Содержание
ВВЕДЕНИЕ3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЕНИИ5
1.1. Возникновение и сущность стратегического управления5
1.2. Стратегия, ее формирование и стратегический выбор9
1.3. Направления стратегического анализа29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВ РАЗВТИЯ БИЗНЕСА39
2.1 Краткая характеристика объекта исследования39
2.2. Анализ внешней среды ТОО «ACCOUNTING»42
2.3 Анализ внутренней среды ТОО «ACCOUNTING»54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯБУХГАЛТЕРКОЙ ФИРМЫ ТОО «ACCOUNTING»64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ89
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ91
ПРИЛОЖЕНИЯ93
Выдержка из текста работы
Актуальность исследования состоит в том, что долгосрочная эффективная деятельность любой компании, ее развитие и экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, которые в свою очередь позволяют реализовать потенциал компании наилучшим образом.
В условиях быстро меняющейся ситуации и жесткой конкурентной борьбы компаниям необходимо не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за изменениями, которые происходят в окружении компании [25].
Раньше большинство компаний могли успешно функционировать, уделяя внимание в основном ежедневной работе, внутренним проблемам, которые связаны с повышением эффективности в текущей деятельности использования ресурсов.
На сегодняшний день, хоть задача рационального использования в текущей деятельности потенциала и не снимается, крайне важным становится осуществление управления, обеспечивающего адаптацию компании к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Изменение роли человеческих ресурсов; ускорение изменений в окружающей среде; широкая доступность современных технологий; изменение позиции потребителя и появление новых запросов; развитие информационных сетей; возрастание конкуренции за ресурсы; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, которые открываются достижениями техники и науки; интернационализация бизнеса, а также многие другие причины привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Нет единой стратегии для всех организаций, так же, как и нет единого универсального стратегического управления.
Каждая компания в своем роде уникальна, из-за этого процедура формирования стратегии для каждой компании уникальна, потому что она зависит от позиции на рынке компании; ее потенциала; динамики ее развития; состояния экономики; поведения конкурентов; культурной среды; характеристик оказываемых услуг либо производимого товара и других факторов.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по формированию эффективной стратегии развития компании ООО «360 градусов».
Для достижения этой цели нужно решить следующие задачи:
1. Изучить теоретические и методические основы разработки стратегии предприятия.
2. Проанализировать виды стратегии развития предприятия и методы их разработки.
3. Исследовать характеристику суши-бара «Токио».
4. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности компании.
5. Провести стратегический анализ деятельности ООО «360 градусов».
6. Рассмотреть различные методы стратегического анализа и выбрать наиболее эффективный для ООО «360 градусов».
7. Обосновать выбранный метод.
8. Разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности компании и провести расчеты их внедрения.
Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации стратегии развития компании.
Объектом исследования является ООО «360 градусов» суши-бар «Токио».
Теоретической основой исследования являются работы: Азоева Г.Л., Баринова В.А., Винокурова В.А., Виссема Х., Виханского О.С., Гершуна А., Дойль П., Ефремова В.С., Зайцева Л.Г., Каплана Р., Карлоффа Б., Керимова В.Э., Кит У., Котлера Ф., Коупленда Т., Ламбена Ж.Ж., Минцберга Г., Оучи У., Портера М., Томпсона А.А., Тренева Н.Н., Хамела Г., Хоупа Дж., Шеремет А.Д. и многих других.
Структурно дипломный проект состоит из: введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие, сущность и виды стратегии
Стратегия — это комбинация из быстрых решений и запланированных действий по адаптации компании к новым возможностям, ситуациям, угрозам ослабления ее конкурентных позиций и получения конкурентных преимуществ [6].
Как понятие, которое используется в бизнесе, стратегию, можно применить ко всем сферам деятельности независимо от ее экономических характеристик и масштабов. Необходимо лишь адекватно оценивать стратегические решения и правильно выбирать среду обитания.
Экономическую стратегию компании, по аналогии с определением военной стратегии, можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы практики и теории подготовки фирмы для ведения предпринимательской деятельности, изучает закономерности внутренней и внешней среды (организационные, политические и экономические компоненты стратегии управления), создает формы и способы реализации и подготовки стратегических действий, определяет задачи и цели подразделениям, распределяет по стратегическим зонам хозяйствования ресурсы.
Стратегия — это модель, которая интегрирует главные цели компании, ее действия и политику в единое целое.
Стратегия — это не просто представление о том, как нужно вести себя относительно противников либо конкурентов [4]. Как инструмент коллективного действия и восприятия, стратегия затрагивает более фундаментальные аспекты природы компании. Потенциально она имеет дело со всем чем угодно, например, с элементами управления, процессами и товарами, социальными обязательствами и собственными интересами компании, ее поставщиками и клиентами и прочее. Правильно разработанная стратегия дает возможность наиболее эффективным образом распределить и упорядочить ограниченные ресурсы компании, при учете изменений внутренней и внешней среды.
В результате, стратегия фирмы — это средство для достижения желаемых целей (результатов). В определенной степени она в себе воплощает модель управления компанией.
Огромную роль, в стратегическом управлении компании, играют правила, они, также как и стратегии, определяют функционирование фирмы, однако в явном виде не имеют целевого начала, в отличие от стратегий. Правила в основном носят предписывающий либо ограничительный характер, при этом формируя атмосферу, в которой осуществляется работа компании [7]. Одни правила имеют достаточно широкий смысл, другие же напротив — узкий смысл, который касается лишь отдельной функции или отдельной стороны жизни организации.
Для всех правил общим является то, что они устанавливают поведения в компании и границы деятельности, тем самым направляя по пути реализации ее стратегий ее функционирование. Множество правил имеют очень продолжительную жизнь. Существуют и правила, вводящиеся для обеспечения достижения одной конкретной цели либо для реализации одной конкретной стратегии. В случае если стратегической задачей компании является изменение ее организационной культуры, внутренней жизни, и т. д., тогда правила могут сами быть объектом стратегического управления.
В отличие от правил, процедуры описывают действия, которые в определенной ситуации необходимо предпринимать. Процедуры и правила в некоторой степени снижают уровень свободы действий работников компании, вынуждая их следовать заданным маршрутом.
На самом деле камнем преткновения является то, как процедуры и правила доведены до сотрудников, а не они сами. При решении проблемных ситуаций хорошо обдуманная последовательность действий способствует более успешному решению проблем и не снижает творческий потенциал работников [11].
Многочисленные факторы оказывают влияние на формирование стратегии организации, их взаимодействие носит специфический характер для каждой фирмы и отрасли.
Выбор схожих стратегий никогда не происходил в одинаковых ситуациях. Факторы, которые определяют стратегию, всегда отличаются друг от друга, и, в основном довольно-таки сильно. К формирующим стратегии основным факторам, относятся:
1. Культура и ценности фирмы.
2. Регулирующие, социальные, гражданские и политические нормы.
3. Этические воззрения, философия бизнеса и личные амбиции менеджеров.
4. Условия конкуренции и привлекательность отрасли.
5. Конкурентные возможности компании, ее слабые и сильные стороны.
6. Специфические рыночные угрозы и возможности.
Следовательно, стратегия — это:
1. Совокупность мероприятий для достижения намеченных целей, уточненных через процедуры и правила.
2. Собирательное понятие, которое соединяет в себе различные аспекты деятельности организации и находит свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность компании.
Стратегии, с точки зрения иерархии управления, можно разделить на:
1. Линейную (операционную), эта стратегия определяет, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (проведение рекламной кампании, закупка материалов, транспортировка, управление запасами, ремонт оборудования), и как необходимо управлять главными организационными звеньями (складами, отделами продаж и заводами).
2. Корпоративную, эта стратегия определяет, как диверсифицированная организация утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в подходах и действиях, которые направлены на улучшение деятельности групп компаний, в которые диверсифицировалась организация.
3. Функциональную, эта стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (кадры, производство, финансы, распределение, маркетинг и т. д.) либо внутри конкретной сферы деятельности ключевого функционального направления.
4. Деловую, эта стратегия концентрируется на подходах и действиях, связанных с управлением, которое направлено на обеспечение эффективной деятельности в некоторой специфической сфере бизнеса. Суть деловой стратегии заключается в том, чтобы показать, как можно завоевать долгосрочные сильные конкурентные позиции.
Все перечисленные стратегии охватывают стратегические действия на той либо другой ступени управления, а также являются комплексными.
На соответствующих руководителях лежит ответственность за разработку стратегии. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления). За корпоративную стратегию отвечают руководители высшего ранга, решения в этом случае в основном принимаются советом директоров корпорации. Руководители среднего звена принимают решения по функциональным стратегиям, а деловая стратегия находится в ведении руководителей компании и генеральных директоров.
Стратегия разрабатывается для центра прибыли либо стратегического хозяйственного центра, т. е. на деловом уровне, когда отсутствует корпоративный уровень, если организация занимается монопрофильной деятельностью.
Пять вариантов стратегий выделяет М. Портер, они позволяют компании добиться усиления конкурентных позиций [32]:
1. Стратегия рыночной ниши либо сфокусированная стратегия, которая основана на дифференциации продукции. Главная ее цель, это обеспечение потенциальных покупателей выбранного сегмента услугами и товарами, наиболее полно отвечающими их требованиям и вкусам.
2. Стратегия оптимальных издержек, она дает возможность компании предложить своим клиентам более ощутимую ценность за счет сочетания широкой дифференциации и низких издержек. Цель ее заключается в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) цены и издержки по сравнению с подобными товарами конкурентов.
3. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек услуги либо производства продукции.
4. Стратегия рыночной ниши либо сфокусированная стратегия, которая основана на низких издержках, она ориентирована на узкий сегмент клиентов, где за счет более низких издержек производства компания опережает своих конкурентов.
5. Стратегия широкой дифференциации. Эта стратегия направлена на придание товарам фирмы специфических черт, которые отличают их от товара фирм-конкурентов.
Существует еще один подход, который позволяет классифицировать стратегии, это выделение внутри фирмы функциональных направлений деятельности. Основываясь на этом можно стратегии разделить на:
1. Функциональные стратегии, в основном проявляющиеся во внешней сфере. К этому виду можно отнести:
а) Маркетинговые.
б) Инвестиционные.
в) Технологические.
г) Ресурсообеспечения.
д) Экологические.
е) Политические.
Необходимо иметь в виду, что эти стратегии, всегда связаны с внутренней средой компании, влияют на процесс ее развития и в какой-то степени зависимы от нее.
2. Функциональные стратегии, которые ориентированы на внутреннюю сферу деятельности организации. К этому виду относятся стратегические решения в области:
а) Информационного обеспечения.
б) Планирования.
в) Мотивации.
г) Контроля.
д) Структурного построения.
е) Координации.
В большей степени внутренние стратегии связаны с оперативными действиями организации по приведению в соответствие с изменениями во внешней среде состояния компании и тщательно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Эталонными либо базисными обычно называют стратегии развития бизнеса выверенные практикой, наиболее распространенные и широко освещенные в литературе. Они отражают четыре разных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния нескольких либо одного из следующих элементов: отрасль, технология, продукт, положение компании внутри отрасли, рынок. Любой из этих элементов может находиться в одном из данных состояний: новое либо существующее [18].
Инвестиционные стратегии развития бизнеса являются первой группой эталонных стратегий.
Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля.
С этой точки зрения можно выделить стратегии, которые направлены на развитие деятельности фирмы, ее стратегии и рост, в свою очередь, направленные на сокращение этой деятельности.
Инвестиционной активности компании выделяется три разновидности:
1. Стратегия расширения производства, ее можно классифицировать в зависимости от изменения либо состояния нескольких либо одного из четырех элементов: конкурентной позиции, продукта, технологии и рынка.
2. Стратегия поведения на рынке ценных бумаг, она заключается в формировании правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых для решения текущих финансовых задач и в инвестиции.
В рамках этой стратегии создаются приемы и правила мониторинга этих рынков, выбора предпочтительных условий и форм получения кредитов, непрерывного слежения за изменениями конъюнктуры, выбора моментов продажи либо приобретения ценных бумаг, в большей степени отвечающих стратегическим целям компании, а также выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
3. Стратегия диверсификации, она связана, в первую очередь, с изменениями либо состоянием рынка, технологии, продукта, конкурентной позиции и отрасли. Частично вопрос о начале диверсификации зависит от конкурентных позиций организации и частично от возможности роста в ее настоящей отрасли. Сначала, фирме необходимо оценить, способно ли какое-нибудь решение по диверсификации повысить доходность акций. Для этого нужно исследовать следующие критерии:
а) Дополнительных выгод. Организация, которая осуществляет диверсификацию, для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности должна приложить некоторые усилия либо новый вид деятельности для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах организации должен обеспечить некоторый потенциал.
К появлению возможности увеличения доходности акций и получения дополнительной прибыли приводит создание конкурентного преимущества там, где его раньше не было.
б) «Издержки входа». Чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли при вхождении в новую отрасль, затраты не должны быть слишком высокими. Чем отрасль более привлекательна, тем проникновение в нее стоит дороже.
Для новых фирм входные барьеры всегда высокие, иначе поток «новичков» свел бы к нулю возможность других организаций получить прибыль. Поэтому достаточно дорогостоящая операция — покупка фирмы, которая уже работает в этой сфере. Возможность увеличения доходности акций снижает большая плата за проникновение в новую отрасль.
в) Привлекательности. С точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств, отрасль, которая выбрана для диверсификации, должна быть особенно привлекательной. Определить истинную привлекательность можно наличием благоприятных условий для рыночной среды и конкуренции, которые способствуют обеспечению долгосрочной рентабельности [10].
Если деятельность компании по диверсификации удовлетворяет трем вышеперечисленным критериям, то для создания дополнительной доходности акций у нее есть большой потенциал. При соответствии только одному либо двум критериям значительные опасения вызывает проведение диверсификации.
Так называемые стратегии концентрированного (интенсивного) роста составляют вторую группу эталонных стратегий. К ним можно отнести стратегии, которые связаны с изменением рынка либо продукта и другие элементы не затрагивающие. Эта стратегия актуальна тогда, когда компания еще может укрепить свои позиции полностью и до конца не исчерпала возможности, которые связаны с ее товарами на существующих рынках. В это же время фирма рассматривает возможности выхода на новые рынки. Для этого она пытается начать производить новый товар либо улучшить существующий, не меняя при этом отрасли.
В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить:
1. Стратегия развития продукта, она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Эта стратегия может предусматривать улучшение качества продукции, изменение характеристик товара, обновление продуктовой линии, расширение товарного ассортимента и т. п.
2. Стратегия развития рынков, она опирается в большинстве на ноу-хау и систему сбыта в сфере маркетинга. В рамках этой стратегии, компании стараются увеличить на существующих рынках объем продаж имеющихся товаров, в результате это будет способствовать развитию производства.
3. Стратегия проникновения на рынок, ее цель — рост объема продаж путем внедрения на новые рынки имеющихся товаров. В качестве новых рынков рассматриваются новые сегменты на том же региональном рынке, к примеру, предложение потребительскому рынку товаров промышленного назначения, а также новые территориальные рынки.
Третью группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение компании добавлением новых структур. Такие стратегии называют стратегиями интегрированного роста. В основном компании прибегают к осуществлению этих стратегий, когда они находятся в сильном бизнесе, при этом не могут осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит их долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост, путем расширения изнутри и приобретения собственности. Во всех этих случаях происходит изменение положения компаний внутри отрасли.
В стратегии интегрированного роста можно выделить два основных типа:
1. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, она выражается в росте компании за счет усиления или приобретения контроля над структурами, которые находятся между конечным потребителем и фирмой, то есть над системами продажи и распределения.
Этот вид интеграции выгодный в том случае, если компания не может найти посредников с качественным уровнем работы, либо если посреднические услуги сильно расширяются.
2. Стратегия обратной вертикальной интеграции, она направлена на рост компании за счет усиления или приобретения контроля над поставщиками, а еще за счет создания дочерних структур, которые осуществляют снабжение. Компании, благоприятные результаты, которые связаны с уменьшением запросов поставщиков и зависимости от колебания цен на комплектующие, может дать реализация стратегии обратной вертикальной интеграции. Причем поставки как центр расходов для компании могут превратиться в центр доходов, в случае обратной вертикальной интеграции.
Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса, это стратегии целенаправленного сокращения, выступающие в противоположность стратегиям инвестиционной активности [2].
Стратегии целенаправленного сокращения реализуются тогда, когда компания в связи с необходимостью повышения эффективности либо после длительного периода роста, нуждается в перегруппировке сил, когда наблюдаются кардинальные изменения и спады в экономике, к примеру, структурная перестройка и т. п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий спланированного и целенаправленного сокращения. Зачастую, реализация этих стратегий для компании не проходит безболезненно. Но нужно четко осознать, что рассмотренные стратегии роста, это такие, же стратегии развития компании, и их невозможно избежать при определенных обстоятельствах. Более того, это единственно возможные стратегии обновления бизнеса в определенных обстоятельствах, потому что в основном всеобщее ускорение и обновление, это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
1. Стратегия ликвидации, это предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В этом случае, в течение короткого периода времени, компания закрывает (ликвидирует) отдельные хозяйственные подразделения, потому что ей необходима перегруппировка сил, чтобы обеспечить рост эффективности своей деятельности. Или же компания отказывается от части направлений своей деятельности.
2. Стратегия сокращения (свертывания), она заключается в выделение хозяйственного подразделения в самостоятельную структурную единицу либо в его продаже. Над этим подразделением материнская организация или сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением), или отказывается вообще. Часто эта стратегия реализуется, если компании для начала новых, более соответствующих ее целям, или более перспективных видов деятельности необходимо получить средства развития.
3. Стратегия сбора (снятия) урожая, она заключается в отказе, в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе, от долгосрочного взгляда на бизнес. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Стратегия сбора урожая во время сокращения до нулевого уровня конкретного вида деятельности, предполагает получение максимально возможного дохода.
4. Стратегия сокращения расходов очень похожа на стратегию сокращения. Но она ориентирована, чаще всего, на сокращение сравни……..
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Учебники, монографии, брошюры
1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.:ОАО Типография «Новости», 2013.
2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.:КНОРУС, 2012.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2012.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Экономисть, 2013.
6. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного упраления. — М.: Олимп — Бизнес, 2014.
7. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2013.
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2012.
9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп — Бизнес, 2014.
10. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп — Бизнес, 2014.
11. Карлофф Б. Деловая стратегия / пер. с англ. — М.: Экономика, 2013.
12. Керимов В.Э. Управленческий учет. — М.: ИТК «Дашков и К», 2010.
13. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. — М.: ИТК «Дашков и К», 2013.
14. Керимов В.Э. Стратегический учет. — М.: Омега — Л, 2014.
15. Керимов В.Э. Современные системы и методы учета и анализа затрат в коммерческих организациях. — М.: Эксмо, 2012.
16. Кит У. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: Олимп — Бизнес, 2012.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2010.
18. Котлер Ф. Маркетинг — Менеджмент / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2014.
19. Коупленд Т., Котлер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. — М.: Олимп — Бизнес, 2010.
20. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 2011.
21. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.:, 2014.
22. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2013.
23. Стратегическое планирование / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. — СПб.: Знание, ГУЭФ, 2014.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./ Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2010.
25. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М.: Приор, 2010.
26. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. — М.: Олимп — Бизнес, 2014.
27. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА — М, 2012.
28. Шеремет А.Д. Управленческий учет. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2013.
29. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: ИНФРА — М, 2009.
Электронные ресурсы
30. Портфельный анализ:
48-portfelnyj-analiz.html
31. Стратегические матрицы:
strategic-matrix/
32. Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру:
page266/page338/index.html
