Стратегический план развития строительной организации, Стратегический менеджмент и стратегия развития

Содержание

введение……………………………………………………………………….

1. теоретические и методические основы стратегического планирования развития организации…..

1.1. Сущность и задачи стратегического планирования…………………

1.2. Типология стратегий развития………………………………………..

1.3. Методика разработки стратегического плана по развитию…………

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ………………………………….

2.1. Общая характеристика ООО «КСК»…………………………………

2.2. Горизонтальный анализ………………………………………………..

2.3. Вертикальный анализ………………………………………………….

2.4. Анализ финансовой устойчивости……………………………………

2.5. Анализ ликвидности и платежеспособности…………………………

2.6. Анализ финансовых результатов………………………………………

2.7. Анализ рентабельности и деловой активности………………………

2.8. Выводы по результатам анализа финансового состояния…………..

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПО РАЗВИТИЮ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………….

3.1. Миссия и цели организации…………………………………………..

3.2. Описание продукции………………………………………………….

3.3. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ.

3.4. Выбор стратегии……………………………………………………….

3.5. Стратегический план маркетинга……………………………………..

3.6. Стратегический план производства…………………………………..

3.7. Стратегический план материального обеспечения производства….

3.8. Стратегический организационный план……………………………..

3.9. Стратегический финансовый план……………………………………

3.10. Оценка рисков…………………………………………………………

3.11. Планирование реализации стратегического плана…………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………

Выдержка из текста работы

Ранеепланирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так ив рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработалаиерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народнымхозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационномвакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (частопротиворечивой и неверной), с другой – отсутствие систематизированных указанийили подсказки извне о выборе перспективных направлений развития.

Отказ отцентрализованного руководства плановой работой на разных уровнях совпал срезким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавшихк началу 90-х гг. предприятий. Приватизация госпредприятий поставила трудныепроблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами.Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, планировать развитиепредприятий, резкая смена экономических условий существования предприятийпривела, в том числе и к резкому снижению качества плановой работы. В рядеслучаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами,разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как кчасто формальным документам, поскольку они сильно расходятся сдействительностью. Часто предприятия работают вовсе не по плану, берутся залюбую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания.

Вместе стем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия долговременныхцелей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе.Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятойранее системы планирования и известно о них мало, т. е. на практике они нестали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используюткоммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющиесолидную финансовую помощь), но большая часть предприятий только подходит кпониманию важности стратегического планирования.

Одним изукоренившихся заблуждений является то, что после развала СССР слова «план» и«плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостаткиэкономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однакознакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлениипоказывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания,планы готовились, и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например,очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется, преждевсего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно,выпуска товаров народного потребления. В рамках рыночного механизма быливыработаны и успешно использовались на практике свои подходы к планированию развитияотдельной фирмы в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки нарынке. Такая система планирования основывается на стратегическом планекомпании, который находит дальнейшее развитие в более детальных конкретныхпланах.

С точкизрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделитьследующие виды планов:

ü

В данной работене ставится цель описать все указанные планы, а будет лишь дана характеристикастратегического плана. Такой выбор объясняется ролью данного плана вдеятельности практически любого предприятия.

Если сравнить менеджера с капитаном корабля,то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этотвопрос даёт стратегическое планирование и управление.

Стратегическое планирование – одна изфункций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организациии путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всехуправленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Неиспользуя преимущества стратегического планирования, организации в целом иотдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работыпредприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу дляуправления членами организации.

Стратегический план– документ, выражающиймиссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения сучётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Рольстратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всегоможет быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработкесвоих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимойпродукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много другихпоказателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их былонельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия.Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известныхзаданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задачаостаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановойработы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметрывнешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, асамое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту частьплановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия,которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своимконкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Рисунок1.

Пирамида взаимосвязанныхзадач стратегического планирования [1]

Миссия

Стратегические цели

Задачи

Конкретизированные задания

1.

Определениемиссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятиемчерез 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться:

·

При планированиинадо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия»в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для еёоснователей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытиепрежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием.Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическоепланирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторыеруководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации.Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичногопредставителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно,будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностьювнутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей длявыживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтомуименно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. ГенриФорд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы«Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта.

Формулировкамиссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждогопредприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущегобизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасныхи прибыльных перевозок пассажиров и грузов.

2.

Общаяформулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей изадач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителямивысшего звена. Для «Аэрофлота» целями могут быть:

·

Некоторыестратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должнывыполняться постоянно.

Задачами, которыедолжны быть решены для той или иной стратегической цели для «Аэрофлота» будут,например:

·

Лучше,когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

3.

Выработкамиссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия.Стратегия (в общем виде) – системауправленческих и организационных решений, направленных на реализацию задачпредприятия и выполнения обозначенной миссии.

Рисунок 2.

Политическая и социальная обстановка.

Региональные особенности.

Положение отрасли: перспективы развития и конкуренция

Угрозы для предприятия и перспективные возможности

Стратегическое положение предприятия

Обобщённая оценка влияния внутренних и внешних факторов

Определение стратегических альтернатив

Выработка стратегии предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия

Личные амбиции руководителей

Корпоративная культура

Процессразработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2):

1)

2)

3)

4)

Если выработкамиссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем наобщепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошоразработанный инструментарий (рис. 3).

Рисунок 3.

Анализ отрасли и анализ конкурентного положения предприятия

Анализ состояния предприятия

Определение стратегических альтернатив предприятия

Формализация стратегии

Планированиелюбой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализаневозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а такженевозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно,невозможно построить план.

Дляразработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли.Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данноепредприятие.

Отрасль – группапредприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, икоторые конкурируют на одном потребительском рынке.

Следующийэтап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли ив каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующиефакторы:

·

Третьимэтапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренцииМ. Портера (рис. 3), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-тиконкурентных сил.

Рисунок 3.

Движущиесилы конкуренции по М. Портеру[4]

Угроза со стороны продуктов-заменителей

Потенциальные новые конкуренты

Продукты — заменители

Конкуренты внутри отрасли

Внутриотраслевая конкуренция

Поставщики

Покупатели

Угроза со стороны конкурентов

Сильная позиция покупателей

Сильная позиция поставщиков

Можно сказать,что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

·

Далее оцениваютсяконкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой частианализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих вотрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам,например, по размеру, по рынкам, накоторых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д.Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкимиконкурентными подходами и позицией на рынке.

Техникувыделения стратегических групп называют составлением карты стратегическихгрупп. Общая процедура составления карты:

1.

-

Вконкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2.

3.

Пониманиепринадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самихгрупп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать состороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегическиегруппы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденцииизменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп инеблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительнойдля конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызватьпопытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться вдругие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализусегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененныедействия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использоватьоткрывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребоватьподготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активныхнаступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайшихконкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов вответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Нельзяабсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизитьсяк пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положенияконкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии.Стадии проведения анализа каждого конкурента:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Послерассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляютсявозможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов,сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции(цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможныедействия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планироватьсистему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленныена усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет этосделать.

Шестой этапконкурентного анализа отрасли – определение ключевых факторов успеха (КФУ).КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открываетперспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определениифакторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикамнеобходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например,путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для даннойотрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

1.

·

2.

·

3.

·

4.

·

5.

·

6.

·

Оценкиперспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача– обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированнуюкартину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Особоевнимание должно быть уделено следующим оценкам:

1.<span Times New Roma