Содержание
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА6
1.1 Проблемы и динамика развития малых предприятий торговли6
1.2 Теоретические вопросы стратегического планирования11
1.3 Особенности торговой деятельности мелкооптового предприятия19
1.4 Общие требования к торговым помещениям включая пожарную безопасность25
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЮНИТЕКС-Н»31
2.1 Характеристика предприятия.31
2.2.1 Производственно коммерческие связи32
2.2.2 Сведения об ассортименте продаваемого товара36
2.2.3 Ценовой вопрос42
2.3 Анализ основных экономических показателей ООО «Юнитекс- Н»44
2.4 Анализ проблем предприятия.47
ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО»ЮНИТЕКС- Н».52
3.1 Пути улучшения маркетинговой деятельности предприятия ООО «Юнитекс- Н»52
3.2 Содержание и значение рациональной организации труда59
3.3 Анализ ассортимента и предложение его пересмотра63
3.4 Мероприятие по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Юнитекс- Н»66
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ73
ЛИТЕРАТУРА75
Выдержка из текста работы
Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха [20, с.56,57].
Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов [5, с. 31].
О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений [1, с. 173].
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [4, с. 85,87]. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.
Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических основ управления развитием организации.
Объектом исследования является деятельность ООО СП «Серебряный ключ».
Предметом исследования процесс управления развитием на предприятии ООО СП «Серебряный ключ».
Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, планируется решить ряд взаимосвязанных задач:
изучить теоретические основы управления развитием организации;
провести анализ управления развитием организации на примере ООО СП «Серебряный ключ»;
разработать рекомендации по управлению развитием организации.
Курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.
Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.
В первой главе курсовой работы рассмотрено понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.
Во второй главе курсовой работы дана характеристика предприятия ООО СП «Серебряный ключ», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
В третьей главе курсовой работы разработан социально экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации.
В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.
В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Акоффа Р., Алексеевой М., Афанасьева М., Винокурова В.А., Виханского О.С., Горохова Б., Гусева Ю.В. и других.
Глава 1. Теоретические основы управления развитием организации
.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации
Чтобы определить понятие «управление развитием организации», необходимо уточнить понятия «управление», «организация». Это позволит выделить специфические особенности данного частного вида развития.
«Организацию» можно рассматривать как объединение людей, которое совместно реализует программу или цель и действует на основе определенных правил и процедур. С социально-психологической точки зрения, «организация» — это средство достижения целей, которое позволяет людям коллективно выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
«Управление» — это целенаправленная деятельность всех субъектов, обеспечивающая становление, стабилизацию, оптимальное функционирование и обязательное развитие организации. Это определение фиксирует два важных момента: во-первых, всякое управление есть целенаправленная деятельность и, во-вторых, оно отличается от других видов деятельности своим назначением. Но это определение не раскрывает специфики содержания управления как особой деятельности. Понять, что такое управление, — значит ответить на вопросы: где, когда, зачем оно нужно и как оно реализуется?
Необходимость в управлении возникает всякий раз, когда люди объединяются, чтобы совместно сделать то, что порознь они сделать не могут или порознь это делать нерационально. В этом случае возникает особая задача формирования общих целей и объединения усилий участников совместной деятельности на их достижение. Эта задача и решается в процессе управления. Благодаря управлению совместная деятельность становится не стихийной, хаотичной, а целенаправленной и организованной [23, С. 96-97].
Чтобы эффективно планировать процесс деятельности, необходимо серьезно изучить организацию, понять ее сильные и слабые стороны, отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, и многое другое. Иначе управление будет осуществляться путем проб и ошибок. Спланировать будущую деятельность — значит определить цели, состав и структуру действий, необходимых и достаточных для их достижения [13, с. 17].
Управление организацией — это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают организованность совместной деятельности персонала и ее направленность на достижение целей организации [11, с. 7].
В управлении организацией нужно различать управление ее функционированием и управление развитием, поскольку они имеют разные объекты, а значит, иными будут решаемые задачи и способы их решения.
Управление функционированием организации призвано обеспечивать использование имеющегося у нее производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Его объектом служит производственный процесс и обеспечивающие его процессы, то есть процессы материально-технического, кадрового, финансового и другого обеспечения.
Управление развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, КПД за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.
Управление функционированием ориентировано на настоящее, а управление развитием — на будущее. Оно должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.
Таким образом, управление развитием организации — это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности[14].
Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации, обеспечивая её конкурентоспособность [9, с. 56].
Стратегическое управление — процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения [12, с. 32].
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Целью стратегического управления является обеспечение стратегической конкурентоспособности организации в условиях изменчивой внешней среды.
Достижение названной цели возможно в результате решения след задач:
Формирование стратегического видения и миссии организации
Определение корпоративных и функциональных целей
Разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения определённых выше целей
Внедрение и реализация стратегии
Оценка реализации стратегии, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.
Стратегическое управление представляет собой концепцию функционирования, развития и выживания организации в условиях нестабильной и изменчивой внешней среды, основанную на применении современных методов управления. Концепция стратегического управления базируется на следующих положениях:
организация — сложная социально-экономическая система, имеющая ряд индивидуальных, присущих только ей особенностей;
организация — открытая система, подверженная влиянию множества факторов внешней среды. Поэтому эффективность и устойчивость функционирования, конкурентоспособность компании определяются ее адаптивными возможностями;
любая организация стремиться к достижению своих целей, улучшению и удержанию своих конкурентных позиций;
каждая организация является уникальной, следовательно, и задача обеспечения конкурентоспособности в условиях нестабильной среды должна решаться с учетом ее уникальных особенностей [15].
.2 Актуальность и необходимость управления развитием организации в современных условиях
В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Следовательно, стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.
Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления [6, с. 39].
Развитие — это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.
Функционирование — это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность (организма, механизма, учреждения), выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать — означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование — это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.
Функционирование и развитие — две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта.
Объектами развития и функционирования могут быть объекты живой и неживой природы. Развиваются и функционируют организм, человек, общество, город, регион, страна и т.д. Развиваются все социально-экономические объекты: коммерческие фирмы, органы государственного управления, регионы, города и государства. В процессе развития любой объект может приобрести новые черты в техническом, экономическом, социальном, физиологическом, функциональном, эстетическом, экологическом или любом другом смысле. Новые черты могут проявляться в усилении имеющихся или в построении новых структурных связей. Поэтому структурная перестройка, обнаруживающая новое свойство, часто становится ведущим критерием развития объекта управления.
Форма и содержание экономического развития определяются тем, какие новые комбинации факторов возникают и как они осуществляются.
Новые комбинации могут возникать в результате:
производства нового блага;
внедрения нового метода производства уже известного блага;
освоения нового рынка сбыта;
получения нового источника сырья, материалов, знаний;
проведения реорганизации, в том числе с целью получения монопольного положения или использования других дефектов рынка.
Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие:
осваивает выпуск новой продукции;
использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;
применяет современные методы менеджмента;
осваивает новые рынки сбыта;
патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;
формирует собственные филиалы;
вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации [7, с. 136-138].
Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономических изменений. Особенно ярко ускорение социально-экономического развития организаций, стран и сообществ проявлялось в XX веке. Увеличивалась скорость распространения информации, формировались новые социально-экономические связи, время «сжималось», соответственно темпы социально-экономического развития увеличивались. В начале XXI в. страны и народы, компании и организации, лидеры и менеджеры сталкиваются с необходимостью самообновления, так как темпы научно-технического и социального прогресса продолжают ускоряться. Неуклонное обновление мира требует от людей их собственного непрерывного развития [10, с. 4].
В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении «управление функционированием — управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.
Основные составляющие управления развитием — это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и компетентности, которые должны быть направлены прежде всего на развитие организации. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей — на преобразования. Рождается новый тип лидеров, которые не просто управляют, а трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное обучение и повышение творческой активности своего персонала [3, с. 51-54].
Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Менеджмент развития в отличие от менеджмента функционирования носит менее рутинный характер и в большей мере основывается на творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития — органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.
Менеджмент развития проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и др.
Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование [8, с. 61,62].
.3 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации
В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать и т. п.), на которые раньше можно было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые ответы из центра [2, с. 90].
Найти ответы на перечисленные выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо прежде всего определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) организации.
Решение этих проблем требует сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возможности и нейтрализовать угрозы.
Не менее сложная проблема — определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых рынков с этой целью осуществляют их макро и микро сегментирование, а для освоенных рынков — портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для успеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, производства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.
В итоге этих процедур первоначально намеченные цели (а иногда и предварительный замысел плана) корректируются и принимают статус контрольных. Это позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоративную) стратегию. Показатели стратегической эффективности выполняют 2 функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления. В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического менеджмента, способные работать в реальном масштабе времени и гибко реагировать на неожиданные изменения этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжирования стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей [7, с. 185].
Необходимо отметить особенности стратегического управления по сравнению с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах управления различны объекты управления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизодически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.
Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.
Во-вторых, оперативное и стратегическое управление используют различные механизмы управления.
В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, позволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы последняя быстро ликвидировала их.
В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной связи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.
В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры.
Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократические) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матричные.
В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке [17, с. 96-99].
Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.
Кратко рассмотрим процедуры выполнения отдельных компонентов цикла стратегического планирования.
. Формирование миссии фирмы и ее хозяйственных единиц.
Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.
. Целеполагание.
Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов.
. Определение желаемой конкурентной позиции.
При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро и микро сегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.
Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост — доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, перспективы развития — по темпам роста спроса.
. Построение конкурентных стратегий.
Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.
. Формирование функциональных стратегий.
Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.
. Контроль выполнения стратегий.
Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированы. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов [22, с. 73-74].
Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.
Выявление целей и образа действий по их достижению является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. С учетом этого правомерно целевую эффективность назвать стратегической, а затратную — тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» уже применяется в литературе, хотя и без строгого определения его содержания [19, с.123].
Таким образом, сведение оценок эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к одной — отношению результата к затратам — на деле означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.
Глава 2 управления развитием организации на примере ООО СП «Серебряный Ключ»
.1 Краткая характеристика ООО СП «Серебряный ключ»
Санаторий-профилакторий Серебряный ключ находится в Беловском районе Кемеровской области в живописном месте — в сосновом бору, вдали от промышленных объектов. Имеющиеся транспортные коммуникации — автомобильная и железная дороги позволяют легко добраться до санатория всем желающим.
Ранее это учреждение называлось — «Санаторий-профилакторий Бачатский» (основан в ноябре 1965 года) и было построено для оздоровления работников Бачатского угольного разреза а также для жителей региона.
В 2004 году в связи с техническим состоянием зданий и устаревшим оборудованием профилакторий Бачатский был закрыт на реконструкцию, а персонал расформирован. Этапы реконструкции учреждения:
г. — Начало реконструкции спального корпуса № 2 и лечебного корпуса № 1
г. — Закончена реконструкция корпуса № 2
г. — Закончена реконструкция корпуса № 1
г. — Принято решение строительства отдельно стоящего здания столовой с теплым переходом в корпусах № 1 и № 2.
г. — Начато строительство здания столовой с переходом.
г. — Запуск объекта в работу.
Для организации работы санатория ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» организовало дочернее предприятие ООО «Санаторий-профилакторий Бачатский». В декабре 2010 г. произошла реорганизация учреждения. Новое название — ООО «Санаторий-профилакторий Серебряный ключ».
Общая площадь зданий составляет 5 038 м2. в том числе:
спальный корпус1280 м2
лечебный корпус1898 м2
. столовая1404 м2
переход180 м2
Приоритетным направлением деятельности предприятия является профилактическое обслуживание работников, ветеранов и пенсионеров, профилактическое лечение профессиональных заболеваний, формирование здорового образа жизни. В настоящее время в пос. Бачатский нет другого лечебного заведения, оказывающего комплексное профилактическое лечение.
Удачное географическое расположение профилактория в центре Кемеровской области позволяет оздоравливать работников разрезов Бачатский, Краснобродский, Караканский, Сартакинский, в том числе без отрыва от производства. Привлекательность отдыха для пенсионеров обусловлена малыми затратами на проезд к месту оздоровления.
Показания к лечению в санатории-профилактории: заболевания органов дыхания, желудочно-кишечного тракта, нервной системы, опорно-двигательного аппарата, профилактика сердечно-сосудистых и профессиональных заболеваний, оздоровление детей.
Основные виды услуг:
традиционные: грязелечение, водолечение, бальнеотерапия, электролечение, магнитотерапия, ингаляционная терапия, медицинский массаж, лечебная физкультура
современные: кедровые бочки, инфракрасная кабина, воздушно-углекислая кабина, лазеротерапия.
Дополнительные услуги: бильярд, настольный теннис, тренажерный зал, солярий.
Комплекс процедур подбирается индивидуально для каждого клиента.
Санаторий-профилакторий «Серебряный ключ» — прекрасное место для отдыха, лечения, занятий спортом и проведения деловых встреч.
.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации
Оценка финансового состояния предприятия является процедурой, которая в современных российских условиях представляется только как неотъемлемая часть успешного бизнеса, поскольку от качества анализа и диагностики экономического состояния компания, определения стратегии развития зависит успех деятельности. На основе оценки и анализа может быть разработан обоснованный, подкрепленный достоверными сведениями бизнес план, с помощью которого можно определить оптимальное направление развития компании.
Оценка финансового состояния предприятия осуществляется с целью выявления основных факторов, оказывающих влияние на финансовую благо состоятельность компании, а также для того, чтобы сделать прогноз тенденций изменения роста и разработки стратегий развития организации.
Оценка финансового состояния предприятия проводится посредством оценки состава и структуры активов компании, их движения и состояния, оценки состава и структуры источников заемного и собственного капитала, анализ характеристик и свойств финансовой устойчивости компании. Анализ финансового состояния является аналитической процедурой, с помощью которой можно выявить слабые стороны финансового механизма предприятия и предсказать наиболее вероятное развитие. Также анализ предполагает разработку решений для снижения и полного устранения рисков [2, с. 35].
Из таблицы данной в приложении №1 можно сделать вывод, что за анализируемый период имущество организации увеличилось в 2,26 раз, что составило 16675 тыс. руб. Это произошло за счет изменения внеоборотных активов, на конец периода они увеличились на 17441 тыс. р. и оборотных активов, которые сократились по сравнению с началом периода на 7661 тыс.р.
Наибольшую долю в структуре имущества предприятия занимают внеоборотные активы. Их удельный вес за анализируемый период увеличился на 57%, занимая в общей структуре имущества 59,5% на конец анализируемого периода. Доля оборотных активов соответственно снизилась на 57%, составив на конец периода 40,5%.
Увеличение стоимости источников формирования имущества, в первую очередь, вызвано тем, что стоимость собственного капитала за анализируемый период увеличилась на 12905 тыс. руб., или на 5939,4%.
Произошло увеличение одних статей и сокращение других статей актива предприятия:
основные средства увеличились на 17466 тыс. руб. или в 57 раз;
материальные оборотные средства увеличились на 1852 тыс. руб. или на 60%;
краткосрочная дебиторская задолженность возросла в 3 раза — на 942 тыс. руб.
денежные средства по сравнению с предыдущим периодом уменьшились на 3560 тыс. руб. или на 38,3%.В целом следует отметить, что в структуре совокупных активов за анализируемый период произошли существенные изменения. На 57% увеличилась доля внеоборотных активов за счет аналогичного прироста основных средств.
Большую часть на конец анализируемого периода (59,5%) составляет основной капитал, а оборотный — (40,5%).
Собственные средства предприятия увеличились за счет прироста уставного капитала, произошедшего в 2010 г. Увеличение уставного капитала составило 17545 тыс. руб. или в 59 раз.
В то же время необходимо отметить в составе собственных средств предприятия отрицательные значения — убытки. В 2009 году величина убытка составила 901 тыс. руб., в 2010 г — 5541 тыс. руб.
Краткосрочные обязательства предприятия представлены по статье Займы и кредиты, а также по статье Кредиторская задолженность.
Краткосрочные займы и кредиты сократились на 1685 тыс. руб. или на 16,6%.
Кредиторская задолженность увеличилась с 2944 тыс. руб. до 8237 тыс. руб. Прирост составил 5293 тыс. руб. или 2,8 раз.
Таким образом, общий анализ бланса предприятия выявил наличие ряда положительных и негативных моментов в финансово-хозяйственной деятельности.
Из данных таблицы представленой в приложении №2 видно увеличение стоимости имущества, что говорит о процессах развития предприятия. В структуре оборотных активов на конец периода увеличилась доля дебиторской задолженности. Это говорит о том, что часть средств «замораживается» в долгах дебиторов и отвлекается из оборота. Запасы также увеличились как в абсолютных, так и в относительных значениях. Доля денежных средств в составе оборотных активов увеличилась, однако абсолютное значение денежных средств сократилось.
На начало года доля запасов, дебиторской задолженности, денежных средств составляли соответственно 24,1%, 3,5% и 72,5%. На конец года доли составляют: 40,9%, 11,5% и 47,6%. Данные показатели также говорят развитии предприятия.
Изучив данные таблицы «Анализ состава и структуры источников средств» приведенной в приложении №3 можно сделать о том что, собственный капитал предприятия значительно увеличился. Собственные оборотные средства у предприятия отсутствуют, заемный капитал покрывает недостаток собственных средств.
Произошло увеличение краткосрочных обязательств на 27,5%. При этом в 2,79 раз увеличилась кредиторская задолженность.
Таким образом, структура оборотного капитала является не рациональной, т.к. увеличился недостаток собственных оборотных средств, растут обязательства предприятия, в первую очередь краткосрочные.
Анализ таблицы «Динамика показателей финансовой устойчивости» (приложение №4) показал, что предприятие является финансово — неустойчивым, так как часть коэффициентов не соответствует рекомендуемым значениям. Доля имущества предприятия, сформированного за счет собственных источников в течение анализируемого периода увеличилась с 2% до 44%, приблизившись к нормативному значению, это означает наличие финансовой независимости.
Коэффициент финансового риска существенно сократился и также близок к нормативному значению. Коэффициент долгосрочной финансовой устойчивости на начало периода выше рекомендуемого значения, а на конец периода составляет 0,56%.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами меньше нуля, что означает нехватку у предприятия собственных источников финансирования имущества.
Доля основных средств в общей стоимости имущества предприятия составляет 60%, увеличившись за год на 57%. Доля основных и материальных оборотных средств в общей стоимости имущества составляет 76% на конец периода. Он увеличился на 50%.
Таким образом, финансовые коэффициенты предприятия находятся на среднем уровне, некоторые имеют отрицательную величину, что свидетельствует о проблемах в финансовом положении предприятия.
Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие состояние запасов и обеспеченность их источниками формирования.
Для расчета и анализа абсолютных показателей финансовой устойчивости воспользуемся данными приведенными в приложении №5, из которых видно, что предприятие в настоящий момент находится в предкризисном финансовом положении, характеризующемся недостатком собственных оборотных средств (СОС). Предприятие все же обладает возможностью восстановления финансового равновесия за счет пополнения источников собственных средств.
Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность.
Платежеспособность предприятия (организации) — это способность субъекта экономической деятельности полностью и в срок погашать свою кредиторскую задолженность. Платежеспособность является одним из ключевых признаков нормального (устойчивого) финансового положений предприятия.
Анализ таблицы «Динамика показателей ликвидности» (приложение №6) позволяет сделать следующие выводы о платежеспособности предприятия: коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период сократился, но находится примерно на уровне рекомендуемого значения. Он показывает, что 71% краткосрочной задолженности предприятие могло в начале года погасить немедленно за счет наиболее ликвидных активов, в конце года — 34%.
С учетом дебиторской задолженности предприятие может погасить краткосрочную задолженность на конец периода на 43%.
На 1 рубль кредиторской задолженности предприятие имеет 0,72 рубля оборотных активов.
Таким образом, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности на начало и наконец отчетного периода меньше рекомендуемого значения, что говорит о не платежеспособном уровне предприятия.
Для ООО СП «Серебряный ключ» особенно актуальны принципы усиления платежной дисциплины во взаимоотношениях с дебиторами, и соблюдения правил недопущения банкротства. Анализ деятельности предприятия показал, что оно действуют вопреки этим правилам.
Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации. В этом отношении для улучшения финансового положения ООО СП «Серебряный ключ» необходимо:
) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создало угрозу финансовой устойчивости организации. Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям.
От того, каким образом будет построена кредитная политика и финансирование оборотных средств, может зависеть все финансовое состояние фирмы, ее стабильность, прибыльность и рентабельность.
Сокращение сроков погашения платежей приводит к ускорению оборачиваемости капитала.
Для увеличения прибыли предприятия и как следствие увеличения оборотного капитала существует определенный набор вариантов решения:
оптимизация процесса производства, введение новых технологий с целью снижения затрат на предоставляемые услуги;
увеличение кредиторской задолженности за счет банковских кредитов.
Из приложения №7 видно что, в организации есть следующие отделы: аппарат директора, кухонный блок, лечебный блок и кухонный блок, но нет отдела маркетинга, т.е. нет лиц, выполняющих функции, связанные с деятельностью отдела маркетинга.
Поэтому необходимо преобразовать существующую организационную структуру предприятия с целью введения в структуру отдела маркетинга, а также распределения свойственных функций обязанностей.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации и проблемы управления развитием организации
Все большую популярность набирают санатории Кемеровской области, как среди жителей ближайших городов, так и среди жителей других регионов России. Сегодня санатории Кемерово и области обеспечивают своих клиентов отличным отдыхом от городской суеты и практикуют лечение многих заболеваний.
Беловский и Гурьевский районы являются прекрасным местом отдыха и лечения благодаря своему расположению (сосновый бор, экология, близость к трём областным центрам, наличие горнолыжной трассы). Поэтому на этой территории происходит интенсивное строительство новых и реконструкция старых санаторных комплексов.
Основными конкурентами санатория профилактория ООО «Серебряный ключ» являются Пансионат «Жемчужина Кузбасса», База отдыха «Молодежный», База отдыха «Алые паруса», База отдыха «Гагаринец», расположенные в Салаире, а также Санаторий-профилакторий «Энергетик», который находится в поселке городского типа «Инской».
Основным конкурентным преимуществом баз отдыха является низкая стоимость 1 койко-дня. Однако условия проживания в них не отвечают современным требованиям. Пансионат «Жемчужина Кузбасса» обладает значительными преимуществами: наличие широкого круга оказываемых услуг, комфортные условия проживания. Санаторий-профилакторий «Энергетик» помимо большого количества предоставляемых услуг и комфортных условий проживания, обладает таким конкурентным преимуществам как близость к потребителю.
Вторая группа конкурентов — известные региональные здравницы, расположенные в Алтайском крае, Хакассии, Новосибирской области. Некоторая часть потенциального рынка — жителей г. Белово предпочитают отдыхать в пределах региона в этих учреждениях, считая их более качественными и имеющими более высокую репутацию на рынке.
Здесь санаторию «Серебряный ключ» необходимо иметь информацию об уровне цен конкурентов, обеспечивать соответствующий уровень сервиса, подчеркивать свои главные преимущества — близкое расположение, сравнимый уровень оказываемых услуг.
Третья группа конкурентов — крупнейшие российские и международные санаторно-курортные и лечебно-оздоровительные учреждения. Они расположены в уникальных природно-климатических условиях, имеют высококачественную специализированную инфраструктуру, специальный персонал.
Однако в современных условиях не все клиенты, особенно более старшего возраста, имеют возможность посещать такие курорты. Здесь играет роль не только экономический фактор (что немаловажно: рост цен, снижение доступности сопутствующих услуг), но и трудность дальней дороги, необходимость менять климат, что в старшем возрасте не рекомендуется.
Таким образом, проведенная диагностика по данной части исследования позволила выявить сильные стороны санатория «Серебряный ключ»:
сильные стороны: удобное местоположение, возможность оказывать услуги в рамках социальных программ УК «Кузбассразрезуголь»;
слабые стороны: невысокое по сравнению с конкурентами качество инфраструктуры.
Основными потребителями продукции и услуг ООО СП «Серебряный ключ» являются работники разрезов, шахт Кузбасса, а так же ветераны, пенсионеры и дети проживающие как на территории Кемеровской области, так и за ее пределами.
Таблица 1анализ для ООО «Серебряный ключ»
События или факторыНаправление влиянияВероятность события или фактора (1-100)Оценка влияния (1-10)Итого12345ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫИзменение политической обстановки в государстве+486+288Введение более жестких санитарных, экологических, противопожарных норм._599-531Снижение стабильности в обществе (увеличение вероятности социальной дифференциации в обществе)_647-448Практическая реализация законодательства и повышение эффективности правовой системы+476+282Итого+ 570 -979ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫПовышение уровня экономического развития страны и региона (объем ВВП, ВНП, доход на душу населения, МРОТ и т.д.)+509+450Развитие международного туризма, упрощение и удешевление лечения за пределами региона и страны_389-342Угроза высоких темпов инфляции._789-702Снижение размеров рынка _617-427Итого+450 -1471СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫИзменение количества потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и структуре их доходов)-627-434Повышение уровня рождаемости +706+420Повышение уровня заболеваемости населения+567+392Увеличение доли активных людей в общей численности населения (восприимчивость к появлению новых предложений, увеличение числа потенциальных потребителей)+676+402Итого- 434 + 1214ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫПоявление новых препаратов и оборудования+688+544Появление новых методов лечения+567+392Развитие поликлинических услуг по профилактике заболеваний-437-301Ухудшение экологической ситуации-617-427Итого- 728 + 936
Как видно из данных таблицы, влияние факторов макросреды на деятельность предприятия прогнозируется неоднозначно. Имеются перспективные возможности для развития и угрозы, которые необходимо учитывать.
Политические факторы несут в большей степени угрозы (-979 баллов), чем возможности (+570 баллов). Среди политических факторов наибольшую угрозу представляет возможность ужесточения нормативной базы — усиление требований к соблюдению санитарных, экологических, противопожарных и других нормативов. Соблюдение этих требований может привести к дополнительным затратам. Однако это — необходимое условие существования бизнеса. Поэтому важно своевременно отслеживать изменения в нормативной базе и рационально распределять затраты на данные мероприятия.
Экономические факторы также преимущественно имеют отрицательное воздействие. Среди наиболее значимых в перспективе — усиление инфляции, роста цен и негативные последствия в связи с этим.
Социальные факторы наоборот, несут больше возможностей, чем угроз. Среди факторов социального характера положительное влияние ожидается от повышения уровня жизни и увеличения доли активных людей в обществе.
По результатам проведенного анализа составлена матрица возможностей и матрица угроз предприятия.
Таблица 1.2. — Матрица возможностей предприятия
Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВероятность высокая-Повышение уровня рождаемости-Вероятность средняяПовышение уровня экономического развития страны и региона Появление новых препаратов и оборудованияПовышение уровня заболеваемости населения Увеличение доли активных людей в общей численности населения Появление новых методов лечения-Вероятность низкая—
Таким образом, наиболее значимыми возможностями для данного предприятия являются возможности, открывающиеся перед ним в связи с развитием технологий и изменениями в социальной сфере.
Таблица 1.3 — Матрица угроз для предприятия
РазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние«Легкие ушибы»Вероятность высокая-Угроза высоких темпов инфляции.—Вероятность средняя—Введение более жестких санитарных, экологических, противопожарных норм.Ухудшение экологической ситуации Снижение размеров рынкаВероятность низкая—-Таким образом, проведенный анализ позволил выявить возможности и угрозы для предприятия, исходящие из внешнего макроокружения.
В рамках проведения диагностики рыночных параметров необходимо разработать перечень факторов привлекательности рынка для компании. Это необходимо для выбора альтернативных вариантов приложений усилий на рынке. Методика заключается в выборе наиболее важных факторов привлекательности рынка из стандартизированного перечня [24, с. 157].
Таким образом, сформирован перечень факторов привлекательности рынка.
. Рыночные факторы: размер рынка; темпы роста рынка; чувствительность к уровню обслуживания.
. Конкурентные факторы: интенсивность конкуренции.
. Финансовые и экономические факторы: прибыльность; нефинансовые барьеры входа на рынок.
. Технологические факторы: патенты и права.
По факторам привлекательности рынка было выделено четыре наиболее важных фактора.
Результаты оценки факторов привлекательности рынка представлены в таблице 2.
Таблица 2
Оценка факторов привлекательности рынка санатория «Серебряный ключ»
Факторы привлекательности рынкаВес фактора (1-10)Балл (1-10)Скорректированная оценкаРазмер рынка2510Темпы роста рынка3618Интенсивность конкуренции133Прибыльность426Итого1037Таким образом, наиболее привлекательным рыночным фактором в стратегической перспективе является рост рынка, вторым по значимости является размер рынка. Данный анализ показывает, что имеются возможности экстенсивного роста и расширения доли рынка.
Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.
Для оценки уровня угрозы заполним 5 таблиц. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.
Таблица 3
Угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр оценкиОценка параметра321Товары-заменители «цена — качество»Существуют и занимают высокую долю на рынкеСуществуют, но только вошли на рынок, их доля малаНе существуют1Итоговый бал11 баллНизкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей2 баллаСредний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей3 баллаВысокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
Таблица 4
Уровень внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценкиОценка параметра321Количество игроковВысокий уровень насыщения рынкаСредний уровень насыщения рынка (3-10)Небольшое количество игроков (1-3)3Темп роста рынкаСтагнация или снижение объемов рынкаЗамедляющийся, но растущийвысокий2Уровень дифференциации продукта на рынкеКомпании продают стандартизованный товар (услугу)Товар на рынке стандартизован по ключевым свойствам, но отличается подоп. преимуществамПродукты компаний значимо отличаются2Ограничение в повышении ценОтсутствуют возможности повышения ценЕсть возможность повышения, только в рамках покрытия роста затратВсегда есть возможность к повышению цен1Итоговый бал84 баллаНизкий уровень внутриотраслевой конкуренции5-8 балловСредний уровень внутриотраслевой конкуренции9-12 балловВысокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Таблица 5
Угроза входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров
оценка параметраПараметр оценки321экономия на масштабе приотсутствуетсуществует только у нескольких игроков рынказначимаяпроизводстве товара или услуги1сильные марки с высоким уровнемотсутствуют крупные игроки2-3 крупных игрока держат около 50% рынка2-3 крупных игрока держат более 30% рынказнания и лояльности1дифференциация продуктанизкий уровень разнообразия товарасуществуют микро-нишивсе возможные ниши заняты игроками1низкий (окупается за 1-3средний (окупается за 6-12высокий (окупается более чем за 1уровень инвестиций и затрат для входа вмесяца работы)месяцев работы)год работы)отрасль1доступ к каналам распределения полностьюдоступ к каналам распределения требуетдоступ к каналам распределения ограничендоступ к каналам распределенияоткрытумеренных инвестиций 1нет ограничивающих актов со стороны государствагосударство вмешивается вгосударство полностьюполитика правительства деятельность отрасли, но на низком уровнерегламентирует отрасль и устанавливает ограничения2при любой попытке ввода болееигроки не пойдут накрупные игроки не пойдут надешевого предложенияготовность существующих игроков кснижение ценснижение ценсуществующие игроки снижаютснижению ценцены2высокий и растущийзамедляющийсястагнация или падениетемп роста отрасли2итоговый балл118 балловнизкий уровень угрозы входа новых игроков9-16 балловсредний уровень угрозы входа новых игроков17-24 баллавысокий уровень угрозы входа новых игроков
Таблица 6
Рыночная власть покупателей на рынке
Параметр оценки Оценка параметра321Доля покупателей с большим объемом продажболее 80% продаж приходится на нескольких клиентовНезначительная часть клиентов держит около 50% продажОбъем продаж равномерно распределен между всеми клиентами1Склонность к переключению на товары субститутытовар компании не уникален, существуют полные аналогитовар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентовтовар компании полностью уникален, аналогов нет2Чувствительность к ценепокупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценойпокупатель будет переключаться только при значимой разнице в ценепокупатель абсолютно не чувствителен к цене2Потребители не удовлетворены качеством существующего товара на рынкенеудовлетворенность ключевыми характеристиками товаранеудовлетворенность второстепенными характеристиками товараполная удовлетворенность качеством1Итоговый балл64 баллаНизкий уровень угрозы ухода клиентов5-8 балловСредний уровень угрозы ухода клиентов9-12 балловВысокий уровень угрозы потери клиентовуправление развитие стратегия
Таблица 7
Угрозы со стороны поставщиков
Параметр оценкиОценка параметра21Количество поставщиковНезначительное количество поставщиков или монополияШирокий выбор поставщиков1Ограниченность ресурсов поставщиковограниченность в объемахнеограниченность в объемах1Издержки переключениявысокие издержки к переключению на других поставщиковнизкие издержки к переключению на других поставщиков1Приоритетность направления для поставщиканизкая приоритетность отрасли для поставщикавысокая приоритетность отрасли для поставщика1Итоговый балл44 балланизкий уровень влияния поставщиков5-6 балловсредний уровень влияния поставщиков7-8 балловвысокий уровень влияния поставщиков
Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом:
Рисунок №1
Таким образом, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО СП «Серебряный ключ»являются: отсутствие стратегии развития организации; высокий уровень затрат; слабая материальная база организации.
Наиболее сильные стороны организации: конкурентоспособность продукции; способность к инновациям; высокая квалификация персонала; хорошая репутация организации как работодателя.
Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.
Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характеристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО «Серебряный ключ».
Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых услуг; выход на новые сегменты рынка; расширение производственной линии; рост рынка.
Угрозы: возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкусов потребителей.
Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наиболее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разработке стратегии, это: подходящая технология; возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников.
Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.
В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием — увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, к которым относятся конкурентоспособность на рынке; способность к инновациям; высокая квалификация персонала; хорошая репутация организации как работодателя.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления развитием организации
Несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Серебряный ключ» имеет достаточно сил и возможностей для успешного развития предприятия.
Помимо перечисленных слабостей предприятия в п. 2.3 курсовой работы еще одной слабой стороной ООО СП «Серебряный ключ», выявленной в ходе анализа финансового состояния, является недостаток свободных денежных средств, обусловливающий невозможность вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам.
Перспективное развитие позволит ввести новые программы и новые методики оздоровления, повысит статус санатория, социальную привлекательность для молодого населения и конкурентоспособность на рынке санаторно-курортных услуг.
Для выхода из создавшейся ситуации необходимо комплексное реформирование предприятия. Предприятию необходимо изыскать дополнительные денежные средства, которые помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов.
Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.
Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Серебряный ключ», а именно — на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.
Одной из сильных сторон ООО СП «Серебряный ключ» является его стабильное положение на рынке предоставляемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является организация службы маркетинга.
ООО «Серебряный ключ» необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость услуг, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Организация службы маркетинга на предприятии может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь предприятию статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, позволяющие перейти на качественно новый уровень развития.
Стратегические направления организационных изменений для предприятия были определены выше. В соответствии с ними стратегия развития ООО СП «Серебряный ключ» может быть сформулирована следующим образом: «Концентрированный рост в направлении развития рынка, связанном с освоением сегментов потребителей рекреационных услуг».
Для реализации данной стратегии необходимо достичь следующих целей:
в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам;
разработать и провести рекламную кампанию по информированию населения об услугах ООО СП «Серебряный ключ»;
Для того чтобы ООО СП «Серебряный ключ» успешно могло реализовать свою стратегию и достичь определенных выше целей, необходимо изменить структуру компании таким образом, чтобы она соответствовала намеченной стратегии. Новая структура компании должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к динамичным требованиям рынка.
Заключение
Управление предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы [16, с. 43].
Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.
Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.
Организационное развитие как прикладной вид научной деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.
Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.
Особыми формами организационного развития на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление хозяйственными процессами и как результат — улучшить финансово-экономические показатели предприятия.
Достижение предприятием статуса устойчиво функционирующего, развивающегося, полное использование потенциала роста на уровне хозяйствующего субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Важнейшим направлением преодоления негативных факторов влияния, достижения устойчивого финансового состояния, повышения эффективности предприятия является реформирование на основе реструктуризации, заключающейся в приведении организационных и производственных структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции (услуг), на который имеется спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами, организационной и производственной структур, активов, задолженности, состава персонала и так далее.
В работе представлен анализ финансово-хозяйственных показателей состояния ООО «Серебряный ключ». Анализ показывает, что на проведение комплекса организационных, методических, технологических и других мероприятий у предприятия нет необходимых ресурсов, хотя потребность в реформировании существует.
На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, которые позволят подняться на качественно новый уровень развития.
Результатом курсовой работы явилась разработка практических рекомендаций в области развития предприятия. Была внесена идея об изменении организационной структуры санатория (введение отднла маркетинга) так, чтобы она соответствовала избранной стратегии развития предприятия. Новая структура позволит предприятию максимально адаптироваться к динамичным требованиям современного рынка.
Руководители предприятия должны иметь широкую эрудицию, особенно в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и непрерывному обучению.
Список литературы
1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. — М.: Советское радио, 1972.
. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2009.
. Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001-2004 гг.) // Вопросы экономики, 2010, № 5.
. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.
. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: МГУ, 2002.
. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». — Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2011.
. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2009, № 4.
. Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. — СПб: Изд-во СпбУЭФ, 2011.
. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. — СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2010.
. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. — М.: Дело, 2005.
. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. — М.: Дело, 2008.
. Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеровъ, 2013, № 7.
. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2011.
. Интернет ресурс: #»justify»>. Интернет ресурс: #»justify»>. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.: Экономика, 2011.
. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности. Человек и труд, 2010, № 2.
. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2009.
. Кудин В.С., Лычагин,Ферапонтова В.П. Адаптивное управление фирмой. Новосибирск, 2010.
. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. — Казань, 2006.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009.
. Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 2010, № 4.
. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011.
. Управление предприятием в условиях риска // Вестник КазНУ им. аль-Фараби. Серия экономическая. — 2004. — №1.
