Совершенствование способов мотивации труда государственных служащих, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение……………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда…………………………….……5

1.1. Понятие и сущность мотивации труда………………………………….5

1.2. Направления и способы мотивации труда…………………………….11

Глава 2. Анализ особенностей управления персоналом Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу………………………………21

2.1. Цели и задачи Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу………………………………………………………………..21

2.2. Организационная структура Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу…………………………………………………28

2.3. Организационно-экономические основы эффективности управления персоналом Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу………………………………………………………………………………..34

2.4. Анализ работы системы управления персоналом Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу………………………………37

Глава 3. Совершенствование мотивации труда государственных гражданских служащих Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу………………………………………………………………………………..43

3.1. Недостатки в системе подбора и управления персоналом Главного управления МЧС России по Чукотскому автономному округу…………………43

3.2. Пути совершенствования системы управления госслужащими……..48

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации государственного служащего……………………………………………………..52

Заключение………………………………………………………………………….58

Список литературы…………………………………………………………………61

Приложение…………………………………………………………………………64

Выдержка из текста работы

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.

Главным препятствием на пути решения этих вопросов — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи — А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

Таким образом, целью данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере УП «Голубая птица».

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

1. Изучить сущность мотивации как функции управления.

2. Дать организационно-экономическую характеристику УП «Голубая птица».

3. Проанализировать мотивацию работников на УП «Голубая птица».

4. Разработать перечень рекомендаций для повышения мотивации сотрудников УП «Голубая птица».

Объектом исследования выступает мотивация как управленческая функция и психологический процесс.

Предметом исследования является непосредственно процесс организации мотивации труда на УП «Голубая птица» с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов.

При написании дипломной работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, опубликованные отдельными работами в книжных и периодических изданиях, а также материалы и документы, предоставленные руководством УП «Голубая птица».

1. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность и функции мотивации

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого руководителя, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал организации [7]. Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение [6].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Кардинальные преобразования в экономике вызвали необходимость в изменении систем управления отечественными организациями. В комплексе мер по совершенствованию организационного управления заметное место принадлежит поиску адекватных подходов к использованию арсенала инструментов трудовой мотивации, во многом определяющей эффективность такой важнейшей его компоненты как управление людьми, от построения системы мотивации зависят достижение ее экономического и социального эффектов, степень согласованности целей организации и занятых в ней работников, конечные результаты деятельности.

Организации испытывают потребность в эффективных методах и путях повышения трудовой мотивации для проведения адекватных изменений, направленных на ее совершенствование [3]. Так, низкий уровень трудовой мотивации может, в конечном счете, может привести организацию к потере конкурентоспособных позиций на рынке из-за незаинтересованности персонала в активном труде для достижения стоящих перед ней целей [4].

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации ? это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Сущность мотивации для организации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. А значит, конечными результатами процесса мотивации являются изменения в «ядре» диспозиционной структуры личности: ценностных ориентациях и общих установках [6].

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

Основная функция мотивации для организации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией [8]. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников — это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [5].

Источником целесообразной трудовой деятельности работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени [11].

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения [5].

По мнению отечественных руководителей, мотивационный механизм предприятия — это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [3].

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач [4]. Таких как:

— необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;

— конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

— определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

— выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание;

— выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

— выработка принципиальных функций данного комплекса;

— выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

— оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [7].

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

— полимотивированность трудового поведения;

— иерархическая организация мотивов;

— принцип справедливости,

— принцип подкрепления [9].

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

— работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

— работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

— работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [5].

Из этого следует, что создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Следовательно, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Таким образом, мотивация активности работника — сложный процесс, имеющий системную природу. Это в частности означает, что эффективность мотивации зависит от учета разнообразных — как внешних, так и внутренних — факторов детерминации поведения человека, а также конкретной организационной ситуации [10]. К мотивационной работе нельзя подходить упрощенно, сводя ее к традиционным методам материального и морального стимулирования. Необходим дифференцированный, индивидуальный подход к каждому работнику, основанный на диагностике его мотивационного профиля, предопределяющего эффективность использования тех или иных стимулов.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще.

1. Административные методы.

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

1) организационно-стабилизирующие методы (законы, указы, уставы, правила, гос. стандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

— методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

— распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

— дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов [2].

2. Экономические методы.

При помощи данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [12]. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

— методы, используемые органами управления;

— методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале) [12].

3. Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

— формирование коллективов. Учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь, в целях эффективной мотивации, необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра — или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

— личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж руководителя, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;

— ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;

— участие работников в управлении;

— удовлетворение культурных и духовных потребностей — это возможности социального общения сотрудников;

— установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;

— становление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования, но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей — то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, — в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий [9].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы стимулирования и их комбинации [13].

Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

Таким образом, наиболее действенным является комплексно-целевой подход управления мотивацией, содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических — материального стимулирования и участия в управлении организацией, социально-психологических, способствующих удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов [5]. К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование. К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения [4].

По мнению психолога Е.П. Ильина, все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов, второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс. Чаще принимается позиция ученых второго направления, согласно которого мотивация рассматривается как процесс побуждения индивида к деятельности, обусловленной потребностью, а трудовая мотивация как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Основными задачами мотивации являются:

— признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

— популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

— применение различных форм признания заслуг;

— поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

— обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства [5].

С точки зрения психологии мотивация — это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека [1].

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации [2, с.359].

По мнению В. Кнорринга мотивация — это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации [3, с.14].

Е.И. Комаров утверждает, что мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [4, с.38].

Твила Делл пишет: «Секрет мотивации — в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса» [5].

Таким образом, разными учеными мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Практика управления мотивацией членов организации складывалась в эпоху зарождения крупного машинного производства, когда в задачу руководителя входило объяснение работнику того, что и как он должен делать, когда завершать работу, после чего осуществлялся контроль за выполнением задания. Другими словами, данная система была рассчитана на слепое подчинение работников указаниям руководителей. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Стимулы, применяемые для управления поведением работников, были предельно простыми — если работник не выполнял заданий руководителя, его увольняли.

Приблизительно с середины 1950-х гг. экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности повсеместно наблюдалось затоваривание рынка продуктами производства. Это вызвало резкие изменения в отношении членов организаций к выполняемой работе: дисциплина труда падала, работники стали более требовательны к управляющим в организациях. В связи в этим возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой активности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных прежде всего на теории подкрепления и теории ожидания.

В конце 1960-х гг. результативность деятельности организаций вновь начала падать, поскольку изменившимся установкам работников не отвечали стили управления производительностью, выработанные еще в 1930-1940-х гг.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации работников в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение работников.

Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния. Мотив можно рассматривать как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы достаточно подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации членов организации осуществляют на основе изучения установок, пытаясь выявить осознаваемые причины, лежащие в основе выбора определенных типов поведения.

Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом [7]:

— ориентирующая — мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

— смыслообразующая — мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;

— опосредующая — мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;

— мобилизующая — мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;

— оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

С точки зрения деятельности психолога в организации одним из важнейших аспектов коррекционно-развивающей работы является психологическая составляющая мотивации. При этом необходимо учитывать, что стимулирование работников в организации может быть связано со многими трудностями:

— неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

— изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;

— ограничения в отношении и возможностей стимулирования работников;

— теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [6].

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Причем, удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от размера, сколько от социальной справедливости оплаты труда. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, со знание, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Средством мотивации могут служить не только метод регулирования членов организации, материальное вознаграждение, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование такой стратегии, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок — долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов — материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Для проведения коррекционно-развивающей работы психолог должен иметь информацию о том, какие мотивы могут побуждать работника к добросовестному труду. В отечественной психологии выделяют следующие основные мотивы [5]: увлеченность профессией, своими делом; ориентация на получение максимального материального вознаграждения; осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

В западной психологии предлагают следующую систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой:

— вознаграждение;

— безопасность;

— рабочая среда;

— личное развитие и профессиональный рост;

— чувство причастности;

— интерес и вызов.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация — это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы [10].

Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Виды стимулов:

— принуждение;

— материальное поощрение;

— моральное поощрение;

— самоутверждение.

Система стимулирования — это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск) [11]. Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Говоря о мотивах и мотивации персонала, можно говорить о следующих функциях мотивов:

— ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);

— смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);

— опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);

— мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);

— оправдательная (человек оправдывает свое поведение).

Также различают следующие виды мотивов:

— мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);

— мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);

— мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).

Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций:

— ситуация выбора специальности или места работы;

— ситуация повседневной работы;

— ситуация перемены места работы или профессии;

— инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;

— конфликтная ситуация.

Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы: мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей; мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий [12]. Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

— установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

— создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

— активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [10].

Для более эффективной работы организации менеджер должен знать, следующее:

1) мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

2) мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).

3) существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой [8].

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые — семьи, коллектива, общества. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека») [18].

Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) свободное время.

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д. Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т.д. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны ранее. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Есть мнение, что склонный к мотивации человек — это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой [12]. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию — не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс.

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей [21]. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Для улучшения показателей работы трудового коллектива менеджеру необходимо также помнить о том, что стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации — это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах:

— как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;

— как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы [13].

Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом [12]:

— оправдательная — в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме [14].

2.1 Основные теории мотивации

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны.

Теории мотивации бывают содержательными (Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Герцберга) и процессуальные (ожидания Врума, справедливости Адамса, Портера-Лоулера).

Между тем целесообразно объединить эти две группы теорий мотивации, так как первая из них принимает за основу мотивы в статике, а вторая — в динамике. Как и любой вопрос в теории организации, проблему мотивации следует изучать одновременно как структуру (субстанцию) и как процесс. Субстанция без движения мертва. Поэтому на стадии планирования работ следует разрабатывать и включать в планы показатели мотивации, учитывающие ситуационные альтернативные варианты достижения цели, а при реализации планов — выбирать наиболее эффективный вариант.

Мотивация осуществляется через стили управления.

Макгрегор выделяет две основные теории (концепции, стили) управления — теории X и Y. Теория X исходит из следующих предпосылок: человек не любит работать, поэтому его следует принуждать, контролировать и угрожать наказанием; человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Теория Y базируется на прямо противоположных постулатах: человек любит работу, самостоятельность и ответственность; контроль должен быть очень мягким и незаметным; следует избегать команд и приказаний.

Японский специалист Оучи предложил стиль управления Z, основанный на учете национальных традиций и особенностей экономического положения Японии. Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Теория А. Маслоу [15]: потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [15].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Существует четкое различие между базовыми потребностями и самореализацией: последняя не может быть быстро и легко удовлетворена, поскольку всегда остается стремление достичь большего; пробужденное желание самореализации вызывает желание дальнейшего роста.

Теория Дэвида Мак-Клелланда: структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

В теория Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызывается различными факторами.

Внешние факторы, влияющие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, получили название «факторов контекста» или «гигиенических» факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, находятся как бы в собственной шкале измерений, где одни действуют в диапазоне от минуса до нуля, а другие — от нуля до плюса.

Что касается факторов контекста, то если они создают неблагоприятную ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а скорее дают нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса.

Теория Адельфера: потребность роста, потребность связи, потребность существования.

Теория мотивации труда, известная как теория ERG (Existence — существование, Relatedness — отношения с другими людьми, Growth — рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Альдерфером.

Потребности, связанные с существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд.

Потребность в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи.

Потребности в росте, например, потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его «Я». Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

Между потребностями, из которых исходит теория мотивации труда, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. А это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность в существовании.

В отличие от А. Маслоу, который считал, что человек будет, во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих потребностей любого уровня, Альдерфер исходил из того, что человек, как говорится, махнет на нее рукой и сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд.

Теория мотивации Фрейда: теория психоанализа.

Фрейд полагал, что люди в основном не осознают тех реальных психологических сил, которые формируют их поведение. Человек растет, подавляя в себе множество влечений. Эти влечения никогда полностью не исчезают и никогда не находятся под полным контролем; они появляются в сновидениях, оговорах, невротическом поведении, навязчивых состояниях, в психозах, при которых человеческое Эго оказывается не в состоянии сбалансировать мощные импульсы собственного Ид с гнетом Супер-Эго; таким образом, человек не отдает себе полного отчета в истоках собственной мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания Врума: Ожидание результата (З-Р) — соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; ожидание того, что усилия повлекут за собой вознаграждение (Р-В); валентность — ценность вознаграждения, это предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Мотивация = З-Р х Р-В х Валентность.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Теория справедливости (равенства) Адамса: эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого — другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера: построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория постановки целей Эдвина Локка.

Согласно теории, люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения работы теория Л.С. Выготского: в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра.

Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.

Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели.

2. Организационно-экономическая характеристика УП «Голубая птица»

2.1 Организационная характеристика УП «Голубая птица»

Туристическая компания «Голубая птица» является иностранным частным унитарным туристическим предприятием, которая начала свою работу с 1992 года. Учредителем компании является Шкляр Леонид Николаевич. Генеральный директор представлен в лице Усыченко-Шкляр Илоны Сергеевны.

Согласно уставу туристическая фирма «Голубая птица» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая турагентскую и туроператорскую деятельность, иную деятельность по организации путешествий, организации культурного досуга населения, организации массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий, оказанию бытовых услуг, организации общественного питания и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Работая с 1992 года, туристическая компания «Голубая птица» может по праву называться одним из старейших туроператоров в Республике Беларусь. За годы работы компания заслужила репутацию надежного партнера для десятков туристических агентств во всем мире. Вот уже более 20 лет компания «Голубая птица» помогает тысячам клиентов увидеть другие страны, почувствовать радость от отдыха и новых ярких впечатлений. Туроператор Голубая птица отличается от конкурирующих турфирм Беларуси многолетним стажем работы и заслуженной репутацией надежного партнера для многих зарубежных и отечественных компаний.

Сотрудники фирмы «Голубая птица» оказывают информационное сопровождение клиентов на протяжении всего путешествия с момента первого телефонного звонка. Территориальный охват деятельности компании не ограничивается привычными направлениями. Турфирма «Голубая птица» организует экскурсионные поездки в европейские страны, среди которых особое место занимают Испания, Франция, Чехия и Италия. Пляжные путешествия в мировые столицы, развлекательно-познавательные поездки в Париж и Венецию дополняют линейку предложений компании.

Тысячи путешественников стали постоянными клиентами компании за многолетнюю историю турфирмы «Голубая птица». Опыт успешного сотрудничества с одной из старейших турфирм Минска передается из поколения в поколение: туристы, наполненные положительными впечатлениями от отдыха, возвращаются в компанию «Голубая птица» со своими детьми и знакомыми.

Девиз туроператора: “Путешествие в Мечту” — подтверждает направленность турфирмы на осуществление любых пожеланий клиента.

Среди основных направлений деятельности турфирмы можно перечислить:

1) оказание услуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных, транспортных, рекламных, сервисных и переводческих услуг;

2) прием и обслуживание туристов;

3) оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранных посольствах;

4) обеспечение

5) размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

6) предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

7) фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Испания, Кипр и т.д.;

8) самые разнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярных рейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации;

9) индивидуальный подход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качества обслуживания поездок;

10) оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями;

11) гибкая система взаиморасчетов;

12) предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференцзалы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами, а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

Среди дополнительных услуг, оказываемых компанией «Голубая птица» важнейшими являются следующие: услуги по страхованию туристов; обмен валюты.

Адрес туристической компании «Голубая птица»:

г.Минск, ул. Ленинградская, 5, офис 32

г.Москва, ул.Шаболовка, д. 34, стр.3, офис 328.

Телефоны:

+375 17 211-03-54;

+375 17 327-65-32;

+7 929 990 77 21.

Официальный сайт турфирмы www.bluebird.by.

Электронная почта: [email protected]; [email protected][1].

Неизменным преимуществом компании является наилучшее соотношение «цена-качество» оказываемых услуг, высокий профессионализм и компетентность персонала, широкий выбор предложений (бронирование и выкуп авиабилетов, организация встреч и проводов в аэропорту, сопровождение переводчиков, гидов и многое другое).

Отличительными характеристиками туристической фирмы «Голубая птица» являются сотрудничество только с хорошо зарекомендовавшими себя партнерами (гостиницами, отелями, туроператорами); проведение комбинированных и нестандартных туров; организация собственных чартерных рейсов в Италию (сотрудничество с двенадцатью принимающими аэропортами Италии); непрерывно самосовершенствование.

Как и большинство туристских предприятий, «Голубая птица», осуществляет часть своей работы с помощью компьютерной техники (бронирование туров, учёт их реализации, оформление туристской документации, учёт продажи мест в турах, расчёты с клиентами, бухгалтерский и кассовый учёт). Возможности использования компьютера в офисе весьма разнообразны. Подключена сеть Интернет, без которой, в принципе, сложно представить работу современного туристического предприятия. В «Голубой птице» к компьютерам подключено дополнительное оборудование: модемы, факс-модем, сканер. Так же в офисе есть ксерокс, который является непременным условием эффективной работы туристского предприятия.

Помещение офис туристической фирмы соответствует всем требованиям. Небольшое помещение оформлено в современном стиле с интересными дизайнерскими решениями. Большое количество фотографий широкого формата и наличие карты мира соответствует общему корпоративному стилю компании и прямо отражает вид её деятельности и создающий благоприятное впечатление на потенциальных клиентов.

Что касается управления персоналом, перечень прав и обязанностей сотрудников данного предприятия представлен в утвержденных должностных инструкциях. Коллектив организации — это дружная, сплоченная команда, деятельность которой движима не только материальным успехом. Корпоративная этика компании основана на сочетании командного подхода к выполнению поставленных задач с профессионализмом и творческой инициативности каждого отдельного сотрудника, а также на обязательной порядочности и ответственности по отношению ко всем участникам бизнеса и в особенности клиентам.

Одним из основных элементов управления предприятием является организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и организации управленческих решений.

Следовательно, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [2, с. 45].

Структура кадров туристической фирмы «Голубая Птица» подразделяется на несколько групп:

— отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

— отдел туризма, состоящий из 4 агентов по туризму;

— бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия.

На предприятии линейная организационная структура управления. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется, когда выполняемые работы однотипны, а люди — не дифференцируются. Данная структура максимально обеспечивает принципы единоначалия в управлении. Она является оптимальным вариантом для небольшой компании. Преимуществами данной структуры являются единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений [15, c. 144].

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, чёткое распределение обязанностей и полномочий; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В практике регулирования трудовых отношений и организации труда чрезвычайно важна регламентация трудовой деятельности работников, четкое формализованное описание должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей. Главным инструментом при решении данных задач является Должностная инструкция, представляющая собой локальный организационный документ, в котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором. Должностная инструкция является неотъемлемой частью трудового договора. (Приложение Д).

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далее.

Должностные обязанности директора заключаются в следующем:

— руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации;

— организует работу и эффективное взаимодействие между менеджерами;

— решает все вопросы, касательно финансирования и развития фирмы;

— контролирует получение услуг, отраженных в договоре;

— визирует договора с клиентами, с фирмами — операторами, фирмами — агентами, а также все бухгалтерские документы и несет ответственность (наряду с главным бухгалтером) за их достоверность и выполнение и так далее.

В обязанности директора так же входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

К функциям отдела агентов по туризму относятся: работа с клиентами, прием заявок у клиентов, проработка плана индивидуального тура, связь с операторами и средствами размещения, бронирование туров, оформление виз, страховок, подготовка договоров.

Должностные обязанности агента по туризму «Голубая птица» заключаются в следующем:

— подчинение непосредственно начальнику отдела и руководителю, и выполнение их поручений и распоряжений;

— расчёт стоимости тура для клиента и выдача счета на предоплату;

— предоставление клиентам информации о турах, странах, условиях договора на туристическое обслуживание, условиях страхования;

— оформление заявки на тур и договора на туристическое обслуживание, приходного кассового ордера, прием оплаты и передача оплаты в кассу в случае платежа наличными;

— обработка заказов: бронирование авиабилетов (железнодорожных билетов), деловая переписка с зарубежным партнером по вопросам размещения, наземного и экскурсионного обслуживания, проката автомобиля и т.д.;

— оформление страхового полиса;

— оформление документов для подачи в иностранные посольства (консульства) с целью получения туристической визы, проверка правильности визы при получении;

— поддержание контакта с клиентом с целью информирования о ходе реализации его заказа;

— для индивидуальных туров: предложение альтернативных вариантов тура и согласование стоимости тура с клиентом.

— при имеющемся спросе на какой-либо тур клиента тщательно информируют о ценах, условиях проживания, особенностях страны, дают информацию об отелях, рекомендации и дельные советы, предоставляют буклеты и рекламные проспекты.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [4].

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры [5, c. 338].

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой [6, c. 67].

Основная цель деятельности предприятия «Голубая птица», согласно уставу, заключается в том, чтобы максимально способствовать созданию и развитию цивилизованного туристского рынка, где отношения между Агентом и Клиентом основаны на взаимном доверии и уважении, сделать достойный и качественный отдых доступным для всех категорий населения РБ, а также повысить эффективную деятельность компании и её конкурентоспособность на туристическом рынке [17].

Предприятие организует совместную деятельность с другими туристическими компаниями и крупными туроператорами, что значительно расширяет круг предоставляемых услуг и приносит дополнительную прибыль в виде комиссии. Что касается управления персоналом, перечень прав и обязанностей сотрудников данного предприятия представлен в утвержденных должностных инструкциях. Коллектив организации — это дружная, сплоченная команда, деятельность которой движима не только материальным успехом.

На предприятии «Голубая птица» существуют положительные моменты, определяющие организационную культуру:

1) работники знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации;

2) закрепленные письменные правила поведения;

3) рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

4) традиция отмечать день рождения компании.

Данные пути проявления организационной культуры были получены путем опроса сотрудников данной организации. На основании этого опроса, так же можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры.

Существует еще ряд критериев, позволяющих классифицировать структуру предприятия «Голубая птица»:

— в компании в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе;

— в работнике ценится умение выглядеть. Для работающих характерен деловой стиль одежды, опрятность. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы;

— отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Ценится динамизм, качество, ответственность, порядочность, командная работа;

— сотрудники получают признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают;

— соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Подводя итоги о перечисленном выше, можно сделать вывод, что «Голубая птица» — компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Уклад в компании достаточно демократичен, в следствие того, что не ощущается давление руководителя на подчиненных.

Туристическая компания «Голубая птица» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача совершенствования сохранения и поддержания культуры, а, при необходимости, и её изменения.

Работающий персонал туристической формы, т.е. её кадры являются штатным составом работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В настоящее время целесообразно рассматривать персонал как основное богатство любой организации. Это важнейший потенциал хозяйственной системы. От его качества и полноты реализации зависит в значительной степени успех в достижении поставленных перед организацией целей. Умелое управление персоналом должно быть направлено на максимально возможную реализацию персонала как потенциала.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности в УП «Голубая птица» и считается основным критерием ее экономического успеха.

В УП «Голубая птица» подбором и управлением персонала занимается директор предприятия, который также является специалистом по правовой и кадровой работе. Директор осуществляет формирование современных требований к кадрам организации; определение потребности в кадрах; формирование кадрового состава организации; создание необходимых условий для эффективной работы персонала; текущая работа с персоналом; обучение персонала; оценка персонала. Сотрудники фирмы имеют 5-дневную рабочую неделю при 9-часовом рабочем дне.

При отборе персонала директор лично проводит собеседование, в течение которого устанавливает соответствие характеристик сотрудника требованиям должности или рабочего места. Затем кандидату назначается испытательный срок, в течение которого ему дается возможность проявить себя, освоиться в коллективе, зарекомендовать себя как хорошего и незаменимого сотрудника. При принятии сотрудника на работу с ним заключается контракт сроком от одного года.

Форма оплаты труда сотрудников — сдельно-премиальная. Дополнительная часть заработной платы включает премии за отдельные достижения в работе.

Контракт (договор) необходим для урегулирования обязанностей и ответственности сторон, в частности в ситуациях, когда остаются непроданными места в гостиницах, посадочные места в самолете, или в случаях, когда отменяются чартерные рейсы, чтобы предусмотреть систему санкций, штрафов для каждого конкретного случая.

Правильно организованная договорная работа помогает не попадать в зависимость от деятельности различных поставщиков услуг.

Для организации тура «Голубая птица» привлекает предприятия и организации, которые обеспечивают недостающие звенья в обслуживании, заключают соответствующие виды договоров: экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов, средства размещения, торговые предприятия, транспортные фирмы, договор с банком на кредитное и кассовое обслуживание, кредитный договор, договор о залоге (кредитное обязательство), договор о страховании имущества, договор о страховании работников от несчастных случаев, договор о медицинском страховании, договор об аренде нежилых помещений (офис), об аренде транспортных средств, посреднические туристские предприятия, предприятия общественного питания, прочие договора: договор о туристическом сотрудничестве (Приложение А), договор с гостиницами (Приложение Б), договор со страховой компанией (Приложение Г), договор с экскурсоводом (Приложение В) и другие.

При составлении и заключении договоров туристический отдел «Голубая птица» во главе с директором, руководствуется Гражданским кодексом РБ, законами и подзаконными актами. Соблюдаются все основные требования, предъявляемые к договору.

Вопросы договорных отношений находятся в компетенции директора.

Как и на любом другом туристском предприятии, важным нормативным документом является устав — свод правил, устанавливающих порядок и организацию деятельности предприятия. Так же есть учредительный договор- документ, регламентирующий условия и порядок совместной деятельности учредителей и содержащий следующие сведения:

— о размере и составе уставного фонда;

— о порядке распределения прибыли;

— о размере и порядке изменения долей, паев или акций каждого из участников в уставном фонде;

— о размере, составе, сроках и порядке внесения участниками вкладов;

— об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов и т. д.

Предприятие имеет лицензию, без которой оно не могло бы осуществить свою туристическую деятельность.

Конституция РБ. Статьи, касающиеся туристической деятельности:

ст. 10: Гражданину Беларуси гарантируется защита, как на территории Беларуси, так и за ее пределами;

ст. 15: Государство ответственно за сохранение историко-культурного наследия Беларуси;

ст. 30: Граждане Беларуси имеют право выезжать из страны и беспрепятственно возвращаться обратно;

ст. 43: Трудящиеся Беларуси имеют право на отпуск 24 дня, рабочую неделю 40 часов;

ст. 55: Охрана природной среды Беларуси долг каждого.

Основные принципы гражданского кодекса:

— равенство участников гражданско-правовых отношений;

— неприкосновенность собственности;

— свобода договора;

— недопустимость произвольного вмешательства кого-либо в частные дела;

— беспрепятственное осуществление гражданских прав. (Свободно заниматься предпринимательской деятельностью);

— восстановление гражданских прав и их судебная защита.

Далее приведены некоторые положения из Закона РБ «О туризме», такие как статья 13 «Права и обязанности участников туристической деятельности»:

Участники туристической деятельности имеют право на:

-необходимую и достоверную информацию о программе тура, иную информацию, предусмотренную законодательством о защите прав потребителей, а при международном туризме — также информацию, определенную частью четвертой статьи 14 настоящего Закона;

— свободу передвижения, свободный доступ к туристическим ресурсам с учетом принятых в стране (месте) временного пребывания ограничительных мер;

— защиту своих прав как потребителей туристических услуг;

— неразглашение сведений о себе, полученных исполнителем договора оказания туристических услуг, и стране (месте) временного пребывания туриста, если иное не установлено законодательными актами или если участник туристической деятельности не выразил согласия на распространение таких сведений;

-обеспечение субъектом туристической деятельности безопасности оказываемых туристических услуг;

— возмещение субъектом туристической деятельности причиненных убытков (вреда) в случаях и порядке, установленных законодательством.

Участники туристической деятельности обязаны:

— соблюдать законодательство страны (места) временного пребывания, уважать ее политическое и социальное устройство, обычаи, традиции, религии населения;

-бережно относиться к окружающей среде, материальным историко-культурным ценностям;

— соблюдать правила въезда и выезда страны (места) временного пребывания (стран транзитного проезда);

— соблюдать правила личной безопасности;

— исполнять условия договора оказания туристических услуг.

Участники туристической деятельности могут иметь иные права и нести иные обязанности в соответствии с законодательством.

Статья 14. Права и обязанности субъектов туристической деятельности:

Субъекты туристической деятельности имеют право:

— на реализацию тура в соответствии с настоящим Законом и иными актами законодательства;

— на получение в государственных органах, иных организациях в установленном законодательством порядке информации, необходимой для осуществления их деятельности;

— принимать участие в разработке программ развития туризма;

— оказывать консультационно-информационные услуги, связанные с организацией путешествия.

— туроператоры дополнительно к правам, определенным частью первой настоящей статьи, имеют право:

— на формирование тура по своему усмотрению, по заказу участников или субъектов туристической деятельности;

— определять минимальное количество туристов, необходимое для совершения тура.

Субъекты туристической деятельности обязаны:

— принимать необходимые меры по соблюдению прав и законных интересов участников туристической деятельности;

— предоставлять участникам туристической деятельности необходимую и достоверную информацию о программе тура, а также иную информацию, предусмотренную законодательством о защите прав потребителей;

— обеспечить безопасность туристических услуг, а также провести инструктаж в порядке, установленном Министерством спорта и туризма Республики Беларусь, о соблюдении правил личной безопасности туриста;

— возместить в случаях и порядке, установленных законодательством, убытки (вред), причиненные участнику туристической деятельности;

— исполнять условия договора оказания туристических услуг.

При организации международного туризма субъекты туристической деятельности также обязаны при заключении договора оказания туристических услуг предоставить участникам туристической деятельности следующую информацию:

— об основных правилах въезда и выезда страны (места) временного пребывания (стран транзитного проезда), о сборах, уплачиваемых туристом во время осуществления тура, в том числе в пунктах пропуска и прибытия (аэропортах, портах и др.);

— о необходимости предоставления гарантий оплаты оказания медицинской помощи для въезда в страну (место) временного пребывания в случае, если законодательством страны (места) временного пребывания установлены такие требования;

— об обычаях, традициях населения страны (места) временного пребывания, о религиозных обрядах, святынях, материальных историко-культурных ценностях, состоянии окружающей среды, санитарно-эпидемической обстановке;

— о телефонах и адресах дипломатических представительств или консульских учреждений государства гражданской принадлежности или обычного места жительства туриста в стране (месте) временного пребывания либо об иных организациях, в которые можно обратиться для защиты прав и законных интересов туристов в стране (месте) временного пребывания.

Субъекты туристической деятельности могут иметь иные права и нести иные обязанности в соответствии с законодательством.

УП «Голубая птица» является одним из ведущих туроператоров по Италии, Франции и Испании в Беларуси. На примере организации работы данного предприятия можно более наглядно представить себе организационную функцию управления туризмом.

Руководство УП «Голубая птица» решает производственную, торговую, информационную задачи, задачу освоения новых регионов и многие другие. По каждой из них менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность, то есть речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей для достижения поставленных фирмой целей.

Следует отметить, что в туристической компании «Голубая птица» менеджеры на всех уровнях управления в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

При рассмотрении функции организации, следует уделять больше внимания процессу подбора и расстановки кадров, а также созданию схемы взаимодействия подразделений фирмы. Достаточно часто на рассматриваемом туристическом предприятии возникают конфликты по причине неправильной расстановки кадров по подразделениям, нечеткого разграничения ответственности и обязанностей сотрудников.

Делая выводы по организационно-управленческим аспектам предприятия «Голубая птица», можно сказать, что предприятие является небольшим, как и большинство туристических фирм, расположенных в РБ. Оно использует, свойственную малым предприятиям линейную структуру, имеет достаточно высокий уровень организационной культуры, использует различные пути маркетинговой политики.

2.2 Экономическая характеристика УП «Голубая птица»

В соответствии с организационной структурой и размерами предприятия, все вопросы маркетинга находятся в поле деятельности директора «Голубая птица» Усыченко-Шкляр Илоны Сергеевны.

Маркетинговые исследования проводятся собственными силами, без привлечения специализированных агентств. Объектами изучения выступают, прежде всего, потребители, ведь только эффективно удовлетворяя их нужды, зная их мотивы и факторы, влияющие на решение о приобретении туров, предприятия может конкурировать и получать прибыль. Объектом изучения выступают конкуренты, их деятельность, а также постоянно меняющаяся внешняя среда. В целом можно отметить, маркетинговые исследования не носят систематический характер, а проводятся по мере необходимости решения конкретной задачи.

Предприятие уделяет достаточно острое внимание вопросам рекламы. Всеми вопросами размещения, анализа и организацией рекламы занимается директор.

Туристическое предприятие использует следующие виды рекламы:

— реклама в прессе;

— печатная реклама

— объявления на радио;

— реклама в сети Интернет: у УП «Голубая птица» существует собственный официальный сайт с адресом www.bluebird.by. Информация, размещенная на сайте, постоянно обновляется руководителем предприятия;

— прямая почтовая, факсимильная и e-mail рассылка — данное средство распространения рекламной информации используется в двух основных аспектах — работа с клиентами, а также работа с агентствами.

По словам директора, в турбизнесе большая роль отводиться устной рекламе. Ведь положительные и отрицательные отзывы распространяются в туризме гораздо быстрее, чем в любой другой сфере деятельности.

Директор туристического предприятия эффективно организует работу системы маркетинговой информации предприятия, функциями которой являются сбор, анализ, оценка и распространение информации с целью совершенствования планирования, реализации и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.

Руководитель отдела собирает внешнюю текущую маркетинговую информацию, читая периодические печатные издания (в том числе специализированные), беседуя с клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и прочими лицами, не относящимися к штатным работникам фирмы, а также обмениваясь сведениями с другими управляющими и сотрудниками самой фирмы.

При сборе и исследовании маркетинговой информации используется, разработанная руководителем туристического отдела, внутренняя отчетность, внешняя текущая маркетинговая информация, система маркетинговых исследований и анализа информации.

В большинстве случаев для предпринимательской деятельности в сфере туризма характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристского предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта. Кроме того, через взаимоотношения между конкурентами наиболее четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Приоритетным направлением деятельности туроператора «Голубая птица», выделяющим компанию из списка конкурирующих туристических фирм Белоруссии, является организация международного туризма по Италии. Помимо этого, туристическая фирма специализируется на проведении экскурсионных и деловых путешествий, а также развлекательно-познавательных поездок по территории Белоруссии.

Основными конкурентами туроператора «Голубая птица», действующими на территории Республики Беларусь являются «АлатанТур», ««TEZ TOUR»», «Топ-Тур», «Гулливер».

Туристическая компания «АлатанТур» успешно работает на рынке с 1993 года и является одной из крупнейших в Беларуси. На данный момент «АлатанТур» располагает пятью офисами в Минске, а также филиалами в десяти крупных городах Республики Беларусь. Целью компании является внимание к каждому клиенту, постоянное расширение географии и повышение качества предлагаемого продукта. Обладая большим опытом и собственными наработками, туристическая фирма предлагает каждому клиенту не только стандартные программы, но и помощь в организации индивидуальных и VIP туров. Спектр предоставляемых услуг «АлатанТур» охватывает также бронирование и продажу железнодорожных и авиабилетов. Компания является членом международной ассоциации авиаперевозчиков IATA, что позволяет осуществлять продажу авиабилетов ведущих авиакомпаний, среди которых «Аэрофлот», «Белавиа», “AustrianAirlines”, “Аэросвит”, «AirFrance», «Lufthansa», «KLM», “AirChina” “AirBaltic” и другие. Прием иностранных гостей в Беларуси и организация деловых поездок является важной составляющей в работе компании.

«АлатанТур» является ассоциированным партнером глобальной консалтинговой компании HOGG ROBINSON GROUP, что еще больше увеличивает возможности на международном рынке туристических услуг.

Компания «ТОП-ТУР» была основана в 1992 году. Основным направлением деятельности был Крым. Закрепив свои позиции в столице республики, компания открывает свои представительства в областных городах Беларуси.

На сегодняшний день «ТОП-ТУР» является одной из наиболее крупных компаний, работающих в туризме. В настоящее время в штате компании работает более 100 человек.

Приоритетное место в работе компании долгое время занимал и занимает выездной туризм. Компания является одним из ведущих туроператоров Беларуси по организации автобусных экскурсионных туров по Восточной и Западной Европе, авиатуров, индивидуальных маршрутов. Туристический продукт, который предлагает компания «ТОП-ТУР», ориентирован на людей со средними высоким достатком. Въездной туризм занимает все большее место в работе компании «ТОП-ТУР». Широкий спектр услуг включает:

§ визовую поддержку для иностранных гостей;

§ бронирование и размещение в отелях Беларуси;

§ встречу в аэропортах, на железнодорожных и автовокзалах, а также трансферы от мест прибытия до мест проживания;

§ заказ на проведение экскурсий;

§ организацию семинаров в Беларуси;

§ резервирование билетов в театры, концертные залы, на спортивные и развлекательные мероприятия.

«ТОП-ТУР» признан «Лучшим туроператором» Республики Беларусь по многим направлениям. Среди прочих дипломов у «ТОП-ТУР» есть награды: «За успехи в развитии въездного туризма в Республике Беларусь», «За высокий профессионализм и успешное позиционирование на рынке», «За внедрение информационных технологий в туризме», «Брэнд года 2005», «Лучший предприниматель 2007г. г. Минска», «Лучший предприниматель 2009г» (диплом за подписью президента Республики Беларусь А.Г. Лукашенко). В 2011 компания стала членом IATA (InternationalAirTransportAssociation). С 2011 «ТОП-ТУР» является действительным членом Белорусской торгово-промышленной палаты.

С момента своего основания компания ориентируется на оказание услуг европейского стандарта. Являясь многопрофильным оператором, компания уделяет большое внимание и ответственно относится к своей агентской сети.

Туристическая компания «TEZ TOUR» является одним из ведущих туропероратов на рынке Беларуси и стран СНГ. «TEZ TOUR» основан в 1994 году, сегодня в ассортименте 11 направлений: Турция, Испания, Таиланд, Египет, Куба и Доминикана, Шри-Ланка и Мальдивы, Андорра, Греция, Австрия.

В состав группы «TEZ TOUR» входит 21 международная компания. «TEZ TOUR» занимается отправкой туристов из России, Беларуси, Украины, Литвы, Латвии, Казахстана, Эстонии, Молдавии, Армении, Болгарии и Румынии.

Фирма «TEZ TOUR» постоянно расширяет спектр своих туристических услуг, и уже сейчас предлагает двенадцать популярных направлений. За первые десять лет двадцать первого столетия «TEZ TOUR» освоил туры в Испанию, Кубу, Доминиканскую республику, Мальдивы и Шри-Ланку, а также в Грецию, Австрию и Андорру. Самыми новыми являются открывшиеся недавно направления в Объединенные Эмираты, Мексику и Бразилию. В каждой стране, куда компания присылает своих клиентов, имеются офисы агентства «TEZ TOUR». Не малую долю в экономию привносят и возможности выбора вылета из Москвы, Минска или Киева.

В турфирму «TEZ TOUR» входит два десятка компаний, которые работают с отправкой и приемом любителей путешествовать в разных странах. Все они сотрудничают исключительно с надежными партнерами как в туризме, так в гостиничном хозяйстве и сфере авиаперевозок. Целью и основным направлением деятельности компании является организация массового туризма на высоком уровне.

На основании собранной информации определяют сильные и слабые стороны конкурентов.

Следует выделить, что наряду с действующими конкурентами, туроператор «Голубая птица» обладает такими преимуществами как высокое качество предлагаемых услуг, высокая степень новизны продукции и низкий уровень цен.

Действующие туристические фирмы, занимающиеся продажей и продвижением аналогичных туров, с одной стороны, могут составить серьёзную конкуренцию, так как специализируются в основном на одном спектре услуг, что улучшает качество сервиса. Однако, с другой стороны, стоимость услуг в таких центрах намного превышает средние расценки по городу.

Все перечисленные фирмы представляют угрозу для «Голубая птица». Для решения проблем, связанных с конкуренцией, необходимо предпринять следующие шаги:

5) увеличивать узнаваемость торговой марки с помощью рекламы;

6) продавать особый туристический продукт по особой цене;

7) повышать качество индивидуального обслуживания;

8) увеличивать прибыльность бизнеса путем объединения интересов;

9) применять современные информационные технологии управления бизнесом.

Анализ себестоимости продукции (работ, услуг).

Себестоимость — это качественный показатель, который характеризует уровень использования всех ресурсов, находящихся в распоряжении туристского предприятия.

Как экономическая категория себестоимость выполняет функции базы для:

— формирования отпускной цены на туристский продукт и определения прибыли и рентабельности;

— определения оптимальных размеров предприятия;

— экономического обоснования и принятия управленческих решений.

В соответствии с действующим положением все затраты, образующие себестоимость туристского продукта, группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:

— материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

— затраты на оплату труда;

— отчисления на социальные нужды;

— амортизация основных фондов;

— прочие затраты.

Группировка затрат по экономическим элементам позволяет определить, что израсходовано на производство туристского продукта и в какой форме.

Анализ себестоимости туристических услуг проводится на основе данных таблицы 1.

Таблица 1 — Показатели себестоимости туристических услуг предприятия в 2012 — 2014гг.

Показатели	2012	2013	2014	Темпы роста затрат, %
	млн. руб.	%	млн. руб.	%	млн. руб.	%	2013 к 2012	2014 к 2013
1. Материальные затраты — всего	16275	14,8	14850	13,0	18380	14,2	110,2	173,8
1.1 расходы на организацию	13775		15010		17980		98,7	162,2
1.2 затраты некапитального характера	1860		2520		3130		94,7	150,1
1.3 производственные работы и услуги, выполненные сторонними организациями	6780		8900		9970		112,5	131,8
1.4 проведение рекреационных работ	1530		2600		3750		114,6	119,4
1.5 электроэнергия	1940		1940		1940		100	100
1.6 прочие материальные затраты	2390		1880		2610		78,7	138,8
2. Расходы на оплату труда	65700	59,6	70000	61,1	78000	60,2	106,5	111,4
3. Отчисления на социальные нужды	22995	20,9	24500	21,4	27300	21,1	106,5	111,4
4. Амортизация основных средств	3290	3,0	3290	2,9	3290	2,5	100	100
5. Прочие затраты	1980	1,8	1900	1,7	2560	2,0	96,0	134,7
6. Всего затраты на производство продукции (работ, услуг)	110240	100	114540	100	129530	100	103,9	113,1
Объем реализованной продукции	19630		200750		222760		100,6	111,0
Завтраты на рубль реализованной продукции, руб./руб.	0,55		0,57		0,58		103,6	101,8

Увеличение доли материальных затрат в структуре себестоимости связано с увеличением расходов на организацию новых туристских продуктов, маршрутов, услуг в период их освоения, а также с увеличением расходов на проведение рекреационных работ, направленных на поддержание территории туристских предприятий и их территорий в надлежащем экологическом и санитарном состоянии.

Увеличение затрат на оплату труда основного производственного персонала туристского предприятия связано с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности.

В связи с ростом затрат на оплату труда увеличились и отчисления отчислений в фонды: социального страхования; пенсионный фонд; государственный фонд занятости; фонд обязательного медицинского страхования.

С развитием белорусского туризма УП «Голубая птица» значительно расширило спектр предлагаемых услуг на туристском рынке. В настоящее время туристическая компания предлагает такие услуги как:

— рекреационный международный выездной туризм;

— деловые туры;

— познавательный туризм (экскурсионные туры);

— рекреационный внутренний туризм;

— детский и молодежный туризм.

Рекреационный международный туризм — это туризм в другую страну с целью отдыха, оздоровления и лечения, т.е. иностранный туризм.

Познавательный (культурный) туризм — путешествия в целях ознакомления с историко-культурными достопримечательностями и уникальными природными объектами по определенной программе.

Анализ номенклатуры туристических услуг проводится на основе данных таблицы 2.

Таблица 2 — Номенклатура туристических услуг в 2012 — 2014гг.

Реализованные туры	Год	Темпы роста стоимости реализованных туров, %
	2012	2013	2014
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2012 к 2011	2014 к 2013
Рекреационный международный выездной туризм	93620	41,89	95880	42,78	97770	43,89	1202,7	163,8
Деловой туризм	26580
Познавательный туризм	38360	19,22	42750	21,30	41500	18,63	111,4	97,1
Рекреационный внутренний туризм	17930	8,98	19160	9,54	18140	8,14	106,9	94,7
Детский и молодежный туризм	33140	16,60	27060	13,48	37490	16,83	81,7	138,5
Итого по основным услугам	199630	100	200750	100	222760	100	100,6	111,0

УП «Голубая птица» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, который составляется каждый год, и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Предприятие имеет право от своего имени заключать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах Республики Беларусь, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка, иметь простую круглую печать, штампы со своим наименованием.

На момент регистрации предприятия уставный фонд сформирован учредителями в полном объеме только денежными средствами.

Стоимостная оценка основных фондов туристского предприятия является показателем его мощности и позволяет выявить степень эффективности использования основных фондов.

Основные показатели работы предприятия могут быть представлены в виде таблицы 3.

Таблица 3 — Основные показатели работы предприятия в 2012-2014 гг.

Показатели	Год
	2012	2013	2014
Выручка (без НДС от реализации продукции)	199630	200750	222760
Себестоимость реализации продукции	110240	114540	129530
Валовая прибыль	85410	86210	93320
Коммерческие расходы	24800	25170	29010
Управленческие расходы	32150	34020	35660
Прибыль от реализации	24160	27020	28560
Проценты к получению	21.9	25.4	29,8
Проценты к уплате	54.1	57.4	64,8
Доходы от участия в других организациях	3520	3310	2970
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	15100	15430	16130
Прочие внереализационные доходы	2710	2630	2070
Прочие внереализационные расходы	4120	3710	2640
Балансовая прибыль	8420	9090	11420
Налог на прибыль	2930	3180	4000
Чистая прибыль (убыток)	4760	5910	7420
Отвлеченные средства	3200	4400	6600
Нераспределенная прибыль отчетного периода	1030	1510	830
Фондоотдача	1.4	1.4	1,5
Фондоемкость	0.71	0.71	0,66
Рентабельность основного капитала	10.71	10.78	10,97
Рентабельность оборотного капитала	21.4	19.3	16,7
Рентабельность продукции	8.51	8.88	8,30

Увеличение фондоотдачи связано увеличением реализованной продукции на 22011 тысяч рублей при одновременном росте основного капитала на 3930 тысяч рублей. Фондоёмкость уменьшилась на 0,05 в результате увеличения основного капитала при увеличении реализованной продукции.

Рентабельность основного капитала увеличилась на 0,19 пункта процента, что показывает увеличение прибыли с одного рубля основного капитала. Это произошло вследствие увеличения прибыли на 700 тысяч рублей и увеличения основного капитала на 3930 тысяч рублей.

Рентабельность оборотного капитала уменьшилась на 2,6 процентных пункта, что показывает уменьшении прибыли, получаемой с одного рубля оборотного капитала. Рентабельность продукции в 2014году уменьшилась по сравнению с 2013 годом на 0,58 процентных пункта и на 0,21 процентных пункта по сравнению с 20012 годом, так как при увеличении прибыли имело место и увеличение издержек.

Анализ ритмичности реализации продукции проводится на основе данных таблицы 4. — Показатели реализации туристических услуг по кварталам 2013 г.

Таблица 4. — Показатели реализации туристических услуг по кварталам 2013 г.

Квартал	Выпуск продукции, млн. руб.	Структура выпуска, %	Выполнение плана, %
	план	факт	план	факт	всего	по ритмичности
1	65200	68920	29,7	30,9	105,7	29,7
2	84000	82360	38,2	37,0	98,0	37,0
3	70500	71480	32,09	32,1	101,4	32,09
Всего	219700	222760	100	100	101,4	98,8

Коэффициент ритмичности — характеристика степени ритмичности выполнения плана реализации туристического продукта. Определяется отношением суммы фактически реализованных туров в пределах не более планового задания за каждый отрезок времени изучаемого периода к общей величине планового задания на период в целом, изменяется в пределах 0:1.

К_ритм=0,297+0,37+0,321=0,988

Коэффициент вариации-отношение среднеквадратического отклонения фактического объёма реализованных туровот планового за период к среднему плановому значению. Показывает среднее отклонение от графика (плана).

К_вар=0,03

В заключение анализа ритмичности рассчитывается упущенная выгода — разность между фактическим и максимально возможным объёмом реализации туристического продукта.

УВ=82360*3-222760=24320 тыс. рублей.

Анализ результатов деятельности туристической организации интересует широкий круг внешних и внутренних пользователей: кредиторов с точки зрения возможности генерировать прибыль, достаточную для погашения задолженности; инвесторов для оценки способностей управленческой команды, определения развития предприятия; менеджеров предприятия для разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности.

Информационной базой анализа результатов деятельности предприятия является форма бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках».

В таблице 5 приведён анализ прибыли предприятия на основе данных приложения «Отчёт о прибылях и убытках».

Таблица 5 — Формирование и распределение прибыли в туристической фирме

Показатели	Год
	2012	2013	2014
Выручка (без НДС от реализации продукции)	199630	200750	222760
Себестоимость реализации продукции	110240	114540	129530
Валовая прибыль	85410	86210	93320
Коммерческие расходы	24800	25170	29010
Управленческие расходы	32150	34020	35660
Прибыль от реализации	24160	27020	28560
Проценты к получению	21.9	25.4	29,8
Проценты к уплате	54.1	57.4	64,8
Доходы от участия в других организациях	3520	3310	2970
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	15100	15430	16130
Прочие внереализационные доходы	2710	2630	2070
Прочие внереализационные расходы	4120	3710	2640
Балансовая прибыль	8420	9090	11420
Налог на прибыль	2930	3180	4000
Чистая прибыль (убыток)	4760	5910	7420
Отвлеченные средства	3200	4400	6600
Нераспределенная прибыль отчетного периода	1030	1510	830

Результативность туристического бизнеса характеризует целая группа показателей. Сам по себе рост выручки, всех видов прибыли уже характеризует деятельность любого предприятия как довольно успешную.

Однако, для того чтобы ответить на вопрос, чем вызвано это увеличение просто абсолютным расширением масштабов деятельности или снижением затрат, более полным и рациональным использованием материально-вещественного и кадрового потенциала предприятия, необходимо рассчитать коэффициенты рентабельности, увязывающие полученные финансовые результаты с объемом используемых ресурсов.

Необходимо рассчитать и проанализировать следующие основные виды рентабельности:

§ рентабельность совокупного капитала (активов);

§ рентабельность продаж;

§ рентабельность затрат.

Рентабельность совокупного капитала (активов) характеризует, сколько прибыли получено на рубль вложенного капитала.

R_к2012 = 8,08%

R_к2013= 8,15%

R_к2014= 9,37%

Полученные результаты означают, что с каждого рубля, было получено 0,0815 рублей в 2013 году и 0,0937 рублей в 2014 году. Рентабельность активов мала, но имеет положительную тенденцию к увеличению.

Рентабельность продаж характеризует уровень прибыльности продукции.

R_п2012 = 12,1%

R_п2013= 13,5%

R_п2014 = 12,8%

Полученные результаты означают, что с каждого рубля реализованных туров, было получено 0,135 рублей в 2013 году и 0,128 рублей в 2014 году.

Рентабельность затрат характеризует прибыль, получаемую с единицы затрат.

R_з2012 =21,9%

R_з2013 = 23,6%

R_з2014 = 22%

После анализа структуры прибыли и ее использования можно сделать вывод о том, что туристическая фирма «Голубая птица» работает успешно. Прибыль предприятия положительная, поквартально растёт. Нераспределенная прибыль используется для пополнения фондов и выдаче рабочим премий за успешную работу.

Характеристика источников средств туристической фирмы и их структуры проводится на основе анализа пассива бухгалтерского баланса.

Для этого заполняются и рассчитываются данные в таблицу 6.

Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатёжеспособности.

Источниками собственных средств предприятия являются уставный фонда, собственные акции, выкупленные у акционеров (учредителей), резервный фонд, добавочный фонд, чистая прибыль (убыток) отчетного периода, целевое финансирование, а также резервов предстоящих расходов.

Увеличение доли собственных средств за счёт любого из перечисленных источников способствует усилению финансовой устойчивости предприятия, а наличие нераспределённой прибыли рассматривается как источник пополнения оборотных средств предприятия и снижения краткосрочной дебиторской задолженности.

При исследовании краткосрочных обязательств предприятия проводится анализ их структуры и тенденций изменения: краткосрочных кредитов и займов; кредиторской задолженности, в том числе расчетов с поставщиками и подрядчиками, по оплате труда, по прочим операциям с персоналом, по налогам и сборам, по социальному страхованию и обеспечению, по лизинговым платежам, перед прочими кредиторами.

Тенденция к увеличению доли заёмных средств в активах предприятия, с одной стороны, свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости и повышении степени его финансовых рисков, а с другой — об активном перераспределении доходов от кредиторов к предприятию-должнику.

Характеристика имущества предприятия и его структуры проводится на основе анализа активов бухгалтерского баланса. Для этого заполняются и рассчитываются данные в соответствии с таблицей 7.

Активы (имущество) предприятия и их структура анализируются как с точки зрения их участия в предоставлении услуг, так и с позиции оценки их ликвидности.

Непосредственно в производстве участвуют основные средства, нематериальные активы, запасы и затраты, денежные средства.

Наличие нематериальных активов характеризует избранную предприятием стратегию как инновационную, так как оно вкладывает средства в патенты, лицензии и другую интеллектуальную собственность.

Наличие долгосрочных финансовых вложений указывает на инвестиционную деятельность предприятия.

Увеличение оборотных средств свидетельствует не только о расширении производства или инфляции, но и о замедлении их оборота, что вызывает потребность в увеличении их массы.

Рост дебиторской задолженности по расчётам с покупателями и заказчиками свидетельствует о том, что предприятие активно использует стратегию товарных ссуд для своих потребителей.

Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения являются наиболее легко реализуемыми активами и увеличение их доли можно рассматривать как положительную тенденцию.

Ликвидность — степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность должен быть равен сроку погашения обязательств.

Для выполнения данного подпункта активы предприятия были сгруппированы по степени убывания (уменьшения) ликвидности, а пассивы по срокам их погашения (таблицы 6 и 7).

Таблица 6 — Показатели ликвидности активов предприятия (активы)

Группа	Виды активов	Номер строки баланса	2013	2014
А1 Абсолютно ликвидные активы	1.1 Денежные средства	260	6150	7320
	1.2 Финансовые вложения	270	0	0
А2 Быстроликвидные активы	2.1 Авансы выданные	216	3680	5630
	2.2 Краткосрочная дебиторская задолженность	240	35800	45240
	2.3 Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	220	3180	4000
А3 Медленнореализуемые активы	3.1 Запасы и затраты	210	29860	35630
	3.2 Покупатели и заказчики	215	26740	34110
А4 Труднореализуемые активы	4.1 Внеоборотные активы	190	143080	147010

Таблица 7 — Показатели обязательств предприятия (пассивы)

Группа	Виды пассивов	Номер строки баланса	2013	2014
П1 Срочные обязательства	1.1 Кредиторская задолженность, сроки погашения которой наступили	620	29790	38490
П2 Среднесрочные обязательства	2.1 Краткосрочные кредиты и займы	610	11020	9440
П3 Долгосрочные обязательства	3.1 Долгосрочные кредиты и займы	510	35800	48000

Далее проводится сравнение ликвидности средств предприятия (активов), устанавливается степень их соответствия имеющимся у предприятия обязательствам (пассивам).

Оптимальным является соотношения, когда каждая отдельная группа активов больше или равна соответствующей группе пассивов.

В заключение, необходимо определить сумму чистых активов и их долю в общей валюте баланса предприятия или реальный уровень собственного капитала, который отражает остаток средств предприятия после погашения всех имеющихся обязательств (долгов).

Оценка финансового состояния, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия проводится с использованием «Инструкции по анализу и контролю финансового состояния и платежеспособности субъектов предпринимательской деятельности».

Для оценки платежеспособности (неплатежеспособности) предприятия необходимо рассчитать следующие показатели:

§ коэффициент текущей ликвидности (K₁);

§ коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (K₂);

§ коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (K₃).

Коэффициент текущей ликвидности (К₁) характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для расчетов по срочным (краткосрочным) обязательствам. Он рассчитывается как отношение итога раздела II актива баланса к итогу раздела V пассива баланса за вычетом строки 640 «Резервы предстоящих расходов».

К₁ = 1,642

К₁= 1,60

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂) характеризует обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для поддержания финансовой устойчивости. Он рассчитывается как отношение разности капитала и резервов, включая резервы предстоящих расходов и фактической стоимости необоротных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных активов.

К₂ = — 0,128

К₂= — 0,131

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К₃) характеризует способность предприятия рассчитываться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Он определяется как отношение всех обязательств предприятия (без учета резервов предстоящих расходов) к общей стоимости активов.

К₃ = 0,404

К₃ = 0,449

Рассчитанные значения коэффициентов сводятся в таблицу 8.

Таблица 8 — Коэффициенты для оценки платежеспособности предприятия

Показатель	На начало года	На конец отчетного года	Норматив коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности К₁	1,642	1,60	К₁>= 1,30
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К₂	-0,128	-0,131	К₂>= 0,20
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К₃	0,404	0,449	К₃<= 0,85

В качестве дополнительных экономических индикаторов (показателей) при анализе необходимо провести расчет и других коэффициентов.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2.

К_абс = 0,126

К_абс = 0,120

Коэффициент финансовой автономии характеризует степень полной финансовой самостоятельности предприятия в осуществлении своей хозяйственной деятельности, рассчитывается как отношение собственного капитала к валюте баланса. Чем он ниже, тем выше риск неплатежеспособности, а также потенциальная опасность возникновения дефицита денежных средств.

К_фин = 0,596

К_фин = 0,551

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости (финансовой устойчивости) характеризует степень формирования активов предприятия наиболее надежными источниками финансирования. Он рассчитывается как отношение суммы собственных средств и долгосрочных кредитов и займов к сумме активов. Чем выше этот коэффициент, тем больше постоянного капитала в общей его сумме.

К_{долг.фин} = 0,756

К_{долг.фин}= 0,748

Коэффициент погашения долгов собственным капиталом характеризует финансовые возможности предприятия оплачивать свои обязательства как текущие (краткосрочные), так и в долгосрочной перспективе, рассчитывается как отношение собственных средств ко всем обязательствам предприятия.

К_{пог.долг} = 1,473

К_{пог.долг} = 1,226

Коэффициент финансового риска характеризует степень превышения обязательств (долгов) по сравнению с имеющимися у предприятия финансовыми возможностями. Он рассчитывается как отношение всех обязательств предприятия к собственным средствам.

К_{фин.риск} = 0,679

К_{фин.риск} = 0,815

Предприятие считается устойчиво неплатежеспособным, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению баланса.

Несоответствие нормативному значению К₂ указывает на недостаточную обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для поддержания финансовой устойчивости, что может привести к возникновению реальной угрозы его ликвидации посредством процедуры банкротства.

Оценивая соответствие коэффициентов К₁ и К₃ нормативам, можно сделать вывод, что структура бухгалтерского баланса является удовлетворительной, а предприятие платежеспособным, т.к. К₁=1,6>1,3 и К₃= 0,449<0.85. Соответствие данных показателей нормам говорит о хорошем

2. АНАЛИЗ ФОРМ И МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ТУП «ГОЛУБАЯ ПТИЦА»

Существует очень большая разница между тем, как люди могут работать и как работают в настоящий момент. Главная составляющая этой разницы — мотивация.

Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача.

Руководители предприятия твердо убеждены, что работники, слаженно работающие в единой команде, представляют собой бесценный ресурс.

Система мотивации персонала предприятия УП «Голубая птица» имеет достаточно высокий уровень, о чем свидетельствуют предоставленные предприятием возможности для осуществления творческой деятельности, а именно:

— стабильная заработная плата;

— работа рядом с домом;

— возможность карьерного и профессионального роста;

— бесплатное квалифицированное обучение.

Работникам компании предоставляется возможность обучаться у ведущих тренеров и специалистов страны.

Для новых работников проводится корпоративная адаптация — знакомство с принципами работы в компании и ее историей, обучение на рабочем месте: за новичком закрепляется наставник. Он не только рассказывает и показывает приемы работы, но и в течение нескольких недель отвечает на возникающие вопросы работника.

Ежегодно проводится аттестация работников УП «Голубая птица». По результатам аттестации работники могут пройти дальнейшее обучение и повысить свой профессиональный уровень, а также могут быть приняты в кадровый резерв компании — и в дальнейшем, после обучения, занять руководящую позицию.

Определение степени удовлетворенности персонала организации той или иной стороной трудовой деятельности (жизни). Важнейшим элементом социального самочувствия является адаптация к внешняя и внутренним условиям жизни. Сама адаптация определяется удовлетворенностью. При этом различают общую удовлетворенность (в анкете этот вид удовлетворенности оценивается через ответы на вопросы: 1 — «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» и 2 — «Удовлетворены ли в целом своей нынешней работой?») и частную удовлетворенность отдельными сторонами трудового процесса, например: «Удовлетворены ли вы организацией труда на вашем предприятии?» (вопрос 9); «Удовлетворяет ли вас продуктивность труда работников предприятия?» (12) и т.д.

При обработке анкеты суммируется количество респондентов, ответивших по тому или иному варианту, и определяется индекс (I) удовлетворенности по следующей формуле:

I = ((+2)*N₁ + (+1)*N₂ + (0)*N₃ +(-1)*N₄ + (-2)*N₅) / N

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) — шкала удовлетворенности; N_i — число респондентов, ответивших на данный вариант; N — общее число респондентов

Например, на вопрос «Удовлетворены ли вы своей жизнью?» из 10 опрошенных ответили:

1) вполне удовлетворен — 5 человек;

2) скорее удовлетворен, чем нет — 2 человека;

3) не могу сказать, удовлетворен или нет — 2 человека;

4) скорее неудовлетворен — 1 человек;

5) совершенно неудовлетворен — 0 человек.

Тогда индекс удовлетворенности определяется из расчета:

I = ((+2)*5 + (+1)*3 + (0)*0 + (-1)*1 + (-2)*0)) / 10 = 1,1

Индекс удовлетворенности положительный, что говорит о хорошем состоянии мотивации трудовой деятельности. Рассмотрение всех сторон удовлетворенности дает более полную картину. Все расчеты производятся по перечню показателей удовлетворенности в соответствии с таблицей 9.

Таблица 9 ? Перечень вопросов, связанных с удовлетворенностью трудовой деятельностью

№ п/п	Содержание вопроса	Кол- во ответивших по вариантам	Индекс удовлетворенности
		1	2	3	4	5
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	5	2	2	1	0	1,1
2	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой	7	3	0	0	0	1,7
4	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников	2	5	2	1	0	0,8
6	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии	0	7	3	0	0	0,7
7	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции	4	4	2	0	0	1,2
8	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда	1	6	1	2	0	0,6
9	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии	3	6	1	0	0	1,2
12	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	1	7	1	1	0	0,8
33	Вас устраивает величина Ваших заработков	1	3	1	4	1	-0,1
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
35	Дирекции организации	3	0	6	1	0	0,5
36	Руководителей среднего звена	1	3	5	1	0	0,4
37	ИТР (специалистов)	0	4	4	1	1	0,1
38	Высококвалифицированных работников	0	3	4	2	1	-0,1
39	Основной массы работников	0	2	3	5	0	-0,3
40	Неквалифицированных работников	0	1	4	4	1	-0,5
41	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать	1	2	2	4	1	-0,2
Насколько размер заработка работников предприятия зависит:
42	От их трудовых усилий	4	6	0	0	0	1,4
43	От образования, профподготовки и опыта работы	2	7	0	1	0	1
44	От экономического положения предприятия	3	6	0	1	0	1,1
45	От того, насколько администрация заинтересована в работнике	3	6	0	1	0	1,1

Анализируя таблицу, мы видим, что состояние трудовой мотивации персонала УП «Голубая птица» имеет достаточно высокий уровень.

Так, например, работники удовлетворены своей нынешней работой; удовлетворены организацией труда на предприятии; большинство также осознают, что размер их материального вознаграждения пропорционален вложенному труду. Конкурентоспособность продукции также находится в отличном состоянии.

Что же касается величины заработка, то удовлетворены лишь работники, занимающие ключевые позиции в организации, то есть дирекция организации; руководители среднего звена; специалисты. Неудовлетворенными остаются высококвалифицированные работники; основная масса работников; неквалифицированные работники.

Большинство респондентов сошлись во мнении, что существующий размер оплаты труда не побуждает персонал к эффективной деятельности.

Определение ценностной ориентации сотрудников

С этой целью блок вопросов об идеальной для себя работе разбивается на четыре подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и в соответствии с предложенной ранее гипотезой дает представление об идеальной работе как работе, направленной в первую очередь:

1) на содержание работы (вопросы 13, 20, 23, 25).

2) общественную полезность (15, 19, 24).

3) оплату труда (14, 17, 22).

4) статус работника (18, 21, 26).

В этот перечень не включен ответ на вопрос под №16, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает 1-ю и 2-ю подгруппы и направлена на ценностную ориентацию, а вторая включает 3-ю и 4-ю подгруппы и имеет прагматическую ориентацию.

По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов. Полученные по каждому респонденту баллы суммируются по группам и делятся на количество вопросов в группе. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относится к первому типу мотивации — ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и третий тип мотивации. При равном количестве баллов от относится ко второму типу мотивации с нейтральной ориентацией.

Респондентов следует классифицировать по типам, силе и направленности мотивации. Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на 16 вопрос и затем делится на общее количество вопросов в данном блоке.

Сила мотивации определяется по следующим критериям:

· если средний балл находится в диапазоне 3 — 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

· при среднем балле менее 2,4 — 1,6 включительно — средняя мотивация;

· при среднем балле 1,59 — 1 — слабая мотивация.

На основе средних баллов ответов на вопрос по респондентам производится также классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы: достижения (если средний балл превышает 2,5), сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5) и отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5). Классифицируем респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне ценностной ориентации и вносим данные в таблицу 10.

Таблица 10 ?Классификация респондентов на уровне ценностной ориентации

№ п/п	По типу мотивации	По силе и направленности мотивации
	Средний балл	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	ЦО	ПО
1	1,85	2,5	3	1,78	Средняя	Сохранения
2	2,71	2,83	3	2,35	Средняя	Сохранения
3	2,28	2,33	3	2	Средняя	Сохранения
4	2,57	3	3	2,35	Средняя	Сохранения
5	2,42	2,83	3	2,21	Средняя	Сохранения
6	2,28	2,5	3	2,08	Средняя	Сохранения
7	2,57	2,83	3	2,28	Средняя	Сохранения
8	2,28	2,66	3	2,14	Средняя	Сохранения
9	2,57	3	3	2,21	Средняя	Сохранения
10	2,14	2,83	3	2,08	Средняя	Сохранения

Респонденты едины во мнении, что идеальной работой является та работа, которая позволяет иметь высокий доход и статус в обществе, при этом неважно само содержание работы и полезна ли она для общества в целом.

Сила мотивации находится на среднем уровне.

У работников УП «Голубая птица» наблюдаются мотивы сохранения.

При ответе на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» респонденты, сгруппированные по силе мотивации, реагируют следующим образом в таблице 11.

Таблица 11 ? Сила мотивации

Сила мотивации	№ ответа	N_xi
	1	2	3	4	5
Сильная	—	—	—	—	—	—
Средняя	5	2	2	1	—	10
Слабая	—	—	—	—	—	—
N_yj	5	2	2	1	—	10

Следующий этап — расчет среднего балла на каждый вопрос в целом по всем респондентам по формуле:

Средний балл = (3*N_i + 2*N_i + 1*N_i) / N

где 1, 2, 3 — ранг соответствия данного варианта мнению респондента; N_i — количество респондентов, ответивших по данному варианту; N — общее число респондентов.

Например, рассчитаем средний балл такой ценности труда, как хорошая работа, — это, прежде всего работа, доставляющая удовольствие:

1) не соответствует мнению — 0 человек;

2) частично соответствует — 2 человека;

3) полностью соответствует — 8 человек.

Средний балл = (3*8 + 2*3 + 1*0) / 10 = 2,8

На основе средних данных производится ранжирование ценности труда таким образом, что ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования заносятся в таблицу 12.

Таблица 12 ? Ранжирование ценности труда на основе результатов обработки по средним баллам

Ранг	Ценность труда	Средний балл
1	Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания	3
2-4	Хорошая работа позволяет всесторонне использовать свои знания и умения	2,9
2-4	Хорошая работа дает возможность продвижения по службе	2,9
2-4	Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,9
5-7	Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и так далее	2,8
5-7	Хорошая работа — это, прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие	2,8
5-7	Хорошая работа дает возможность заслуживать уважение окружающих	2,8
8-10	Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	2,7
8-10	Хорошая работа дает хороший заработок	2,7
8-10	Хорошая работа возможность приносить пользу людям	2,7
11	Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, — это хорошая работа	2,2
12	Хорошая работа — это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать	2
13	Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом	1,7
14	Работа — наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима	1,5

Из таблицы 12 видно, что приоритет отдается работе, которая позволяет повышать квалификацию, пополнять знания, самореализовываться посредством своих навыков и умений, продвигаться по карьерной лестнице, при этом обеспечивая достаток в доме.

Респонденты не согласны, что любая работа, необходимая обществу является хорошей. Также не столь важной является работа, которая позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом.

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью их удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и степень его реализации.

Этим целям служит блок вопросов 48 — 61 анкеты. Ответы на эти вопросы также оцениваются в баллах.

Структура требований и их оценка позволяют оценить работников в зависимости от силы требований и классифицировать их по типам мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к прагматическим) по тем же критериям, которые были изложены ранее.

Данные о распределении респондентов по типам мотивации и силе требований и их направленности оформляются в таблицу 13.

Таблица 13 ? Классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне прагматической ориентации

№ п/п	По типу мотивации	По силе и направленности мотивации
	Средний балл	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	ЦО	ПО
1	2	2	2	1,69	Средняя	Сохранения
2	2,28	1,2	1	1,53	Слабая	Сохранения
3	2,28	1,8	1	1,77	Средняя	Сохранения
4	2,57	2,6	3	2,15	Средняя	Сохранения
5	2,28	1,8	1	1,77	Средняя	Сохранения
6	2	2,2	3	1,77	Средняя	Сохранения
7	2,85	2,8	1	2,38	Средняя	Сохранения
8	2,57	2,2	1	2,07	Средняя	Сохранения
9	2	1,8	1	1,61	Средняя	Сохранения
10	2,28	2,2	1	1,84	Средняя	Сохранения

По типу мотивации большинство респондентов следует отнести к ценностной ориентации, то есть для них имеет важное значение содержание их работы и общественная полезность. Респондент №1 избрал нейтральную позицию. Оставшиеся респонденты относятся к прагматической ориентации, которая характеризуется размером оплаты труда и статусом в обществе.

Сила мотивации находится на среднем уровне, хотя для одного из респондентов она является очень слабой.

Говоря о требованиях к работе, следует иметь в виду, что они характеризуют работника применительно к той конкретной среде, в которой он функционирует, и на этом уровне мы имеем дело с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые, по мнению работника, он мог бы удовлетворить посредством своей трудовой деятельности.

Таблица 14 ? Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

№	Значимость требований	Требования	Возможность удовлетворения Требований	№
	Средний балл	Ранг		Ранг	Средний балл	Группы	Подгруппы
58	2,7	1	Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется	9	2,1	II	3
48	2,6	2-3	Хороший заработок	8	2,2	I	3
50	2,6	2-3	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2,7	II	1
53	2,5	4-6	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детсад, получить путевку и так далее	14	1,7	I	1
60	2,5	4-6	Возможность применять свои знания и способности	2-3	2,6	I	2
49	2,5	4-6	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	7	2,3	I	1
52	2,4	7	Возможность приносить пользу людям	4	2,5	II	3
55	2,3	8-9	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	5-6	2,4	I	4
59	2,3	8-9	Возможность общения с людьми	2-3	2,6	II	4
57	2,2	10	Возможность заслужить уважение окружающих	5-6	2,4	II	2
61	2	11	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	10-12	2	II	1
56	1,8	12	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	13	1,9	I	3
51	1,7	13	Возможность продвижения по службе	10-12	2	I	4
54	1,5	14	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	10-12	2	II	3

Сопоставляя ранги требований и возможностей их удовлетворения, а также оценку в баллах, мы можем судить о степени удовлетворения требований, о необходимости совершенствования стимулирования по тем или иным направлениям.

Анализируя таблицу 14 можно сделать вывод о том, что работники УП «Голубая птица» являются прагматически ориентированными, так для них самую важную роль играет заработок; обеспечение достатка в доме; возможность позволять себе все, что хочется; возможность получить жилье, устроить ребенка в детсад и так далее. Далее по степени значимости требований идет работа, доставляющая удовольствие, которая будет требовать применения знаний, способностей.

Целесообразно сопоставить основные характеристики мотивации при переходе от ценностных ориентиров к прагматическим и с точки зрения изменения их состава в процентах (таблица 15).

Таблица 15 Распределение респондентов по основным мотивационным характеристикам на уровне ценностных и прагматических ориентиров

Харак-терис-тики	Ценностные ориентиры	Прагматические ориентиры
	Тип мотивации	Сила мотива-ции	Направ-ленность мотивации	Тип мотива-ции	Сила мотива-ции	Направ-ленность мотивации
	к-во чел.	уд. вес	к-во чел	уд. вес	к-во чел	уд. вес	к-во чел	уд. вес	к-во чел	уд. вес	к-во чел	уд. вес
I	0	0					7	0,7
II	0	0					1	0,1
III	10	1					2	0,2
Сильная			0	0					0	0
Средняя			10	1					9	0,9
Слабая			0	0					1	0,1
Достижения					0	0					0	0
Сохранения					10	1					10	1
Отсутствие мотивации					0	0					0	0

Из таблицы видно, что большинство работников подвержены прагматическим ориентирам.

Определение тесноту связи между удовлетворенностью, типом мотивации по ориентации, по требованиям, силой ценностной ориентации и силой требований, а также направленностью мотивации

Различные параметры удовлетворенности трудом представлены вопросами 1, 2, 6, 7, 9, 12, 33, 85 анкеты. Это может быть удовлетворенность социальным статусом, производственной ситуацией, содержанием труда, жизнью и так далее.

По одному из перечисленных параметров выявляется корреляционная зависимость удовлетворенности трудом с типом мотивации; силой мотивации; типом мотивации по требованиям; силой требований; направленностью мотивации, представленная в таблицах 16, 17 и 18.

Таблица 16 ? Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям

Тип мотивации	№ ответа	N_xi
	1	2	3	4	5
I	—	5	—	2	—	7
II	—	1	—	—	—	1
III	—	1	—	1	—	2
N_yj	—	7	—	3	—	10

Таблица 17 ? Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы требований

Сила требований	№ ответа	N_xi
	1	2	3	4	5
Сильная	—	2	—	3	—	5
Средняя	—	—	1	—	—	1
Слабая	—	2	—	2	—	4
N_yj	—	4	1	5	—	10

Таблица 18 ? Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации

Направленность	№ ответа	N_xi
	1	2	3	4	5
Мотивы достижения	—	1	—	—	—	1
Мотивы сохранения	—	4	—	4	—	8
Мотивация отсутствует	—	—	1	—	—	1
N_yj	—	5	1	4	—	10

Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента корреляции Кендалла. Методика и порядок расчета следующие:

1) принимая во внимание распределение вариантов ответов на вопросы в зависимости от того или иного фактора (типа мотивации), рассчитываем количество ответивших по столбцам (N_yj) и по строкам (N_xi);

2) расчеты:

Нумерация клеток таблицы;

Определение N_yj — фактического числа респондентов в данной клетке;

Определение теоретического распределения N_oij

N_oij = 1 / N * N_xi* N_yj;

Определение разности между эмпирической и теоретической частотой;

Вычисление квадрата разности (N_ij — N_oij)²;

Определение соотношения (N_ij — N_oij)²/ N_oij;

Сумма всех величин последней колонки равна Х₀²;

По таблице значеня Х² в зависимости от числа степеней свободы и уровня значимости определяем статистическую нормальную величину полученного результата (критерий Пирсона).

Сравниваем расчетную величину по таблице 13 с нормативной (таблица 11) и получаем ответ на вопрос о тесноте связи между удовлетворенностью, типом, силой мотивации и ее направленностью в таблице 19.

Таблица 19 ? Значение Х₀² в зависимости от числа степеней свободы (f) и уровня значимости

f	Уровень значимости
	5	1	0,1
1	3,84	6,63	10,83
2	5,99	9,21	13,81
3	7,81	11,34	16,27
4	9,49	13,28	18,46
5	11,07	15,09	20,52
6	12,59	16,81	22,46
7	14,07	18,47	24,32
8	15,51	20,09	26,12
9	16,92	21,67	27,88
10	18,31	23,21	29,59
11	19,67	24,72	31,26
12	21,03	26,22	32,91
13	22,37	27,69	34,53
14	23,68	29,14	36,12
15	25,00	30,58	37,70

При ответе на вопрос «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» распределение респондентов по вариантам ответов и типу мотивации произошло следующим образом (таблица 20).

Таблица 20 ? Распределение респондентов

Тип мотивации	1	2	3	4	5	N_xi
I	5	1	—	1	—	7
II	—	—	1	1	—	2
III	—	1	—	—	—	1
N_yi	5	2	1	2	0	10

В порядке, предусмотренном методикой, заполняем результирующую таблицу 20.

1. Количество номеров клеток соответствует произведению количества типов мотивации (3) на количество вариантов ответов (5). В нашем примере это 3*5 = 15 — графа 1.

2. Графа вторая — фактическое распределение респондентов по клеткам (N_ij) определяется построчно, начиная с первого типа (5; 1; 0; 1; 0; 0; 0; 1; 1; 0; 0; 1; 0; 0; 0), и заносятся в таком же порядке в таблицу.

3. Графа третья — теоретическое распределение (N_oij) определяется на основе вышеприведенной формулы из расчета:

1. 1 / 10 * 5 * 7 = 3,5

2. 1 / 10 * 2 * 7 = 1,4

3. 1 / 10 * 1 * 7 = 0,7

4. 1 / 10 * 2 * 7 = 1,4

5. 1/ 10 * 0 * 7 = 0

4. Графа четвертая определяется как разница между данными граф 2 и 3. Например, по клетке 3 этот расчет получится как разница между 0 и 0,7 и выразится как -0,7.

5. Графа пятая представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат ((-0,7) = 0,49).

6. Результирующая графа 6 — это отношение графы 5 к теоретическому распределению, полученному в графе 3. Суммарная величина по графе 6 дает уровень корреляционной зависимости. В нашем примере 11,07 (таблица 21).

Таблица 21 ? Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла)

№ клеток	N_ij	N_oij	N_ij — N_oij	(N_ij — N_oij)²	(N_ij — N_oij)² / N_oij
1	5	3,5	1,5	2,25	0,642
2	1	1,4	-0,4	0,16	0,114
3	0	0,7	-0,7	0,49	0,7
4	1	1,4	-0,4	0,16	0,114
5	0	0	0	0	0
6	0	1	-1	1	1
7	0	0,4	-0,4	0,16	0,4
8	1	0,2	0,8	0,64	3,2
9	1	0,4	0,6	0,36	0,9
10	0	0	0	0	0
11	0	0,5	-0,5	0,25	0,5
12	1	0,2	0,8	0,64	3,2
13	0	0,1	-0,1	0,01	0,1
14	0	0,2	-0,2	0,04	0,2
15	0	0	0	0	0
					Х² = 11,07

Величина f называется числом степеней свободы корреляционной таблицы и определяется по формуле

f = (K — 1) * ( L — 1),

где K, L — количество строк и столбцов в таблице.

Например, в таблице 12 K = 3 (3 типа мотивации), а L = 5 (пять вариантов ответов на вопросы), тогда f = (3 — 1) * (5 — 1) = 8

Уровень значимости определяется с той или иной вероятностью. Например, равной 99,9% или 95%. Тогда значимость составит 0,1 (или 5) из расчета 100 — 99,9 = 0,1 или 100 — 95 = 5. Для исследования достаточен уровень значимости, равный 5.

Полученный суммарный результат по таблице 13 (11,07) сопоставляется с нормативным, равным в данном случае 15, 51.

В данном случае связь является значимой, то есть доминирует общая удовлетворенность.

Персонал УП «Голубая птица» удовлетворен в целом своей жизни; нынешней работой; организацией труда на предприятии. Продуктивность труда работников находится в хорошем состоянии.

Индекс удовлетворенности основной массы работников, неквалифицированных работников, высококвалифицированных специалистов величиной заработков — отрицательный, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности. Удовлетворенными остаются лишь дирекция предприятия, ИТР (специалисты), руководители среднего звена.

В целом на предприятии наблюдается тенденция к неудовлетворенности величиной заработка, несмотря на получаемые премии.

Оценку полезности, практической необходимости трудовой деятельности позволяет дать ответ на вопрос 3 анкеты. Большинство респондентов едины во мнении, что их работа является действительной необходимой. Уверенность или неуверенность в завтрашнем дне по причинам состояния дел на предприятии отражают ответы на вопросы 4, 5, 6, 10 анкеты.

Индекс удовлетворенности в уверенности в завтрашнем дне у работников является положительным, но основные причины неуверенности работники связывают с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

Положение дел на предприятии находится в стабильном состоянии, что повышает трудовую мотивацию персонала.

Необходимость сверхурочных работ на предприятии возникает довольно часто, и является «стилем компании».

Состояние с занятостью, отношение к методам решения данной проблемы, а также последствия от применения тех или иных методов позволяют выявить ответы на вопросы 11, 77 — 79, 80 — 84 анкеты.

Анализируя данные ответы, можно сделать следующие выводы. Работникам предприятия приходится выполнять в процессе своей деятельности несвойственные им работы (функции), что является стимулом к развитию их потенциала.

В случае возникновения скрытой безработицы с точки зрения социальной справедливости и экономической эффективности необходимо сокращение части работников; с точки зрения личных интересов — сокращение рабочего времени с соответствующим уменьшением заработка.

Реального сокращения численности работников по инициативе администрации не было, что подтверждает стабильность функционирования предприятия. Стабильность — является одним из мотивирующих факторов деятельности персонала.

Если бы такое сокращение было бы, то отношение работников к своим обязанностям осталось бы прежним, напряженности между людьми не возникло бы, ситуация с оплатой труда не изменилась бы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ УП «ГОЛУБАЯ ПТИЦА»

В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник — организация» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются организацией. Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служит внутриорганизационная система оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которая должна разрабатываться на предприятии и отвечать определенным требованиям. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

— характера и сложности работы;

— роли труда в общем результате производства;

— эффективности труда.

Использование различных методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время «ознакомиться» с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. Наличие в организации «внутренней» нормативной базы является показателем уровня правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры организации. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом системы стимулирования и развития персонала, в ней должны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации.

Нормативно-методические документы по мотивации и стимулированию персонала помогут руководителям и работникам в совместной работе. В процессе социально-трудовых отношений стороны (работодатель и работник) договариваются «об условиях игры» — работодатель устанавливает правила и нормы, а работник либо соглашается с ними (трудоустраивается или продолжает работать в организации), либо не соглашается (не трудоустраивается или увольняется с работы). Эти правила и нормы должны быть четко регламентированы. Регламентирование, документирование работы с персоналом поможет избежать возможных конфликтов с работниками, а также возникновения трудовых споров.

Нормативно-методическая документация организации регламентирует состав, содержание, порядок работы и взаимодействия компонентов системы управления конкретной организации, в отличие от государственных законодательных актов, имеющих обязательную силу для всей страны. Локальные нормативные акты имеют юридическую силу только в рамках конкретной организации.

Социально-психологический метод предполагает разработку основ и направлений корпоративной культуры (системы общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм, миссия, философия и традиции организации и т.п.). Также могут применяться такие формы работы как:

— создание музея истории организации или оформление стендов, на которых помещаются материалы об истории создания и деятельности организации;

— оформление стендов с фотографиями лучших работников организации (доски почета);

— занесение работников в книгу истории организации;

— награждение Почетной грамотой организации.

Может быть установлен определенный порядок подготовки и проведения корпоративных праздников, празднования юбилеев сотрудников и т.п. Также к этому методу можно отнести так называемый «социальный пакет», предоставляемый работникам (организация питания во время рабочего дня, мероприятия в области охраны здоровья, организация отдыха работников и членов их семей и др.).

Целью применения на практике социально-психологических методов является создание и поддержание корпоративного духа, благоприятного социально-психологического климата. Удовлетворенность социально-психологическим климатом значительно влияет на общую удовлетворенность работой, создает устойчивость мотива к этой работе. Также большое влияние имеют моральные стимулы, общественное влияние. Даже минимальные проявления внимания и заботы к нуждам работников повышают производительность труда, но особенно повышается мотивация, когда человек знает, что его труд нужен обществу. Неудивительно, что выбор профессии во многих случаях определяется ее престижностью; человеку важно, как к этой профессии относятся в обществе.

Социально-психологический метод основывается на стремлении руководителей удовлетворить потребности работников в самовыражении, самореализации, укрепить в них уверенность в сопричастности к общей цели. «Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Очень важным условием успешности … стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации».

Работник с первых дней работы в организации должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. При оформлении трудовых правоотношений работника необходимо ознакомить со всеми документами, имеющими отношение к организации труда, отдыха, к социально-бытовой сфере и т.п. В случае издания руководителем организации каких-либо документов, касающихся вышеупомянутых вопросов, а также изменяющих или дополняющих уже действующие документы, персонал необходимо ознакомить с ними, а лучше — на этапе подготовки таких документов дать возможность работникам обсудить их и внести свои предложения. Участие в обсуждении важных для организации и для сотрудников документов, в совместном принятии решений по вопросам, касающимся каждого, повышает активность работников. Так, в настоящий момент, когда в связи с введением в действие Трудового кодекса Российской Федерации многие документы, регулирующие деятельность персонала, подлежат пересмотру, предоставляется возможность разработки их совместно с работниками или с учетом их мнения. Подготовка нормативной организационно-методической базы организации должна основываться на законах и основных нормативных правовых документах государственных органов.

В развитие Правил внутреннего трудового распорядка в организации в целях регулирования оплаты труда работников необходимо утвердить Положение о заработной плате работников, Положение о премировании работников. Эти документы могут быть объединены в одно Положение о системе оплаты труда работников.

Основой «материальной» мотивации является заработная плата. Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому за выполненную работу. Очевидно также, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Эти моменты желательно отразить в Положении о заработной плате. Также необходимо определить (конкретизировать) систему оплаты труда в организации, обозначить понятие базовой (основной) части заработной платы, а также неосновной части заработной платы (в случае применения такой системы оплаты труда в организации — например, надбавки за стаж работы, за высокопроизводительный труд, за выполнение особо важных и сложных работ, доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника и др.), определить сроки и место выплаты заработной платы.

В целях повышения эффективности работы и сохранения коллектива работников организации, помимо методов материального стимулирования, желательно ввести в организации систему дополнительных форм стимулирования работников, дополнительных льгот и компенсаций (социальные программы).

Это могут быть медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, помощь в проф. подготовке, в повышении образования, оплаченные праздничные дни, оплаченное время перерыва на отдых (обед), участие в распределении прибылей и т.п. Конечно, такую разветвленную сеть дополнительных стимулов может себе позволить только крупная организация, «твердо стоящая на ногах». Однако каждая организация может внедрить у себя какие-либо элементы представленной системы. При этом система дополнительных стимулов может быть основана на таком принципе, что все работники имеют одинаковые льготы и возможности воспользоваться ими (предоставление работникам возможности выбора), или в организации будет установлен дифференцированный подход к предоставлению льгот и компенсаций, например, в зависимости от стажа работы, трудового вклада, качества работы.

Все эти принципы, а также механизмы их реализации должны быть понятно и четко описаны в соответствующих локальных нормативных документах (например, в Социальной программе, в Положении о льготах и компенсациях, Положении о порядке предоставления льгот и компенсаций и т.п.), а также могут быть конкретизированы в трудовых договорах, должностных инструкциях (в разделе «Права»).

В целях упорядочения применения различных оценочных процедур в работе с персоналом в организации разрабатывается Положение об оценке персонала.

Основной задачей оценки деятельности персонала является определение уровня квалификации работников, степени развития их деловых и личностных качеств, профессионального и управленческого потенциала. Применение и совершенствование различных форм и технологий оценки, отражение реального положения дел в организации, выявление «сильных и слабых сторон» работников, применение результатов оценки при решении конкретных вопросов деятельности способствует укреплению мотивирующего влияния оценки на поведение и деятельность объекта оценки.

Оценку деятельности персонала необходимо отличать от аттестации персонала. Аттестация сотрудника — это процедура определения соответствия квалификации работника занимаемой должности или выполняемой работе. Оценка и аттестация — разные этапы одной работы. При этом главное назначение аттестации — не контроль за выполнением работником возложенных на него обязанностей (это входит в компетенцию его руководителя), а выявление имеющихся у него резервов для выполнения этой работы с целью возможного продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Поскольку проведение аттестации предусмотрено действующим законодательством, аттестация должна проводиться на основании Положения об аттестации персонала. Аттестация проводится на основании существующих отраслевых положений об аттестации конкретных категорий работников.

Для создания в коллективе атмосферы, побуждающей к повышению профессионального уровня и качественному исполнению трудовых обязанностей, можно, например, организовать проведение соревнований между подразделениями, конкурса на звание «Лучший по профессии», «Лучший работник подразделения». В зависимости от возможностей организации могут применяться и другие формы работы с персоналом, но все эти мероприятия в целях юридической обоснованности их проведения желательно подкреплять нормативной документацией. Так, в организации могут быть приняты:

— Положение о внутрифирменном обучении.

— Положение о стажировке работников.

— Положение о ротации работников.

-Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности.

— Положение о проведении конкурса на звание «Лучший по профессии», «Лучший работник подразделения» и другие.

Для придания всем вышеперечисленным локальным нормативным актам юридической силы их необходимо вводить в действие соответствующими приказами руководителя или решением коллегиального органа организации (вышестоящей организации). Внесение изменений или дополнений в действующие Положения, а также отмена их действия также оформляются соответствующими приказами или решениями.

Помимо локальных нормативных актов организации, общих для всех работников, вопросы организации работы, выполнения трудовой функции, стимулирования деятельности, права, обязанности и ответственность работников и работодателей содержатся в документах, регулирующих трудовые правоотношения между работодателем и конкретным работником.

В каждой организации действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации, как целей организации, так и удовлетворению самих

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

Проведённое исследование даёт основание для следующих выводов:

1) работники удовлетворены своей нынешней работой; удовлетворены организацией труда на предприятии; большинство также осознают, что размер их материального вознаграждения пропорционален вложенному труду. Конкурентоспособность продукции также находится в отличном состоянии;

2) заработной платой удовлетворены лишь работники, занимающие ключевые позиции в организации, то есть дирекция организации; руководители среднего звена; специалисты. Неудовлетворенными остаются высококвалифицированные работники; основная масса работников; неквалифицированные работники;

3) большинство респондентов сошлись во мнении, что существующий размер оплаты труда не побуждает персонал к эффективной деятельности;

4) респонденты едины во мнении, что идеальной работой является та работа, которая позволяет иметь высокий доход и статус в обществе, при этом не важно само содержание работы и полезна ли она для общества в целом;

5) сила мотивации сотрудников находится на среднем уровне;

6) приоритет отдается работе, которая позволяет повышать квалификацию, пополнять знания, самореализовываться посредством своих навыков и умений, продвигаться по карьерной лестнице, при этом обеспечивая достаток в доме;

7) имеет важное значение содержание работы и общественная полезность.

Предлагаемые в рамках данной дипломной работы мероприятия направлены на дальнейшее развитие и совершенствование мотивации эффективной деятельности персонала УП «Голубая птица». Развитие и совершенствование механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала позволяет выделить следующий социально значимый эффект:

— создание методов преодоления различий между существующими окладами и окладами по новой структуре оплаты труда;

— формирование и распределение премиальных фондов;

— премирование на основе выполнения поставленных задач;

— определение периодичности выплат премии и доли премии за каждый период от переменной части компенсационного пакета;

— определение степени влияния на премии коллективных и индивидуальных результатов;

— формирование у граждан активной жизненной позиции;

— проведение интерактивных мероприятий по внедрению системы мотивации.

Повышение эффективной деятельности организации возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

— стабилизации состава и структуры организации за счет организационно — технических и социально — психологических факторов, облегчающих адаптацию работника к труду и коллективу;

— совершенствование системы человеческих отношений, управления и самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и персонала организации;

— использование данных о психологическом климате как интегральном показателе состояния “человеческого фактора” в организации.

Так, при внедрении стратегий управления персоналом и развития профессионального роста в Совете муниципального образования «Нижнекамский муниципальный район» РТ для работников будет означать:

— потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

— более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

— повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Тем самым, УП «Голубая птица» получит:

— мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повысит эффективность труда и снизит текучесть кадров;

— возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

— планы профессионального развития отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Махорт, Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Н.А. Махорт. — Управление персоналом, — №7. — 2002. — 59-74 С.

2. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. — М.: «Дело ЛТД», 1994.

3. Кнорринг, В. Искусство управления / В. Кнорринг. — М.: 1997. — 268 с.

4. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2002.

5. Фролов, С.С. Социология организаций / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, — 2001. — 384 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

7. Сурков, С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом / С.А. Сурков. — №7. — 2002. — 98-112 С.

8. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова. — М.: Дело ЛТД, 1993. — 192 с.

9. Шеметов, П.В. Менеджмент. Учебное пособие // П.В. Шеметов -М.: ИНФРА — 2002. — С.143.

10. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // О.Е. Олехина / Управление персоналом. — №1.- 2002. — С 157.

11. Андреев, В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. / В.В. Андреев. — 1998. — №10.- С. 58 — 62.

12. Маслоу, А. Мотивация и личность // Перевод А.М. Татлыбаевой. — СПб.: Евразия. — 1999. — 521 с.

13. Туристическая компания «Голубая птица». О компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.bluebird.by/. — Дата доступа: 02.04.2014.

14. Черных,, Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений / Е. Черных // Управление персоналом. — 2004. — № 3. — С. 66 — 69.

15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / — 5-е изд., стереотип. / Н.И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2002. — 336с.

16. Горбылева, З.М. Экономика туризма: Учеб. пособие / З. М. Горбылева. — Минск: БГЭУ, 2004. — 478 с.

17. Bиxaнcкий, О.С. Анализ организационной культуры [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/. — Дата доступа: 02.04.2014

18. Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

19. Басаков, М.И. Кадровое делопроизводство: учебно-практическое пособие / М.И. Басаков. — СПб. : Феникс, 2004. — 215 с.

20. Белкин, В.Н. Мотивы и стимулы труда / В.Н. Белкин // Социальная защита. — 2006. — №7. — С. 44-49.

21. Белецкий, Н.П. Управление персоналом : учебное пособие / Н.П. Белецкий. — Минск: Экоперспектива, 2005. — 327 с.

22. Верхоглазенко, В.Т. Система мотивации персонала / В.Т. Верхоглазенко // Консультант директора. — 2005. — №4. — С. 23-34.

23. Гаузнер, Н.Г. Инновационная стадия развития. Новая модель использования человеческих ресурсов / Н.Г. Гаузнер // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №10. — С.26-34.

24. Гладков, Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов / Г.А. Гладков // Управление персоналом. — 2004. — №11. — С. 45-52.

25. Великанов, В.С. Управление трудовыми ресурсами / В.С. Великанов // Вопросы экономики. — 2004. — №9. — С. 47-53.

26. Бурова, А.Б. Как построить систему управления персоналом / А.Б. Бурова // Управление компанией. — 2005. — №10. — С. 61-73.

27. Блинов, А.Д. Мотивация персонала корпоративных структур / А.Д. Блинов // Маркетинг. — 2006. — №1. — С. 88-101.

28. Деслер Гари. Управление персоналом / пер. с англ. — М. : БИНОМ. — 2004. — 432 с.

29. Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. — 2005. — №11. — С. 14-19.

30. Гущина, И.Л. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И.Л. Гущина // Общество и экономика. — 2005. — №1. — С. 169-174.

31. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. — 2006. — №3. — С. 41-49.

32. Бурмистров, А.Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.Н. Бурмитсров // Управление персоналом. — 2006. — №7. — С. 48-49.

33. Володин, А.М. Что побуждает нас работать : теория мотивации труда / А.М. Володин // Банковские технологии. — 2005.- №10. — С. 29-31.

34. Волков, А.И. Человеческое измерение прогресса / А.И. Волков. — М. : Высшая школа, 2005. — 379 с.

35. Васильев, В.И. Местное самоуправление. Учебное научно-практическое пособие / В.И. Васильев. — М. : 2005. — 342 с.

36. Демьяненко, А.Н. Муниципальное управление : учебное пособие / А.Н. Демьяненко. -Хабаровск : ВВАГС, 2006. — 429 с.

37. Сергеев, В.В. Психология для работников кадровой службы / В.В. Сергеев. -М. : НИОПИК, 2006. — 403 с.

38. Скотт, Р.Р. Теория управления персоналом / перевод с англ. — М. : Прогресс, 2005. — 352 с.

39. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. — СПб. : Питер, 2006. — 416 с.

40. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под научной ред. проф. Р. Марра. — М. : МГУ, 2006. — 480 с.

41. Ульданова, Н.Т. Кадровый потенциал предприятия / Н.Т. Ульданова // Главбух. — 2005. — №10. — С. 15-22.

42. Управление персоналом организации. Практикум : учебное пособие / под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 496 с.

43. Новиков, В.В. Психологическое управление / В.В. Новиков. — М.: Наука, 2006. — 439 с.

44. Пряжников, Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: учебное пособие для вузов / Н.С. Пряжников. — М.: Издательский центр Академия, 2005. — 480 с.

45. Прохоров, А.П. Русская модель управления / А.П. Прохоров. — М.: Эксперт, 2005. — 376 с.

46. Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления персоналом / Р.А. Попов Управление персоналом. — 2006. — №6. — С. 35-41.

Размещено на