Пример дипломной работы по стратегическому менеджменту и стратегии развитию: Стратегия конкурентоспособности фирмы

Содержание

Содержание

Введение3

1. Теоретические основы стратегии конкурентоспособности фирмы6

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия6

1.2 Конкурентные стратегии по Ф.Котлеру, М.Портеру и В.Чан Киму11

2. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности салона красоты «Эстетик Хаус»25

2.1 Краткая характеристика, основные показатели деятельности и оценка текущего состояния конкурентоспособности салона красоты «Эстетик Хаус»25

2.2 Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия31

Заключение34

Список использованной литературы35

Выдержка из текста работы

Актуальность темы. Конечная цель любой организации — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в Казахстане происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так, в течение первых тридцати лет XXв. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950—1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли — естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью [1].

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для повышения конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

Исходя из поставленной цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:

— определить понятие и сущность конкурентоспособности предприятия;

— охарактеризовать основные конкурентные стратегии и преимущества предприятия;

-дать характеристику диагностике состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и её методам

-провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.»;

— дать оценку конкурентоспособности предприятия на примере ТОО «GUSKI Group L.T.D.»;

-на основе полученных в результате анализа результатов предложить рекомендации по повышению конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Цель и задачи обусловили структуру работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Объектом исследования является процесс стратегического управления ТОО «GUSKI Group L.T.D.» и его конкурентоспособности.

В дипломной работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых, экономистов: Виханского О.С., Котлера Ф., Диксона П., Ковалева В.В., Мескона М., Альберта М., Соловьева Б. А., Томпсона А.А., Стрикленда А. Дж., Медведева В.П., Фатхутдинова Р. А., Томилова В.В., Акмаева Р.И., . Бискультанов К.М., Есентугелов А.Е. и др.

1 Теоретические аспекты стратегии фирмы и определение ее конкурентоспособности

конкуренция рынок потребительский стратегия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий [2].

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О, Ермоловой, А. П. Градова, В. С, Ефремова, Т. М, Каретниковой, М. В. Каретникова, И. Максимовой, Н. И, Шайдуровой, Н. С, Яшина, А. Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С. К. Пралада, Р. Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д.

Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных
данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории
«конкурентоспособность».

Много вариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях. Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса [3].

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

- Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно- экономической деятельности, осуществляемые предприятием
(финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

- Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

- Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен — за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия — это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей-финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

- Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

- Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

- Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) — не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия — категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени[4].

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара — базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

- Конкурентоспособность предприятия — величина непостоянная.

- Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

- Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

- Конкурентоспособность предприятия — сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п [5].

Большинство компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третьи модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же «активно опускаются» и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих «отверточную технологию» или совместно сбывающих готовые изделия, — еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности. Характерные черты отечественных предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

- чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты «тощают». Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия уже достигли второго уровня конкурентоспособности. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относятся:

- превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

- стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

- более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

- изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос’ если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и
запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

- производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

- в бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями [7].

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников.

Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высоко индивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления). Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры [8].

1.2 Конкурентные стратегии и преимущества предприятия

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы — обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера (см. рис. 1).

Наименование	Конкурентное преимущество
	Низкие издержки	Высокое качество
Охват рынка	широкий	Лидерство в издержках	Стратегия дифференциации
	узкий	Концентрация на издержках	Концентрация на дифференциации

Рисунок 1 — Конкурентные стратегии фирмы М. Портера [9]

Концентрация на издержках — происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

Лидерство в издержках — происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров -субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

Стратегия дифференциации — происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации — происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях. Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. На рисунке 2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

приспособление к рынку

Локальный рынок Глобальный рынок

Изменение рынка

Рисунок 2? Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями [10]

Виолентная (силовая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

Коммутантная (соединяющая) стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4.Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия конкурентной
борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества
узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки — качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 3)

издержки

Качество товара

Рисунок 3? Матрица « издержки — качество» в разрезе конкурентных стратегий фирм [11]

Из рисунка 3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты — богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

- Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

- Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

- Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

- Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2.Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» — наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» — выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» — предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» — ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» — расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1.Подражание (дублирование продукта и реализация его
сомнительным посредникам).

2.Копирование (копирование продукции, названия и упаковки
лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3.Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в
рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4.Приспособление (видоизменение или улучшение продукции
лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши — специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом — матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 1.

Таблица 1? Матрица «товары-рынки» И. Ансоффа

Наименование	Товары
	существующие	новые
Рынки	существующие	Стратегия проникновения на рынок	стратегия развития товара
	новые	стратегия поиска рынка	стратегия диверсификации

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа — БКГ) разработала матрицу «рост — доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) — отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади крута (см. рис. 4). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

	Формирование наличности (доля рынка)
Использование наличности (темпы роста)		Высокая	Низкая
	Высокая	«Звезда»	«Знак вопроса» или «Дикая кошка»
	Низкая	«Дойная корова»	«Собака»
	Доля рынка

Рисунок 4? Матрица «доля рынка — темпы роста» Бостонской консультативной группы [12]

Матрица «рост — доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

«Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

«Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.

«Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.

«Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития. Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric». Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее — СОК) и полный её анализ.

Система обеспечения конкурентоспособности. Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рисунок 5).

Внешняя среда

вход

Обратная связь

Рисунок 5 ? Система обеспечения конкурентоспособности [13]

Анализ системы начинается с ее «выхода» — выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к «выходу» обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно -технологическую подготовку производства в 2 — 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля пред производственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К «входу» системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам «обратной связи» системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой — поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально — демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие — косвенное [14].

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

Факторы конкурентных преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества [15].

1.3 Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности. Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (см. рисунок 6). Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.

Рисунок 6 ? Пять конкурентных сил М. Портера [16]

Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, эту модель можно представить в общем виде:

U={U1,U2,U3, …Un};

U= F (ПО, ПТ, КС, КП, ТС};

ПО={ПО1, П02,ПО3, … IIOi};

ПТ={ПТ1 ПТ2, ПТ3, … ПТ0};

КС={КС1, КС2, КСз, …КСк};

КП= {КП1, КП2, КП3, … КПт};

ТС={ТС1, ТС2,ТС3, … ТСр},

где U — множество показателей, характеризующих степень достижения главной стратегической цеди деятельности хозяйствующего субъекте;

ПО — множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность;

ПТ — множество потребителей, влияющих на уровень спроса на Щ50дукцию и услуги на рынке потребителей;

КС — множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке;

КП — множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой рынок с такими же продуктами и услугами;

ТС — множество товаров-субститутов, заменяющих производимые продукцию и услуги.

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития — освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной [17].

Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) — социальная среда; Т (Т) — техническая (научно-техническая) среда; Е (Э) — экономическая среда; Р (П) -политическая среда.

Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части.

Диагностика конкурентной среды, по мнению Багиева ГЛ., является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

- выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

- сбор информации;

- обработка стоимостных и финансовых показателей;

- определение типа выбранного рынка;

- расчет основных рыночных показателей;

- определение рыночных долей фирм;

- расчет интенсивности конкуренции;

- расчет степени монополизации рынка;

- анализ динамики рыночных долей;

- построение конкурентной карты рынка;

- выявление стратегических положений фирм;

- прогнозирование стратегии конкуренции.

Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития:

- Индекс Бейна (степень использования денежной единицы инвестиций);

- Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);

- Индекс Тобина (диагностика положения фирмы на рынке);

- Индекс концентрации (диагностика структуры рынка, рыночных долей);

- Индекс относительной концентрации (диагностика структуры рынка);

- Индекс Херфиндаля-Хирпшана (определение концентрации на рынке);

- Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);

- Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);

- Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов);

- Ранговый индекс концентрации (индекс Холла-Тайдмана, индекс Розенблюта): уровень концентрации на рынке.

Наиболее популярным среди экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации [18].

Индекс концентрации находится по формуле:

CRk=У qi

где CRk — индекс концентрации;

qi — доля продаж данной фирмы в объеме выпуска отрасли.

Фактически является суммой рыночных долей к крупнейших продавцов рынка. Как правило, его значение находят для трёх или четырёх крупнейших фирм рынка. Такие индексы получили название соответственно трёх- и четырёх дольных. Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трёх фирм ниже 45%, умеренно концентрированным при 45-70% и высококонцентрированным при значении более 70%.

Коэффициент относительной концентрации рассчитывается по формуле:

K =b / a

где К — коэффициент относительной концентрации;

b — доля крупнейших предприятий рынка в общей сумме предприятий;

а — доля продукции этих предприятий в общем объеме выпускаемой продукции.

Измеряется в абсолютных значениях. При К>1 концентрация отсутствует и рынок является конкурентным; при К<1 наблюдается высокая степень концентрации на рынке.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана находится по следующей формуле:

HHI=УqiІ

где HHI — индекс Херфиндаля-Хиршмана;

qi — доля продаж данной фирмы в объеме сбыта отрасли.

Если доли фирм на рынке одинаковы, HHI принимает значение равное 1/п (п — число фирм). Если на рынке действует одна фирма, то индекс будет равен единице. То есть, индекс принимает значения в пределах 1/п < НШ < 1. Чем меньше индекс, тем меньше концентрация на рынке. Для упрощения расчетов индекса в него включают 50 крупнейших предприятий отрасли. Высокой считается концентрация, когда индекс превышает величину 0,18.

Индекс Тобина рассчитывается по следующей формуле:

q=P/K

где, q — индекс Тобина;

Р — рыночная стоимость фирмы;

К — восстановительная стоимость активов фирмы.

Восстановительная стоимость активов фирмы показывает альтернативные издержки возмещения факторов производства в данный момент для данного способа применения ресурсов. Для конкурентного рынка альтернативные издержки выравниваются по всем направлениям использования ресурсов, так что Р=К и q=l. Если индекс Тобина больше единицы, то фирма обладает определенной рыночной властью, чем он больше, тем сильнее власть фирмы. Если q<l — фирма находится в неблагоприятном положении.

Каждый индекс или коэффициент имеет свои преимущества и недостатки. В зависимости от ситуации предпочтение может быть отдано тому или иному показателю.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

S = V / Vm

где S — рыночная доля фирмы;

V — потенциальные ресурсы фирмы;

Vm — объем рынка.

Ts=(S’ — S) / S

где Ts — темп прироста рыночной доли;

S’ — значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S — значение рыночной доли на конец базисного периода.

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2).

Таблица 2?Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Тs	Классификация по рыночной доле, S \ доле, S
	I. Лидер	П. Сильная конкурентная позиция	Ш. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции	1	5	9	13
П. Улучшение конкурентной позиции	2	6	10	14
III. Ухудшение конкурентной позиции	3	7	11	15
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции	4	8	12	16

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей. Вообще, все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (см. рисунок 7).

\\\\\

Рисунок 7 ? Методы оценки конкурентоспособности предприятия

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле:

ТМ = У(Mi Bi)

Где ТМ — итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi — балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi — вес i-ro показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

У (Mi Bi) — сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности

MS = RC / ТС

Где MS — доля рынка субъекта;

RC — розничный объем товарооборота;

ТС — общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц; с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

- изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

- определение целевых сегментов по направлениям;

- определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

- определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

- расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

- определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

- анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:

Q = f (PЄэ х Рт х Р экол. х Р соц,псих. х Р юрv.),

Рj = У свойств(i) / У потребностей (i)

где: Pj — частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств.

Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от О до 1.

а, о, n, d, q — весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

V= 1/ (a+o+n+d+q)

I = (1 — n) — количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп — критериев конкурентоспособности;

-Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

-Показатели, отражающие эффективность управления оборотными

средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

— Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

-Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его
цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

C = 0,15е + 0,29f + 0,23s + 0,33с

где: С — коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е — значение критерия 1 группы;

f — значение критерия 2 группы;

s — значение критерия 3 группы;

с — значение критерия 4 группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (см. рисунок 8):

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

I. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы). При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами — на уровне базового; 15-ю баллами — лучше, чем базовый.

П. Расчет критериев конкурентоспособности по формулам.

Ш. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия С.

Рисунок 8 ? Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки -потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

- с целью определения значимости факторов;

- о степени удовлетворенности факторами потребителей;

- о принадлежности потребителей к определенному сегменту. Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале. На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

Wij = У ПБ / (Бmax х R)

Где Wij — значимость (вес) фактора;

У ПБ — сумма всех поставленных баллов;

Бmах — максимальный балл по фактору;

R — общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

Uij =УПБ/ (Бmах х R)

Где Uij — удовлетворенность фактором;

Е ПБ — сумма всех поставленных баллов;

Бтах — максимальный балл по фактору;

R — общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» — укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ = У (Wij x Uij)

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм -конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. Рисунок 9). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 9 ? Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования — достоинства этого метода.

II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III.Модель «привлекательность рынка — преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric», настоящей работы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE — эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE — конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV.Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

- значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

- составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

- «акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

- степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

- составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

- эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике. Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

- Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

- Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

- Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. По их мнению перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

?Ограниченный рост. Рост. Сокращение. Сочетание.

Жан-Жак Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы.

Н. Герчикова приводит 11 видов стратегий фирмы:

Продуктово — рыночная стратегия.

Стратегия маркетинга.

Конкурентная стратегия.

Стратегия управления.

Стратегия нововведений.

Стратегия капиталовложений.

Стратегия развития фирмы.

Стратегия поглощения других производств.

Стратегия зарубежного инвестирования.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

Стратегия внешнеэкономической экспансии.

О.С. Виханский, А.И. Наумов рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.

В.Р. Веснин приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников приводят упрощенную матрицу «товар — рынок» [23,24,25,26].

Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

стратегия лидерства по издержкам.

стратегия широкой дифференциации.

стратегия оптимальных издержек.

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей.

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Методология М. Портера выбрана как наиболее предпочтительная для разработки стратегии развития организации в сфере торговли.

2 Оценка существующей стратегии и систем управления конкурентоспособностью в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

2.1 Общая характеристика ТОО «GUSKI Group L.T.D.» и анализ еe деятельности

Компания ТОО «GUSKI Group L.T.D.» основана в 2002 г. В городе Алматы и является дистрибьютором всемирно известных брендов Panasonic, D-Link, ДКС и Epnew Electronics. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и различные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством, Учредительным договором и Уставом.

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» специализируется на услугах в области телекоммуникационного оборудования, офисного оборудования и т.д.

Компания осуществляет оптовые продажи следующих видов продукции:

— телекоммуникационное оборудование Panasonic: офисные АТС (цифровые, IP и аналоговые), телефоны, IP-телефоны, нтернет-телефония.

— офисная техника Panasonic: мультимедийные проекторы, ноутбуки, электронные доски.

— системы безопасности Panasonic: камеры, сетевые продукты (IP), объективы, мониторы, IP камеры.

— сетевое оборудование D-Link:

— коммутаторы, маршрутизаторы, оборудование VOIP, системы видеонаблюдения [27].

Целью компании является удовлетворение потребностей юридических лиц в товарах и услугах компании, расширение круга потребителей и занять свою нишу на конкурентном рынке. Также целью компании является предоставление качественных товаров и услуг.

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет линейную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущественно линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

На предприятии трудятся 83 человека. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» разработана стратегия управления персоналом, в которой отражается разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Эффективности торгового процесса ТОО «GUSKI Group L.T.D.» во многом способствует наличие налаженных партнерских отношений с местными и иностранными поставщиками, построенных на долгосрочной и взаимовыгодной основе. Сегодня торговая сеть имеет контракты на поставку товаров с более чем 12 компаниями.

Торговая сеть ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет прямые контракты на поставку продовольственных и сопутствующих товаров с ведущими отечественными и зарубежными производителями. Ведутся переговоры с китайскими партнерами.

Компания активно работает над расширением географии и ассортимента импортных товаров, включая не представленные сегодня на рынке Казахстана.

Наряду с национальными и импортными марками товаров, представленными в структуре ассортимента компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.», существуют также собственные торговые марки, которые позиционируются в разные ценовые сегменты.

В стремлении максимально отвечать потребностям наших покупателей, а также учитывая быстрое развитие компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.» в Казахстане.

Поставщики, которым это начинание кажется привлекательным, могут принять участие в тендерах. В тендерах будут отобраны поставщики, которые предоставят наиболее экономически выгодные условия сотрудничества.

Рынок розничной и оптовой торговли Казахстана демонстрирует тенденции устойчивого роста является перспективным и прибыльным направлением для инвестиций.

Сегодня торговая сеть ТОО «GUSKI Group L.T.D.» охватывает разные районы города. Имеет ряд конкурентных преимуществ:

— «справедливые» цены, соответствующие уровню предоставляемого сервиса;

— стабильно широкий, активно развивающийся ассортимент как отечественных, так и импортных продовольственных и сопутствующих товаров гарантированно высокого качества.

В своей деятельности предприятие руководствуется следующими принципами: доступность продукции на всем постсоветском пространстве и по единой цене, устанавливаемой производителем, качественное и быстрое сервисное обслуживание, грамотный подход к обслуживанию клиентов (выезд на место для определения наиболее подходящего варианта устройства для данного конкретного случая, консультации в офисе, дополнительные программы сервисного обслуживания для взыскательного потребителя, и т.д.

В поиске новых целей предприятие постоянно развивается, а продукция становится всё лучше и приобретает всё большую известность.

Организационная структура управления — характеризует состав органов управления и их функциональное предназначение в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Конкретные цели деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.» реализуются в производстве какого-либо товара, нужного для общества, хотя на первый взгляд может казаться, что главное в деятельности фирмы — получение дохода, тогда как последняя служит лишь символом ее производственных успехов. С социологической точки зрения социальная структура формальной организации, подобно любой другой социальной структуре, определяется ее ценностно-нормативными стандартами, регулирующими размещение и взаимосвязь социальных позиций (должностей) с присущими им ролевыми предписаниями.

Характерной особенностью социальной структуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является обязательная иерархическая упорядоченность социальных позиций, позволяющая координировать социальные позиции различных уровней с присущим им кругом прав и обязанностей.

На базе этой иерархии возникает своеобразная лестница должностных зависимостей, предполагающая обязательную подчиненность низших звеньев персонала высшим. Кроме того, социальные позиции и роли, из которых складывается социальная структура организации, отличается весьма строгой и однозначной нормативной регуляцией, предписывающей каждому члену организации строго очерченный круг должностных обязанностей и соответствующий уровень ответственности.

Известно, что эффективно функционирующее ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не ограничиваются материальным поощрением работников, но и создают особые благоприятные условия трудовой деятельности, включая и заботу о здоровье человека, его психологическом благополучии и т. П [27].

Первым условием успешного функционирования в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является возможность служебной карьеры для ее членов, так называемая «вертикальная мобильность» или успешное продвижение по иерархической лестнице служебных должностей. Ориентация на «достигаемый статус», характерная для современного индустриального общества, в значительной мере реализуется именно в рамках различных, особенно крупных организаций.

С отмеченной выше особенностью функционирования социальной структуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» тесно связана другая ее характерная черта, тоже присущая крупным формальным организациям — это постоянное обучение и повышение квалификации, которое, во-первых, дает возможность персоналу постоянно обновлять свои знания и профессиональные навыки в соответствии с меняющимися условиями производства, конкуренцией, необходимостью совершенствования деятельности организации. Во-вторых, повышение квалификации выступает непременным условием служебной карьеры, или просто «соответствия должности».

Другим важным условием эффективного функционирования ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является налаженная система коммуникаций, то есть взаимосвязь потоков информации, циркулируемой между различными звеньями и этажами организации. Коммуникация (в широком смысле слова она включает и обмен продуктами деятельности, как это, имеет место на заводских конвейерах) необходима для принятия управленческих решений и рациональной координации деятельности людей.

Кроме того, взаимный обмен информацией между различными отделами, звеньями ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является важнейшим условием, средством делового общения и социального взаимодействия членов организации. В сложных организациях обмен информацией осуществляется по особым каналам и специализированным сетям.

В настоящее время эту функцию в значительной мере берут на себя новейшие информационно-кибернетические устройства и обслуживающие их специалисты. Помимо того, такого рода организациях часто используется специфический язык описания и анализа объектов, с которыми имеет дело данная ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» разработана стратегия управления персоналом, в которой отражается разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

— общая численность работников организации;

— конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

— социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

— сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

— техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Организационную структуру управления ТОО «GUSKI Group L.T.D.» можно изобразить следующим образом.

По функциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующие группы работников:

Административно-управленческий персонал;

Основной производственный персонал;

Обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

В структуре организации выделен отдел по работе с персоналом, который выполняет функции управления персоналом. Отдел по работе с персоналом компании возглавляет руководитель службы персонала. В задачи службы персонала входит:

— подбор и расстановка кадров;

— учет личного состава и ведение кадровой документации;

— контроль соблюдения дисциплины труда;

— повышение квалификации работников;

— проведение аттестации;

— формирование кадрового резерва;

— контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

— поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов;

— разработка и сопровождение комплексной системы оплаты и премирования труда.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

— общая численность работников организации;

— конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

— социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

— сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

— техническое обеспечение управленческого труда и др.

Таблица 3 — Штатное расписание ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на 01.01.12

Наименование структурного подразделения и должности	Кол. штатных единиц	Должностные оклады	Месячный фонд заработной платы
Администрация
Директор	1	250 000	250 000
Заместитель директора	1	200 000	200 000
Исполнительный директор	1	200 000	200 000
Итого по подразделению	3	650 000	650 000
Административно-хозяйственный отдел
Юрисконсульт	2	140 000	280 000
Офис-менеджер	2	85 000	170 000
Ст. водитель	1	75 000	75 000
Водитель	6	70 000	420 000
техничка	4	55 000	220 000
Итого по подразделению:	15	580 000	1 165 500
Финансовый отдел
Гл.бухгалтер	1	140 000	140 000
Бухгалтер-координ.	3	110 000	330 000
Бухгалтер-кассир	2	100 000	200 000
Итого по подразделению:	7	620 000	670 000
Отдел по работе с персоналом
Начальник отдела	1	140 000	140 000
Специалист отдела	1	110 000
Итого по подразделению:	1	140 000	140 000
Отдел логистики
Начальник отдела	1	140 000	140 000
Логист	5	110 000	550 000
Итого по подразделению:	6	250 000	690 000
Отдел информационных ресурсов
Начальник отдела	1	140 000	140 000
Программист	2	100 000	200 000
Системный администратор	5	90 000	450 000
Итого по подразделению:	8	330 000	790 000
Департамент продаж
Коммерческий директор	1	160 000	160 000
Директор департамента продаж	1	140 000	140 000
Ст. менеджер	5	120 000	600 000
Менеджер	17	100 000	1 700 000
Итого по подразделению	23	660 000	2 440 000
Департамент развития и маркетинга
Директор департамента развития и маркетинга	1	130 000	130 000
Ведущий менеджер	3	100 000	300 000
Менеджер	7	85 000	595 000
Итого по подразделению	11	485 000	1 025 000
Завсклад	1	120 000	120 000
Супервайзер	1	100 000	100 000
Ст.кладовщик	2	85 000	170 000
Кладовщик	5	70 000	350 000
Итого по подразделению:	9	375 000	740 000
Итого — 8 340 000

Количественный состав службы управления персоналом в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. Заработные платы указанные в штатном расписание включают в себя все налоги и обязательные платежи. Месячный фонд заработной платы формируется из должностных окладов, надбавок и не включает в себя оплату больничных и сверхурочных.

Таким образом, анализ показал наличие сильной организационной структуры, способной слаженно работать в направлении повышения конкурентоспособности предприятия.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов. Проведём анализ количественного и качественного состава кадров. Данные о квалификационном составе руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ, представлены в таблице.

Таблица 4 — Возрастная структура предприятия ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на 01.01.2012г.

Возрастные группы	Численность рабочих на начало года	Уровень образования
	На начало 2012 года	На начало 2013 года	высшее	Незаконченное высшее	Средне специальное
от 20 до 30	25%	40%	60 %	25%	5%
от 30 до 40	40%	33 %	75 %	__	15%
от 40 до 50	20%	17%	71 %	__	29 %
от 50 до 60	15%	10%	67%		33 %
Итого	100 %	100 %	55%	25%	20%

На основании приведенных данных можно сделать следующий анализ. Основную часть персонала предприятия в прошлом году составляли работники в возрасте от 30 до 40 лет — 40% , а по состоянию на сегодняшний момент в возрасте от 20 до 30 — 40 %. Компания стремится привлекать квалифицированный персонал, что показывают данные в таблице по уровню образования, но в тоже время основную часть персонала составляют молодые специалисты в возрасте от 20 до 30 лет.

Рисунок 10 — Распределение сотрудников ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по возрасту на начало 2012 года [27]

Из рисунка видно, что на начало 2012 года анализ по распределению сотрудников показал, что в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» 40% сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет. Это говорит о том, что в настоящее время потенциал и знания молодых людей намного выше, чем это было в период вхождения в рыночные отношения.

Рисунок 11 — Распределение сотрудников по образованию на начало 2012 года в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» [27]

Из рисунка видно, что в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на начало 2012 года по проведенному анализу можно сделать вывод о том, что 55% процентов сотрудников имеет высшее образование, 25% незаконченное высшее образование и 20% сотрудников имеет среднее специальное образование.

Цели организации зависят от типа организации и от характера окружающей среды.

Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным показателем является доход. Данная организация действует на основе полного хозрасчета, самостоятельно отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банками.

Так как организация существует на экономическом рынке меньше года, я не смогу отразить и проанализировать в своем отчете финансовое положение компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.» за несколько отчетных периодов, данные в отчетах будут отражены поквартально.

Таблица 4 ?Бухгалтерский баланс ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013г.

АКТИВ	Код Строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
Основные средства, всего:	040	53 000	53 000
Прочие основные средства (125)	045	53 000	53 000
Незавершенное строительство (126)	046
Износ основных средств (131-134)	050	1 767	7 066
Балансовая (остаточная) стоимость основных средств (стр.040 — стр.050), всего:	060	51 233	45 934
Прочие основные средства	065	51 233	45 934
ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ АКТИВОВ (стр.030+стр.060+стр.070+стр.080)	090	51 233	45 934
II. Текущие Активы
Товарно-материальные запасы всего:	100	345 121	425 137
в том числе:
Материалы (201-208)	101	345 121	425 137
Незавершенное производство (211-213)	102
Товары (221-223)	103
Краткосрочная дебиторская задолженность	110	201 436	158 525
в том числе:
Счета к получению (301.303)	111	154 000	103 200
Авансы выданные (351-353)	115	42 000	54 050
Прочая дебиторская задолженность (331-334)	116	5 436	1 275
Краткосрочные финансовые инвестиции (401-403)	120
Деньги (411, 421-424,431, 432, 441, 451, 452)	130	214 356	104 701
ИТОГО ТЕКУЩИХ АКТИВОВ (стр.100+стр.110+стр.120+стр.130)	140	760 913	688 363
БАЛАНС (стр.90+стр.140)		812 146	734 297
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
III. Собственный Капитал
Уставный капитал (501-503)	150	6 800	6 800
Нераспределенный доход(непокрытый убыток) (561, 562)	210	56 000	74 000
в том числе отчетного года (561)	211	56 000	18 000
ИТОГО СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА (стр.150+стр.160+стр.170+стр.180+стр.190+стр.200+стр.210)	220	172 800	190 800
IV. Долгосрочные Обязательства
Займы	230	400 000	400 000
прочие (603)	233	400 000	400 000
Отсроченный корпоративный подоходный налог (632)	240
ИТОГО ДОЛГОСРОЧНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ (стр.230+стр.240)	250	400 000	400 000
IV. Текущие Обязательства
Краткосрочные займы и овердрафт (601-603)	260
Краткосрочная кредиторская задолженность, всего	280	193 246	111 850
в том числе:
счета и векселя к оплате (603, 671)	281	148 501	63 194
дивиденды к выплате (621-623)	282
авансы полученные (661-663)	283	42 345	36 646
Расчеты с бюджетом (631, 633-639)	290	2 400	12 010
Кредиторская задолженность дочерним (зависимым) организациям, совместно контролируемым юридическим лицам (641-643)	300
Прочая кредиторская задолженность и начисления, всего	310	46 100	31 647
в том числе:
гарантии и условные обязательства(651, 652)	311
расчеты с персоналом по оплате труда (681)	312	36 540	24 158
прочие (682-687)	313	9 560	7 489
доходы будущих периодов (611)	314
ИТОГО ТЕКУЩИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ (стр.260+стр.270+стр.280+стр.290+стр.300+стр.310)	320	239 346	143 497
БАЛАНС (стр.220+стр.250+стр.320)		812 146	734 297
[27]

В отношении заемных средств компания использует систему банковского кредитования, но не имеет задолженностей перед кредиторами дочерних организаций, и иными юридическими лицами.

Одним из важнейших показателей оценки деятельности предприятий является объём реализации или объём продаж. Своевременная реализация и её оплата непосредственно влияют на непрерывность производственного процесса.

Таблица 5 — Отчет о доходах и расходах ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013г.

Наименование показателей				Код строки	За предыдущий период	За отчетный период
Доход от реализации готовой продукции (товаров, работ, услуг)	010	258 015	436 220
Себестоимость реализованной готовой продукции (товаров, работ, услуг)	020	110 410	186 667
Валовый доход (стр.010-стр.020)				030	147 605	249 553
Расходы периода, всего				040	91 605	231 553
в том числе:
расходы по реализации				041	67 000	140 320
общие и административные расходы				042	24 605	91 233
Доход (убыток) от основной деятельности (стр.030-стр.040)		050	56 000	18 000
ЧИСТЫЙ ДОХОД (УБЫТОК) (стр.090+стр.100)			110	56 000	18 000

Из таблицы отчет о доходах и расходах, видно что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не может обеспечить необходимые запасы собственных средств. По состоянию на начало первого квартала увеличились доходы компании от реализованной продукции, увеличился валовой доход, увеличились административные расходы компании, расходы по реализации.

Таблица 6 Отчет о финансовых результатах ТОО «GUSKI Group L.T.D.» по состоянию на конец первого квартала 2013 г.

Наименование показателя	Текущий период	С начала года
Выручка (валовой доход) от реализации продукции (работ и услуг)	436 220	258 015
Себестоимость реализованной продукции(работ услуг)	186 667	110 410
Заработная плата	6 660	4 150
Другие платежи по зар.плате	4 456	2 980
Подготовка персонала и обучение	7 400
Материалы и прочее	155 093	98 138
Горюче-смазочные материалы	13 058	5 142
Валовый доход	249 553	147 605
Расходы периода — Всего:	231 553	91 605
в т.ч.:
Общие административные расходы	91 233	24 605
Заработная плата	7 500	5 279
Другие платежи по зар.плате	4 987	2 560
Командировочные расходы	8 540	3 100
Подготовка персонала и обучение	2 000	1 500
Административные расходы	21 186	3 701
Расходы по коммуник.и компьют.	8 750	1 115
Горюче-смазочные материалы	8 470	1 950
Налоги	27 800	5 400
Страхование	2 000
Расходы по реализации	140 320	67 000
Заработная плата	10 850	8 110
Другие платежи по зар.плате	7 161	3 840
Командировочные расходы	25 000	8 670
Подготовка персонала и обучение	34 500	25 000
Налоги	1 700	800
Все прочие расходы	61 109	20 580
Доход (убыток) от основной деятельности	18 000	56 000
Доход от обычной деятельности до налогообложения	18 000	56 000
Расходы по подоходному налогу
Доход от обычной деятельности после налогообложения	18 000	56 000
Чистый доход (убыток)	18 000	56 000
[27]

Данные отчета о финансовых результатах позволяют положительно оценить финансовые показатели и деятельность компании ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Компания проводит обучение и повышение квалификации сотрудников, за отчетный период увеличился уровень заработной платы, путем выдачи премий, бонусов.

Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятельности зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО «GUSKI Group L.T.D.» целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности конкурентоспособности.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

Таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятельности зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность.

Способности к стратегическому управлению в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другим конечным продуктом стратегического управления в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Корпоративная культура ТОО «GUSKI Group L.T.D.» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель — развитие, а оно не возможно без определенных инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления ее совершенствования:

— создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

— совершенствование иерархии ценностей работников.

В ходе анализа корпоративной культуры ТОО «GUSKI Group L.T.D.» был выявлен ряд недостатков, среди которых — отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

— упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

— руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ТОО «GUSKI Group L.T.D.» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы.

Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

С включением в работу нового потенциала ТОО «GUSKI Group L.T.D.» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции. Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

Таблица 7 Факторы, влияющие на потенциал ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Деятельность	Факторы
Общее управление Финансовое управление Маркетинг	Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

В системе стратегического управления в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ТОО «GUSKI Group L.T.D.» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Рассмотрим четыре основных составляющих системы управления персоналом. (см. рис.)

Размещено на http://www./

Рисунок 12 — Структура системы управления персоналом [27,28]

Отбор персонала. Отбор — это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» трудовые методики применяются целенаправленно — только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга.

Цели отбора кадров. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

— способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

— вероятностью его закрепления на данной работе;

— готовностью к сотрудничеству;

— способностью и готовностью изменить профиль работы;

Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму.

Собственно работа по отбору кадров разделена на четыре основных этапа:

1.Анализ документов.

2.Собеседование.

3.Предварительное испытание.

4. Испытательный срок.

Переподготовка

Всё большую популярность получает переподготовка кадров, как внутренний источник подбора кадров. Переподготовка проводится либо своими силами, т.е. по принципу наставничества, либо на учебных курсах (краткосрочных — 3мес. или долгосрочных -до 5 лет) с получением диплома.

Переподготовка это удачный способ продвижения результативного сотрудника по служебной лестнице. Переподготовка как внутренний источник подбора персонала зачастую наиболее успешный вариант улучшения качества рабочей силы в организации.

Руководство ТОО «GUSKI Group L.T.D.» предоставляет своему персоналу возможность получения второго образования самостоятельно, предоставляя гибкие рабочие графики. Однако частичное погашение стоимости обучения со стороны организации, послужило бы стимулом к обучению для большего количества работников.

Повышение квалификации

В настоящее время невозможно добиться и сохранить лидирующую позицию на рынке, не улучшая качества рабочей силы. Современная экономическая теория и практика успешно доказывают первостепенность человеческого ресурса, как составляющего экономического результата.

Повышение квалификации должно проводиться в процессе всего периода деятельности работника. В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» этот процесс реализуется в основном своими силами.

Для успешной работы на рынке продаж необходимо владеть новейшими технологиями и знаниями в области логистики, стратегического менеджмента, ценообразования, маркетинга и финансов.

Аттестация — обязательный элемент в работе с персоналом, позволяющий систематически контролировать его уровень подготовки и проф.пригодности.

В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» аттестация носит стихийный характер и как правило сводиться к выявлению слабого звена среди персонала и его замене.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Рассмотрим пути улучшения мотивации труда для ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений.

Материальное стимулирование. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Размещено на http://www./

Рисунок 13. Структурная модель способов улучшения мотивации труда

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» мотивация строится в основном на материальном стимулировании. Оплата труда поддерживается на уровне конкурентов. Данному вопросу придаётся большое значение в свете текучести кадров. Особая роль отводится премированию. Премирование проводится по отработанной системе: 50% надбавка к заработной плате при условии выполнения установленного ежемесячного плана. В стремлении к увеличению личного дохода, фирма работает как единый организм — каждый отвечает за завтрашний результат другого.

Однако данная форма мотивации в своём роде становится источником конфликтов и разочарований [30].

Совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человек [31]. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

В последнее время в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места ежедневно оценивается, однако эта оценка носит формальный характер.

Улучшение качества рабочей силы. От качества рабочей силы напрямую зависит производительность труда, поэтому современные руководители предают этому огромное значение.

ТОО «GUSKI Group L.T.D.» непрерывно повышает образовательный уровень своих работников, путём стимулирования их к получению дополнительного образования по своей или смежной специальности. Возможно частичное погашение расходов на платное образование. Существует более высокий уровень оплаты труда специалистов имеющих дополнительное образование, но только при условии их эффективной работы.

Основным стимулом для самостоятельного стремления к улучшению качества труда является карьерный рост, который невозможен без постоянного образовательного процесса.

Вовлечение в процесс управления персонала. Одним из способов вовлечения персонала в процесс управления — создание различных форм участия в управлении производством. Так в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» линейными руководителями систематически проводятся планёрки на всех уровнях управления. В завершении любого отчёта на планёрке работники излагают свои предложения по совершенствованию работы организации. Самые успешные предложения реализуются, а их автор получает материальное вознаграждение [32].

Неденежное стимулирование. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня ТОО «GUSKI Group L.T.D.» особое внимание делает нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признаётся ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применяются программы обогащения труда и ротации кадров;

- используется скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливается работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставляются средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [33].

2.2 Анализ системы управления конкурентоспособностью ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Для анализа управления конкурентоспособностью организации важное значение имеет грамотный анализ состояния организации, отрасли и конкурентов. Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей системы управления конкурентоспособностью, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления [34].

Стратегические решения в настоящее время принимаются на неофициальных встречах директоров компании и начальников отдела. Следует отметить, что стратегия компании в том виде, в котором она была нами проанализирована, сложилась только к концу 2008 года. Изначально, в момент создания компании, задачей ставилось создание производства. Маркетинговое исследование было проведено на довольно низком уровне, в результате чего в течение 2 лет компания постоянно испытывала управленческие проблемы и в результате начала реализовываться на местном рынке.

Этапы разработки стратегии, они выглядят следующим образом:

1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и
краткосрочные цели деятельности

Определение стратегии достижения целей деятельности

Разработка и реализация стратегии

Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

В компании хронологически данные этапы проходили следующим образом:

ЭТАП 1-2001 год, пересмотр 2003 год (директора, начальники отделов)

ЭТАП 2-2007 год (начальники отделов и директора)

ЭТАП 3формальной процедуры не проводилось

ЭТАП 4формальной процедуры не проводилось

ЭТАП 5формальной процедуры не проводилось

Таким образом, видно, что в компании нет отдела менеджмента, который отвечал за определение стратегии достижения целей деятельности, формальной стратегии у компании не существует: она декларируется директорами или начальниками отделов, но она не согласована, не оформлена на бумаге, что может приводить к разногласиям в понимании главной цели работы.

Разработка и реализация стратегии, то следует отметить, что и здесь работа сконцентрирована на уровне начальников отдела и владельцев. Формализованных процедур опять же нет (т.е. нет руководящего документа, который определял бы стратегию в той или иной области). Кроме того, даже те стратегические решения, которые могут быть переданы на более низкий уровень, принимаются владельцами и начальниками отделов, что ограничивает самостоятельность других сотрудников [35].

Оценка ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха (КФУ)- это те конкурентные возможности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. При организации продаж особенно важно:

удачное месторасположение складов;

квалифицированный менеджмент;

наличие оборотного капитала;

наличие собственного транспорта;

реклама.

Для оценки КФУ составлена таблица 8.

Таблица 8?Ключевые факторы успеха ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

№	КФУ	Отсутствует	Присутствует слабо	Присутствует
1	Удачное месторасположение складов
2	Квалифицированный менеджмент
3	Наличие оборотного капитала
4	Наличие собственного транспорта
5	Реклама

1. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» имеет удачно расположенные склады, с удобными подъездными путями. Склады находятся в четырёх различных районах города и практически все соседствуют со складами конкурентов. Соседство с конкурентами позволяет иметь постоянный контроль за их ценами, отслеживать появление у конкурентов новых преимущество, одновременно это становится причиной высокой ответственности перед покупателем, имеющим возможность выбирать.

2. Высший менеджмент осуществляет обученный персонал. Кроме менеджеров, управляющих торговыми процессами (закуп, хранение, доставка, система скидок, контроль дебиторской задолженности, заключение договоров и т.д.) особое место в торговой организации занимают обученные торговые агенты, выполняющие следующие задачи:

- оформление договоров;

- сбор заявок;

- поиск новых клиентов;

- мониторинг цен;

- поддержание обратной связи с клиентами.

3. Оборотный капитал ТОО «GUSKI Group L.T.D.» составляют собственные и заёмные средства (банковские краткосрочные кредиты и средства не кредитных организаций). Этот капитал обеспечивает бесперебойную работу организации. Однако увеличивающаяся дебиторская задолженность становится причиной снижения оборачиваемости оборотных средств.

4. На балансе ТОО «GUSKI Group L.T.D.» семь единиц собственного транспорта. Дополнительный транспорт арендуется в случае необходимости доставок большого объёма товара в область. Недостаток собственного транспорта является существенным недостатком, т.к. не позволяет заранее запланировать желаемый транспорт с квалифицированным водителем.

5. В ТОО «GUSKI Group L.T.D.» присутствует маркетинговая служба, одной из задач которой является реклама продукции и услуг, предлагаемых организацией, создавая тем самым её позитивный образ у покупателей и партнёров.

Таблица 9 ?Бальная оценка конкурентов по КФУ

Наименование организации	1	2	3	4	5	Итого
1. ТОО «Этелит»	3	3	3	3	3	15
2. ТОО «GUSKI Group L.T.D.»	3	3	3	2	3	14
3. ТОО «Эконика-техно»	2	2	3	2	3	12
4. ТОО «Интерскол»	1	2	3	2	2	10

Оценим КФУ в разрезе конкурентов. Для этого выберем бальную оценку по следующим категориям:

1 балл. — отсутствует;

2 балл. — присутствует слабо;

3 балл. — присутствует.

Бальная оценка показала наличие конкурента (ТОО «Этелит»), способного занять лидирующую позицию в конкурентной борьбе, максимально использовавшего все ключевые факторы успеха.

Оценка ТОО «GUSKI Group L.T.D.» нельзя назвать плохой, однако её недостаточно для определения лидирующей позиции.

Анализ издержек. Один из наиболее красноречивых показателей стратегического положения организации, является конкурентоспособность цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы торговли, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль.

Конкуренты обычно поставляют свою продукцию потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

- Различием в закупочных ценах, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

- Различиями в технологии и возрастом оборудования. Работа с последними моделями компьютеров и программных обеспечений позволяет оказывать более качественно и быстро услугу продаж.

- Различия в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе.

- Различия в уровне зависимости организации от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют.

- Различия в затратах на маркетинг, продажу и продвижение продукции, а так же в расходах на рекламу.

- Различия на издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

Для того чтобы организация была конкурентоспособной, её издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов.

В структуру затрат организации обязательно входят следующие группы затрат:

1. Затраты на осуществление закупа продукции, материалов;

2. Затраты на хранение продукции;

3. Затраты на доставку продукции до потребителя;

4. Затраты на продажу, маркетинг и рекламу.

Наибольшую долю в структуре затрат ТОО «GUSKI Group L.T.D.» занимает закуп продукции и материалов, который в большей мере определяет цену предложения.

Рисунок 14? Анализ структуры объёма реализации продукции [27]

Структура реализации продукции в целом не изменилась. Стоит отметить, что незначительно, но увеличилась доля реализации в 2011 году последнее скорей всего связано с увеличением спроса на данный вид товара.

Анализ эффективности использования оборотных средств. Управление оборотными активами организации — важнейшая характеристика экономической деятельности организации. Оно характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе организации.

Анализ структуры имущества ТОО «GUSKI Group L.T.D.». При проведении анализа структуры имущества и его источников большее внимание было уделено относительным показателям, в связи с инфляцией, ростом цен в анализируемом периоде.

Для проведения данного анализа строится агрегированный баланс, в котором отдельные статьи баланса объединяются в группы по признаку ликвидности (в активе) и срочности обязательств (в пассиве).

Чтение баланса по систематизированным группам проводится с использованием методов горизонтального и вертикального анализа.

В основные фонды у ТОО «GUSKI Group L.T.D.» входят: здание, находящееся в собственности организации.

В целом состояние фондов не подлежало улучшению за отчётный период, общее состояние фонда ухудшилось.

Фондоотдача, выпуск продукции на единицу стоимости производственных основных фондов (основного капитала). В социалистической экономике показатель Ф. характеризует уровень эффективности использования производственных основных фондов. Широко применяется при экономическом анализе, обосновании планов производства и капитального строительства в целом по народному хозяйству и по отдельным отраслям, производственным объединениям, предприятиям. При расчётах Ф. в целом по народному хозяйству используются данные о валовом общественном продукте и о произведённом национальном доходе, а по отдельным отраслям — о валовой (товарной) или чистой продукции. В отраслях с однородной продукцией при определении уровня Ф. иногда применяются данные об объёмах производства в натуральных или условно-натуральных единицах измерения (например, в нефтедобывающей, угольной, цементной промышленности). Ф. рассчитывается по балансовой стоимости производственных основных фондов (без вычета износа) либо в среднегодовом исчислении, либо по состоянию на конец соответствующего года. Обратным показателем Ф. в количественном отношении является прямая фондоёмкость.

Фондоотдача = выпуск продукции/среднегодовая стоимость

Фондоотдача (на начало года) = 12500/12505 = 0,99

Фондоотдача (на конец года) =15620/12525=1,24

В отчётном году по сравнению с плановым фондоотдача выроста на 25%.

Фондоёмкость, стоимость производственных основных фондов (основного капитала) на единицу продукции. В социалистической экономике показатель Ф. применяется при экономическом анализе и обосновании планов производства и капитального строительства в целом по народному хозяйству и по отдельным отраслям (производствам), предприятиям (объединениям). При анализе Ф. по народному хозяйству могут использоваться данные как о валовом общественном продукте, так и о произведённом национальном доходе, а по отдельным отраслям — о валовой (товарной) или чистой продукции. Различают прямую и полную Фондоотдачу Прямая Ф. исчисляется как отношение основных фондов данной отрасли к объёму производства в денежном выражении. Полная Фондоотдача учитывает не только основные фонды, непосредственно занятые в производстве продукции отрасли, но и те, которые функционировали в отраслях, косвенно участвовавших в производстве данной продукции.

Анализ эффективности использования оборотных средств был произведён по Форме № 1 Бухгалтерского баланса ТОО «GUSKI Group L.T.D.» на 31 декабря 2012 года.

В ходе анализа ликвидности решаются следующие задачи:

-оценка достаточности средств для покрытия обязательств, сроки
которых истекают в соответствующие периоды;

— определение суммы ликвидных средств и проверка их достаточности для выполнения срочных обязательств;

-оценка ликвидности и платежеспособности предприятия на основе
ряда показателей.

ТФП = оборотные средства — денежные средства — текущие пассивы

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочную кредиторскую задолжность

Баланс ТОО «GUSKI Group L.T.D.» ликвиден как на конец, так и на начало года, однако на конец года коэффициент текущей ликвидности сократился на 0,15. Текущие финансовые потребности увеличились в данном отчётном году на сто тысяч тенге.

В целом у ТОО «GUSKI Group L.T.D.» положение финансово устойчиво, однако стоит не допускать снижения коэффициента текущей ликвидности.

Таблица 10 ? Оценка структуры баланса ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

№	Наименование показателя	На начало 2012 года	На конец 2012 года
1	Коэффициент оборачиваемости (Коб)	4,73	5,05
2	Длительность оборота (Доб)	0,013	0,014
3	Собственные оборотные средства (СОС)	25000 т.т.	35000 т.т.
4	Текущие финансовые потребности (ТФП)	45000 т.т.	82640 т.т.
5	Коэффициент текущей ликвидности	3,72	3,57

Следует отметить, что в целом оборотные активы увеличились на 8000 тысяч тенге. Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе текущих активов определяет их особое место в оценке оборачиваемости оборотных средств. В наиболее общем виде изменения объема дебиторской задолженности за год могут быть охарактеризованы данными баланса. Для целей внутреннего анализа следует привлечь сведения аналитического учета: данные журналов-ордеров или заменяющих их ведомостей учета расчетов с покупателями и заказчиками, с поставщиками по авансам выданным, подотчетными лицами, с прочими дебиторами. Для обобщения результатов анализа составляют сводную таблицу, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования.

В отчётном году структура баланса существенно изменилась, так доля денежных средств (ст. 260) увеличилась на 13,15%. А запасы сократились практически в двое с 22,72 % упали до 11,74%.

Анализ краткосрочной задолженности проводится на основании Данных аналитического учета расчетов с поставщиками, полученных кредитов банка, расчетов с прочими кредиторами. В ходе анализа делается выборка обязательств, сроки погашения, которых наступают в отчетном периоде, а также отсроченных и просроченных обязательств.

В данном отчётном период доля кредиторской задолженности выросла на 4,22%. В целом дебиторская задолженность также увеличилась на 18,64%.

Большую часть дебиторской задолженности составляет кредиторская задолженность.

Анализ затрат на производство и реализацию продукции, результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем как в синтетическом показателе отражаются многие стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. От уровня себестоимости продукции зависят объем прибыли и уровень показателей рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем выше эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль [33].

Исчисление себестоимости продукции предприятию необходимо для:

оценки выполнения плана по данному показателю и определению его динамики;

определения рентабельности производства и отдельных видов продукции;

выявления резервов снижения себестоимости продукции;

определения цен на продукцию;

обоснования решения о производстве новых видов продукции и снятии с производства устаревших изделий и т.д.

Себестоимость продукции является объективной экономической категорией, однако состав затрат, включаемых в себестоимость продукции в настоящее время регулируется государством.

Воздействие государства на процесс формирования себестоимости продукции проявляется следующим образом:

-разделение затрат предприятий на текущие затраты производства и долгосрочные инвестиции;

-разграничение затрат предприятий на относимые в себестоимость продукции и возмещаемые за счет других источников финансирования;

-установление норм амортизации основных средств, тарифов отчислений на социальные нужды и налогов, включаемых в себестоимость.

Важным моментом в управлении предприятием является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. При этом прежде всего имеет значение подразделение затрат на явные и неявные (альтернативные).

Опыт успешных предприятий показывает, что четкое определение затрат и их классификация имеют немаловажное значение для организации оптимального управления ими и, соответственно, для их снижения и максимизации прибыли.

Таблица 11 ?Анализ структуры затрат в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Статьи издержек на содержание торгового предприятия	За отчётный период	За аналогичный период предыдущего года
	Сумма (млн. тг.)	Сумма (млн. тг.)
Товарооборот	227710	173545
Себестоимость (стоимость приобретенных товаров)	177645	134375
Наценка	45065	39170
Прочие расходы	7115	13350
Итого затрат	457535	360440

Анализируя структуру затрат необходимо отметить, что не смотря на значительное повышения товарооборота на 22%, уровень затрат в отчётном периоде повысился лишь на 8% то есть его доля в отчётном периоде значительно сократилась.

Явные затраты — это предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности.

Затраты, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Они означают упущенную выгоду. Когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы неограниченны, вмененные затраты равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

Уровень рентабельности, исчисленной отношением прибыли к товарообороту, имеет существенный недостаток: он не учитывает, при каких хозяйственных ресурсах (активах) достигнут финансовый результат и как эффективно они используются. В связи с этим экономисты предлагают определить рентабельность хозяйственных ресурсов как отношение годовой суммы прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Он показывает, сколько процентов занимает прибыль в активах предприятия или сколько прибыли получено с каждого хозяйственных ресурсов. В зарубежной аналитической практике его называют уровнем рентабельности функционирующего капитала. При исчислении рентабельности функционирующего капитала в расчет следует включать все основные производственные средства (собственные, арендованные и безвозмездно предоставленные) и все оборотные средства (текущие активы). Фактическую среднегодовую стоимость собственных основных средств и оборотных активов рассчитывают по данным бухгалтерских балансов [28].

Способом долевого участия можно измерить влияние на уровень рентабельности функционирующего капитала изменения средних остатков отдельных видов хозяйственных средств.

Далее необходимо изучить причины и факторы, повлиявшие на изменение средних остатков основных и оборотных активов, и выявить резервы повышения эффективности их использования. Средние остатки основных производственных фондов математически можно представить как отношение объема товарооборота к уровню фондоотдачи. Влияние фондоотдачи на рентабельность функционирующего капитала можно также измерить способом долевого участия.

Средние остатки оборотных активов можно представить как произведение среднедневного товарооборота на их оборачиваемость в днях. В связи с этим по уровню рентабельности функционирующего капитала можно изучить влияние второго качественного показателя работы торговых предприятий — оборачиваемости оборотных средств. Для этого исчисляют, сколько высвобождено или дополнительно вложено средств за счет изменения оборачиваемости (умножением фактического среднедневного товарооборота за отчетный год на ускорение или замедление оборачиваемости оборотных средств в днях) и способом долевого участия определяют ее влияние на уровень рентабельности хозяйственных ресурсов (по той же методике, что и влияние на рентабельность изменения фондоотдачи).

Мировая практика стандартной оценки хозяйственной и финансовой деятельности предприятий предлагает использование системы взаимосвязанных показателей рентабельности, каждый из которых несет вполне определенную нагрузку для пользователей информации. Одни из них применяют для оценки текущего положения предприятия, другие — при проведение динамического и сравнительного анализа показателей рентабельности по секторам основной деятельности (по видам хозяйственной деятельности и хозрасчетным подразделениям), по предприятиям-аналогам и предприятиям-конкурентам. С этой целью выработана научно обоснованная система показателей рентабельности.

Таблица 12 ? Анализ динамики прибыли и рентабельности в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Показатель	Ед. изм.	Базовый год	Отчётный год	Прирост
				Тыс.тг.	%
Объём реализации (без НДС)	Тыс.тг.	173545	222710	54165	128,32
Себестоимость	Тыс. тг.	134374	177645	43271	132,2
Валовая прибыль	Тыс. тг.	39170	45065	5895	115
Управленческие расходы	Тыс. тг.	1040	1255	215	120,67
Коммерческие расходы	Тыс. тг.	635	725	90	114,17
Прибыль от реализации	Тыс. тг.	37495	43085	5590	114,9
Прочие доходы	Тыс. тг.	3490	2915	-575	-16,47
Прочие расходы	Тыс.тг.	13359	7115	-6244	-46,7
Налогооблагаемая прибыль	Тыс.тг.	27345	32910	5565	114,86
Налог на прибыль	Тыс.тг.	6585	7970	1385	120,11
Чистая прибыль	Тыс.тг.	20760	25005	4245	120,44
Рентабельность продукции	%	11,96	11,22	-0,74	6
[27]

В отчётном году возрос уровень объёма реализации услуг на 28,32%. Так же возросла валовая прибыль на 15% и существенно увеличилась себестоимость в предоставлении данного вида услуг на 1/3.

Сократилось число прочих доходов на 16,47% и число прочих расходов на 46,7%. В целом деятельность предприятия рентабельна. Уровень рентабельности в отчётном году составляет 11,22%.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Внешнюю среду традиционно разделяют на пять групп факторов:

1. Экономические.

2. Политические.

3. Природно-географические.

4. Социальные.

5. Технологические.

1. Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Для целей данного дипломного проекта выделим следующие экономические факторы, имеющие наибольшее значение для деятельности торгового предприятия, занимающегося оптовыми поставками:

1) Инфляция.

Инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации. Рост темпа инфляции приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее.

2) Налоговая ставка.

Изменение налоговых ставок приводит либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной валюты.

Постоянный рост приводит к удорожанию импортных товаров в эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности организации и заставляет её искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

Изменения курсов основных мировых валют ЕВРО и американского доллара в период с 2010 по 2011 гг. по отношению к национальной валюте носили предсказуемый характер, хотя увеличение были не значительные. Влияние данного фактора также повышает риски по операциям, расчет по которым проводится с привязкой к курсу мировых валют.

4). Объем оптовой торговли.

Главным экономическим фактором, влияющим на деятельность предприятий торговли, является изменение объема регионального рынка. Рынок оптовой торговли является одним из наиболее динамично развивающихся сегментов в структуре экономики.

2. Политические факторы.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и администрации региона, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

1) Налоговая политика.

В налоговой политике на период 2005-2015 годов взят курс на постепенное снижение и отмену оборотных налогов, и, как следствие, снижения налогового бремени для предприятий и организаций.

Основой реформ стал комплекс налоговых изменений, затрагивающий важнейшие налоги: налог с продаж, НДС, налог на прибыль и единый социальный налог.

2) Кредитная политика и ставка рефинансирования ЦБ.

В настоящее время при сложившейся финансовой ситуации НБ при проведении своей денежно-кредитной и курсовой политики старается обеспечить достижение двух целей:

— снизить инфляцию. Постепенное снижение уровня инфляции будет способствовать уменьшению макроэкономических рисков, расширению внутреннего кредита, концентрации в стране капиталов, необходимых для модернизации основных фондов и закрепления на этой основе устойчивых тенденций экономического роста.

— не допустить резкого укрепления реального курса, что может привести к ухудшению условий для развития реального сектора экономики и к снижению темпов экономического роста.

В принципе, эти цели противоречивы. Можно, например, резко снизить инфляцию, прекратив наращивание валютных резервов и остановив тем самым рост денежной массы. Однако при этом произойдет значительное укрепление реального курса тенге и, как следствие, снизится экспорт, увеличится импорт и, вполне возможно, сократится производство.

3. Социальные факторы.

Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ТОО «GUSKI Group L.T.D.», относятся следующие:

1) Средний уровень заработной платы в отрасли.

Заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1-2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

2) Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

В регионе существует система контроля за реализацией продовольственной группы товаров, внедрена система мер воздействия к продавцам и изготовителям некачественной продукции.

Информация о проводимых комитетом мероприятиях своевременно доводится до глав администраций районов.

3) Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью.

Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью способствует увеличению объемов продаж специальной и диетической продукции.

4) Технологические факторы.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для модернизации технологии закупки и сбыта товаров.

В настоящее время в различных отраслях народного хозяйства все отчетливей проявляется тенденция оптимизировать затраты и повысить эффективность деятельности предприятий не только и не столько за счет приобретения нового оборудования, а и за счет перехода к единой системе управления и учета экономической и технологической информации [35,36,37,38,39,40].

В существующих экономических условиях наиболее важным для предприятия является организация процесса сбыта готовой продукции и расчетов с покупателями. Поскольку использование разнородных баз данных для каждой задачи, устаревший интерфейс, многократное дублирование информации в различных программах существенно снижало точность и оперативность получения сводных данных, то одним из решений данной задачи может являться внедрение на предприятии комплексной автоматизации бухгалтерского учета, управления торговлей и планирования.

3 Практические рекомендации по повышению эффективности стратегии и управления конкурентоспособностью ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

3.1 Оценка эффективности конкурентного поведения ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Оценка конкурентной силы. Использование оценки финансового состояния и других инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности организации необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции организации. Элементами такой оценки являются исследования того:

1. насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2. каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3. какое место занимает организация среди основных конкурентов;

4. имеет ли организация в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

5. какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Показатели конкурентно силы ТОО «GUSKI Group L.T.D.»:

- Лидирующее положение по продаже товаров;

- 12 эксклюзивных договоров;

- Ориентация на область и города;

- Стремление к минимизации издержек;

- Креативный, готовый к переменам менеджмент;

Показатели конкурентной слабости ТОО «GUSKI Group L.T.D.»:

- Отсутствие лидирующей позиции на рынке;

- Стремление большого числа конкурентов в занимаемую стратегическую группу;

- Недостаток информации о достоинствах организации во внешней среде;

- Высокие издержки, связанные с направлением конкурентной борьбы в области.

Недостаточно лишь определить область укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли организация чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочнения рыночной конкурентной позиции организации и увеличения эффективности её деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.

Можно начать оценку прочности конкурентной позиции организации со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчёт не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Недостаточно лишь определить уровень издержек организации, нужно провести ещё и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса организации.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко организация удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения организации поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа макросреды и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследования конкурентов и их сравнительная оценка является основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников [41].

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной сфере деятельности и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно равно (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчёт итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвёртый шаг — выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Более грамотным будет проведение взвешенной оценки, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны.

В качестве основных конкурентов ТОО «GUSKI Group L.T.D.» рассмотрим те организации, которые получили наивысшую оценку ключевых факторов успеха: от 11 до 15 балл. (см. Таблицу 12).

1. ТОО «GUSKI Group L.T.D.» — 14 бал.

2. ТОО «Этелит» — 15 бал.

3. ТОО «Квадрат» — 11 бал.

В таблице 14 приведена взвешенная оценка конкурентной силы ТОО «GUSKI Group L.T.D.» (Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо).

Таблица 13 ? Взвешенная оценка конкурентной силы ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Ключевые факторы успеха /оценка силы	1	2	3	4	5	6	7	Вес
1.Удачное месторасположение складов	6	0,30	6	0,30	4	0,20	3	0,15	3	0,15	5	0,25	3	0,15	0,05
2.Квалифицированный менеджмент	8	0,80	6	0,60	5	0,50	4	0,40	5	0,50	5	0,50	4	0,40	0,10
3.Наличие оборотного капитала	7	1,05	7	1,05	6	0,90	4	0,60	5	0,75	5	0,75	3	0,45	0,15
4.Наличие собственного транспорта	6	0,60	7	0,70	5	0,50	4	0,40	5	0,50	4	0,40	3	0,30	0,10
5. Ассортимент	6	0,30	10	0,50	5	0,25	3	0,15	3	0,15	2	0,10	2	0,10	0,05
6.Реклама	3	0,15	8	0,40	4	0,20	4	0,20	6	0,30	5	0,25	5	0,25	0,05
7.Репутация, имидж	5	0,25	6	0,30	4	0,20	3	0,15	4	0,20	5	0,25	3	0,15	0,05
8.Издержки	7	1,75	7	1,75	6	1,50	3	0,75	6	1,50	4	1,00	3	0,75	0,25
9.Сбытовая сеть	7	1,05	9	1,35	6	0,90	5	0,75	6	0,90	5	0,75	4	0,60	0,15
10. Обслуживание клиентов	8	0,40	6	0,30	6	0,30	5	0,25	7	0,35	6	0,30	5	0,25	0,05
Взвешенная общая оценка		6,65		7,25		5,45		3,80		5,30		4,55		3,40	1,00
Положение организации		2		1		3		6		4		5		7

Взвешенная оценка конкурентной силы ТОО «GUSKI Group L.T.D.» — 6,65. Таким образом, анализируемая организация занимает второе место, отдав первенство своему основному конкуренту ТОО «Этелит». Основные позиции по которым ТОО «GUSKI Group L.T.D.» уступает ТОО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1. Наличие собственного транспорта

2. Ассортимент

3. Реклама

4. Репутация, имидж

5. Сбытовая сеть

Выводы, полученные в результате оценки конкурентной позиции ТОО «GUSKI Group L.T.D.» будут учтены при управлении конкурентоспособностью организации. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

- постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

- отслеживание входа на рынок новых компаний;

- поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

- контроль изменения в уровне доходов покупателей;

- привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

- повышение лояльности существующих покупателей;

- регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT — анализ)

SWOT — анализ даёт общую картину внутриорганизационной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. SWOT — анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности организации (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах). Сила — это то, в чём организация преуспела, или какая то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться [43]. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают её деятельности или дают ей использовать привлекательные возможности. Как правило, менеджеры должны строить стратегию организации на том, что лучше всего получается у неё, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или её возможности не проверены.

Таблица 14 ? SWOT-анализ состояния ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Внутренние сильные стороны	Внешние возможности
1. Наличие весомого пакета эксклюзивных договоров с поставщиками. 2. Высококвалифицированный персонал. 3. Знание преимуществ своих конкурентов 4. Большой опыт (9 лет на рынке) 5. Сильная организационная культура 6. Хорошее впечатление, сложившееся у поставщиков 7. Большая сбытовая сеть 8. Наличие собственной площади сервисного центра. 9. Гибкая ценовая политика. 10. Наличие опыта работы с покупателями 11. Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая	1. Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов. 2. Ослабление позиций конкурентов 3. Способность обслужить дополнительно клиентов 4. Получение больших скидок от поставщиков 5. В перспективе расширение территории площади фирмы
Внутренние слабые стороны	Внешние угрозы
1. Недостаточно широкий ассортимент предложения 2. Недостаточно сформирован имидж у покупателей 3. Неудовлетворительная организация маркетинговой стратегии. 4. Расположение фирмы на окраине города 5. Тесное помещение	1. Рост требований у покупателей и поставщиков 2. Изменение вкусов и потребностей покупателей 3. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в тенге) 4. Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке 5. Происходит изменение политики поставщиков 6. принятие законов о дополнительных отчислениях в гос. бюджет

Из проведенного анализа видно, что в настоящий момент ТОО «GUSKI Group L.T.D.» находится в нормальной финансовой ситуации. Бухгалтерский баланс в целом ликвиден, уровень рентабельности высокий. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и её конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт организации.

У ТОО «GUSKI Group L.T.D.» присутствуют такие ключевые для оптовой организации факторы успеха как:

1. Удачное месторасположение складов;

2. Клифицированный менеджмент;

3. Наличие оборотного капитала;

Основные позиции по которым ТОО «GUSKI Group L.T.D.» уступает ТОО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1. Наличие собственного транспорта

2. Ассортимент

3. Реклама

4. Репутация, имидж

5. Сбытовая сеть

Рост сегмента оптовой торговли экономики является одним из наиболее значимых индикаторов, отражающих возможность развития организации.

SWOT — анализ ТОО «GUSKI Group L.T.D.» показал преобладание внутренних сильных сторон над слабыми и внешних возможностей над угрозами, что является определяющим фактором в возможности выбора новой стратегии развития.

3.2 Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

По результатам проведенного анализа становится очевидным необходимость повышения конкурентоспособности продукции ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей стратегии, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления.

Стратегия конкуренции организации включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия организации как правило предусматривает как наступательные так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и её позиция на рынке [45].

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях внешней среды, а так же то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Организации используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоёвывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая своё место на рынке. С тех пор как руководство организаций стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации организации и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются:

1. Цель деятельности ТОО «GUSKI Group L.T.D.». на рынке;

2. Тип конкурентного преимущества, которое ТОО «GUSKI Group L.T.D.». пытается достичь.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции ТОО «GUSKI Group L.T.D.». приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам организации специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где ТОО «GUSKI Group L.T.D.». опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Анализ маркетинговой среды ТОО «GUSKI Group L.T.D.» показал необходимость расширения ассортимента предложения при сохранении оптимальных цен. Только в этом случае можно создать конкуренцию лидеру рынка ТОО «Этелит» и в дальнейшем претендовать на лидирующую позицию. Для выполнения этой задачи необходимо выбрать стратегию — ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК.

Выбранная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качества, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать продавцом товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, продаваемыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае продавец имеет наилучшие цены предложения относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных.

Конкурентное преимущество продавца с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам к конкурентам, с одной стороны, превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать продавцом с оптимальными издержками, организация должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности, только дешевле и т.д. Отличительными чертами ТОО «GUSKI Group L.T.D.», успешно реализуемой стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительный ассортимент с меньшими затратами или предложить услуги, отличительные от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым покупателям. Наиболее успешные в этой стратегии организации умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные позиции в своё предложение.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно такая гибридная стратегия разрешает организации использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Следующим шагом после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана ТОО «GUSKI Group L.T.D.». в конкретные действия и затем в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии обычно затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами.

В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство ТОО «GUSKI Group L.T.D.». должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в общее дело всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно [45].

Однако, в настоящее время нет четких руководств (с указанием последовательности действий) и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решений о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации.

Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это зависит от того, что некоторые менеджеры не только более эффективно используют те или иные рекомендованные подходы к организационным изменениям, но и в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные характеристики сотрудников все это требует индивидуального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений должным образом.

В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

1. Создание организации (организационной структуры управления компанией), способной успешно выполнять стратегию.

2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяю стратегический успех.

3. Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

4. Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

5. Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу ТОО «GUSKI Group L.T.D.». успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.

6. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.

7. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

8. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее критичными для ТОО «GUSKI Group L.T.D.». или требующими больше времени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации, от природы и степени проводимых стратегических изменений, от условий создания соответствующего конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у компании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от исторически сложившихся личных и организационных связей в фирме, от возможного давления на исполнителей с целью получения быстрых результатов и от многих других факторов.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно). В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий».

Потенциальные возможности и навыки, мастерство, которым располагает ТОО «GUSKI Group L.T.D.», должны точно соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за счет повышения уровня компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Необходимо, чтобы существующая в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного выполнения стратегии систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.

Для реализации выбранной стратегии развития — стратегии оптимальных издержек — необходимо провести ряд мероприятий.

1.Расширение ассортимента;

2.Расширение автопарка;

3.Развитие маркетинга.

Рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ТОО «GUSKI Group L.T.D.».

1. Коммуникативная стратегия направлена на решение двух взаимных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупок: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, отношения с общественностью.

Целью коммуникативной стратегии ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является стимулирование сбыта товаров предприятия.

Целевой аудиторией являются оптовые и розничные торговые организации, покупатели и пользователи товаров.

Для стимулирования сбыта необходимо систематическое проведение 1 раз в три месяца повестим следующие рекламные мероприятия:

-систему дополнительных дисконтных скидок для покупателей в городе

-систему скидок для оптовых и розничных поставщиков, в зависимости от объема приобретаемого товара.

Огромное внимание при покупке потребители обращают на цену. По некоторым продуктами предприятие занимает равные с конкурентами доли рынка.

Покупатели часто интересуются свойствами новых товаров, но кроме рекламы, информацию о ней получить нигде нельзя.

Возможно предоставить торговым предприятиям аннотацию к товарам. Это потребует меньших средств, чем широкая рекламная копания новых продуктов с подробным описанием свойств продукции.

В целях системного введения всех коммуникативных мероприятий необходимо применить следующие коммуникативные мероприятия.

Таблица 15 ? План коммуникативных мероприятий в ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

Мероприятия	Планируемый период, тыс тг.	Ожидаемый результат
	1кв	2кв	Зкв	4кв
1. Реклама
1.1. Листовки на краткие характеристики товара	1000	1000	1000	1000	Повышение уровня оборота на новую продукцию на 6%
1.2 Участие в ярмарках, выставках в городе и области		3000		3000	Повышение уровня оборота на 3 %
1.3. Реклама на телевиденье	100000		100000		Повышения уровня оборота на 10%
1.4. Web-сайт	5000	5000	5000	5000	Повышения уровня оборота на 2%
2. Стимулирование сбыта
2.1 Дисконтные карты	50000	50000	50000	50000	Увеличение уровня продаж на 11%
для покупателей
2.2. Система скидок для оптовых и торговых представителей	500000	300000	300000	300000	Экономический эффекта 7-8%
ИТОГО	116000	359000	456000	359000	1290000

Проведение рекламной компании гарантирует привлечение внимания к рекламному обращению, стимуляция желания воспользоваться рекламируемым предложением, просмотр дополнительной информации, и покупка на 1 год необходимо: информативная реклама, несколько других — напоминающая (с чередованием в четыре месяца), и круглый год реклама с помощью Интернета. В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится в среднем на 39 % что составляет 16800 тыс.тг., а расходы составят 7450 тыс.тенге.

Необходимо печатать фирменный знак предприятия на упаковке более крупно разработать единую концепцию упаковки, т.е. чтобы она была в едином стиле, но в тоже время разная. Это поможет покупателю быстрее найти продукцию предприятия среди других изделий, сделает продукцию более узнаваемой. Т.к. для людей приметы и суеверия имеют огромное значение, я предлагаю фирменным знаком сделать подкову на желтом фоне, которая будет символизировать стабильность, надежность и долговечность продукции. Этот знак можно использовать и в одежде персонала (галстуки, кепки, майки и т.д.) и небольших сувениров: ручек, блокнотов, зажигалок, носящих марку фирмы и ее логотип.

Стратегия расширения сбытовой сети.

Исходя из проведённого анализа конкурентов видно, что ТОО «GUSKI Group L.T.D.» занимает одну из лидирующих позиций на рынке электрооборудования и техники города, уступая только ТОО «Этелит», но если расширить сбытовую сеть в области, создать торговые точки, где в этом есть потребность, то появятся новые покупатели и новых оптовых и торговых представителей.

Расширение ассортимента.

Добавить в ассортиментную группу всевозможные аксессуары для электротоваров. Расчет дополнительных доходов, получаемых от расширения ассортимента продукции.

Как следует из аналитического раздела, сильной стороной ТОО «GUSKI Group L.T.D.» является высокий уровень сервисного обслуживания, а приоритетом работы с покупателями доверительные отношения в долгосрочной перспективе. Поскольку большинство покупателей забирает у организации весь ассортимент продукции, то расширение ассортимента поставляемой продукции позволит организации легко завоевать часть рынка в регионе в оптовых поставках электротехнической продукции.

Выручка за 2012 год у ТОО «GUSKI Group L.T.D.» составила 43085 млн. тенге. В соответствие с принятым планом на 2012 год увеличение выручки на 2012 год в ценах 2011 года (без учета влияния инфляции) составит 4%.

На основании сведений, полученных от работников предприятий, оказывающих аналогичные услуги, и имеющих полный ассортимент продукции, доли в выручке данных предприятий от электротехнических аксессуаров 11,4 %.

В результате реализации проекта ТОО «GUSKI Group L.T.D.» получит дополнительный чистый доход в размере 220,143 тыс. тенге. за срок окупаемости проекта — 1,0 год.

Заключение

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности для всех предприятий в современном мире чрезвычайно высока. Все с большим ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.

В связи с этим в первой, теоретической, части дипломной работе была рассмотрена сущность и система стратегического управления, а также вопросы реализации стратегии фирмы.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия. На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия.

Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения ТОО «GUSKI Group L.T.D.». Выяснилось, что несмотря на стабильное положение на рынке, компания все же проигрывает конкурентам в некоторых аспектах ценовой и ассортиментной политики.

Таким образом, ТОО «GUSKI Group L.T.D.» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента. Необходимо, чтобы существующая в ТОО «GUSKI Group L.T.D.» система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного выполнения стратегии систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.

По итогам проведенного исследования разработан ряд рекомендаций для повышения конкурентоспособности ТОО «GUSKI Group L.T.D.»:

— разработать коммуникативную стратегию, направленная на решение двух взаимных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупок: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, отношения с общественностью.

— для стимулирования сбыта необходимо систематическое проведение 1 раз в три месяца следующие рекламные мероприятия:

-систему дополнительных дисконтных скидок для покупателей в городе

-систему скидок для оптовых и розничных поставщиков, в зависимости от объема приобретаемого товара.

Для реализации выбранной стратегии развития — стратегии оптимальных издержек — необходимо провести ряд мероприятий как:

1.Расширение ассортимента;

2.Расширение автопарка;

3.Развитие маркетинга.

В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия, занимающего одну из лидирующих позиций на рынке.

Список использованной литературы

1 Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003

2 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.

3 Бискультанов К.М. Промышленный комплекс Казахстана: современное состояние и перспективы. Алматы, 2002.

4 Бодди Д. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 2004.

5 Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000.

6 Введение в рыночную экономику/А.Я.Лившиц, И.Н.Никулина, О.А.Груздева и др. — М.: Высшая школа, 2004.

7 Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: «Финансы и статистика», 2005г.

8 Виханский О.С, Наумов А.Н. Менеджмент. М.: «Высшая школа», 2007. — 234 с.

9 Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2004 . — 371 с.

10 Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. — 2006. — №2. — с.56 — 64.

11 Диксон П. Управление маркетингом: Учебное пособие. — М.: Бином, 2001.

12 Зуб А. Т. Стратегический менеджмент — МГУ, Ф-т государственного управления, М., Из-во Проспект, 2007 г.

13 Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003 — 346 с.

14 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. -СПб.: Питер, 2003

15 Кнышова Е.Н., Менеджмент. М., Форум-Инфра-М, 2005 г.

16 Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров СЕ. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 2004.

17 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент/ В.В. Ковалев. — М..Финансы и статистика, 2003. — 768 с

18 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф. -СПб..Питер , 2000. — 752 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента)

19 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс: Пер. с англ./ Котлер Ф.. — СПб.:Питер , 2002. — 496 с

20 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф.. -СПб. Литер , 2003. — 800 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента).

21 Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2006. — 356с.

22 Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-560с: ил.

23 Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — №2. — с.44 — 57.

24 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2004.-№5-6.-с. 82-87.

25 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2003.-№1.-с,41-45.

26 Мартынова O.K. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу «Стандарты и качество». — 2005. -№ 5.-С.35-43.

27 Отчетные данные ТОО «GUSKI Group L.T.D.»

28 Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг, №5, 2001, стр. 41-50.

29 Есентугелов А.Е. Темпы и факторы устойчивого экономического роста в Казахстане / В кн.: Проблемы устойчивого экономического развития в условиях глобализации. Алматы: ИЭМОН РК, 2003. — С. 173 — 185.

30 Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2006.

31 Бискультанов К.М. Система стратегического планирования развития промышленного предприятия: особенности функционирования, направления рационализации. СПб.: «Издательский дом «Герда», 2005.

32 Бородушко И.В. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Изд-во «Питер», 2006.

33 Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пос. М.: Изд-во «Дашков и К0», 2006.

34 Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

35 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,Изд-во ДЕЛО, 2004 г.

36 29.Медведев В.П., Основы менеджмента. М., ВАВТ, ДеКа, 1-2 т., 2002 г.

37 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2003.-251с.

38 Мошнов В.А., Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2006.

39 Наумов В.Н. Поведение потребителей. Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

40 Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2004

41 Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2003.

42 Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2004

43 Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М., 2008.

44 Гейдт А.А. Теоретические и концептуальные основы стратегического планирования развития инфраструктуры народного хозяйства. СПб.: Изд-во «Нестор», 2003.

45 Геращенко Т.Н. Инновационная стратегическая ориентация промышленного производства / Межвузовский сборник научных трудов «Проблемы деятельности хозяйствующих субъектов современной России». Выпуск 6. -СПб.: Изд-во «Диалог», 2007.

46 Геращенко Т.Н. Стратегическая ориентация промышленного производства на достижение высоких темпов экономического роста // Вестник Чувашского университета. № 7. 2006.

47 Голубев А.А. Классификация базовых корпоративных стратегий / Межвузовский сборник научных трудов «Вопросы совершенствования социально-экономических отношений в условиях рынка». М.: Изд-во «Вуз и школа», 2003.-С. 80-85.

48 Голубев А.А. Разработка стратегического плана корпорации. СПб.: Изд-во «Нестор», 2003.

49 Голубев Г.М. Стратегическое управление инвестированием в основной капитал региона. Монография. СПб.: Издательский дом «Герда», 2005.

50 Гончаров Р.В., Куганов В.Г. Форма предприятия при повышении конкурентоспособности в современных условиях / Сборник научных статей «Наука высшей школы Санкт-Петербургу». — СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2006.-С. 36-39.

51 Джоффери К., Лайкер. Dao Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005.

52 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

Размещено на Allbest.ur