сведения о видах экономической деятельности ОАО «БНС Групп» по данным ЕГРЮЛ приведены в Приложении 1.

Органами управления ОАО «БНС Групп» являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

генеральный директор (единоличный исполнительный орган ОАО «БНС Групп»).

Высшим органом управления ОАО «БНС Групп» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

В компетенцию Совета директоров ОАО «БНС Групп» входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, и определения стратегических направлений развития ОАО «БНС Групп».

Руководство текущей деятельностью ОАО «БНС Групп» осуществляет Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). В своей деятельности он подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества.

Структура управления ОАО «БНС Груп» построена по линейно-функциональному признаку. Каждое подразделение отвечает за определенный участок работы. Обязанности и ответственность работников определены в должностных инструкциях.

Финансовый директор ОАО «БНС Групп» координирует работу финансового сектора, объединяющего бухгалтерию и экономиста, заместитель генерального директора по правовым вопросам — юридический отдел и отдел кадров, а также работу административно-хозяйственного сектора.

Главный бухгалтер ОАО «БНС Групп» отвечает за ведение бухгалтерского учета, разрабатывает учетную политику предприятия, занимается составлением бухгалтерской и статистической отчетности, а также начислением заработной платы работников предприятия.

В компетенцию коммерческого директора ОАО «БНС Групп» входит сфера вопросов, связанных с закупкой и продажей продукции. Коммерческий директор ведет переговоры на высшем уровне с поставщиками и с производителями, а также с крупными оптовыми компаниями по вопросам снабжения.

Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности, возглавляемой коммерческим директором, принадлежит отделам сбыта и маркетинга. Они контролируют и отслеживают своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складе и в магазине.

Кроме того, в подчинении коммерческого директора работает отдел рекламы.

Юридический отдел ОАО «БНС Групп» осуществляет разработку юридических документов, осуществляет составление договоров и другой правовой документации.

К функциональным отделам ОАО «БНС Групп» относятся транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции, менеджер по логистике, служба безопасности.

В центральном офисе находятся бухгалтерия, аудит, отдел подбора персонала, юридический отдел, бренд менеджеры и др. Центральный склад находится в 7-и этажном здании, где также арендуют помещение и другие фирмы.

Юридический адрес ОАО «БНС Груп»: 105082, Москва, ул. Бакунинская, 73, стр. 2, 2-й подъезд, 2-й этаж

Каждая из розничных сетей Компании имеет собственное независимое управление под руководством бренд-директора, отвечающего за работу розницы, опт, франчайзинг, продукт и продвижение. Работая вплотную с брендом, эти люди отвечают за то, чтобы коммуникация и стратегия полностью совпадали с позиционированием бренда, а также адаптируют ассортимент согласно требуемым условиям и потребностям покупателей, если это необходимо. Являясь профессиональным оператором розничного рынка модной одежды, Компания уделяет большое внимание построению и развитию как собственной, так и партнерской сетей. В 2011 году Компания эксклюзивно представляла на рынках России такие бренды как: Mexx, CK Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Jeans, PINKO, OVS, Firetrap, управляя более чем 80 собственными магазинами, а также магазинами партнеров. На сегодняшний день Компания «БНС Груп» обладает мощной материальной базой и имеет развитую сеть филиалов и представительств.

Существенная часть формулы успеха Компании — профессиональная работа бек-офиса, оснащенного в соответствии с последними техническими достижениями. Автоматизации процессов на складе и новейшее оборудование позволяет обрабатывать несколько миллионов единиц продукции в год. Блок подсортировки товара базируется на правилах распределения товара, фактических остатках магазина и склада. Ежедневно склад производит расчет потребностей магазинов в товаре, формирует поставку, отгружает товар в магазины. Выстроенная система логистики позволяет контролировать поставки, начиная от склада поставщика до магазина. Вся сеть объединена в единую IT-систему — в 2011 году Компания внедрила электронную систему LS Retail на базе Microsoft Dynamics NAVISION, это позволило повысить эффективность и качество работы.

География деятельности ОАО «БНС Груп» показана в Приложении 2.

Также к основным преимуществам ОАО «БНС Груп» перед конкурентами в своем секторе относятся:

1) сильные и узнаваемые товарные знаки, представляемые Компанией;

2) эффективная работа по развитию торговой сети, позволяющая открывать магазины в ключевых торговых центрах страны;

3) прогрессивная маркетинговая политика, охватывающая широкий спектр мероприятий — от чисто имиджевых до промоакций в точках продаж;

4) транслирование основных ценностей торговых марок и их адаптация под локальные рынки;

5) четко отлаженная работа по заказу продукта с учетом вкусовых и климатических особенностей региона.

В планах Компании:

повышение финансовой прозрачности и публичной открытости компании;

увеличение объёма продаж и капитализации компании;

расширение сети розничной торговли и привлечение новых известных перспективных модных марок;

совершенствование системы управления, снабжения, торговли и маркетинга;

повышение качества услуг и уровня обслуживания потребителей, совершенствование кадровой политики.

Основными направлениями деятельности Компании являются:

постоянное увеличение доли Компании в сегменте розничной торговли ТНП (одежда, обувь, нижнее белье, аксессуары);

минимизация косвенных издержек в посткризисный период;

получение исключительных лицензий на представление в Российской Федерации известных товарных знаков для разных групп потребителей.

На фоне восстановления мировых рынков Компании удалось в 2011 году показать положительную динамику продаж и рентабельности. Был проведен ряд мероприятий по сокращению постоянных издержек с целью обеспечения операционной устойчивости Компании в случае повторения мирового экономического кризиса. По состоянию на конец 2012 года количество розничных магазинов Компании составило (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Количество розничных магазинов ОАО «БНС Груп»

Бренд	Количество магазинов
MEXX	40
Calvin Klein Jeans	24
ck Calvin Klein	3
Calvin Klein Underwear	9
Pinko	4
Discount (Дисконт)	5
Firetrap	1
OVS	1
ИТОГО:	87

Как видно из таблицы 2.1, основными реализуемыми брендами компании ОАО «БНС Груп» являются следующие. MЕХХ — бренд, имеющий особый европейский характер, созданный для городской жизни и позволяющий чувствовать себя актуально и непринужденно. Новая стилистика МЕХХ является квинтэссенцией культурных и эстетических ценностей современного мегаполиса. Ее главную идею можно выразить как metropolitan casual (городской кэйжуал). Источником вдохновения для дизайнеров марки являются повседневная жизнь и ритм большого города, стремление к внутреннему комфорту и осознанию собственной индивидуальности. Бренд был основан в Нидерландах в 1986 году. Интернациональная команда дизайнеров MЕХХ разрабатывает 12 коллекций в год. Столь частое обновление коллекций позволяет представить уникальный продукт, находящийся на пике актуальности, сочетающий в себе непринужденный стиль и неизменное европейское качество. Продукция MEXX представлена более чем в 55 странах мира. Сегодня сеть МЕХХ в России состоит из более чем 90 концептуальных магазинов.

Calvin Klein, Inc. одна из ведущих мировых дизайн-студий по созданию коллекций одежды. Она занимается разработкой и маркетингом дизайнерской одежды для женщин и мужчин, а также ряда других изделий, производимых и продаваемых разветвленной сетью компаний, действующих по всему миру на основании лицензионных и иных соглашений. Линии продукции, выпускаемой под различными брендами Calvin Klein, включают в себя одежду, аксессуары, обувь, одежду для сна, чулочные изделия, носки, купальники, ремни, очки, часы, ювелирные украшения, верхнюю одежду, костюмы и духи, а также товары для дома. Бренд Calvin Klein был основан в Нью-Йорке в 1968 году.

В России модный дом Calvin Klein представлен тремя линиями: джинсовой — Calvin Klein Jeans, основной — ck Calvin Klein, а также бельевой — Calvin Klein Underwear. Характерные черты культовой джинсовой линии (Calvin Klein Jeans) модного дома Calvin Klein провокационность и неагрессивная сексуальность. Линия подходит всем вне зависимости от возраста. Принципы используемые в дизайне одежды линии ck Calvin Klein — утончённость и минимализм. Это мир, где образы лаконичны, силуэты архитектурны, а линии чисты. Выбор современных мужчин и женщин, предпочитающих красивые вещи без показной роскоши.

Calvin Klein Underwear — представляет ценнность для тех, кто любит модное сексуальное белье и ценит комфорт. Усовершенствованная посадка белья делает силуэт выразительным и отточенным. Мужские и женские линии отличают высокое качество, безупречный крой, высокотехнологичные ткани. Самая узнаваемая модель имеет крупный культовый логотип Calvin Klein на широкой резинке. Каждый сезон Calvin Klein Underwear предлагает новые коллекции, которые из года в год представлены в Basic и Fashion Collection. Basic Collection — это классика кроя и традиционные цвета: белый, черный, серый. Fashion Collection — это современные модные тенденции и технологии. В этой линии вы найдете неожиданные цвета и дизайнерские решения. Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear -культовые марки top-middle сегмента. В России Calvin Klein представлен как в концептуальных (собственных и партнерских) так и мультибрендовых магазинах под торговыми марками Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Sleepwear, Calvin Klein Swimwear. В концептуальных магазинах вместе с одеждой, обувью и аксессуарами представлен актуальный ассортимент часов, очков, парфюмерии.

Pinko — итальянский бренд женской одежды, воплощающий современный повседневный люкс: высокое качество, актуальность и удобство. Бренд PINKO основан компанией CRIS CONF S.p.A. в г. Фиденца (Италия). Появившись в конце 80-х годов, марка всегда опережала моду и ассоциировалась с легким эпатажем и экстравагантностью. Благодаря этому бренд завоевал многочисленных поклонников, которые отличались особым вкусом, амбициозностью, независимостью и стремлением выразить свою индивидуальность. Pinko позиционируется в сегменте Premium, прямыми конкурентами являются: Just Cavalli, D&G, Love Moschino, Marc by Marc Jacobs. Конкурентным преимуществом PINKO является авангардный дизайн, соответствующий последним тенденциям моды, по вполне доступным ценам. Сезонная коллекция Pinko состоит из 3х основных частей: Grey, Black, White, а также многочисленных Flash-коллекций, которые обеспечивают постоянный интерес покупателя в течение сезона. Уникальность бренда Pinko в том, что иронично дерзкий, подчеркнуто чувственный и сексуальный стиль превосходно сочетается с элегантностью и шиком. Дизайнеры марки играют по собственным правилам, необычно интерпретируя модные тенденции и создавая настоящие шедевры, которые каждая современная модная девушка хотела бы иметь в гардеробе.

На центральном складе ОАО «БНС Груп» комплектация заказов является ключевой операцией, так как именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, отсутствие ошибок при сборе и т.д.). При этом данная операция является одной из трудоемких в складском технологическом процессе.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БНС Груп», которые отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «БНС Груп», тыс. руб.

Наименование показателя	Величина показателя	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	230328	296272	359939	129611	156,3
Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	21911	24774	36710	14799	167,5
Фондоотдача, руб. / руб.	1,89	2,51	1,57	-0,32	83,1
Производительность труда, кг в год	3656	5021,6	4185,3	529,3	114,5

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы. Рост выручки от реализации за период составил 129611 тыс. руб. или 56%, а рост себестоимости 113480 тыс. руб. или 60%, более высокий темп роста себестоимости продукции говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Производительность труда работников предприятия за период также заметно выросла и составила в 2012 году — 4185,3 тыс. руб.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Развитие маркетинга на ОАО «БНС Груп» способствует увеличению продаж. Существенным фактором маркетинговой деятельности ОАО «БНС Груп» является цена услуг. Покупатель почти всегда определяет для себя предельную цену, в пределах которого он собирается уплатить за покупку. Политика ценообразования, используемая на ОАО «БНС Груп», называется в литературе «издержки +». Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене производства и к цене закупки и хранения материалов и сырья фиксированной дополнительной величины — прибыли. Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей. Главная трудность его применения — сложность определения уровня добавочной суммы, поскольку нет точного способа или формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. Уровень добавленной суммы к себестоимости товара или услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда — это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.

С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

2.2 Анализ системы управления логистикой

Система управления логистикой в ОАО «БНС групп» призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. Управление логистикой в ОАО «БНС Групп» реализует следующие целевые установки предприятия: обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения в ОАО «БНС Групп» участвуют транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления логистикой состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Система управления логистикой в ОАО «БНС Групп» выполняет следующие функции:

планирование и координация деятельности участников логистического процесса,

регулирование хода работ по выполнению полученных заказов,

контроль за движением материальных потоков предприятия.

В ходе реализации функции планирования и координации в ОАО «БНС Групп» составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков в ОАО «БНС Груп», при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля в ОАО «БНС Груп» осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

В ОАО «БНС Груп» основные функции по организации логистического процесса выполняет отдел учета товародвижения, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Отдел выполняет следующие функции:

формирование и развитие системы логистики — проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;

развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;

системное администрирование — работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

На предприятии также выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

В отделе предпродажной подготовки маркируют товар на складе. В отделе склада хранения организовывается процесс хранения товара на складе, для каждого бренда выделена своя ячейка. В отделе склада экспедиции осуществляется приемка товара на сортировочной машине, отправка товара по регионам и Москве. Менеджер по логистике обеспечивает составление логистических прогнозов и планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по созданию и внедрению логистических информационных систем. Также менеджер по логистике управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками; обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты поставок.Служба безопасности следит как за безопасностью на складе, так и по магазинам.

В ОАО «БНС Груп» существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: «человек к товару» и «товар к человеку».

Система «товар к человеку» является полностью автоматизированной. Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.

Система «человек к товару». По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов — вынужденный простой (ожидание), 20 процентов — работа с документами, 10 процентов — изъятие с места отборки.

Рассмотрим типовую схему процесса комплектации заказов ОАО «БНС Груп», которая отображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Схема комплектации заказа ОАО «БНС Груп»

Как видно из рисунка 2.2, схема комплектации заказа на ОАО «БНС Групп» состоит из четырех этапов:

1. Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.).

2. Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа.

3. Отборка груза с мест хранения.

4. Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации — индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация — сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков.

Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон в каждой, из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения. Например, зона № 7 по геометрическим параметрам будет значительно меньше, чем зона № 1, однако она находится на значительном удалении от зоны приемки/разгрузки, а, следовательно, и время на выполнение операций по доставке заказа будет больше и т.д. Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов приведено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов

Поступивший заказ в ОАО «БНС Груп» разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика.

Транспортная логистика в ОАО «БНС Груп» базируется на концепции интеграции транспорта, снабжения, производства и сбыта, на отыскании оптимальных решений в целом по всему процессу движения материального потока в сфере обращения и производства с помощью критерия минимума затрат на транспортировку, снабжение, сбыт, производство.

Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров ОАО «БНС Груп» включает:

деятельность по планированию, организации и выполнению доставки продукции от мест ее производства до мест потребления и дополнительных услуг по подготовке партий отправок к перевозке;

оформление необходимых перевозочных документов;

заключение договора на перевозку с транспортными предприятиями;

расчет за перевозку грузов;

организацию и проведение погрузочно-разрузочных работ;

хранение (расфасовку, упаковку, складирование);

укрупнение мелких и разукрупнение крупных отправок;

информационное обеспечение;

страхование, финансовые и таможенные услуги и т.д. с использованием оптимальных способов и методов при условии полного удовлетворения потребностей транспортных и торговых предприятий в эффективном распределении товаров.

На рисунке 2.4 представлена иерархическая пирамида (структура) технологии и организации перевозок. В вершине этой пирамиды находятся интермодальные перевозки, ниже — мультимодальные и юнимодальные межрегиональные перевозки, далее — внутриобластные и городские перевозки специализированными транспортными предприятиями и, наконец, местные перевозки отдельными предпринимателями и собственным транспортом транспортных и коммерческих структур.

Рисунок 2.4 Иерархическая структура перевозок ОАО «БНС Груп»

Сроки доставки груза исчисляются по совокупности срока доставки его каждым перевозчиком. Каждый перевозчик несет ответственность за груз (пассажира) с момента принятия его к перевозке (посадку пассажира) до момента сдачи (высадки пассажира).

Операционную систему доставки ОАО «БНС Груп» можно укрупнено представить в виде схемы (Приложение 3), на входе которой имеем наличие определенного числа и вида подвижного состава, а также заказы (спрос) на перевозку грузов (потребность населения в перемещении), а на выходе — своевременную перевозку грузов (пассажиров) в пункты назначения. Процессы трансформации представляют собой процессы преобразования входа в выход, т.е. своевременной, с надлежащим качеством и малыми затратами перевозки грузов (пассажиров). Трансформация добавляет к затратам на входе определенную стоимость, соответствующую цене или себестоимости перевозки.

В целом перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» можно рассматривать как систему многофазового массового обслуживания дискретного типа с конечным множеством состояний, в которой переход из одного состояния в другое происходит скачками в момент, когда осуществляется какое-то событие.

Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп» приведены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп»

1 — ожидание погрузки (разгрузки);

2 — маневрирование;

3 — погрузка (разгрузка) груза;

4 — оформление документов.

Перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» начинается с подачи подвижного состава в пункт погрузки. Закономерность распределения выхода автомобилей из транспортных предприятий подчиняется закону Пуассона. Поскольку в пункт погрузки могут прибывать автомобили из разных предприятий, то входящий поток в пункт погрузки может иметь и иные характеристики.

Характер распределения входящих потоков зависит главным образом от организации работы подвижного состава. Чем больше длина ездки с грузом и больше число работающих автомобилей, тем меньше последействие, и поток описывается распределением Пуассона. Уменьшение длины ездки с грузом приводит к саморегулированию движения автомобилей, и входящий поток распределяется по закону Эрланга. Элементы погрузки и разгрузки связаны со всеми работами по загрузке и разгрузке подвижного состава автомобильного транспорта и со всеми задержками подвижного состава в пунктах погрузки и разгрузки, по каким бы причинам они ни происходили. При организации централизованных перевозок грузов ОАО «БНС Груп» подвижной состав, непосредственно занятый этими перевозками, загружается вне очереди по отношению к подвижному составу, прибываемому в пункт погрузки и не участвующему в централизованных перевозках. В силу всех этих факторов даже при работе одномарочного подвижного состава в однотипных условиях технические скорости автомобилей не будут одинаковы, а распределяются по нормальному закону. Звено транспортирования груза, так же как и этап подачи подвижного состава под погрузку, можно представить как систему «самообслуживания», в которой продолжительность пребывания каждого автомобиля распределяется по нормальному закону.

Таким образом, каждый из элементов и звеньев цикла транспортного процесса имеет количественные характеристики и описывается определенным распределением. Сочетаясь друг с другом, они оказывают влияние на закономерность и характеристику распределения общей продолжительности цикла транспортного процесса, среднее время которого будет складываться из суммы времени пребывания каждой единицы подвижного состава в отдельных звеньях.

2.3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Логистический процесс на складе отличается сложностью и сопряжен с большими затратами труда и средств. Он требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и выполнения заказов.К ключевым факторам, влияющим на эффективность логистического процесса, следует отнести: качество складского сервиса и удовлетворение запросов потребителей, использование инвестиций, уровень логистических издержек, продолжительность логистических циклов, производительность складских операций.

К операциям, направленным на обеспечение склада запасами, в ОАО «БНС Групп» следует отнести:

1. Снабжение склада запасами товаров. Главная задача этой операции состоит в обеспечении склада товарами в соответствии с возможностью их эффективной переработки при условии полного удовлетворения заказов потребителей.

2. Учет и контроль над поступлением запасов позволяет обеспечить ритмичность поступления и переработки грузов, способствует максимальному использованию имеющегося объема склада, созданию необходимых условий для хранения запасов и сокращению сроков их хранения. Второй этап логистического процесса включает в себя следующие операции, связанные с переработкой грузов и оформлением документации:

— разгрузка и приемка поступивших грузов. Разгрузка поступивших грузов осуществляется на разгрузочных автомобильных или железнодорожных рампах и контейнерных площадках. Хорошее оснащение мест разгрузки и правильный выбор погрузочно-разгрузочных средств позволяет проводить разгрузку быстро и с минимальными затратами. При осуществлении операций приемки грузов необходимо следить за соблюдением поставщиками условий поставки заключенных договоров. Разгрузка и приемка поступивших грузов состоит из целого ряда мероприятий: разгрузки транспортных средств, проверки документального и фактического соответствия поступивших товаров условиям заключенных договоров, документального оформления прибывших товаров, формирования складской грузовой единицы.

— внутрискладская транспортировка и перевалка грузов обеспечивает перемещение груза между различными зонами склада: с разгрузочной рампы в зону приемки, оттуда в зону хранения, комплектации и на погрузочную рампу. Эта операция должна осуществляться с минимальной протяженностью во времени и пространстве по сквозным (прямоточным) маршрутам. Число перегрузок с одного вида оборудования на другое должно быть минимальным.

— складирование и хранение товаров.

Процесс складирования и хранения включает в себя: закладку товаров на хранение, непосредственное их хранение и обеспечение надлежащих для этого условий, контроль за наличием и состоянием товарных запасов на складе. Основной принцип оптимального складирования — эффективное использование объема зоны хранения. Рассчитаем себестоимость и цену ячейки на складе. Затраты, связанные с хранением, можно разделить на эксплуатационные и коммунальные платежи, платежи, фонд оплаты труда. ОАО «БНС Груп» не вносит плату за аренду, а несет затраты, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса.

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса ОАО «БНС Груп»

Статья затрат	Сумма в год, руб.
Амортизация зданий и сооружений	1 0000 000
Налоги	2 000 000
Коммунальные услуги	700 000
Эксплуатационные услуги	1 500 000
Фонд оплаты труда сотрудников	1 500 000
Итого	15 700 000

Амортизация зданий, сооружений и постоянного оборудования рассчитана исходя из рыночной стоимости складского комплекса. Поделив сумму совокупных эксплуатационных и фиксированных расходов на складскую площадь получаем:

15 700 000/ 5000 = 3140 руб./ год

За месяц:

3140/ 12 = 261,66 руб./ мес.

Значит, себестоимость полезной складской площади 261,66 руб. за м2 в месяц.

Расходы на оснащение склада основным оборудованием, системами пожаротушения, охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения и контроля доступа, а также страхования соответствуют среднерыночной стоимости и рассчитаны исходя из реального срока службы оборудования, что отражено в таблице 2.4.

оптимизация логистический процесс аутсорсинг

Таблица 2.4

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса ОАО «БНС Груп»

Статья затрат	Сумма в год, руб.
Пожарные охранные системы безопасности	700 000
Амортизация и обслуживание стеллажей и кранов-штабеллеров	2 000 000
Страхование	300 000
Итого	3 000 000

Таким образом, годовые расходы на складские помещения ОАО «БНС Груп» составят в совокупности:

15 700 000 + 3 000 000 = 18 700 000.

Поделив эту сумму на доступный объем хранения 7879,2 м3, вычисляем совокупные расходы на 1 м3:

18 700 000/ 7879,2 = 2373,3 руб./ год.

В месяц:

2373,3/ 12 = 197,8 руб./ месяц

В сутки:

197,8/ 30 = 6,6 руб./сутки.

Таблица 2.5

Классификация ячеек на складе ОАО «БНС Груп»

Группы ячеек	Размер, м	Объем 1-й ячейки	Кол-во	Итого
	высота	длина	ширина
мелкие	1	0,8	0,4	0,32	110	35,2
малые	1	1	1	1	164	164
средние	1,5	2	2	6	180	1080
крупные	2,2	5	5	55	120	6600
Итого:	574	7879,2

Таким образом, как видно из таблицы 2.5, на ОАО «БНС Груп» существует четыре вида ячеек (всего 574 шт.). Стоимость ячейки зависит от ее размера. Себестоимость ячеек составляет 6,6 рублей в сутки, а реализационная цена — 13,2 рубля за кубический метр, из которых 50% формируют прибыль.

Таким образом, стоимость одной ячейки в сутки:

мелкой: 0,32*13,2 = 4,22 руб.

малой: 1*13,2 = 13,2 руб.

средней: 6*13,2 = 79, 2 руб.

крупной: 55*13,2 = 726 руб.

Далее рассчитаем основные параметры склада ОАО «БНС Груп». Общая площадь склада составляет 5000 м2, полезная 3790,8 м2.

Коэффициент полезно используемой площади Кs определяется по формуле:

(2.1)

где Sгр = 3790,8 м2.

Sос — 5000 м2

Кs = 17,50933

Аналогично определяют коэффициент полезно используемого объема КV:

(2.2)

где Vос = 5000 м * 9 м = 45 000 м3.

Vгр = 7879,2 м3.

Экономическим критерием при оценке вариантов систем складирования может быть показатель общих затрат (в рублях на 1 т товара), рассчитанный как сумма единовременных и текущих затрат:

(2.3)

где Э — текущие затраты = 15 700 000;

К = 3 000 000.

0,29 — коэффициент эффективности капитальных вложений.

ОЗ = 15 700 000 + 0,29*3 000 000 = 10 027 000

Текущие затраты (издержки производства и обращения в рублях на 1 т товара) исчисляются по формуле:

(2.4)

где А — затраты, связанные с амортизацией, эксплуатацией и ремонтом оборудования склада, руб.;

n — оборачиваемость товара (365 дней: t3); здесь t3 — средняя продолжительность срока хранения товара на складе, т.е. товарный запас в днях;

Q — объем товара, размещенного на оборудовании склада, м3.

Э = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Единовременные затраты (в рублях на 1 м3 товара) определяются следующим образом:

(2.5)

где СТ — стоимость оборудования, размещенного на данном складе.

К = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Таким образом, склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности.

Режим работы склада: с 8.00 до 17.00, кроме субботы и воскресенья.

Стандарт поставки:

среднесуточный объем товаропотока Vвход/выход = = 120 м3;

коэффициент неравномерности входящего товаропотока kнеравн. вход = 1,4;

интервал работ по разгрузке и приемке товара Твход = = 4,5 ч (с 12.30 до 17.00);

количество паллет в кузове автомобиля (вход) Nпалл. а/т = 22 шт.;

время разгрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tразгр = 0,75 ч.

Товар поступает на склад в фурах паллетированный, пакетированный. Паллеты однородные. Товар принимается после полной разгрузки автомобилей. Время приемки товара соответствует времени разгрузки транспорта.

Стандарт хранения:

количество наименований, хранящихся на складе, nартикулов ? 100 ед.;

среднее время нахождения товара на складе Тобор = 15 рабочих дней (3 недели);

коэффициент неравномерности хранения товара kнеравн. хран = 1,4;

площадь, занимаемая паллетой, Sпалл = 1,2 ? 0,8 = 0,96 м2;

высота товара на паллете Нпалл = 1,2 м.

Отсутствует выраженная тенденция к увеличению/уменьшению складских остатков. Специальные требования к хранению, обработке, товарному соседству отсутствуют. Параметры паллеты хранения соответствуют параметрам паллеты приемки.

Стандарт отгрузки:

количество заказов в кузове автомобиля (выход) Nзак. а/т = 10 шт.;

коэффициент неравномерности исходящего товаропотока kнеравн. выход = 1,8;

площадь, занимаемая паллетой с заказом, Sзак = 1,2 ? 0,8 = 0,96 м2;

высота заказа на паллете Нзак = 0,6 м;

интервал работ по отгрузке заказов Твыход = 3,5 ч (с 8.30 до 12.00);

время загрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tотгр = 0,75 ч.

Рассчитаем количество машин, приходящих в сутки под разгрузку с учетом неравномерности поставок. Суточное количество автотранспорта, приходящего под разгрузку, определяем по формуле:

Nа/т вход = (Vвход/выход?kнеравн. вход)/(Нпалл ? Sпалл ? Nпалл. а/т) (2.6)

Nа/т вход = (120 ? 1,4)/(1,2 ? 0,96 ?? 22) = 6,6 ? 7 ед.

Определяем требуемое количество постов для обработки входящего товаропотока:

Nворот вход = (Nа/т вход ? tразгр)/Твход; (2.7)

Nворот вход = (7 ? 0,75)/4,5 = 1,2 ? 2 ед.

Теперь определим требуемое количество постов отгрузки (ворот). Суточное количество автотранспорта, приходящего под загрузку:

Nа/т выход = (Vвход/выход ? kнеравн. выход)/(Нзак ? Sзак ? Nзак. а/т);

Nа/т выход = (120 ? 1,8)/(0,6 ? 0,96 ? 10) = 37,5 ? 38 ед.

Требуемое количество ворот для обработки исходящего товаропотока:

Nворот выход = (Nа/т выход ? tотгр)/Твыход; (2.8)

Nворот выход = (38 ? 0,75)/3,5 = 8,14 ? 9 ед.

Емкость и площадь поста приемки ОАО «БНС Груп» составит:

Nпалл. прием = 2 ? Nпалл. а/т = 2 ? 22 = 44 паллеты;

Vприем = Nпалл. прием ? Нпалл ? Sпалл = 44 ? 1,2 ? 0,96 = 50,7 м3;

Sприем = (Nпа лл. прием ? Sпа лл)/kисп. пл. прием = (44 ? 0,96)/0,32 = 132 м2.

kисп. пл. прием — коэффициент использования площади зоны приемки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. прием = 0,32. Умножив полученные значения на требуемое количество постов для разгрузки и приемки товара, получим требуемые характеристики зоны для обработки входящего товаропотока:

Nпалл. прием общ = Nпалл. прием ? Nворот вход =44 ? 2 = 88 паллето-мест;

Vприем общ = Vприем ? Nворот вход = 50,7 ? 2 = 101,4 м3;

Sприем общ = Sприем общ ? Nворот вход =132 ? 2 = 264 м2.

Технология отгрузки схожа с технологией приемки. Скомплектованные заказы в составе маршрута размещаются перед воротами. Так как время передачи заказов экспедитору соответствует времени загрузки заказов в кузов автотранспорта, требуемая емкость и площадь сектора отгрузки через одни ворота составит:

Nзак. отгр = 2 ? Nзак. а/т = 2 ? 10 = 20 паллето-мест;

Vотгр = Nзак. отгр ? Нзак ? Sзак = 20 ? 0,6 ? 0,96 = 11,5 м3;

Sотгр = (Nзак. отгр ? Sзак) / kисп. пл. отгр = (20 ? 0,96)/0,32 = 60 м2.

kисп. пл. отгр — коэффициент использования площади зоны отгрузки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. отгр = 0,32.

Определим требуемые характеристики зоны для обработки исходящего товаропотока ОАО «БНС Груп»:

Nзак. отгр. общ = Nзак. отгр ? Nворот выход = 20 ? 9 = 180 паллето-мест;

Vотгр. общ = Vзак. отгр ? Nворот выход = 11,5 ? 9 = 104 м3;

Sотгр. общ = Sзак. отгр ? Nворот выход = 60 ? 9 = 540 м2.

Для зоны приемки/отгрузки принимаем наибольшие полученные показатели:

Nворот общ = 9 ед.;

Nпаллето-мест прием/отгр. общ = 180 паллето-мест;

Vприем/отгр. общ = 104 м3;

Sприем/отгр. общ = 540 м2.

При шаге колонн 6 м размещаем одни ворота в одном проеме.

Рассчитаем емкость зоны хранения и отбора ОАО «БНС Груп»:

Vхран = Vвход/выход? kнеравн. хран? Тобор;

Vхран = 120 ? 1,4? 15 = 2520 м3.

Средняя заполненность паллеты отборки составляет половину объема паллеты хранения.

Составим формулу определения требуемого количества паллето-мест для ОАО «БНС Груп»:

Nпаллето-мест хран = ((Vхран — (nартикулов ? Нпалл ? Sпалл)/2)/(Нпалл ? Sпалл)) + n артикулов; (2.9)

Nпаллето-мест хран = ((2520 — (100 ? 1,2 ? 0,96)/2)/(1,2 ? 0,96)) + 100 = 2238 паллето-мест.

Определим максимально возможное количество ярусов фронтальных стеллажей при размещении 100 артикулов на первом ярусе:

Nярусов хран. возможн = Nпаллето-мест хран/n артикулов =2238/100 = 22,4 яруса.

Каждый контролер-комплектовщик проверяет правильность отобранного заказа, маркирует коробки с товаром, распечатывает требуемые документы и вкладывает их в первый короб заказа, консолидирует короба одного заказа на поддоне для передачи в зону транспортной экспедиции. Допустим, что по данным существующего хронометража операций контроля и комплектации средняя производительность контролера-комплектовщика составляет 4,1 заказа в час. Таким образом, требуемое количество контролеров-комплектовщиков и соответственно постов комплектации можно определить по формуле:

Nкомпл = Vвход/выход ? kнеравн. выход/(Тработ ? qкомпл ? Нзак ? Sзак);

Nкомпл = 120 ? 1,8/(8 ? 4,1 ? 0,6 ? 0,96) ? 12 чел. = 12 постов.

Площадь поста контроля и комплектации ОАО «БНС Груп» составляет 24,5 м2, при этом возле каждого поста располагаются по 4 паллеты с заказами: две до обработки и две после.

Общая площадь зоны контроля и комплектации составит ОАО «БНС Груп»:

Sхран = Nкомпл ? Sпоста компл = 12 ? 24,5 = 294 м2.

Емкость зоны контроля и комплектации составит:

Nпаллето-мест контр = Nкомпл ? Nпаллето-мест пост контр = 12 ? 4 = 48 паллето-мест.

Заказы отгружаются после полной проверки экспедитором их соответствия составу маршрута.

Размещение товаров на хранение в ОАО «БНС Груп» производится таким образом, чтобы при последующих технологических операциях количество перемещений складских служащих было минимальным. С этой целью производится деление всех товарных позиций на 3 группы, после чего для их хранения выделяются «горячие» и «холодные» складские зоны. Для того чтобы произвести оптимальное деление всей номенклатуры, необходимо воспользоваться методикой ABC, XYZ анализа. После составления статистической базы производится деление всего товарного ассортимента по ABC анализу на три группы. Деление производится в классических пропорциях: группа А — 20 процентов, группа В — 30 процентов, группа С — 50 процентов. Критерием деления ABC анализа является количество заказов по каждой товарной позиции. ABC анализ товарных позиций показан в таблице 2.6.

Таблица 2.6

ABC анализ товарных позиций

№	Наименование товарной позиции	Код (артикул)	Количество заказов	Группа
1	Костюм Mexx SAX 49	1238	455	А
2	Костюм Mexx SAX 51	1245	410	А
3	Джинсы CK	4589	398	В
4	Джинсы CK Pilot BPGP-10R-F	4593	355	В
5	Джинсы CK Parker Sonet	4599	223	В
6	Джинсы CK Parker Insignia	4600	131	С
7	Джинсы CK Parker Frontier	4611	110	С
8	Джинсы CK Ico Omega	4678	95	С
9	Юбка Pinko C71 1 5X	5889	23	С
10	Юбка Pinko C8061A	5890	4	С

Таким образом, в группу А вошли 20 процентов товарных позиций, которые встречались в заказах чаще всего; в группу В — 30 процентов товарных позиций, которые встречались реже, и в группу С — 50 процентов товарных позиций, которые встречались в заказах гораздо реже по сравнению с первой группой. На первый взгляд, можно сделать вывод о том, что наибольшее количество подходов/передвижений будет осуществляться к позициям группы А, однако это не совсем так, ведь необходимо учесть еще и такой критерий, как количество отгружаемой продукции. Несмотря на то, что заказов на такую позицию, как «юбка Pinko C7115X», было всего четыре, количество отгруженных коробов, а, следовательно, и количество подходов к месту хранения этого товара могло быть гораздо больше.

Рассмотрим методику проведения XYZ анализа, критерием деления в котором будет количество отгруженных универсальных единиц. Рассмотрим методику проведения XYZ анализа, критерием деления в котором будет количество отгруженных универсальных единиц. Пропорциональное деление аналогично делению при проведении ABC анализа, т.е. 20/30/50 процентов. Деление товарных позиций на складах ОАО «БНС Груп» представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7

XYZ анализ товарных позиций

№	Наименование товарной позиции	Код (артикул)	Кол-во отгруженных универсальных коробов	Группа
1	2	3	4	5
1	Юбка Pinko C71 1 5X	5889	1800	X
2	Костюм Mexx SAX 51	1245	1550	X
3	Джинсы CK Parker Insignia	4600	580	Y
4	Юбка Pinko C71 1 5X	4589	530	Y
5	Джинсы CK Ico Omega	4678	525	Y
6	Джинсы CK Pilot BPGP-10R-F	4593	335	Z
7	Костюм Mexx SAX 49	1238	325	Z
8	Юбка Pinko C8061A	5890	305	Z
9	Джинсы CK Parker Frontier	4611	123	Z
10	Джинсы CK Parker Sonet	4599	115	Z

Для того чтобы решить конечную задачу о размещении товаров в «горячие» и «холодную» зоны, необходимо составить матрицу результатов ABC, XYZ анализа. Обычно сопоставление результатов проведенного анализа производится в MS Excel с помощью функции сортировки и занимает минимальное количество времени. Представим матрицу в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Деление товарных позиций на складах ОАО «БНС Груп»

	A	B	C
X	1245		5889
Y		4589	4800
Z	1238	4593 4599	4611 4678 5890

Таким образом, после расстановки всех позиций по соответствующим категориям можно сделать вывод, что к «горячей» зоне хранения в ОАО «БНС Груп» будут отнесены позиции, находящиеся в квадратах АХ, AY, BX (в данном случае только одна позиция с кодом 1245), к «средней» зоне хранения — позиции, находящиеся в квадратах AZ, BY, CX, и к «холодной» зоне хранения -позиции, находящиеся в квадратах BZ, CZ, CY. При проведении ABC, XYZ анализа следует придерживаться, по крайней мере, двух правил: первое — статистические данные должны быть взяты не менее чем за предыдущий год с разделением по кварталам и месяцам, т.к. именно в течение всего годового цикла можно выделить сезоны спроса по каждой товарной позиции и размещать продукцию по зонам хранения не статично весь год, а перемещать ее между зонами в соответствии с сезонностью спроса; второе — единицы измерения должны быть унифицированы. После проведения ABC, XYZ анализа вычисляется норма запаса по каждой товарной позиции, находящаяся на складе единовременно, далее определяется количество мест хранения для каждой товарной позиции и производится размещение на основе проведенного анализа. Следует также отметить, что в настоящее время большинство информационных систем класса ERP или WMS имеют функцию проведения ABC, XYZ анализа по различным задаваемым критериям. Для увеличения количества мест для хранения увеличивающегося товарного потока на ОАО «БНС Груп» рекомендуется сравнить варианты различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами и выбрать наиболее оптимальный. Проблема простоя оборудования может быть решена за счет оптимизации склада и транспорта: расчета количества погрузчиков с полной их загрузкой и планирование выполнения операций (приход, уход товарного потока). Также рекомендуется внедрение WMS-системы и штрих-кодирования для автоматизации контроля, учёта и анализа складской деятельности ОАО «БНС Груп».

Глава 3. Направление совершенствование логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»

3.1 Проблемы по автоматизации логистических процессов

Проблемы управления логистическими процессами ОАО «БНС Груп», выявленные в результате анализа во второй главе дипломной работы и направления по совершенствованию складской логистической системы ОАО «БНС Груп» приведены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Проблемы управления складом и направления по совершенствованию складской логистической системы ОАО «БНС Груп»

Способом снижения удельных затрат в системе товарооборота является организация оптимальной работы склада и транспорта и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Причин для ОАО «БНС Груп» две: несогласованное планирование работы подразделений; долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Зачастую руководитель ОАО «БНС Груп», столкнувшись с проблемой большого срока погрузки или разгрузки и обнаружив при личном посещении склада ручную обработку грузов, принимает решение, лежащее на поверхности — закупить автопогрузчики. Однако далеко не всегда их появление на складе сильно сказывается на времени выполнения стандартных операций. Принимая подобное решение, специалист должен учитывать множество параметров, которые могут сделать бессмысленной трату денег на автопогрузчики:

не приспособленность грузов, например, не палетированные коробки, или не габаритный груз;

не подходящие полы на складе — человек перешагнёт и пойдёт дальше, а погрузчик или не проедет, или проедет, но потом будет долго чиниться;

узкие проходы, в которых погрузчик просто не сможет добраться до дальних стеллажей с грузом или проехать — проедет, а вот развернутся в проходе, чтобы взять груз уже не сможет;

отсутствие возможности набрать операторов для этих погрузчиков, например, низко квалифицированный персонал для ручной погрузки-разгрузки — есть, а водителей в данной местности — нет.

Автопогрузчики на складе ОАО «БНС Груп» уже есть, и более того — они успешно работают. Но вот рачительному руководителю поступает заявка со склада на покупку дополнительных погрузчиков в связи с увеличением объёмов, перерабатываемых складом грузов. Этот руководитель решает лично ознакомиться с ситуацией на складе на предмет, нельзя ли провести оптимизацию процесса, чтобы отказаться от таких значительных затрат. В принципе, ход его мыслей — правильный, руководитель, действительно, нередко сталкивается с ситуацией, когда его подчинённые по разным причинам смотрят на ситуацию в достаточно узком диапазоне, и в результате не видят истинной причины их проблемы, и в итоге предлагают исправлять не причину, а следствие. Например, не замечают простой автопогрузчиков в одном месте при их нехватке в другом, и затем наоборот, и предлагают увеличить парк техники. В таком случае, оптимизация распределения такого ресурса, как работа дополнительного автопогрузчика, по площадкам может быть адекватной альтернативой закупке по сути лишней техники. Однако острое желание руководителя отказаться от закупки дополнительного оборудования может тоже стать причиной сужения диапазона его восприятия, в результате чего, его вроде бы оптимизационное решение может привести к затратам, превышающим стоимость техники, на которой он сэкономит.

Руководители ОАО «БНС Груп» начинают бороться с холостым пробегом автопогрузчика по следующей логике: каждый автопогрузчик, который работает на погрузке, едет из зоны хранения к пандусу гружёный, а обратно — пустой, при этом каждый автопогрузчик, который работает на разгрузке, наоборот, едет из зоны хранения пустой, а обратно — гружёный. Следовательно, холостой пробег составляет 50% от всего пробега каждого погрузчика. При этом, если каждый из них будет одновременно занят и на погрузке, и на разгрузке товара, то он сможет ездить гружёный и к пандусу из зоны хранения, и обратно — с пандуса к зоне хранения. Уменьшение холостого пробега в два раза на лицо — а, следовательно, благодаря этому решению руководителя у компании стало как будто в два раза больше автопогрузчиков, что с лихвой перекрывает текущую потребность.

Во-первых, и это самое главное, нехватка погрузчиков ощущается на складе при пиковых нагрузках, а они редко совпадают в зоне приёмки и отгрузки, а, значит, вынужденный холостой пробег у погрузчиков будет, а, значит, их КПД будет не 100%, а значит, их всё равно может не хватить. Во-вторых, отгрузка и приёмка в любом случае будут осуществляться не равномерно, а значит, вам нужно будет придумать и внедрить эффективный механизм оповещения водителей автопогрузчиков, который будет давать им знать, что делать после доставки груза из зоны хранения в зону отгрузки: ехать обратно пустым, чтобы продолжить обслуживать отгрузку, или ждать задания на перемещение в зону хранения из зоны приёмки. А также наоборот: что делать после доставки груза с зоны приёмки в зону хранения. В-третьих, применив данное решение без перепланировки склада, вы можете столкнуться с пересечением транспортных потоков, что в любом случае приведёт к потере скорости перемещения погрузчиков, а возможно даже созданию пробок на пути складской техники. В-четвёртых, по порядку, но не по значимости, стоит вопрос безопасности: когда вы чётко разделили и регламентировали процессы отгрузки и приёмки, то контролировать сохранность материальных ценностей во время этих процессов гораздо проще, нежели, когда одни и те же автопогрузчики перемещаются из зоны в зону то с грузом, то без него.

Таким образом, для увеличения количества мест для хранения увеличивающегося товарного потока на ОАО «БНС Груп» рекомендуется сравнить варианты различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами и выбрать наиболее оптимальный.

Проблема простоя оборудования может быть решена за счет оптимизации склада и транспорта: расчета количества погрузчиков с полной их загрузкой и планирование выполнения операций (приход, уход товарного потока).

Также рекомендуется внедрение WMS-системы и штрих-кодирования для автоматизации контроля, учёта и анализа складской деятельности ОАО «БНС Груп».

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию работы логистических процессов заключается в том, что руководство ОАО «БНС Груп» желает избежать крупных затрат, например, на капитальное строительство новых складских площадей. Для решения задачи по обработке увеличившихся товарных объемов необходимо вложить определенные средства в модернизацию складской инфраструктуры, в оборудование и в WMS систему, что будет рассмотрено в данной главе дипломной работы.

3.2 Оптимизация деятельности. Внедрение механизма аутсорсинга

На складах ОАО «БНС Груп» необходимо оптимизировать организацию работы с товарным потоком — провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 — 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру.

На каждом складе ОАО «БНС Груп» решается своя задача по работе с товарами. ОАО «БНС Груп» располагает тремя видами складов:

склад ориентирован на длительное хранение товаров в основном при работе с сезонным товаром (от 2 — 3 месяцев и более);

быстро оборачиваемый склад с хранением от одной до нескольких недель;

комбинированный вариант хранения товаров (одна часть ассортимента относится к быстро оборачиваемым товарам, а другая часть товаров может храниться несколько месяцев).

Рассмотрим вариант потребности компании: увеличить объемы товарных запасов, которые необходимо размещать на длительное хранение с последующей реализацией в течение сезона.

Сразу нужно определить, на сколько потребуется увеличить объем товаров, находящихся на хранении, чтобы задача компании была решена. Понятно, что увеличение объема товаров в несколько раз невозможно на складе, где уже имеющиеся площади используется полностью. Речь может идти только о возможности увеличения емкости хранения только на несколько десятков процентов в зависимости от внедрения более совершенной технологии и специального стеллажного оборудования. Решая только один аспект задачи (увеличение товарного объема запаса на складе), можно существенно снизить другие показатели работы склада (увеличить время на размещение товаров на хранение, на подбор заказов и др.).

Эту задачу можно реализовать при следующих условиях: хранение определенной части товаров в течение нескольких месяцев; относительно небольшой товарный ассортимент, или наличие возможности размещения на одной паллете нескольких товарных артикулов; увеличение временных затрат на подбор и комплектацию заказов; невысокий товарооборот на складе (от 0,5 оборота склада в месяц).

Рассмотрим, какие технические возможности имеются для размещения в той же зоне хранения дополнительного товарного объема. Склад ОАО «БНС Груп» имеет общую площадь в 5000 кв. м. и рабочую высоту 9 метров. Площадь зоны хранения составляет 3790,8 кв. м. Действующий вариант использования склада указан на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Действующий (основной) вариант использования склада ОАО «БНС Груп»

Рисунок 3.3 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после уменьшения длины стеллажной секции

При использовании стеллажной секции меньшей длины объем товарного запаса ОАО «БНС Груп» увеличился на 6,7 %, что отражено в таблице 3.1.

При длине ячейки 2,7 м уменьшается ширина прохода, а использование штабеллера вместо нескольких сотрудников склада позволяет более оптимально использовать затраты.

Таблица 3.1

Сравнение объемов товарного запаса

Склад 5000 м2 с рабочей высотой 9 м
	При длине секции 2,9 м	При длине секции 2,7 м
1	2	3
Товарный объем секции, м3	20,1	20,1
Количество секций, ед.	392	418
Количество паллтеомест, ед.	5880	6270
Максимальный товарный объем, м3	7879,2	8401,8
Объем стеллажей, м3	9662,8	9593,1
Коэффициент заполнения стеллажа товаром	0,82	0,88

Как видно из сравнения первоначального варианта и варианта с длиной стеллажной ячейки в 2,7 м, результат не очень существенный. При этом для его достижения требуется полностью заменить все стеллажные балки на укороченные, что означает затраты на закупку всех балок, проведение демонтажа всех стеллажей и обратного монтажа с изменением точек крепления стеллажных конструкций к полу. Однако остается возможность к прямому быстрому доступу к каждому товару. И если считать, что на каждой паллете размещается 1 товарная позиция, то количество размещаемых товарных позиций увеличилось с 5880 до 6270 артикулов.

Особенности использования ячейки длиной 2,7 метра:

подбор товаров с мест хранения может осуществляться погрузчиками (расстояние между стеллажами 3,4 м), штабеллерами и вручную с нижнего яруса;

требуется очень точная работа водителей штабелеров, так как расстояние между паллетами уменьшилось с 7,5 см до 2,5 см;

на данных стеллажах обрабатывается только товар, который не выступает за края паллеты.

Еще одним вариантом увеличения товарного оборота склада является узко проходная технология.

Длина стеллажных секций базового склада не изменяется, остается та же самая длина в 2,9 м. Сокращается расстояние между ними.

При использовании узко проходной технологии количество секций увеличилось до 456 единиц, количество паллетомест (артикулов) составило 6840 единиц и максимальный товарный объем, который можно разместить на хранение составил 9165,6 м3, т.е. увеличился на 16,3 % по сравнению с основным вариантом.

Рисунок 3.4 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после применения узкопроходной технологии

Максимальный товарный объем увеличился на:

9165,6 — 7879,2 = 1286,4 м3

Дополнительная выручка составит:

1286,4 * 400 = 514 560 руб.

Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.

Рентабельность = 514 560/ 100 000 = 5,14.

Экономическая эффективность составит:

514 560- 100 000 руб. = 414 560руб.

В данном расчете были использованы данные об увеличении количества стелажных секций, за счет чего произошло увеличение выручки от арендных платежей за прокат складских ячеек.

Особенности использования узко проходной технологии:

подбор товаров осуществляется только при помощи узко проходной техники.

скорость размещения и подбора товаров ниже, чем при подборе с универсальных стеллажей.

При использовании двух видов стеллажей: набивных — для хранения однородных товаров в больших объемах и универсальных — для хранения всех остальных товаров, на той же площади зоны хранения получаем следующий результат:

на набивных стеллажах: 88 секций по 50 паллет в секции, 4400 паллетомест, размещается 440 товарных позиций при условии 1 линия в 10 паллет — 1 артикул;

на универсальных стеллажах: 200 секций, 3000 паллетомест и такое же число товарных позиций при условии размещения 1 артикула на 1 паллете.

Рисунок 3.5 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после использования универсальных и набивных стеллажей

Всего паллетомест — 7400 единиц.

Всего товарных позиций — 3440 артикулов.

Максимальный товарный объем — 9916 м3.

Максимальный товарный объем увеличился на:

9916 — 7879,2 = 2036,8 м3

Дополнительная выручка составит:

2036,8 м3 * 400 = 814 720 руб.

Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.

Рентабельность = 814 720 / 100 000 = 8,14.

Экономическая эффективность составит:

814 720 — 100 000 руб. = 714 720 руб.

Использование комбинированного способа в размещении товаров позволило увеличить максимальный товарный объем на 25,85 % по сравнению с основным вариантом.

Особенности использования комбинированного способа:

1). В набивных стеллажах:

доступ только к крайним паллетам;

отсутствует доступ к верхним ярусам при заполненном нижнем ярусе;

небольшое количество артикулов;

паллетный подбор;

не применим принцип FIFO.

2). Применимо на складах с относительно небольшим оборотом.

увеличение времени на подбор товаров с мест хранения;

отбор товара при помощи погрузчиков и штабеллеров;

скорость подбора товаров ниже, чем при подборе с универсальных стеллажей;

меньшее количество обслуживаемых товарных позиций.

При использовании гравитационных и универсальных стеллажей получаем следующий результат:

На гравитационных стеллажах: 63 секции по 100 паллет в секции, 6300 паллетомест, размещается 630 товарных позиций при условии 1 линия в 10 паллет — 1 артикул.

На универсальных стеллажах: 72 секции, 1080 паллетомест и такое же число товарных позиций при условии размещения 1 артикула на 1 паллете.

Всего паллетом

ест — 7380 единиц.

Всего товарных позиций — 1710 артикулов.

Максимальный товарный объем — 9889,2 м3.

Максимальный товарный объем увеличился на:

9889,2 — 7879,2 = 2010 м3

Дополнительная выручка составит:

2010 м3 * 400 = 804 000 руб.

Затраты на уменьшение длины стеллажной секции составят 100 000 руб.

Рентабельность = 804 000/ 100 000 = 8,04.

Экономическая эффективность составит:

804 000 — 100 000 руб. = 704 000 руб.

Рисунок 3.6 Изменение товарного объема ОАО «БНС Груп» после применения гравитационных и универсальных стеллажей

Использование гравитационных стеллажей в размещении товаров позволило увеличить максимальный товарный объем на 25,5 % по сравнению с основным вариантом.

Особенности использования гравитационных стеллажей:

раздельный фронт загрузки и выгрузки паллет на стеллаже;

возможность одновременной загрузки и выгрузки паллет на стеллаже;

использование принципа FIFO;

только паллетное размещение и подбор товаров;

применимо на складах с большим оборотом, но ограниченным товарным ассортиментом;

отбор и размещение товара при помощи погрузчиков и штабеллеров;

скорость подбора товаров выше, чем при подборе с универсальных стеллажей;

меньшее количество обслуживаемых товарных позиций;

возможность разделение товаров с различными сроками хранения и различными объемами.

Таким образом, все представленные выше модели (варианты) увеличения емкости хранения показывают, что при разработке конкретной задачи требуется учитывать специфику работы конкретного склада. Выигрыш в одном может обернуться поражением в других показателях. Поэтому необходимо находить оптимальный вариант исходя из критерия важности для деятельности компании того или иного фактора (показателя).

Способом снижения удельных затрат в системе товарооборота является организация оптимальной работы склада и транспорта и обязательно их взаимодействия. Для решения же большинства проблем, возникающих именно на стыке между транспортным отделом и складом, достаточно просто чётко продумать и правильно организовать взаимодействие между ними. Причём, делать это необходимо всего в двух точках, где пересекаются бизнес-процессы этих подразделений на ОАО «БНС Груп», — это приёмка и отгрузка товара.

Во время приёмки товара, основные точки напряжённости возникают из-за долгой отработки складом груза, результатом чего может стать простой транспорта. Причин для ОАО «БНС Груп» две:

несогласованное планирование работы подразделений;

долгий процесс разгрузки и приёмки товара.

Для решения каждой из этих проблем предлагаются следующие разработки.

Во-первых, согласованное планирование. Планирование поставок необходимо осуществлять так, чтобы заранее предусматривать, а лучше не допускать ситуации одновременной поставки товара от нескольких поставщиков. Там, где это возможно, необходимо выравнивать входящий на склад поток, чтобы отдел приёмки был загружен всё время примерно одинаково, а не находился бы то в состоянии цейтнота, то в состоянии не загруженности своих мощностей. А, если на складе и приёмка, и отгрузка осуществляется с использованием одной и той же техники или одних и тех же людей, то выравнивать поставки необходимо ещё и с учётом нагрузки на них при отгрузке со склада. Причём, обычно из-за того, что компании стараются ориентироваться на клиента, то отгрузка всегда имеет приоритет перед приёмкой, а значит, при планировании поставок надо быть готовыми к обслуживанию на складе машин от поставщиков по остаточному принципу.

Во-вторых, ускорение процесса разгрузки и приёмки товара. Использование методов, описанных выше, уже увеличит скорость приёмки товара, благодаря тому, что в случае необходимости, принимать большее количество товара будет большее число сотрудников. Но, кроме того, для решения этой задачи, надо разделить процессы разгрузки и приёмки. Очень часто водителя, называя водителем-экспедитором, спешат сделать ответственным за все несоответствия между грузом, который он привёз и документами, в которых он расписался при загрузке машины. В связи с чем предполагается, что и при погрузке, и при разгрузке тот будет выступать в качестве материально ответственного лица, принимающего товар под роспись, и под роспись же его сдающего.

В случае же, когда даже на этапе планирования с неравномерной нагрузкой нельзя ничего сделать, необходимо заранее продумать меры по увеличению пропускной способности отдела отгрузки в такие моменты. Кроме этого, необходимо заранее продумать, формализовать и внедрить схему построения возможной очереди из машин клиентов, с обязательным определением приоритета отгрузки. Это может быть самая распространённая система FIFO (первым приехал — первым отгрузили), что, по сути, является простой прямой очередью. Или более хитрая система, построенная на принципе первоочередной отгрузки клиентам, которые могут быть быстро обслужены, чтобы клиент, которому отгружается два короба, не ждал, пока полностью загрузят фуру, приехавшую чуть раньше. Или модифицированная система FIFO с приоритетом отгрузки у машин VIP-клиентов вне зависимости от объёмов отгрузки для них и времени прибытия на склад.

Для решения этой задачи, надо разделить процессы сборки и погрузки. Если к моменту прибытия транспортного средства на склад, весь необходимый товар для погрузки в него будет уже собран в зоне отгрузки, а все нужные документы будут уже сформированы и распечатаны, то время, необходимое для его загрузки будет минимальным, и в результате лишнего простоя транспортного средства не будет. Это особенно чувствительно в случае, когда при сборке обнаруживается отсутствие по известному адресу необходимого для отгрузки количества товара, и происходит его вынужденный поиск или согласование с клиентом замены этого товара на имеющийся в наличии аналог. И то, и другое гораздо выгодней делать, не оплачивая каждый час вынужденной задержки отгрузки, и гораздо комфортнее, располагая достаточным количеством времени.

Однако это потребует дополнительного уровня ответственности уже и от транспортного отдела, — ведь в результате, если машина придёт не вовремя, или хуже того — вообще не прибудет на склад, весь собранный для погрузки в неё товар, будет загромождать зону отгрузки, мешая сборке грузов для отправки с другими машинами. Не менее плачевная ситуация будет, если придёт машина меньшего объёма, чем суммарный объём товара — причём не важно из-за ошибки транспортного отдела или неправильной оценки склада. В таком случае нужно будет делить позиции на отправляемые сейчас и те, которые уедут только со следующей отгрузкой, формировать новые документы, рассортировывать, пересчитывать и перепроверять позиции, подлежащие отгрузке сейчас. И всё это время, машина будет стоять на складе, а вы будете соответственно оплачивать её простой.

Оптимизируя процессы взаимодействия склада и транспорта, необходимо следить за тем, чтобы затраты — временные, финансовые, трудовые — уменьшались в совокупности для всей цепочки взаимосвязанных процессов — иначе вы можете решать проблемы одних участков в ущерб другим, что в итоге не редко приводит не к уменьшению общих затрат, а, наоборот, к их увеличению.

Разгрузка автотранспорта осуществляется при помощи погрузчиков из условия один погрузчик на одну разгружаемую машину. Загрузка автотранспорта осуществляется вручную бригадой из двух грузчиков.

Показатели производительности ПТО (ричтраков, электроштабелеров) при выполнении внутрискладских операций:

размещение принятых паллет на стеллажах QПТО разм = 20 палл/ч;

перемещение товара с верхних ярусов на нижний (подпитка) QПТО перем = 26 палл/ч;

перемещение товара из зоны комплектации в зону экспедиции QПТО компл= 24 палл/ч;

перемещение товара из зоны экспедиции в зону отгрузки QПТО эксп = 24 палл/ч;

производительность отборщиков при выполнении коробочной отборки qотбор = 2,2 зак/ч.

Технологические операции с указанием типов задействованного ресурса приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Требуемый тип ресурсов в разрезе выполняемых операций на ОАО «БНС Груп»

Процесс	Используемый ресурс
Разгрузка и перемещение в зону приемки	Электропогрузчик
Приемка	Кладовщик
Перемещение в зону хранения и отбора и размещение на стеллажах	Ричтрак
Перемещение с верхних ярусов в зону ручного доступа	Ричтрак
Отборка из зоны ручного доступа и перемещение в зону контроля и комплектации	Отборщик, гидравлическая тележка
Контроль и комплектация	Контроллер
Перемещение в зону транспортной экспедиции и размещение в зоне	Погрузчик
Отбор из зоны экспедиции и перемещение в зону отгрузки	Погрузчик
Приемопередача товара и отгрузка	Кладовщик, бригада грузчиков, гидравлическая тележка

По принятой технологии обработки входящего товаропотока одна машина разгружается одним погрузчиком, при этом время разгрузки машины соответствует времени приемки всей партии товара кладовщиком.

Nклад. вход = NПТО вход = Nворот вход;

Nворот вход = 2 ед.

Следовательно, на участке приемки нам потребуется два кладовщика, два электропогрузчика и два оператора ПТО.

Требуемое количество ричтраков для размещения принятого товара определим по формуле:

NПТО разм = Vвход/выход ? kнеравн. вход /(Твход ? QПТО разм ? Нпалл ? Sпалл); (3.1)

NПТО разм = 120 ? 1,4/(4,5 ? 20 ? 1,2 ? 0,96) = 1,6 ед.

По аналогичной формуле определим требуемое количество ричтраков для перемещения товара с верхних ярусов стеллажей в зону ручного доступа (операция «подпитки»):

NПТО перем = Vвход/выход ? kнеравн выход /(Тработ ? QПТО перем ? Нпалл ? Sпалл); (3.2)

NПТО перем = 120 ? 1,8/(8 ? 26 ? 1,2 ?0,96) = 0,9 ед.

Определим требуемое количество отборщиков:

Nотбор = Vвход/выход?kнеравн. выход /(Тработ?qотбор?Нзак ? Sзак); (3.3)

Nотбор = 120 ? 1,8/(8 ? 2,2 ? 0,6 ? 0,96) = 21,3 чел.

Отбор товара производится на поддоны, перемещаемые с помощью ручных гидравлических тележек.

Nтележек отбор = Nотбор = 21,3 ед.

Количество операторов ПТО (ричтраков) соответствует требуемому количеству ричтраков.

Требуемое количество контролеров-комплектовщиков мы уже определили при расчете параметров зоны контроля и комплектации. Теперь установим, сколько нужно погрузчиков для перемещения заказов из зоны контроля и комплектации в зону транспортной экспедиции с последующим размещением заказов на фронтальных стеллажах:

NПТО компл = Vвход/выход ? kнеравн. выход /(Тработ ? QПТО компл ? Нзак ? Sзак);

NПТО компл = 120 ? 1,8/(8 ? 24 ? 0,6 ?? 0,96) = 2,0 ед.

Количество операторов ПТО соответствует требуемому количеству электропогрузчиков.

Как уже отмечалось, работы по перемещению скомплектованных заказов из зоны экспедиции в зону приемки/отгрузки выполняются с помощью погрузчиков. Необходимое количество погрузчиков зоны экспедиции во время отгрузки заказов определим по следующей формуле:

NПТО эксп = Vвход/выход ? kнеравн. выход /(Твыход ? QПТО эксп ? Нзак ? Sзак); (3.4)

NПТО эксп = 120 ? 1,8/(3,5 ? 24 ? 0,6 ? 0,96) = 4,5 ед.

Количество операторов ПТО (электропогрузчиков) соответствует требуемому количеству электропогрузчиков.

По принятой технологии обработки исходящего товаропотока одна машина загружается бригадой из двух грузчиков. Приемопередача заказов в одну машину осуществляется одним кладовщиком.

Nбригад выход = Nворот выход; (3.5)

Nворот выход = 9 ед.;

Nклад выход = 9 чел.;

Nгрузч = 18 чел.

При этом требуемое количество ручных гидравлических тележек принимается из расчета одна тележка на одну бригаду отгрузки:

Nтележек выход = Nбригад выход = 9 ед.

Составим сводные таблицы потребностей в ресурсе для основных интервалов проведения работ в таблицу 3.3 и 3.4.

Таблица 3.3

Требуемое количество операционного персонала

Персонал	Интервал работ	Общая потребность в ресурсе
	Приемка (4,5 часа)	Отгрузка (3,5 часа)	Внутрискладские операции (8 часов)
Кладовщики	2	9		9
Отборщики			21,3	22
Контроллеры-компоновшики			12	12
Операторы ПТО	3,6	4,5	2,9	8
Грузчики		18		18
ВСЕГО	6	32	37	69

Таблица 3.4

Требуемое количество техники

Техника	Интервал работ	Общая потребность в ресурсе
	Приемка (4,5 часа)	Отгрузка (3,5 часа)	Внутрискладские операции (8 часов)
Электропогрузчики	2	4,5	2	7
Ричтраки	1,6		0,9	3
Гидравлические тележки		9	21,3	31

Как видно из представленных таблиц, суточная потребность в ресурсе на складе ОАО «БНС Груп» не сбалансирована. Значительная ресурсоемкость операций, связанных с отгрузкой, вынуждает держать на складе ресурс, большая часть которого будет задействована только 3,5 ч в смену. Для более рационального использования ресурса в данной ситуации рекомендуется увеличить временной интервал отгрузки. Чтобы снизить влияние неравномерности исходящего товаропотока на количество ресурса, необходимо развитие системы оперативного планирования и перераспределения нагрузок на склад.

Система управления складом (от англ. Warehouse Management System — система управления складом) — система управления, обеспечивающая автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильного предприятия.

Цели внедрения WMS-системы на ОАО «БНС Груп»:

активное управление складом;

увеличение скорости набора товара;

получение точной информации о месте нахождения товара на складе;

эффективное управление товаром, имеющим ограниченные сроки годности;

получение инструмента для повышения эффективности и развития процессов по обработке товара на складе;

оптимизация использования складских площадей.

Архитектура автоматизированной информационной системы управления складом построена по трехуровневому принципу.

первый компонент представляет собой видимую для пользователя часть — интерфейс типа «человек-машина» — «клиентское приложение», с помощью которого пользователь осуществляет ввод, изменение и удаление данных, дает запросы на выполнение операций и запросы на выборку данных (получение отчетов).

второй компонент (скрытая от пользователей часть системы) — сервер базы данных, осуществляет хранение и обработку данных. Пользователь через клиентское приложение инициирует процедуру запроса на выборку, ввод, изменение или удаление данных в базе данных (БД).

третий компонент — бизнес-логика («задачи» или «процессы» — специализированные программы обработки) осуществляет инициированную пользователем обработку данных, и возвращает обработанные данные в БД, сообщая пользователю через экран клиентского приложения о завершении запрошенной обработки.

Территория склада разбивается на зоны по видам технологических операций в целях автоматизации процедур: приема, размещения, хранения, обработки и отгрузки товаров, что позволяет упорядочивать работу персонала на различных участках и эффективно распределять сферы ответственности.

На стадии внедрения в систему заносится описание физических характеристик склада, погрузочной техники, параметры всего используемого оборудования и правила работы с ним.

Все поступающие грузы помечены штрих-кодами. Проведение технологических складских операций под контролем системы производится на основании данных штрих-кодов, места хранения и погрузочной техники. Погрузочная техника и работники склада оснащаются радиотерминалами ввода-вывода данных, которые представляют собой переносной компьютер, общающийся с головным сервером системы по радиоканалу. Система может использовать любой из существующих типов кодов или печатать этикетки с внутренним штрих-кодом.

При проведении инвентаризации специалисты с помощью терминалов для сбора данных (ТСД) считывают штрих-коды, которые автоматически заносятся в базы данных приборов.

Система учитывает все требования к условиям хранения при распределении мест хранения для поступающих на склад товаров. Например, могут учитываться влажность, температурный режим, сроки годности, производители, сроки реализации, поставщики, правила совместимости и любые другие параметры. WMS автоматически подбирает места хранения для принятых грузов и формирует задания для работников склада. Задания поступают на экран радиотерминалов в виде элементарных поэтапных команд индивидуально для каждого работника.

При формировании команд система разрабатывает оптимальные маршруты перемещения техники по территории складского комплекса, что позволяет уменьшить холостой пробег погрузочных средств. На выполнение операций система назначает ту погрузочную технику, использование которой наиболее полно отвечает поставленной задаче. Выполнение заданий подтверждается сканированием штрих-кода. Таким образом, система контролирует все действия работника и позволяет практически полностью исключить возможность ошибочного размещения груза или неправильного комплектования заказа. В системе мгновенно обновляется вся информация о местоположении грузов, наличии товара на складе, действиях работников и произведенных операциях. Для удобства имеется возможность наблюдения за складом в режиме двухмерного графического отображения. По результатам работы или состоянию склада система позволяет формировать отчеты, которые могут как выводиться на печать, так и передаваться в корпоративную систему компании.

Решаемые задачи:

1. Приемка товара и материалов:

приемка товаров в режиме реального времени с использованием радиотерминалов или бумажных носителей;

печать штриховых кодов;

гибкая идентификация как с заказом на закупку или поступившим от поставщика предварительными уведомлениями об отгрузке, так и без них;

приёмка на ответственное хранение;

проверка соответствия и корректировка данных.

2. Складирование:

автоматическое складирование или складирование под контролем персонала;

настраиваемые правила складирования для максимизации использования складского пространства и/или производительности складских операций;

всеохватывающие критерии построения ячеек хранения;

настраиваемое создание заданий по складированию;

подготовка нефасованного товара различных поставщиков к складированию.

3. Автоматизация единовременной приемки и отгрузки товара:

перегрузка полученного товара для отправки заказчикам;

транзитная отгрузка продукции через склад.

4. Гибкое управление заказами и группами заказов:

комплексная группировка заказов.

обработка и выпуск заказов группами с оптимизацией процессов и ресурсов;

объединение и разделение партий товаров;

настраиваемая функция идентификации товара по упаковке при отгрузке и возврате.

5. Пополнение запасов:

настраиваемые параметры необходимости пополнения;

пополнение неполными поддонами;

совместное пополнение группы товаров на одном поддоне;

автоматическое формирование и отправка заданий пополнения;

настраиваемые стратегии пополнения;

различные опции пополнения (штука, коробка, поддон).

6. Комплектация заказов:

автоматическое формирование и отправка заданий сотрудникам на комплектацию заказов;

комплектация непосредственно в поддон с учетом требований эргономики, а также размеров, веса и прочих параметров товара;

комплектация на транспортерную ленту;

комплектация партиями товара;

поддержка выборки штуками, коробками, полными поддонами;

комплектация с использованием радиотерминалов или этикеток;

комплектация по голосовым командам, подаваемым системой

упаковка;

различные опции сборки (дискретная, групповая, объединенная);

персонализация заказов во время сборки;

генерация идентификационных номеров отправляемых контейнеров и их отслеживание;

7. Погрузка:

составление расписания отгрузки товаров с учетом приоритетов;

упорядочивание и объединение товаров при погрузке в зависимости от последовательности доставки;

погрузка, проверка и закрытие операции, управляемые радиотерминалами;

проверка и закрытие операции отправки;

определение (выбор) перевозчика;

маркировка соответствия;

создание сопроводительных документов.

8. Управление запасами

отслеживание контейнеров;

полная функциональность для работы с весовым товаром;

гибкость при перемещении и корректировках складских запасов;

промежуточная частичная инвентаризация;

полная физическая инвентаризация с фиксацией веса на входе и выходе;

контроль состояния и получение информации о складских запасах в режиме реального времени;

консолидация запасов по всем РЦ;

локализация запасов и конфигурация площадей и зонирования склада;

отслеживание атрибутов имущества (партия, код, серийный номер);

учет даты и отслеживание сроков реализации товаров;

отслеживание владельцев хранимого имущества;

гибкая система переотправки, разбивки на партии, перемещения запасов.

гибкие методики отпуска LIFO, FIFO, FPFO, FEFO, BBD

9. Управление заданиями персоналу

автоматическое формирование и отправка заданий для:

приемки;

размещения;

перемещения запасов;

подсчета оборачиваемости;

пополнения запасов;

комплектации заказов;

погрузки;

отправки.

10. Планирование работы распределительного центра:

составление графика выполнения заданий с их перестановкой в соответствии с приоритетами;

диспетчеризация и чередование задач;

массовые перемещения.

11. Управление контейнерами

нанесение лицензионной/патентной информации;

закладка в контейнер нескольких различных товаров;

идентификация товара по упаковке при отгрузке и возврате;

определение ограничений по совместному хранению товаров.

12. Управление хранением и производственными мощностями:

определение точного места ячейки хранения;

прогрессивная оптимизация хранения;

автоматическое пополнение и перемещение на вспомогательные склады;

перемещения внутри организации;

управление и оптимизация хранения по срокам годности;

контроль и обработка опасных материалов;

инспектирование складского оборудования и планирование дозаправки.

13. Управление человеческими ресурсами:

учет рабочего времени;

отслеживание заданий персоналу;

отчетность по людским ресурсам;

проектирование стандартов трудовых ресурсов;

определение плановой производительности труда.

Для того чтобы внедрить технологию штрих-кодирования, ОАО «БНС Груп» необходимо собрать и проанализировать базу штрих-кодов товаров, хранящихся на складе, организовать новые процессы, связанные со штрих-кодированием, закупить оборудование и расходные материалы, подготовить персонал, выбрать и внедрить систему автоматизации. Товар уже может быть промаркирован поставщиком или производителем. В этом случае есть возможность запросить информацию со стороны. Если такой возможности нет, придется потратиться на самостоятельное формирование базы данных штрих-кодов: сканированием товара либо в процессе хранения, либо в процессе приемки. Упрощенного сбора существующих данных может оказаться недостаточно, потребуется их анализ и выверка. Обычно менеджеры предприятия могут оценить число маркированных товарных позиций. Но экспертная оценка не всегда соответствует реальности. Может оказаться, что на самом деле штрих-код есть у меньшего количества товаров. Например, на индивидуальной упаковке товаров штрих-код есть, а на групповой упаковке он отсутствует. Кроме того, не все штрих-коды считываются, между ними есть совпадения, да еще путаницу вносят «декоративные» штрих-коды на упаковке, не несущие информационной нагрузки, и т.п. Если штрих-кода нет или он не позволяет контролировать, например, сроки годности, тогда есть смысл организовать маркировку прямо на складе. Обычно она производится в момент его поступления, после выгрузки товара из транспортного средства и первичного ручного пересчета. Маркировка так же, как и любая другая складская процедура, требует выделения необходимых площадей, времени, персонала и оборудования для своего выполнения. При наклейке этикеток должен быть обеспечен доступ к каждой маркируемой единице. Это означает, что в зоне приемки должно быть достаточно места или на складе должна быть отдельная зона маркировки. До начала процедуры следует подготовить этикетки с учетом тех единиц товара, в которых он поступил (единицы, короба, палеты и пр.). Эта функция должна быть включена в обязанности операторов склада или возложена на отдельного сотрудника. Для выполнения же самой операции необходимо наличие либо маркировщиков, либо дополнительных кладовщиков, работающих на приемке.

Для этикетирования товаров требуется наличие принтеров этикеток, этикет-пистолетов, этикет-лент. Это далеко не полный ряд устройств, необходимых при внедрении технологии штрих-кодирования. Нужны считывающие устройства (сканеры, терминалы сбора данных), точки доступа (при работе с радиотерминалами), зарядные устройства, средства связи off-line терминалов с рабочими станциями. Суммарная стоимость приобретаемого оборудования зависит от многих факторов: количества операций, на которых будут применяться сканеры или терминалы, количество одновременно работающих с ними сотрудников, площадь склада, расположение и материал конструкций (влияет на устойчивость радиосигнала), длительность смены (необходимость в подзарядке аккумуляторных батарей терминалов в процессе работы), условия хранения (температура, запыленность).

Кроме этого, на складе ОАО «БНС Груп» должна быть внедрена система автоматизации, которая обеспечит ведение списка штриховых кодов, как для товаров, так и для прочих идентифицируемых складских объектов (места хранения, персонал и пр.), контроль уникальности штрих-кодов, возможность формирования внутреннего штрих-кода, включающего в себя всю необходимую информацию. Система должна уметь взаимодействовать со считывающими устройствами на каждом этапе складского техпроцесса, формировать и обрабатывать пакеты данных, адекватно реагировать на возможные отклонения.

Решение о внедрении технологии штрих-кодирования принимается по тем же правилам, что и любое другое бизнес-решение. При этом необходимо учитывать не только текущую «технологическую моду» в IT-отрасли, но и соотношение между затратами на внедрение штрих-кодирования и прибылью от него в ближней и дальней перспективах. С целью достижения баланса интересов данная технология может быть внедрена не в целом по всему складу, а только для тех процессов склада или групп товара, для которых это наиболее актуально. Частичное внедрение технологии может происходить в двух вариантах.

Таким образом, в качестве направлений совершенствования управления складской логистикой ОАО «БНС Груп» предлагается технологическое решение (размещение дополнительного товарного объема ОАО «БНС Груп» при использовании различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами на одной площади склада) и организационное (взаимодействие склада и транспорта). Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлена в следующем параграфе дипломной работы.

3.3 Срок окупаемости

Для оценки экономического результата от внедрения предлагаемого мероприятия необходимо рассмотреть результаты, полученные при определении возможности размещения дополнительного товарного объема ОАО «БНС Груп» при использовании различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами на одной площади склада.

Таблица 3.5

Увеличение товарного объема в зависимости от разных вариантов увеличения складских площадей ОАО «БНС Груп» при размещении 1 артикула на 1 паллете или на 1 линии (из 10 паллет)

Сравнение показателей на складе в 500 м2 с рабочей высотой 9 м
Показатели	Широкопроходная технология (решение 1)	Узкопроходная технология (решение 2)	Комбинированные стеллажи (решение 3)	Гравитационные стеллажи (решение 4)
1	2	3	4	5
Товарный объем в универсальной секции, м3	20,1	20,1	20,1	20,1
Количество универсальных секций, ед.	392	456	200	72
Количество паллтеомест в универсальных секциях, ед.	5880	6840	3000	1080
Всего паллетомест, ед.	5880	6840	7400	7380
Максимальный товарный объем, м3	7879,	9165,6	9916	9889,2
Изменение максимального товарного объема	100%	116,33%	125,85%	125,51%
Количество артикулов, ед.*	5880	6840	3440	1710
Изменение количества артикулов	100%	116,33%	58,5%	29,08%
Площадь зоны хранения, м2	3790,8	3790,8	3790,8	3790,8
Площадь стеллажей, м2	1327,26	1454,64	1688,06	2117,12
Площадь проходов, м2	2463,54	2336,16	2102,74	1673,68
Доля площади стеллажей в зоне хранения	35,01%	38,37%	44,53%	55,85%
Доля проходов в зоне хранения	64,99%	61,63%	55,47%	44,15%

Зависимость выручки от количества паллетомест представлена на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 Зависимость выручки от количества паллетомест

Анализируя данные приведенного графика, можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция к росту прибыли в зависимости от количества паллетомест.

Рисунок 3.8 Зависимость рентабельности от количества паллетомест

То есть, правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль.

Следует отметить, что основное пространство в зоне хранения в ОАО «БНС Груп» занимают между стеллажные и технические проходы, на которые приходится от 65 % всей площади при размещении универсальных стеллажей до 44 % площади при указанной установке гравитационных стеллажей. Даже при небольших проходах в 1,4 м между стеллажами при использовании узко проходной технологии, общая площадь всех проходов составляет около 62 % (данные из таблицы 3.5). Это происходит из-за того, что для узко проходной техники необходимо пространство для разворота, как минимум 6 метров с каждой стороны стеллажей, на которые и приходится не эффективно используемое пространство склада.

Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей.

Для осуществления на практике мероприятий, направленных на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» необходимо произвести соответствующие инвестиции в производственную базу. План инвестиций приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

План инвестиций

Вид оборудования	Количество, шт.	Цена, рублей	Общая стоимость, рублей
Погрузчик колесный ПК-27	1	1030070	1030070
Штабелер гидравлический Pfaff HV 0516	3	31900	95700
Лебедка электрическая Euro-Lift KDJ300E	5	13430	67150
Таль JET JLP0.25T-1.5m187730	10	2550	25500
Внедрение WMS-системы и штрих-кодирования	1	31580	31580
ИТОГО:	1250000

Оценим экономическую эффективность инвестиций в реализуемый проект закупки нового оборудования. В качестве реализуемого проекта в данной работе выступает совокупность мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп».

Под экономической эффективностью инвестиций понимают отношение экономического эффекта, полученного за определенный период времени от вложенного капитала, к величине вложенного капитала, который обеспечил получение данного эффекта. Экономический эффект от вложенных денежных средств представляет собой чистый доход, полученный инвестором в результате вложения средств.

Экономическая эффективность капитальных вложений зависит от времени на протяжении, которого вложенные средства приносят какой-либо доход. Этот период времени называют временным лагом. С течением времени эффект от первоначальных капитальных вложений ежегодно нарастает, а вместе с ним растет и экономическая эффективность.

В общем виде рентабельность инвестиций определяется по формуле:

Э = Р: К, (3.1)

где Э — рентабельность инвестиций;

Р — полученный доход от вложенных средств, тыс.руб.;

К — объем инвестиций, обусловивших получение дохода, тыс. руб..

Необходимо вложить денежные средства на осуществление мероприятий по совершенствованию работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» в виде прямых инвестиций в размере 1,25 млн. рублей.

Предполагаемый доход от этих вложений сформируется в результате сокращения штата персонала в количестве 3 человек и найма одного высококвалифицированного специалиста:

Предполагаемый доход в месяц = 3 * 15 000 руб. — 16 700 руб. = 28 300 руб.

В год:

Д = 28 300 * 12 = 340 000 руб.

Экономическая эффективность вложений составит (по формуле 4.1):

Э = 340/ 1250= 0,272.

Следующий показатель финансово — экономической оценки предлагаемых мероприятий — расчетный уровень дохода, который определяется по формуле:

ARR= CIPY — А * 100%/II, (3.2)

где ARR — расчетный уровень дохода, руб.;

CIPY — ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

А — норма амортизации инвестиций, тыс. руб.;

II — инвестиционные затраты, тыс. руб.

Норма амортизации инвестиций определяется по формуле:

А =Cost — SV / Life, (3.3)

где Cost — первоначальная стоимость инвестиций, тыс. руб.;

SV — остаточная стоимость инвестиций, тыс.руб.;

Life — срок внедрения мероприятия, годы.

Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемых мероприятий. Срок жизни такого проекта составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления от внедрения мероприятий — 340 тысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:

А = 1250000:8= 156250 (рублей).

Расчетный уровень дохода равен:

ARR = (340000-156250)*100%/1250000= 14,7 %

Однако при расчете данного показателя не учитывается сумма будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.

Следующий показатель — период окупаемости вложений в мероприятия. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятий покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

PBD = II/ACI, (3.4)

где PBD — срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

ACI — ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для исследуемых мероприятий срок окупаемости составит:

PBD = 1250000: 340000= 3,68 (года).

Таким образом, через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Этот показатель достаточно прост. Он не учитывает обесценивание во времени поступлений будущих периодов. С этой целью рассчитывают дисконтированный период окупаемости.

Ежегодные денежные поступления от внедрения мероприятия в ОАО «БНС Груп» составят соответственно по годам 340, 297, 308, 305, 318, 333, 360 тысяч рублей. Пусть уровень дисконтирования составляет 10 %, а ежегодная инфляция -12 %. Определим экономический эффект, экономическую эффективность и срок окупаемости инвестиций в реализуемые мероприятия.

Расчет экономического эффекта с учетом ценности будущих поступлений проводим по формуле:

, (3.5)

где lt — индекс роста цен за t лет, то есть отношение среднего уровня цен в году к уровню цен в начале периода инвестирования;

Кt — объем инвестиций в t- м году, тыс. руб.;

r — ставка дисконтирования, %;

Pt — ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для начала вычислим значения lt для первых 7 лет:

l1 = 1,12;

l2 =1,12*1,12=1,25;

l3 = 1,25 * 1,12 = 1.4;

l4 = 1,4 * 1,12 = 1,57;

l5 = 1,57 * 1,12 = 1,76;

l6 = 1,76 * 1,12 = 1,97;

l7 = 1,97 * 1,12 = 2,21.

Так как ставка дисконтирования равна 10 %, или 0,1, то 1+r = 1,1.

С учетом вычисленных выше значений определяем значение экономического эффекта:

Р= 340: 1,12: 1,1 + 297: 1,25: 1,12 + 308: 1,4: 1,13 + 305: 1.57: 1,14 +318: 1,76: 1,15 + 333: 1,97: 1,16 + 360: 2,21: 1,17 =1314,396 (тыс. руб.).

Чистый дисконтированный доход будет равен:

ЧДД = 1314,396 -1250 = 64,396 (тыс. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий определится по формуле:

ЭЭ = (Р — К): К, (3.6)

где ЭЭ — рентабельность инвестиций.

Для ОАО «БНС Груп» по исследуемым мероприятий рентабельность инвестиций будет равна:

ЭЭ = 1314,396 — 1250: 1250 = 0,052.

Срок окупаемости в данном случае будет определяться по формуле:

Т = К: (Р — К), (3.7)

При расчетах получим:

Т = 1250: (1314, 396 — 1250) = 19,4 лет.

Как видно, при расчете экономической эффективности реализуемых мероприятий по закупке нового оборудования с учетом ценности будущих поступлений и инфляции ее значение оказалось намного меньше (0,052) по сравнению со значением, рассчитанным без учета вышеуказанных факторов (0,272). Аналогично, срок окупаемости проекта, определенный без учета ставки дисконтирования и коэффициента инфляции, намного меньше (3,68 лет) срока окупаемости, определенного с учетом этих факторов (19,4 года).

Далее рассчитаем основные параметры склада ОАО «БНС Груп». Общая площадь склада составляет 5000 м2, полезная 3790,8 м2.

Коэффициент полезно используемой площади Кs определяется по формуле:

(3.8)

где Sгр = 3790,8 м2.

Sос — 5000 м2

Кs = 17,50933

Аналогично определяют коэффициент полезно используемого объема КV:

(3.9)

где Vос = 5000 м * 9 м = 45 000 м3.

Vгр = 9916

Кv = 22,03556

То есть коэффициент полезно используемого объема вырос с 17% до 22%, что повлекло увеличение прибыли на 714 720 руб.

Таким образом, динамическое размещение запасов позволяет не только оптимизировать использование складского пространства, оборудования и персонала. Данный принцип позволяет в целом повысить пропускную способность склада, что особенно актуально, когда имеющийся склад перестает справляться с возложенной на него нагрузкой. К сожалению, не во всех проектах внедрения данному принципу уделяют должное внимание, а ведь именно он позволяет получить максимальный экономический эффект от внедрения за счет оптимизации трудовых затрат и затрат на использование специальной техники.

Таким образом, подводя итог третьей главе дипломной работы, можно сделать вывод, что на складах ОАО «БНС Груп» необходимо оптимизировать организацию работы с товарным потоком — провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 — 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру. Правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль. Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей. Мероприятия, направленные на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» нуждаются в инвестиционном обеспечении. В результате оценки экономической эффективности проведения мероприятий было выявлено, что через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Заключение

Таким образом, подводя итоги исследованию, можно сделать вывод о том, что логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Компания «БНС Груп» — компания, основными направлениями бизнеса которой является: развитие розничной торговой сети модной одежды под всемирно известными Товарными знаками; развитие региональной сети концептуальных магазинов; развитие широкой дистрибьюторской сети.

В результате анализа складской и транспортной логистики ОАО «БНС Груп» было выявлено, что размещение товаров на хранение в ОАО «БНС Груп» производиться таким образом, чтобы при последующих технологических операциях количество перемещений складских служащих было минимальным. С этой целью производится деление всех товарных позиций на 3 группы, после чего для их хранения выделяются «горячие» и «холодные» складские зоны. Для того чтобы произвести оптимальное деление всей номенклатуры, необходимо воспользоваться методикой ABC, XYZ анализа.

Как было выявлено в результате анализа, системообразующим элементом выступает в ОАО «БНС Груп» интермодальная грузовая единица, которая допускает таможенное пломбирование в ней груза согласно международным требованиям, исключающее доступ к грузу без срыва пломбы. Основой современных интермодальных перевозок грузов являются контейнеры международного стандарта ISO. Однако могут использоваться и другие грузовые единицы, но отвечающие следующим требованиям: позволяют применять комплексную механизацию перегрузочных работ в портах и пунктах перевалки; отвечают международным или региональным стандартам. К ним можно отнести контрейлеры, трейлеры, сменные кузова, пакеты и блок-пакеты груза.

Эффективность звеньев транспортирования груза и подачи автомобилей под погрузку ОАО «БНС Груп» связана с дальностью транспортирования и скоростью движения автомобиля. На мгновенную скорость свободно движущегося автомобиля оказывают влияние водитель, сам автомобиль, дорога, интенсивность движения, погода и другие факторы. Техническая скорость движения автомобиля зависит от технико-эксплуатационных качеств автомобиля, квалификации водителя, времени суток, продолжительности работы и т.д. Водители самостоятельно управляют своими автомобилями, и изменение скорости движения является для них важным показателем, как в выполнении задания, так и в обеспечении безопасности движения.

Склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности. Его возможности ограничены физическими размерами и пропускной способностью зон и участков склада. При определенных параметрах грузопотока склад либо может функционировать, либо нет, причем обеспечить функционирование простым увеличением численности персонала или количества единиц техники на складе обычно невозможно. Увеличение же количества используемого транспорта является закономерным следствием сокращения цикла «заказ-поставка» из-за удлинения расстояния до каждого из клиентов, большой вероятности последовательной отправки нескольких машин в одну и ту же точку и неполного использования ресурсов. Если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

Проведенный анализ показал, что управление транспортной логистикой в ОАО «БНС Груп» имеет ряд недостатков. Из-за нерационально спланированных маршрутов доставки и отсутствия контроля местонахождения транспорта транспортные расходы компании ОАО «БНС Груп» увеличиваются на 20-40%. Неэффективное управление транспортной логистикой выливается в излишний пробег и расход топлива, неоптимальное использование автопарка и простой транспортных средств, а отсутствие средства контроля ведет к нецелевому использованию транспорта, сливу топлива, несоблюдению водителями условий транспортировки.

В качестве направления совершенствования управления логистическими процессами ОАО «БНС Груп» было предложено оптимизировать организацию работы с товарным потоком на складах ОАО «БНС Груп» — провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров, обрабатывать дополнительные товарные объемы на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 — 12 метров. При этих условиях также необходимо совершенствовать складскую инфраструктуру. Правильно используя каждый квадратный метр площади склада, можно получить максимальную прибыль. Можно увеличить емкость склада ОАО «БНС Груп» в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей.

Мероприятия, направленные на совершенствование работы складского хозяйства ОАО «БНС Груп» нуждаются в инвестиционном обеспечении. В результате оценки экономической эффективности проведения мероприятий было выявлено, что через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// СПС Консультант-Плюс;

2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 25.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013) // СПС Консультант-Плюс;

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013)// СПС Консультант-Плюс;

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 14.06.2012)// СПС Консультант-Плюс;

5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ (ред. от 05.06.2012, с изм. от 02.10.2012)// СПС Консультант-Плюс;

6. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 08.12.2011)// СПС Консультант-Плюс;

7. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 04.03.2013) // СПС Консультант-Плюс;

8. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2013) // СПС Консультант-Плюс;

9. Таможенный кодекс Таможенного союза (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) (ред. от 16.04.2010) // СПС Консультант-Плюс;

10. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28.05.2003 N 61-ФЗ (ред. от 27.11.2010) // СПС Консультант-Плюс;

11. Федеральный закон от 08.12.2003 N 164-ФЗ (ред. от 28.07.2012) «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» // СПС Консультант-Плюс;

12. Федеральный закон от 10.12.2003 N 173-ФЗ (ред. от 14.03.2013) «О валютном регулировании и валютном контроле» // СПС Консультант-Плюс;

13. Федеральный закон от 27.11.2010 N 311-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «О таможенном регулировании в Российской Федерации»// СПС Консультант-Плюс;

14. Закон РФ от 21.05.1993 N 5003-1 (ред. от 03.12.2012) «О таможенном тарифе»// СПС Консультант-Плюс;

15. Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 N 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (вместе с «Планом мероприятий по реализации в 2008 — 2015 годах Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года»)// СПС Консультант-Плюс;

16. Абрамов С.Б. Управление складским хозяйством. — М.: Знание, 2009. -64 с.

17. Агеев А.В. К вопросу оценки выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Региональная экономика: теория и практика. — 2011. — № 8. — С. 85-90.

18. Агеев Л.В. Оценка выбора поставщиков продукции в логистических процессах// Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 21. — С. 42-47.

19. Астафьева Н.В., Баринов В.В. Статистическое управление логистическим процессом закупок в условиях реализации оптимальной программы поставок// Вестник Саратовского государственного технического университета. — 2011. — Т. 4. — № 1. — С. 274-280.

20. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Коллектив авторов. — М.: ИНФРА-М, 2010.

21. Баев И.А., Бутрин А.Г., Морозова Л.Ш. Совершенствование управления процессом реализации продукции промышленного предприятия на базе логистической концепции// Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. — 2012. — № 1. — С. 130-136.

22. Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. — М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2010.

23. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Логистические системы управления потоковыми процессами компании: маркетинг и оптимизация бизнес-процессов// Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 12. — С. 2-7.

24. Вирабов С.А. Складское и тарное хозяйство. — Киев «Вища школа», 2010.

25. Волгин В.В. Логистика приёмки и отгрузки товаров. — М.: ИТК «Дашков и К», 2008.

26. Волгин В.В. Склад. Логистика, управление, анализ. — М.: ИТК «Дашков и К», 2009.

27. Волгин В.В. Логистика хранения товаров // Практическое пособие — М.: ИТК «Дашков и К», 2010. — 480 с.

28. Воронцова Е.В. Логистическая концепция как метод управления потоковыми процессами на предприятии// Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2009. — № 14. — С. 28-34.

29. Гаджинский А.М. Основы логистики. Учебное пособие. — М.: Маркетинг, 2011. — 234 с.

30. Дмитреев М.Н., Хавин Д.В. Экономическая модель управления процессом логистического обслуживания в регионе// Вестник СамГУПС. — 2012. — № 2. — С. 44-51.

31. Каточков В.М. Систематизация показателей логистического управления потоковыми процессами промышленного предприятия// Известия Челябинского научного центра УрО РАН. — 2011. — № 1. — С. 112-116.

32. Кеменов А.В. Логистическое управление инвестиционно-строительными процессами на корпоративном уровне// Российский экономический интернет-журнал. — 2012. — № 3. — С. 130-140.

33. Кузнецова М.Н. Логистические процессы на предприятии: сущность, методика анализа// Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 14. — С. 44-49.

34. Куренков П.В., Нехаев М.А. Модель представления сортировочной станции в интеллектуально-логистической системе управления перевозочным процессом// Логистика сегодня. — 2012. — № 3. — С. 142-150.

35. Логистика: Учебное пособие/Под ред. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 438 с.

36. Матэ Э., Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. — М.: Прогресс, 2010. — 349 с.

37. Мухитдинов С.М. Методология и практика логистического управления бизнес-процессами в производственно-сбытовых комплексах// Логистика сегодня. — 2011. — № 5. — С. 13-22.

38. Назарова Ю.Н. Интегрированный логистический подход к бизнес-процессам на предприятии на основе управления материальными потоками с помощью ИТ// Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2012. — Т. 1. — № 7. — С. 201-204.

39. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. Учебник для вузов. — М. банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 658 с.

40. Носов А.Л. Сбалансированная система показателей в управлении логистическими процессами и системами// Логистика сегодня. — 2012. — № 1. — С. 20-23.

41. Парунакян В.Э., Сизова Е.И. Управление логистическими цепями в микропотоковых процессах при взаимодействии транспорта и производства// Вестник Донецкой академии автомобильного транспорта. — 2009. — № 4. — С. 18-26.

42. Парунакян В.Э., Сизова Е.И. Повышение эффективности взаимодействия производства и транспорта в процессах материалодвижения предприятий на основе логистических принципов// Интегрированная логистика. — 2011. — № 6. — С. 5-6.

43. Плоткин Б.К. Введение в коммерцию и коммерческую логистику. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбУФФ, 2012. — 385 с.

44. Плоткин Б.К. Основы логистики: Учебное пособие. — Л.: Изд-во ЛФЭИ, 2012. — 458 с.

45. Поляков А.Ю., Кесарева Н.В. Управление издательскими и логистическими процессами развития медиаиндустрии в интернет-экономике// Полиграфист. В помощь руководителю и главному бухгалтеру. — 2010. — № 49. — С. 39-54.

46. Родников А.Н. Логистика Терминологический словарь. — М.: Инфра-М, 2011. — 730 с.

47. Степанов В.И. Логистика в товароведении: учебник для вузов. — М.: Академия, 2011. -272 с.

48. Степанов В.И. Логистика. — М.: Проспект, 2008. — 488 с.

49. Саркисов С.В. Управление логистикой. — М.: Бизнесшкола «ИнтелСинтез», 2010.

50. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 590 с.

51. Сосунова Л.А. Систематизация рисков в логистических процессах строительства// Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2012. — № 88. — С. 112-115.

52. Ступицкая Е.В. Комплексный анализ и механизмы повышения эффективности управления интермодальными логистическими процессами// Экономика железных дорог. — 2011. — № 4. — С. 26.

53. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиции. — М.: Наука, 2012. — 529 с.

54. Чеботаев А.А. Логистика. Логистические технологии. — М.: Дашков и Ко, 2010.

55. Шеина Ю.В. Управление логистическими процессами на основе бережливых решений// Перспективы науки. — 2010. — № 6. — С. 133-137.

Приложение 1 — Сведения о видах экономической деятельности ОАО «БНС Групп» по данным ЕГРЮЛ

Код по ОКВЭД	Тип	Наименование вида деятельности
51.4	Основной вид деятельности	Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами
22.1	Дополнительный вид деятельности	Издательская деятельность
22.2	Дополнительный вид деятельности	Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в это
51.1	Дополнительный вид деятельности	Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе)
51.70	Дополнительный вид деятельности	Прочая оптовая торговля
52.1	Дополнительный вид деятельности	Розничная торговля в неспециализированных магазинах
52.4	Дополнительный вид деятельности	Прочая розничная торговля в специализированных магазинах
52.6	Дополнительный вид деятельности	Розничная торговля вне магазинов
67.1	Дополнительный вид деятельности	Вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества
70.2	Дополнительный вид деятельности	Сдача внаем собственного недвижимого имущества
70.3	Дополнительный вид деятельности	Предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом
71.1	Дополнительный вид деятельности	Аренда легковых автомобилей
71.2	Дополнительный вид деятельности	Аренда прочих транспортных средств и оборудования
71.3	Дополнительный вид деятельности	Аренда прочих машин и оборудования
71.4	Дополнительный вид деятельности	Прокат бытовых изделий и предметов личного пользования
74.1	Дополнительный вид деятельности	Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием
74.40	Дополнительный вид деятельности	Рекламная деятельность
74.8	Дополнительный вид деятельности	Предоставление различных видов услуг
92.7	Дополнительный вид деятельности	Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений
93.0	Дополнительный вид деятельности	Предоставление персональных услуг

Приложение 2 — Технологические схемы перевозки грузов ОАО «БНС Груп»

а — одним видом транспорта

б — несколькими видами транспорта

Приложение 4 — Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп»

1 — ожидание погрузки (разгрузки);

2 — маневрирование;

3 — погрузка (разгрузка) груза;

4 — оформление документов.

Размещено на