Пример дипломной работы по менеджменту: Совершенствование структуры управления

Содержание

Введение3

1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия5

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур5

1.2. Виды организационных структур управления10

2. Общая характеристика и анализ действующей структуры управления предприятием ООО «СКАТ»26

2.1. Общая характеристика предприятия и оценка его торгово — хозяйственной деятельности26

2.2. Анализ действующей структуры управления на предприятии ОАО «СКАТ»33

2.3. Совершенствование организационной структуры управления37

Заключение42

Список использованных источников и литературы45

Приложения

Выдержка из текста работы

высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный университет» (национальный исследовательский университет) Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Экономика, управление и инвестиции»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ

ЮУрГУ- 080502.2012.566.ПЗ ВКР

Повышение эффективности деятельности ООО «Теплосервис» за счет совершенствования организационной структуры управления

Челябинск 2012

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный университет» Факультет «Экономика и предпринимательство»

Кафедра «Предпринимательство и менеджмент»

Специальность 080507 — Менеджмент организации

РАБОТА ПРОВЕРЕНА

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Рецензент, директор

Заведующий кафедрой, д.т.н.

ООО Теплосервис профессор

Д.Т. Мухутдинов В.Г. Мохов

Руководитель работы, ассистент В.Г. Мохов

___________________ 2012 г.

Автор проекта

студент группы ЭУ?509

Н.Р. Юзеев 2012 г.

Нормоконтролер

Н.Ш. Гафуров 2012 г.

ЗАДАНИЕ

на выпускной квалификационный проект студента

Юзеева Николая Раисовича

Группа

1 Тема проекта

Совершенствование структуры управления на примере ООО «Теплосервис»

Утверждена приказом ректора ЮУрГУ от №

(утверждена _____ от ______2011 г. № ___)

2 Срок сдачи студентом законченной работы (проекта) 5.06.2012.

3 Исходные данные к работе (проекту)

Отчет о преддипломной практике, индивидуальные задания руководителя ВКП,
специальная литература.

4 Перечень вопросов, подлежащих разработке

1. Изучить литературу по проблематике, теоретически рассмотреть систему маркетинга на предприятии.
2. Провести анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Теплосервис»
3. Проанализировать организационной структуры управления на предприятии ООО «Теплосервис»
4. Разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Теплосервис»

5 Иллюстративный материал (плакаты, альбомы, раздаточный материал, макеты электронные носители)

Цель, объект, предмет и задачи дипломного проекта
Основные показатели деятельности ООО «Теплосервис» за 2010-2011гг.
SWOT-анализ
Организационная структура ООО «Теплосервис»
Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Совершенствование организационной структуры
Маркетинговая информационная система
Функции менеджера-маркетолога в обработке информации
Распределение маркетинговых работ между подразделениями
Планируемые единовременные затраты на проект, тыс.руб.
Минимальная заработная плата менеджера-маркетолога
Операционные (текущие) затраты, тыс.руб.
Оценка эффективности внедряемых мероприятий
Внедрение проекта по приему в штат маркетолога
Общее количество иллюстраций	14

6 Дата выдачи задания 25.04.2011

Руководитель______ В.А. Шереметьев

/личная подпись/

Задание принял к исполнению ____Н.Р. Юзеев

/личная подпись/

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

Наименование этапов выпускной квалификационной работы (проекта)	Срок выполнения этапов работы	Отметки о выполнении руководителя
Введение	25.04-26.04
1 Значение маркетинга для развития предприятия в рыночной экономике	27.04-02.05
2 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности	03.05-10.05
ООО «Теплосервис»
3 Анализ системы маркетинга на	10.05-20.05
предприятии ООО «Теплосервис»
4 Описание внедрения должности маркетолога в организационную структуру,	20.05-28.05
обоснование предложений и оценка
эффективности
Заключение	28.05-29.05
Список использованной литературы	30.05-31.05
Приложения	01.06-05.06

Заведующий кафедрой _____В.Г.Мохов

/личная подпись/

Руководитель работы ______В.А. Шереметьев

/личная подпись/

Студент______Н.Р. Юзеев

/личная подпись/

Аннотация

Юзеев Николай Раисович. Повышение эффективности деятельности ООО «Теплосервис» за счет совершенствования организационной структуры управления — Челябинск:

ЮУ, ЭиП -515 101 стр., 14 ил., 25 табл., библиогр. список — 67 наим., 5 прил.

Дипломный проект выполнен с целью увеличения прибыли компании ООО «Теплосервис», за счет совершенствование организационной структуры управления (принятие в штат менеджера-маркетолога)

Дипломный проект состоит из трех разделов.

В первом разделе выявлены теоретические структуры управления предприятием, в котором проведена их классификация.

Во — втором разделе дана общая характеристика предприятия и основные результаты деятельности.

В третьем разделе проведены расчеты затрат на принятие в штат менеджера-маркетолога, рассмотрена эффективность.

Оглавление

• Введение
• 1. Сущность организационной структуры управления предприятием
• 1.1 Понятия и принципы построения организационной структуры управления
• 1.2 Организация управления и типы организационных структур
• 1.3 Этапы и методы проектирования организационной структуры
• 1.4 Оценка эффективности организационной структуры
• 2. Анализ организацтонно-управленческой структуры ООО «Теплосервис»
• 2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия ООО «Теплосервис»
• 2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Теплосервис»
• 2.3 SWOT—анализ и PEST—анализ ООО «Теплосервис»
• 2.4 Анализ действующей организационной структуры управления на предприятии ООО «Теплосервис»
• 3. Проектирование организационной структуры ООО «Теплосервис»
• 3.1 Внедрение должности менеджера — маркетолога в ООО «Теплосервис»
• 3.2 Оценка эффективности внедряемых мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение А. Организационная структура управления
• Приложение Б. Должностная инструкция менеджера маркетолога

Приложение В. Альбом иллюстраций

Приложение Г

• Приложение Д

1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятия и принципы построения организационной структуры управления

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [21, c 14].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [14, c 145].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [18 c 45].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [16, c 5].

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [17, c 145].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [5, c 112].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [16, c 14].

Таким образом, на формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [19, c 135].

1.2 Организация управления и типы организационных структур

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные [20, c 5].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер [24, c 116].

Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 1).

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

организационный маркетолог проектирование

Рисунок 1 — Типовая пирамидальная структура управления организацией [19, c 135]

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса [15, c 135].

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: [12, c 144]

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур: [14, c 104]

Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Бюрократические структуры управления характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер [17, c 113].

Бюрократию часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений [14, c 107].

Линейная организационная структура управления является одной из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.(рис. 2).

Рисунок 2 — Схема линейной структуры управления по принципу «результат — треугольник» [14, c 117]

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (рис. 3).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.

Рисунок 3 — Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.1) [19, c 135].

Таблица 1 — Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между инстанциями; 5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления представлена на рисунке 4. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления [19, c 135].

Рисунок 4 — Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей [21, c 35].

Как видно из рис. 5, вместо универсальных менеджеров (см. рис.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.2) [21, c 108].

Таблица 2 — Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей [18, c 135].

Размещено на http://www./

Рисунок 6 — Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3) [19, c 135].

Таблица 3 — Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 6).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки (табл.4) [23, c 111].

Рисунок 6 — Дивизиональная структура управления

Таблица 4 — Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации [14, c 53].

Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Бригадная организационная структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

- ускорению процессов обновления продукции и технологии;

- ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

- повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 7) [19, c 135].

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций.

Размещено на http://www./

Рисунок 7 — Матричная структура управления

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях [20, c 135].

Таблица 5 — Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

1.3 Этапы и методы проектирования организационной структуры

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы [20, c 101].

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления [17, c 28]. Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность [16, c 105].

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства — на предприятии, в учреждении — является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности [14, c 106].

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Организационный проект целесообразно формировать в виде подробного письменного описания с использованием первоисточников, схем, таблиц, наглядных иллюстраций. Чем подробнее будет разработан организационный проект, тем точнее и быстрее можно будет на этапе формирования организационного проекта выявить наиболее спорные моменты, ошибки, неточности, неясности, проблемы работы, которые могут возникнуть в будущем, и, в конце концов, основные препятствия на пути создания группы.

Любой организационный проект обязательно должен включать в себя следующие основные этапы: [13, c 118]

- Разработка общей вводной концепции построения группы организаций с подробным и детальным описанием основных целей и задач создания данной группы организаций.

- Построение общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей группы организаций.

- Построение общей организационно-экономической модели будущей группы организаций.

- Построение общей организационно-управленческой модели будущей группы организаций.

- Финансово-экономическое обеспечение.

- Юридическое обеспечение.

- Кадровое обеспечение.

- Сопутствующее организационно-техническое обеспечение.

Средний срок подготовки организационного проекта в зависимости от уровня масштаба бизнеса в среднем должен занимать от одного до трех месяцев.

После завершения процесса подготовки организационный проект создания группы организаций подлежит согласованию и утверждению его заказчиком (собственниками, будущими учредителями и топ-менеджерами и др.).

В идеальном варианте последовательному согласованию подлежит каждый этап организационного проекта в процессе разработки [12, c 104].

Перед обсуждением каких-либо положений организационного проекта всегда должна создаваться рабочая комиссия (группа), в состав которой обязательно должны входить: сами собственники, будущие учредители, топ-менеджеры, внешние независимые консультанты, эксперты. Обсуждение должно проходить в виде практических дискуссий с детальным рассмотрением каждой стадии организационного проекта. В процессе обсуждения каждый участник должен обязательно высказать свою точку зрения по данному вопросу. Результатом обсуждения какого-либо положения организационного проекта, да и всего проекта в целом, должно стать общее заключение на организационный проект (на отдельные положения проекта), подписанное всеми участниками рабочей группы — собственниками (будущими учредителями), топ-менеджерами (будущими), внешними независимыми консультантами, экспертами [10, c 19].

В качестве внешних консультантов целесообразно привлекать специалистов консалтинговых, аудиторских, оценочных организаций (желательно по одному консультанту из одной консалтинговой, одной аудиторской и одной оценочной фирмы, но независимых между собой). Также внешних консультантов можно привлекать из числа знакомых, родственников, являющихся специалистами в организационном консалтинге. С учетом того что в консалтинговых фирмах работает много неквалифицированных специалистов, перед оформлением договорных отношений с консультантами необходимо прежде всего их протестировать (по возможности). Наиболее простым тестом является перечень вопросов по теории организационного проектирования, направленных на выявление понимания или непонимания консультантом основ организационного проектирования (например, можно спросить предполагаемого консультанта о том, что представляет собой организационное проектирование, с чего данный консультант собирается начать создание группы организаций; также следует поинтересоваться его опытом в организационном проектировании, предложить ему нарисовать типовую бизнес-модель группы организаций и дать пояснения к ней) [8 c 104].

В ходе дискуссий заказчикам организационных проектов постоянно следует наблюдать за внешними консультантами, чтобы каждый из них высказывал объективную личную точку зрения на формируемый организационный проект, чтобы на консультантов не оказывалось давление со стороны, и ни в коем случае не допускать подхалимажа. Задача консультанта — высказать объективное мнение на предмет целесообразности организационного проекта, о его соответствии условиям рыночной экономики, требованиям законодательства [5, c 11].

Следует всегда помнить, что споры, обсуждения — это самое эффективное средство для достижения реальных практически значимых и весомых результатов, так как мнения разных людей позволяют рассматривать одну и ту же проблему с разных точек зрения, вскрывая все тонкости и нюансы, которые встретились или могли бы встретиться в ходе разработки организационного проекта.

На этапе непосредственного создания группы организаций после утверждения организационного проекта следует приступать к конкретным мероприятиям по созданию группы — поиск (или строительство) офисных, производственных, складских помещений, набор персонала, закупка производственного и офисного оборудования, реорганизация (по необходимости) уже действующих юридических лиц, формирование учредительных документов, государственная регистрация новых юридических лиц, постановка их на учет в налоговых органах, заключение договоров с поставщиками и покупателями [12, c 114].

По прошествии определенного промежутка времени (например, одного года) необходимо подробным образом проанализировать деятельность созданной группы организаций. Вне всякого сомнения — в работе созданной группы всегда найдется множество отрицательных и положительных сторон, вскроются наиболее острые проблемы, которые необходимо оперативно решать на местах. В этой связи разработанный организационный проект должен пройти практическую апробацию, иначе говоря — «обкатку». За выбранный прошедший период деятельности необходимо полно и всесторонне изучить все бизнес-процессы, проанализировать работу всех бизнес-единиц созданной группы. Итогом данной работы должен стать подробный письменный отчет в виде разработанного организационного проекта с внесением в него конкретных замечаний и предложений по его дальнейшему совершенствованию с детальными комментариями каждой отдельно взятой стадии. После этого данный отчет должен быть утвержден заказчиками организационного проекта — собственниками бизнеса, а в созданной группе организаций должны быть произведены все необходимые изменения с учетом требований деловой практики [10, c 104].

Только после процедуры адаптации можно говорить об эффективности того или иного организационного проекта, но главным показателем эффективной работы созданной группы организации все равно является прибыль, рентабельность бизнеса. Насколько выросла прибыль по прошествии периода работы группы, насколько устойчивее стали деловые связи, насколько реально выросли денежные обороты — вот основные критерии эффективности функционирования созданной группы организаций. Только получив внятный ответ на вышеуказанные вопросы, можно говорить о целесообразности создания группы, холдинга.

Таким образом, важнейшую особенность организационного проектирования любой организации, группы организаций в любой стране. Всегда при формировании организационного проекта, при создании группы необходимо учитывать индивидуальную специфику и условия, в которых будет формироваться группа. Каждая хозяйственная структура — это сугубо индивидуальный объект со своими управленческими, экономическими, географическими, кадровыми, национальными особенностями. При этом нельзя забывать о национальной и мировой макроэкономической и политической ситуации на момент создания организации или группы, что также существенным образом накладывает свой отпечаток на процесс формирования хозяйственного субъекта или группы. Индивидуальный подход всегда следует применять при проектировании любого объекта в каких бы то ни было условиях.

1.4 Оценка эффективности организационной структуры

Эффективность процесса — степень его приспособленности к достижению цели. Принято различать эффективность процесса, реализуемого системой, и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы, способа ее применения и от воздействий внешней среды.

Если решение выбирается по качественным характеристикам, то критерий называется решающим правилом [2, c 194].

Критерии эффективности организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления, необходимость разработки путей ее реформирования требуют:

- выделения критериев ее эффективности;

- формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;

- структурирования системы частных показателей, что позволяет проводить ил системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

- способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;

- обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

- учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

- максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;

- служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.

Таким образом, эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем;

- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем;

- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем;

- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [9, c 372].

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно — качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

— Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

— Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

— Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

— Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

— Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

— Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Таким образом, для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия ООО «Теплосервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Теплосервис» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке, указание на местонахождение общества. ООО «Теплосервис» осуществляет свою деятельность с 20 октября 2006 г.

В собственности Общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счет личных средств учредителей (участников) общества, вложенных в Уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество общества, спонсорских средств, доходов от производственно — хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а также иных поступлений.

Хозяйственная деятельность ООО «Теплосервис» осуществляется на основе производственно — финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Устава ООО «Теплосервис» Общество с ограниченной ответственностью «Теплосервис» находится в частной собственности, располагается по адресу:

- юр. адрес 454006, г. Челябинск, ул. Российская 36;

- факт. адрес 454006, г. Челябинск, ул. Российская 36.

Согласно Уставу ООО «Теплосервис», участником (учредителем) общества является физическое лицо, гражданин Российской Федерации Мухутдинов Денис Талгатович.

Общество вправе:

- иметь в собственности обособленное имущество;

- от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права;

- совершать в пределах своей компетенции на территории Российской Федерации и за рубежом сделки и иные юридические действия с учреждениями, предприятиями, организациями и физическими лицами;

- в порядке, установленном законом, участвовать в деятельности и создавать в Российской Федерации и других странах хозяйственные общества и другие предприятия и организации с правами юридического лица;

- выступать истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде;

- реализовывать иные права, вытекающие из законодательства Российской Федерации и Устава.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием участников в соответствии с Уставом Общества избирается ревизионная комиссия. Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии Общества, решению общего собрания участников, или по требованию участника, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосов Общества.

Ревизионная комиссия имеет право:

— требовать и знакомиться со всеми документами о финансово-хозяйственной деятельности общества;

— требовать созыва внеочередного общего собрания участников в соответствии с положениями Устава.

Основными видами деятельности являются строительно-монтажные работы и благоустройство территории, обладает лицензией определяющей ее направление деятельности. ООО «Теплосервис» имеет разрешение на осуществление деятельности связанной со строительно-монтажными работами в сфере реконструкций, строительства и ремонта зданий и сооружений I и II уровня ответственности. Предметом деятельности Общества являются:

— проектно-изыскательская и проектно-конструкторская, подрядная, строительно-монтажная и ремонтно-строительная деятельность, относящаяся к строительному комплексу краев, областей, автономных образований, городов Федерального значения;

— строительная и ремонтно-строительная деятельность;

— выполнение работ по очистке, антикоррозийной обработке и окраске металлоконструкций;

— восстановление и антикоррозийная защита бетона и железобетона;

— электромонтажные работы;

— санитарно-технические работы;

— работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

— работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

— отделочные работы;

— благоустроительные работы;

— реконструкция, ремонт и содержание автомобильных дорог;

— коммерческо-посредническая деятельность;

— строительная деятельность по строительству дорог;

— осуществление функций исполнительного подрядчика.

Основной миссией ООО «Теплосервис» является завоевание новых сегментов рынка занять передовые позиции в своей отрасли.

Рисунок 8 — Организационная структура ООО «Теплосервис»

Цели ООО «Теплосервис» долгосрочные, содержат в себе:

- достижение наилучшего качества за счет предоставляемых услуг;

- финансовая деятельность ООО «Теплосервис» осуществляется в целях увеличения прибыли за счет повышения качества работ, которые влекут за

- собой получение наиболее выгодных объектов.

Особенностью деятельности ООО «Теплосервис» является сезонность работ, что необходимо учитывать при управлении организацией и разработке стратегии ее деятельности.

2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Теплосервис»

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.

Организационная структура предприятия ООО «Теплосервис» изображена на рис. 8, является линейно-функциональной.

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.

В настоящее время ООО «Теплосервис» предоставляет работу 60 специалистам. Аппарат управления состоит из 10 человек, а именно: директора, заместителя директора по производству, главного бухгалтера, бухгалтера, инженера по ОТ и ТБ, мастера, инженера-сметчика, инженер-куратор, инженер по составлению ППР, офис-менеджера, менеджера. Следующим структурным подразделением является производственно-технический отдел в количестве 4-х человек и тепло-технический строительный участок, на котором работают 46 человека.

В состав комплексной системы управления на предприятии ООО «Теплосервис» входят две основополагающие составляющие:

- высококвалифицированные инженерно-технические работники. С целью повышения персональной ответственности конкретного исполнителя за качество выполнения работ постоянной производится обучение и аттестация рабочих на право выполнения набора работ на каждом конкретном рабочем месте. На оперативных совещаниях производится разбор упущений в работе по качеству, и принимались конкретные решения по их устранению. Исходя из многолетнего опыта работы по специальности, а также постоянного совершенствования знаний, путем посещения семинаров, выставок и курсов по повышению квалификации, а также, имея изначальное качественное образование, они могут принимать решения, положительно влияющие на вопрос качества производимых услуг и работ, а также способствует высокой рентабельности и конкурентоспособности предприятия:

- применение современных способов технологического контроля качества, а именно приборов позволяющих в короткие сроки и самостоятельно, т.е. не прибегая к услугам сторонних фирм определять технологичность и качество укладки тех или иных материалов.

Высшим органом управления ООО «Теплосервис» является Общее собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое Общее собрание. Другие Общие собрания учредителей, кроме годового, являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом Общества является Исполнительный директор.

Исполнительный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Исполнительный директор и главный бухгалтер ООО «Теплосервис» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности. Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.

Коллектив ООО «Теплосервис» в 2011 году справился с поставленными перед ним задачами. Основные производственно-экономические показатели работы предприятия за 2010-2011 гг. представлены в виде Таблиц 6 и 7

Таблица 6 — Производственно-экономические показатели ООО «Теплосервис».

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2010	2011 год	Темп Роста %	Отклонение
			Год
1	Выручка от основной деятельности	тыс.руб.	7787,33	9412,83	120,87	1625,50
2	В сопоставимых ценах 2010 г. основного производства	тыс.руб.	3348,55	4047,52	120,87	698,97
3	Среднесписочная численность, всего в т.ч.:	чел	60,00	97,00	161,67	37,00
4	Среднемесячная з/п, всего руб.	тыс.руб.	10000,00	12000,00	120,00	2000,00

Таблица 7 — Основные показатели деятельности ООО «Теплосервис» за 2010-2011гг.

Показатели	Года	Отклонение
	2010	2011	Темп роста, %	+/-
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7787,33	9412,83	120,87	1625,50
Себестоимость проданных товаров	5451,13	6588,98	120,87	1137,85
Валовая прибыль	2336,20	2823,85	120,87	487,65
Коммерческие расходы	989,00	1084,00	109,61	95,00
Управленческие расходы	700,00	850,00	121,43	150,00
Прибыль от продаж	647,20	889,85	137,49	242,65
Прибыль до налогообложения	647,20	889,85	137,49	242,65
Чистая прибыль	647,20	889,85	137,49	242,65

Из данных таблицы 7 видно, что ООО «Теплосервис» — в 2011 году получило выручку от реализации в размере 9412,83 тыс. руб., что на 1625 тыс. руб. больше, чем в 2010 году. Себестоимость также увеличилась на 1137,85 тыс. руб. Несмотря на такое изменение, валовая прибыль предприятия составила в 2011 году 889,85 тыс. руб., что на 242,65 тыс. руб. больше по сравнению с 2010 годом. Прибыль от продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 137,49 тыс. руб.

2.3 SWOT-анализ и PEST-анализ ООО «Теплосервис»

Для выбора стратегии развития компании применим SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Таблица 8 — SWOT-анализ

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ «O» — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ «T» — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого роста 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в строительстве	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА «S» — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ «W» — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р ЕД А	1. Лидерство на рынке 2. Команда высококвалифицированных специалистов 3. Опыт 4. Система профессионального обучения и повышения квалификации 5. Программа социальной ответственности 6. Многолетнее партнерство с лидерами рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) большого периода 2. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 3. Высокие издержки производства. 4. Слабая маркетинговая политика

Для компании после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента марок и разработка нового направления строительства новых объектов.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

к критическому состоянию компания могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налоговых сборов и пошлин, изменение правил строительства.

Рассмотрим также факторы реSт анализа.

Таблица 9 — реSт анализ

Политические факторы	Влияние экономики
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Сырье и комплектующие Коммуникации
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

2.4 Анализ действующей организационной структуры управления на предприятии ООО «Теплосервис»

Структура управления ООО «Теплосервис» очень сложна и предполагает большую численность аппарата управления. Необходимо отметить, что работа в ООО «Теплосервис» является сезонной, следовательно численность персонала летом больше — 97 человек, зимой снижается до 60 человек.

Таблица 10 — Численность и фонд оплаты труда в 2011 году

Штатная численность, чел.	Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
97	500	552

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом — исполнительным директором.

Права и обязанности исполнительного директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг исполнительного директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с исполнительным директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции исполнительного директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Исполнительный Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Исполнительный Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

- представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- председательствует на общем собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

- применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

- имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

- правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

- совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Теплосервис» являлась линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Теплосервис» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми в Челябинской области разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

— внутренние организационные связи ясно очерчены;

— система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

— система управления и контроля относительно проста;

— может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

— относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

— выход на новые рынки;

— создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;

— создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

— развитие скорее «узких» специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Теплосервис» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность — менеджер (профессиональный управленец), в частности управление маркетинговой деятельности предприятия;

— ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных — решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

— структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

— руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

— большинство структурных подразделений ООО «Теплосервис» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Теплосервис», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих малых и средних строительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составе компании.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующий коэффициент.

Данные для расчета были предоставлены отделом кадров ООО «Теплосервис».

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (2.1)

где Р_П — конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления, то есть экономия затрат в фактическом периоде;

З_У — затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2009 год К_Э= 148,8/310= 0,48

За 2010 год К_Э= 162/405 = 0,4

За 2011 год К_Э= 171,12/552= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал исполнительный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

Выводы

1. Организационная структура управления ООО «Теплосервис» является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

— в большой загруженности высшего руководства, исполнительного директора;

— в малой гибкости при изменении ситуации;

— в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Теплосервис» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2009 год коэффициент эффективности равен 0,48.

За 2010 год коэффициент эффективности равен 0,4.

За 2011 год коэффициент эффективности равен 0,31.

3.1 Внедрение должности менеджера — маркетолога в ООО «Теплосервис»

Оценка текущего состояния маркетинговой функции выявляет следующие недостатки:

- отсутствие комплексности выполнения функций маркетинга;

- нечёткая структурированность и их разброс по подразделениям предприятия.

Существуют также и те направления, по которым вовсе не ведётся работа, такие как:

- стимулирование спроса, рекламная деятельность;

- продвижение услуг;

- комплексный анализ рынка.

Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе предприятия, прежде всего, необходимо структурировать маркетинговую деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена информации. Наличие чётко налаженной маркетинговой системы существенно повлияет на деятельность организации.

Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы, которая упростит анализ получаемой информации, остаётся один весомый нерешённый вопрос: «Могут ли сотрудники фирмы эффективно выполнять маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно сказывается на своевременном развитии предприятия.

Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также нереализованности некоторых функций, необходимо ввести должность менеджера — маркетолога, который смог бы объединить разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес — среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли, а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать окружение, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно:

- отслеживать изменения ряда факторов спроса на строительные услуги: цена услуги или комплекса услуг, доход клиентуры, цены на подобные услуги у конкурентов, прогноз изменения цен на услуги, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и место оцениваемого вида строительных услуг в структуре потребностей в строительных услугах, размеры и типы предприятий, предъявляющих товары к перевозке, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре строительной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости;

- производить построение маркетингового плана с учётом особенностей спроса на строительство дорог;

- кроме того, формирование спроса на услуги предусматривает проведение мероприятий по привлечению клиентуры: изучение рынка строительных услуг, целенаправленная реклама, разработка и прогнозы реализации дополнительных услуг.

Полноценный анализ, необходимый для разработки маркетинговых мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов. Именно поэтому ввод новый должности окажет нужный эффект, менеджер — маркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед конкурентами.

Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

Перед вводом новой функциональной единицы необходимо определить цели, которые будут приоритетными для принятия решений. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для предприятия в целом, и цели специфические, устанавливаемые по функциональному направлению деятельности на основе общих целей организации. Постановку целей должен обеспечить руководитель предприятия, обеспечив сопоставимость и взаимное поддерживание в рамках управленческой вертикали. Цели для менеджера — маркетолога должны быть сопоставимы с возможностями организации, хотя нередко при определении целей акцент делается именно на рыночные возможности. Менеджер — маркетолог обязан приводить процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде.

Постановка целей для менеджера — маркетолога:

- увеличение количества новых клиентов;

- увеличение объёма продаж не менее чем на 8%;

- повышение качества услуг, а также ведение работ направленных на создание новых услуг.

При этом задача менеджера — маркетолога заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для эффективного достижения целей и решения задач менеджер — маркетолог должен выполнять определённые функции, на которых следует остановиться подробнее.

Функции менеджера — маркетолога, должностные обязанности.

Функции менеджера — маркетолога условно можно разделить на две группы: организация продвижения и прогнозирование, анализ рынка. Помимо уже выполняемого спектра работ, в обязанности привлечённого сотрудника будут входить:

- организация разработки планов маркетинга для предприятия и их оценка;

- определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий;

- разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли;

- мониторинг рынка сбыта услуг, прогноз объема и структуры продаж услуг в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия, а также корректировка прогнозов;

- анализ объёмов реализации услуг на аналогичных предприятиях в стране;

- выработка предложений в области ценовой политики;

- составление бюджета маркетинга, составление отчетов по его выполнению;

- подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на предоставляемые услуги предприятия;

- выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением, составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта;

- изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

- анализ эффективности принятых маркетинговых решений;

- предоставление отчётной информации о проделанной работе руководителю.

Данные о должностных обязанностях менеджера — маркетолога содержатся в должностной инструкции, представленной в Приложении В.

Менеджер в маркетинговой информационной системе.

Как уже было сказано выше, на данном предприятии производится сбор и обобщение информации, но он не носит чётко выраженный характер. Неупорядоченная маркетинговая деятельность не намного лучше, чем полное отсутствие маркетинга на предприятии.

Маркетинговые мероприятия, не интегрированные в четкую систему, поглощают, выделяемые ресурсы без соответствующей отдачи. В результате предприятие не только неэффективно тратит деньги, но и не использует в полной мере возможности, предоставляемые внешней средой.

С внедрением должности менеджера маркетинговой службы этот процесс обретёт строгие очертания. Объединив все функции внутри одной системы, взаимосвязанных элементов, где каждый элемент будет иметь свою значимость, и последовательность в выполнении работы, можно решит проблему качества работы

Место менеджера в маркетинговой информационной системе иллюстрирует рисунок 9.

Рисунок 9 — Маркетинговая информационная система

Работа менеджера с данными проанализирована в таблице 11.

Таблица 11 — Функции менеджера — маркетолога в обработке информации

Наименование подсистемы	Содержание	Выполняемые работы
Подсистема внутренней отчётности	внутренняя информация: заказы, продажи услуг, цены, кредиторская задолженность и т.п.	выявление перспективных возможностей и насущных проблем предприятия
Подсистема маркетингового наблюдения	текущая информация об изменении среды	разработка или корректировка маркетинговых планов
Подсистема маркетинговых исследований	подготовка и проведение различных обследований	анализ полученных данных по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием
Подсистема маркетинговых решений	взаимосвязь: набор данных, инструментов, методик	анализ и интерпретация внутренней и внешней информации

Формируя маркетинговую систему строительного предприятия, необходимо создать следующие информационные блоки:

- данные об услугах;

- данные и исследования по ценам;

- прайс-листы и динамика цен;

- данные о потребителях услуг;

- данные о заказах и закупок;

- данные о рынках и маркетинговые исследования;

- отраслевые обзоры и исследования;

- данные о конкурентах;

- информационные системы;

- справочники;

- специализированные базы данных;

- статистические программы.

Источниками вторичных данных могут быть:

- издания общей экономической ориентации;

- специализированные журналы и газеты;

- рекламная деятельность массового характера;

- издаваемые законы и акты, указы президента;

- публикуемые бухгалтерские и финансовые отчёты предприятий;

- публикации специализированных экономических и маркетинговых организаций;

- коммерческие базы и банки данных;

- каналы личной коммуникации.

Взаимодействие менеджера — маркетолога и подразделений организации.

По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, менеджер — маркетолог становится не только главным арбитром между фактом продажи услуги и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на её продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению целей. Результативность деятельности предприятия во многом определяется кадрами, и здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности. Для того чтобы менеджер — маркетолог эффективно реализовал поставленные руководством цели, задачи и функции нужно определить его место в существующей организационной структуре, вводя новую должность необходимо определиться с тем, какое место будет занимать привлечённый сотрудник на предприятии во избежание разного рода недопонимания.

В исследуемом предприятии маркетинговая служба не выделена в отдельно функционирующий отдел, именно поэтому маркетинговая деятельность осуществляется отделами предприятия, в целом же работа по этому направлению определяется руководителем организации. Сотрудники фирмы обеспечивают непрерывный поток сбора и обмена информацией, но вследствие того, что на предприятии отсутствует целостность функционирования службы маркетинга, эффект от проводимых мероприятий весьма невелик. К тому же, на предприятии информация, интегрирующая маркетинговую деятельность во внутренней и внешней среде, не систематизирована. Так, например, лишь некоторые работы, реализуемые по направлению исполнения маркетинговых функций, носят постоянный характер, что значительно усложняет анализ и последующую корректировку рыночной деятельности предприятия. Периодичность исполнения работ указана в таблице 12.

Таблица 12 — Реализация работ маркетинговой службы

Наименование работ	Непрерывность исполнения
	Осуществляется постоянно	Осуществляется периодично	Осуществляется крайне редко	Не осуществляется
1	2	3	4	5
анализ реальных и потенциальных потребителей услуг		*
изучение требований и условий заказчика		*
анализ состояния договорных отношений и сроков выполнения работ	*
анализ ценовой политики, гарантий		*
изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы			*
анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации			*
получение исходных данных для выработки стратегии и тактики предприятия			*
анализ условий предоставления банковских кредитов, условий и порядка страхования рисков			*
стимулирование спроса				*
продвижение услуг, рекламная деятельность				*
изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия			*
оценка количественных и качественных показателей персонала, психологического климата		*
оценка системы мотиваций			*
выработка ценовой политики предприятия			*
подготовка договоров	*
изучение и анализ процесса организации продаж услуг, хода реализации договоров	*
оценка состояния технического и технологического уровня			*

Проанализировав данные таблицы, можно сделать следующий вывод: информация, получаемая в ходе маркетинговых работ, вследствие своей прерывности, не может служить базой для полноценного анализа и создания предпосылок развития предприятия.

Несмотря на то, что функции распределены между отделами в зонах ответственности подразделений, они не согласованы между собой. Распределение работ между отделами указаны в таблице 13.

Таблица 13 — Распределение маркетинговых работ между подразделениями

Исполнитель	Выполняемые работы
заместитель по экономике	анализ реальных и потенциальных потребителей услуг, изучение требований и условий заказчика; анализ состояния договорных отношений и сроков выполнения работ; подготовка договоров; изучение и анализ процесса организации продаж услуг, хода реализации договоров
менеджер по работе с персоналом	оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот; изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы
директор	изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия; анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, получение исходных данных для выработки стратегии и тактики предприятия; анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования рисков; анализ и выработка ценовой политики, гарантий

Главная цель для ООО «Теплосервис» увеличение прибыли в течение 2 месяцев на 10%, а также улучшение организации коммерческого и производственного процесса по 2 направлениям — принятие в штат менеджера маркетолога и оптимизация продвижения услуг по строительству дорог, увеличение объемов сбыта услуг в течение 2 месяцев на 30%, увеличение выручки на 10% в течение трех месяцев.

Построим пирамиду целеполагания, где на основании поставленных целей определим задачи проекта:

Рисунок 10 — Пирамида целепологания

Перечисленные мероприятия и будут являться мероприятиями по внедрению проекта.

3. Организационная структура управления ООО «Теплосервис» является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

— в большой загруженности высшего руководства, исполнительного директора;

— в малой гибкости при изменении ситуации;

— в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

4. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Теплосервис» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2009 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2010 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2011 год коэффициент эффективности равен 0,31

В этих условиях необходимо уменьшить и нейтрализовать влияние указанных факторов.

Нами предлагается принять в штат организации менеджера — маркетолога.

Предлагается для подбора менеджера-маркетолога заключить договор с кадровым агентством ООО «Кадровик».

Для рассмотрения этапов внедрения рекомендации построим диаграмму Ганта. Так как внедрение проекта у нас должно занять 1 месяц, то целесообразно за период взять неделю.

Таким образом, преобразовав месяцы в недели получаем 4 недели на внедрение проекта.

Диаграмма Ганта представлена в следующей таблице 14. По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. На диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов, метка текущего момента времени «Cегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Таблица 14 — Календарь планирования проекта

№ п/п	задача	Период, неделя	окончание.	2012
				1	2	3	4
1	Заключение договора с кадровым агентством	1	07.11.2011
2	Проведение собеседований с потенциальными кандидатами на должность	1	07.11.2011
5	Утверждение бюджета денежных средств на осуществление мероприятий	1	22.11.11.
6	Оформление трудового договора с менеджером, разработка должностной инструкции	2	15.11.2011
7	Выбор и предоставление кабинета для работы менеджера	1	22.11.2011
8	Приобретение оргтехники для работы менеджера	1	29.11.2011

Итак, разработка, реализация и внедрение проекта займет 1 месяца, начиная со 2 недели внедрения проекта уже будет заключаться трудовой договор с менеджером-маркетологом.

Рассмотрим затраты на внедрение и схему разработки проектов.

Таблица 15 — Планируемые единовременные затраты на проект, тыс. руб.

Период	Статья затрат	Сумма, руб.
Оснащение учебной аудитории
16.11.12 — 29.11.12	Приобретение компьютера и сетевого оборудования для работы менеджера: 1 компьютер * 40000 руб.	40000
	Приобретение мебели (стол, стул и т. д.)	50 000
	Приобретение интерактивной доски 1 шт.	49 500
	Приобретение канцелярских товаров	13 000
	Оплата услуг кадрового агенства	30 000
	ИТОГО:	542 500

Заработная плата менеджера — маркетолога.

В связи с тем, что специалист будет выполнять спектр работ по организации маркетинговой деятельности, и будет функционировать в области менеджмента, занимая особое положение, управляя не только зоной своей ответственности, но и в смежной области управления (аккумулируя работу подразделений), по существу, являясь вторым человеком по значимости и вкладу в деятельность организации после директора, целесообразно предложить заработную плату меньше, чем у руководителя, но больше чем у прочих специалистов (на 23,5% и на 15,4 % выше соответственно). Условная заработная плата менеджера — маркетолога представлена в таблице 16.

Таблица 16 — Минимальная заработная плата менеджера — маркетолога

Оклад, руб.	13 000	Оклад, руб.
Надбавка, руб.	ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ	16 900
Месячный фонд заработной платы, руб.= 13 000+16 900 ФОТ в год, руб. 29 900*12 месяцев	29 900
	358 800

Таблица 17 — Операционные (текущие) затраты, тыс. руб.

Статья затрат	Сумма, руб.
Заработная плата менеджера	358800
Прочие затраты (уборка помещения, электроэнергия, ГСМ) 200 руб. в неделю = 200*24 недель	4200
ИТОГО:	363000

Таким образом, на разработку, реализацию и внедрение проекта потребуется 905500 руб. (542 500 + 363000) и период 2 месяца.

3.2 Оценка эффективности внедряемых мероприятий

Главными критериями оценки эффективности работы менеджера — маркетолога следует считать:

- качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации услуг на краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный периоды;

- осуществление поиска потребителей, выявление основных причин отказа от заключения договоров на предоставление услуги, поиск новых видов и форм расчётов с потребителями;

- качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по совершенствованию организации продажи услуг, рекламы, включая формирование имиджа предприятия, программ по стимулированию сбыта в соответствии с планом утверждения маркетинговых работ.

Ниже рассчитаем доходы от проекта и экономическую эффективность проекта.

Для оценки эффективности предложенного в ходе исследования мероприятия по внедрению должности маркетолога в ООО «Теплосервис» рассмотрим результаты внедрения аналогичной должности в ООО «Айтис». Выбран данный пример был потому, что организационная структура, а также обороты сравниваемых организаций являются сопоставимыми.

Так ООО «Айтис» в конце 2010 года внедрило в штат отдел маркетинга, смогло повысить свою доходность. Затраты ООО «Айтис» в первый месяц указаны с учетом единовременных затрат и равны 220 тыс. руб (табл. 18). Затраты постоянные ежемесячные составили 80 тыс. руб. Переменные возрастали в течение года и составили в среднем на 4% ежемесячно

Таблица 18 — Расчет дохода от внедрения должности маркетолога в организационную структуру в ООО «Айтис», тыс. руб.

Показатели	2010 год декабрь	янв.11	фев.11	мар.11	апр.11	май.11	июн.11	Итого
Выручка	300,00	330,00	363,00	399,30	439,23	483,15	531,47	2846,15
Затраты:	220,00	231,00	242,55	254,68	267,41	280,78	294,82	1791,24
постоянные	80,00	84,00	88,20	92,61	97,24	102,10	107,21	651,36
переменные	140,00	147,00	154,35	162,07	170,17	178,68	187,61	1139,88
Доход от реализации проекта	0,00	99,00	120,45	144,62	171,82	202,37	236,65	1054,91

Таким образом, ООО «Айтис» получило доход от реализации проекта 1054,91 тыс.руб. за 6 месяцев. Рост выручки от внедрения проекта наблюдается с января 2011 года.

Рентабельность проекта ООО «Айтис» составил:

1054,91 /220=480 процентов.

Внедрение должности маркетолога позволило ООО «Айтис» предприятию получить дополнительный доход в 1054,91 тыс. руб. за 6 месяцев.

Таким образом, внедрение проекта по приему в штат маркетолога для ООО «Айтис» дало:

- повышение производительности (20% по мнению руководителей);

- укрепление организации (15%);

- повышение интереса потребителей (40%);

- увеличение итоговой доходности (10%). 

Исходя из этого мы можем прогнозировать результаты внедрения должности маркетолога и в ООО «Теплосервис».

На основании представленных в предыдущем параграфе данных общие затраты на реализацию проекта усовершенствования системы образования в расчетном периоде составят 905,5 тыс. руб.

Далее представим расчет предполагаемого дохода от реализации проекта с учетом имеющихся на предприятии доходов и затрат (таб.22).

Для этого определим среднюю выручку за месяц на начало внедрения должности в штат ООО «Теплосервис» (декабрь 2012 год)

Д на нач = Выручка годовая / Количество месяцев в году

Д на нач. = 9412,83/12 = 784,40 руб.

Затраты постоянные на протяжении всего периода остаются неизменны и составляют 850/12= 70,83тыс. руб. — управленческие затраты.

Затраты переменные также как и выручка определяются за один месяц.

Более распространенный пример — повышение производительности труда на 6% в течение полугода, за счет оптимизации маркетинговой деятельности.

Таблица 19 — Расчет предполагаемого дохода от внедрения должности маркетолога в организационную структуру, тыс. руб.

Показатели	2012 год декабрь	янв.13	фев.13	мар.13	Апр.13	май.13	июн.13	Итого
Выручка	784,40	831,46	881,35	934,23	990,29	1049,70	1112,69	1179,45
Затраты:	1525,41	675,97	698,81	722,57	747,28	772,97	799,69	827,48
постоянные	976,33	104,93	104,93	104,93	104,93	104,93	104,93	104,93
переменные	549,08	571,04	593,88	617,64	642,35	668,04	694,76	722,55
Доход от реализации проекта	0,00	155,49	182,54	211,66	243,01	276,73	313,00	351,97

Затраты в первый месяц указаны с учетом единовременных затрат.

Затраты постоянные ежемесячные=70,83 +29,9+4,2 = 104,93 тыс. руб.

Предположим, что переменные возрастают также как в ООО «Айтис» в среднем на 4% ежемесячно. Таким образом, получаем доход от реализации проекта 351,97 тыс.руб. за 6 месяцев. Рост выручки от внедрения проекта происходит, начиная с января 2013 года.

Рентабельность проекта будет составлять: 351,97/905,5=38,8%

Таким образом, прием маркетолога в штат ООО «Теплосерсвис» позволит предприятию получить дополнительный доход в 38% или 351,97 тыс. руб. за 6 месяцев, что свидетельствует о безусловной целесообразности внедрения должности маркетолога в организационную структуру ООО «Теплосервис».

Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

При разработке выпускной квалификационной работой была достигнута цель, поставленная перед данным исследованием: проанализировать деятельность предприятия ООО «Теплосервис» и разработать мероприятия по улучшению его работы.

Для достижения цели был проведен анализ работы предприятия с разных сторон. В исследовании был произведен анализ деятельности строительного предприятия, а также влияние на него внешней среды. В ходе исследования определены основные проблемы работы предприятия, и предложены пути решения данных проблем.

На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков было выявлено основное направление по совершенствованию деятельности предприятия, которые включает себя ввод новой должности менеджера — маркетолога. Следует также отметить, что при разработке проекта были учтены основные особенности маркетинговой деятельности в строительном предприятии с целью выявления основных проблем функционирования на рынке строительных услуг.

Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес — среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли, а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать окружение, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно:

- отслеживать изменения ряда факторов спроса на услуги: цена услуги или комплекса услуг, доход клиентуры, цены на подобные услуги у конкурентов, прогноз изменения цен на услуги, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и место оцениваемого вида услуг в структуре потребностей в услугах, размеры и типы предприятий, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре строительной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости;

- производить построение маркетингового плана с учётом особенностей спроса на строительные услуги, а именно: учитывать вторичность спроса на строительные услуги, поскольку он порождается какой-либо другой потребностью;

- кроме того, формирование спроса на услуги предусматривает проведение мероприятий по привлечению клиентуры: изучение рынка услуг, целенаправленная реклама, разработка и прогнозы реализации дополнительных услуг.

Полноценный анализ, необходимый для разработки маркетинговых мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов. Именно поэтому ввод новый должности окажет нужный эффект, менеджер — маркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед конкурентами.

Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

Проведение данных мероприятий повысит эффективность работы предприятия. При предложении мероприятия описывается эффективность его внедрения, а также те преимущества, которые получит предприятие при принятии того или иного предложения. Расчёт общей эффективности предложенных мероприятий показывает, что расходы на проведение мероприятий покрываются полностью.

Таким образом, в работе обоснована актуальность выбора темы, которая заключается в том, что постоянная корректировка деятельности организации, а также постоянное её совершенствование, несомненно, приведёт к расширению рынка строительных услуг.

Мероприятия по совершенствованию строительного предприятия позволят повысить экономическое благосостояние предприятия ООО «Теплосервис», которое напрямую зависит от увеличения числа заключаемых договоров с клиентами. Привлечение заказчиков в свою очередь является основным направлением в реализации проекта, хотя нельзя умолять значимость следующих — укрепление отношений с уже существующими заказчиками, увеличение объёмов оказания услуг. Проведенное обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий позволяют утверждать о практической значимости разработанных предложений.

Расчет экономической эффективности проекта позволил сделать вывод о том, что прием маркетолога в штат ООО «Теплосерсвис» обеспечит предприятию дополнительный доход в 38% или 351,97 тыс. руб. за 6 месяцев. Данные результаты свидетельствует о безусловной целесообразности внедрения должности маркетолога в организационную структуру ООО «Теплосервис».

Приложение А. Организационная структура управления

Размещено на http://www./

Приложение Б. Должностная инструкция менеджера маркетолога

Должностная инструкция менеджера маркетолога

1. Общие положения:

1.1. Менеджер по торговому маркетингу относится к категории руководителей.

1.2. На должность менеджера по торговому маркетингу назначается лицо, имеющее профессиональное (экономическое) образование, (высшее; среднее) дополнительную подготовку по маркетингу, стаж работы в области маркетинга не менее (2 лет; 3 лет; др.)

1.3. Менеджер по торговому маркетингу должен знать:

1.3.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации маркетинга.

1.3.2. Основы маркетинга, его принципы, задачи и методы маркетинговых исследований.

1.3.3. Основы торговли.

1.3.4. Методы определения платежеспособности спроса на товары.

1.3.5. Порядок разработки планов продаж.

1.3.6. Основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемых товаров.

1.3.7. Методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемых товарах.

1.3.8. Основы рекламного дела.

1.3.9. Методы изучения мотивации отношения потребителей к товарам.

1.3.10. Способы и методы работы с дилерами, средствами массовой информации.

1.3.11. Принципы учета и составления отчетности о выполнении планов продаж.

1.3.12. Основы менеджмента, бюджетирования и бухгалтерского учета.

1.3.13. Основы трудового законодательства.

1.3.14. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.4. Назначение на должность менеджера по торговому маркетингу и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

1.5. Менеджер по торговому маркетингу подчиняется непосредственно

1.6. На время отсутствия менеджера по торговому маркетингу (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности менеджера маркетолога:

2.1. Осуществляет общее руководство отделом торгового маркетинга.

2.2. Организует работу по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров.

2.3. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию торгового маркетинга предприятия; разрабатывает бюджет маркетинга, распоряжается финансовыми средствами, выделенными отделу торгового маркетинга.

2.4. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров.

2.5. Оценивает перспективы развития рынка, перспективы предприятия по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывает стратегию выхода на рынок.

2.6. Определяет требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары.

2.7. Разрабатывает предложения по индивидуализации товаров для передачи информации производителям или самостоятельному приданию товарам индивидуализирующих характеристик (упаковка, пр.).

2.8. Определяет каналы товарораспределения — их типы, характеристики, политику создания и использования; разрабатывает концепции создания дилерской и дистрибьюторской сетей.

2.9. Разрабатывает концепцию закупок (приобретения) товаров.

2.10. Разрабатывает методики поиска потенциальных продавцов и покупателей; руководит поиском продавцов и покупателей товаров; организует работу по налаживанию связей с потребителями и оптовыми продавцами товаров; руководит договорной работой со сторонними организациями.

2.11. Организует сбор информации от потребителей об удовлетворенности товарами, претензиях и жалобах на товары; определяет формы и способы устранения недостатков в поступающих от потребителей претензиях и жалобах.

2.12. Поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации для информирования потребителей и продвижения товаров; организует разработку стратегии рекламных мероприятий.

2.13. Разрабатывает меры по стимулированию (как активному — через систему скидок, поощрений и т.д., так и пассивному — через качество и дизайн товара, имиджевую политику) продаж.

2.14. Руководит менеджерами по закупкам, продажам и маркетинговым исследованиям, осуществляет оперативный контроль за их ежедневной работой.

2.15. Осуществляет общее руководство региональными представительствами и филиалами.

2.16. Координирует работу торговых отделов (отделов продаж) со складскими службами, отделом информации и отделом рекламы.

2.17. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

2.18. Анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия.

3. Менеджер по торговому маркетингу имеет право:

3.1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, сторонними организациями по вопросам маркетинга продаж товаров.

3.2. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.3. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам торгового маркетинга.

3.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.5. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.6. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.7. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3.8. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Менеджер по торговому маркетингу несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Приложение В. Альбом иллюстраций

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

(национальный исследовательский университет)

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Экономика, управление и инвестиции»

РАБОТА ПРОВЕРЕНА	ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ
Рецензент, директор	Заведующий кафедрой, д.т.н.
ООО Теплосервис	профессор
________Д.Т. Мухутдинов	_____________ В.Г. Мохов
________________ 2012 г.	_____________ 2012 г.

Повышение эффективности деятельности ООО «Теплосервис» за счет совершенствования организационной структуры управления

АЛЬБОМ ИЛЛЮСТРАЦИЙ

К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ

ЮУрГУ- 080502.2012.566.ПЗ ВКР

	Руководитель работы,
	ассистент
	____________________В.Г. Мохов
	___________________ 2012 г.
	Автор проекта
	студент группы ЭУ?509
	____________________ Н.Р. Юзеев
	___________________ 2012 г.
	Нормоконтролер
	_________________Н.Ш. Гафуров
	___________________ 2012 г.

Приложение Г 1. Цель, объект, предмет и задачи дипломного проекта

Цель	Повышение эффективности деятельности ООО «Теплосервис» за счет совершенствования организационной структуры управления
Объект	ООО «Теплосервис».
Предмет	организационная структура предприятия.
Задачи	1. Провести теоретический анализ содержания систем управления предприятием; 2. Дать характеристику организационно — хозяйственной деятельности предприятия; 3. Провести анализ действующей системы управления; 4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием ООО «Теплосервис».

Приложение Г 2. Основные показатели деятельности ООО «Теплосервис» за 2010-2011гг.

Показатели	Года	Отклонение
	2010	2011	Темп роста, %	+/-
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7787,33	9412,83	120,87	1625,50
Себестоимость проданных товаров	5451,13	6588,98	120,87	1137,85
Валовая прибыль	2336,20	2823,85	120,87	487,65
Коммерческие расходы	989,00	1084,00	109,61	95,00
Управленческие расходы	700,00	850,00	121,43	150,00
Прибыль от продаж	647,20	889,85	137,49	242,65
Прибыль до налогообложения	647,20	889,85	137,49	242,65
Чистая прибыль	647,20	889,85	137,49	242,65

Приложение Д. SWOT-анализ

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ «O» — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ «T» — THREATS
ВН ЕШ НЯ ЯС РЕ ДА	1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого роста 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в строительстве	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА «S» — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ «W» — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Лидерство на рынке 2. Команда высококвалифицированных специалистов 3. Опыт 4. Система профессионального обучения и повышения квалификации 5. Программа социальной ответственности 6. Многолетнее партнерство с лидерами рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) большого периода 2. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 3. Высокие издержки производства. 4. Слабая маркетинговая политика

Приложение Д 1. Организационная структура ООО «Теплосервис»

Приложение Д 2. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

2009 год КЭ= 148,8/310= 0,48

2010 год КЭ= 162/405 = 0,4

2011 год КЭ= 171,12/552= 0,31

Приложение Д 3. Маркетинговая информационная система

Приложение Д 4. Функции менеджера-маркетолога в обработке информации

Наименование подсистемы	Содержание	Выполняемые работы
Подсистема внутренней отчётности	внутренняя информация: заказы, продажи услуг, цены, кредиторская задолженность и т.п.	выявление перспективных возможностей и насущных проблем предприятия
Подсистема маркетингового наблюдения	текущая информация об изменении среды	разработка или корректировка маркетинговых планов
Подсистема маркетинговых исследований	подготовка и проведение различных обследований	анализ полученных данных по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием
Подсистема маркетинговых решений	взаимосвязь: набор данных, инструментов, методик	анализ и интерпретация внутренней и внешней информации

Приложение Д 5. Распределение маркетинговых работ между подразделениями

Исполнитель	Выполняемые работы
заместитель по экономике	анализ реальных и потенциальных потребителей услуг, изучение требований и условий заказчика; анализ состояния договорных отношений и сроков выполнения работ; подготовка договоров; изучение и анализ процесса организации продаж услуг, хода реализации договоров
менеджер по работе с персоналом	оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот; изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы
директор	изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия; анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, получение исходных данных для выработки стратегии и тактики предприятия; анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования рисков; анализ и выработка ценовой политики, гарантий

Приложение Д 6. Планируемые единовременные затраты на проект, тыс.руб

Период	Статья затрат	Сумма, руб.
Оснащение учебной аудитории
16.11.12 — 29.11.12	Приобретение компьютера и сетевого оборудования для работы менеджера: 1 компьютер * 40000 руб.	40000
	Приобретение мебели (стол, стул и т. д.)	50 000
	Приобретение интерактивной доски 1 шт.	49 500
	Приобретение канцелярских товаров	13 000
	Оплата услуг кадрового агенства	30 000
	ИТОГО:	542 500

Приложение Д 7. Минимальная заработная плата менеджера-маркетолога

Оклад, руб.	13 000	Оклад, руб.
Надбавка, руб.	ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ	16 900
Приложение	Приложение
	358 800

Приложение Д 8. Операционные (текущие) затраты, тыс.руб

Статья затрат	Сумма, руб.
Заработная плата менеджера	358800
Прочие затраты (уборка помещения, электроэнергия, ГСМ) 200 руб. в неделю = 200*24 недель	4200
ИТОГО:	363000

Приложение Д 9. Оценка эффективности внедряемых мероприятий

Показатели	2010 год декабрь	янв.11	фев.11	мар.11	апр.11	май.11	июн.11	Итого
Выручка	300,00	330,00	363,00	399,30	439,23	483,15	531,47	2846,15
Затраты:	220,00	231,00	242,55	254,68	267,41	280,78	294,82	1791,24
постоянные	80,00	84,00	88,20	92,61	97,24	102,10	107,21	651,36
переменные	140,00	147,00	154,35	162,07	170,17	178,68	187,61	1139,88
Доход от реализации проекта	0,00	99,00	120,45	144,62	171,82	202,37	236,65	1054,91

Приложение Д 10. Внедрение проекта по приему в штат маркетолога

— повышение производительности (20% по мнению руководителей);

— укрепление организации (15%);

— повышение интереса потребителей (40%);

— увеличение итоговой доходности (10%). 

Размещено на