Пример дипломной работы по менеджменту: Совершенствование процесса трудовой деятельности производственного персонала в МУ «Шанс»

Содержание

Оглавление

Введение3

Глава I. Теоретические основы трудовой мотивации5

1.1. Потребности как движущая сила жизнедеятельности людей и эффективности общественного труда5

1.2. Существующие теории (модели) мотивации труда в управлении персоналом и их практическая применимость10

1.3. Организационная культура и подходы к мотивации труда16

Глава II. Анализ трудовой мотивации в рыночной экономике России20

2.1. Кризис трудовой мотивации и его последствия20

2.2. Состояние мотивации трудовой деятельности на предприятиях г. Омска (на примере муниципального учреждения «Центр социальной помощи молодежи и подросткам «Шанс»)25

2.3. Роль оплаты труда в построении мотивационного механизма и систем стимулирования эффективного производства31

Глава III. Пути совершенствования процесса трудовой мотивации37

3.1. Поиск и выявление резервов мотивационного процесса в управлении персоналом37

3.2. Разработка новых моделей трудовой мотивации в современных условиях хозяйствования41

3.3. Экономическая оценка повышения эффективности труда за счет внедрения передовой системы мотивации и организационной культуры51

Заключение53

Приложения

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующей мотивационной системы (на примере МУ «Шанс»).

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможнотей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.

Кроме цели, перед нами стояли следующие задачи:

1.Изучить теоретическую базу процессов трудовой мотивации.

2.Проанализировать ситуацию с мотивацией персонала в современной России.

3.Проанализировать систему мотивации труда в МУ «Шанс»

4.Сделать выводы и рекомендации по улучшению системы мотивации на предприятии.

Соответственно с поставленными целями и задачами, мы использовали следующие методы исследования:

-Статистический

-Метод экономического анализа

-Сравнительный

-Анкетирование

-Балльный

-Дедуктивный

Предмет исследования и анализа — труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности.

Объект изучения в работе система мотивации, а предмет повышение эффективности работы системы мотивации персонала на конкретном предприятии.

Работа состоит из трех глав. В первой главе раскрыты теории мотивации, основы мотивационного процесса. Во второй главе проведен анализ сложившейся ситуации с трудовой мотивацией в экономике нашей страны и конкретного предприятии. Третья глава посвящена выводам и предложениям по улучшению системы мотивации в МУ «Шанс».

Выдержка из текста работы

Во-первых, мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О.С. — внутри человека. Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [10. C. 127].

Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность.

«Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив [12]. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 1).

Рис. 1 — Мотивообразование

Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: «Мотивация — это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [25. C. 148].

2. Сербиновский Б. Ю: «Мотивация — это побуждение людей к деятельности» [52]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

3. Уткин Э.А.: «Мотивация — это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [56].

Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»:

«Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация — это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования.

Виханский определяет мотивацию как процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [10].

В литературе также встречаются и такие определения:

1. Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [13. C. 218].

2. Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [54. C. 210].

С точки зрения этимологии можно проследить связь слова «мотивация» с латинским movere, что означает «побуждать». Такое значение представляется очевидным из следующего исчерпывающего определения. Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними.

На рис. 2 графически показан процесс мотивации. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации.

Рис. 2. Основной процесс мотивации

С позиции системного подхода мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов.

1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях — мотиву принадлежности.

3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение [26. C. 17].

Система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. удержание сотрудников в организации,

2. повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации — Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой, известно, что факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

· Собственно работа. Содержание работы, профессия.

· Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

· Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.

· Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

· Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

· Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы [42. C. 189].

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям (УПЦ), уже упоминавшейся в предыдущем разделе.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей. Наиболее рациональный способ фиксации должностных обязанностей — уже упоминавшееся в данном пособии описание должности.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России некоторые менеджеры и особенно собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации («увольняются только предатели»);

б) скорее всего, воруют (берут «откат» и т.п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание оставаться членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

Для создания системы мотивации в организации и достижения с её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ [46].

Ещё один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты. В некоторых уважаемых учебниках и иных публикациях понятия оплаты труда и компенсации не разделяются, что связано с неустоявшейся терминологией в данной области. В рамках данного исследования будем считать, что оплата труда так или иначе должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников.

Нематериальные мотиваторы, как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2-3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т.п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.

Большинство инструментов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является зарплата. В связи с эти очень важен вопрос об экономической эффективности используемой в организации системы мотивации.

Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит одной из основных её целей — увеличению собственного капитала.

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов — его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности — объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем — издержками на одного работника. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу [2. C. 138].

Иногда к издержкам на рабочую силу относят и расходы на обучение персонала. Это принципиально неверно, поскольку эти расходы являются инвестициями в человеческий капитал организации. Любой менеджер является менеджером по человеческим ресурсам, поскольку имеет дело с поведением людей. Поэтому актуальная задача любого менеджера — обеспечивать такое производственное поведение персонала, которое ведет к достижению целей организации (рис. 3).

Рис. 3. Роль проведения персонала в достижении целей организации

Мотивация является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в микроподходе к организационному поведению. Очень часто люди отождествляют мотивацию и причины поведения. Причины поведения гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Однако не следует недооценивать мотивацию. Мотивация взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Надо также помнить, что подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же — это гипотетическая модель, которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и которую не следует отождествлять с поведением.

Таким образом, принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. «Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет менеджерам разобраться как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.

1.2 Основные теории мотивации и их применение на практике

В настоящее время разработано огромное количество теорий мотиваций, основные из которых представлены на рис. 4. В частности, на рисунке показаны четыре основных подхода. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.

Вслед за ними появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции. На рис. 4 специально показано, что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют [12].

Рис. 4 — Обзор теорий мотивации в управлении персоналом

Рассмотрим последовательно каждую из них, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

1. Иерархия потребностей Маслоу. В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. Ниже дается их краткое описание.

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности.

3. Потребность в любви.

4. Потребность в уважении.

5. Потребность в самовыражении.

В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации, представленную на рис. 5. Если оценки Маслоу применить к некоей организации, то потребности низших уровней могут быть, например, в основном удовлетворены (базовые потребности — на 85%, потребности в безопасности — на 70%), тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10% [7. C. 59].

Рис. 5. Взаимоотношение содержательных теорий мотивации в управлении персоналом

На первый взгляд содержательная модель на рис. 5 и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу, по-видимому, подтверждаются: например потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в росте. Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и концепция иерархии, что подтверждают результаты исследований.

В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерархией Маслоу, Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG, которая включает три хорошо известные группы потребностей.

Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом (табл. 1).

Таблица 1. Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика компании и ее администрирование	Достижения
Технический надзор	Признание
Зарплата	Работа как таковая
Межличностные отношения с начальником	Ответственность
Условия работы	Продвижение

Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.

Герцберг расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента.

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название — теория ERG [Existence — существование, Relatedness — связь, Growth — рост.]). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. На рис. 5 показано, каким образом эти группы потребностей соотносятся с категориями, которые выделяют Маслоу и Герцберг. Очевидно, что они связаны очень тесно, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. На рис. 6 представлена упрощенная модель Врума. Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE-теория.

Рис. 6. Теория ожидания Врума

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность, результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения.

Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. На рис. 7 изображена модель со многими переменными, которую используют для объяснения сложной взаимосвязи, существующей между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью. Как показано на схеме, блоки 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же слишком сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом.

Рис. 7. Мотивационная модель Портера-Лоулера

Как правило, теории трудовой мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Однако в последние годы появились не входящие в эти категории теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения [58].

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников (рис. 8).

Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	<	Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника
Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	>	Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Справедливость возникает в ситуации, когда

Отдача, полученная одним работником Вклад этого работника	=	Отдача, полученная другим работником Вклад другого работника

Рис. 8 — Теория справедливости

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.

Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку.

Не так давно производимые людьми атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Разнообразие теорий атрибуции постоянно увеличивается. Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение, что все они объединяются следующими общими предположениями.

1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире.

2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами.

3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики.

Теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении. Хотя большинство причин, атрибутов и вопросов «почему» нельзя наблюдать непосредственно, теория утверждает, что люди полагаются на когнитивные акты, преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции [23. C. 143].

Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции (fundamental attribution error). Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее ситуационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными факторами (например интеллектом, способностями, мотивацией, отношениями или особенностями восприятия), даже когда совершенно очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе ситуация или обстоятельства.

Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение самооценки (self-serving bias) проявляется во множестве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным ее разрешение. Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще — невезением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды.

Другими словами, наличие конфликтующих предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более продуктивных взаимоотношений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон, чтобы уменьшить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции.

Помимо теорий мотивации, основанных на микроподходе, таких, как теории ожидания, справедливости или атрибуции, которые исходят из когнитивной психологии, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, имеющих более широкую базу. К таким современным теориям относятся, например, теория контроля и теория представительства (agency theory).

Одна из версий теории контроля (control theory), подобно другим рассмотренным выше теориям, по существу представляет собой когнитивное явление, связанное с ощущением человека, насколько он контролирует свою жизнь или работу. Недавние исследования показали: люди, считающие, что они овладели таким контролем, легче переносят неприятности и менее подвержены стрессам на работе, чем те, у кого нет ощущения этого контроля. Есть также определенные подтверждения тому, что осознанный контроль будет влиять на удовлетворенность трудом и прогулы. Другая версия теории контроля, имеющая практическое применение в организационном поведении, относится к контролю, скорее, как к традиционной функции менеджмента. Традиционные рекомендации по эффективному менеджменту включают контроль как за входом, так и за выходом организации, а в последних исследованиях анализу подвергся стратегический контроль за использованием человеческих ресурсов.

Подобно тому, как теория контроля берет свое начало в традиционной литературе по менеджменту, теория представительства имеет финансово-экономические источники. Отношения представительства возникают, когда один или несколько человек (принципал) нанимают другого человека или людей (представитель, или агент) для оказания определенных услуг от имени принципала. Ключевым моментом в теории представительства является предположение, что интересы принципалов и агентов могут отличаться или даже находиться в конфликте. В результате исследований получены некоторые данные, подтверждающие интерпретацию теорией представительства таких областей организационного поведения, как оплата по результатам труда [25. C. 214].

Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации менеджер должен придерживаться определенных правил, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом:

— Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

— Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

— Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

— Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворение.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.

1.3 Стимулирование как механизм мотивации труда: моральное и материальное стимулирование

Часто, исследуя вопрос о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у теоретиков менеджерии.

Попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем три определения стимула.

Стимул — это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул — физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) [24].

Из определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (рис. 9).

Рис. 9 — Процесс стимулирования

Таким образом, стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок [55. C. 264].

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы -> тариф «+» выплата соответствия (рис 10).

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации -> доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации -> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации-> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником -> прогресс-бонус.

Рис. 10 — Схема стимулирования работы исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

· приемлемая для работников постепенность;

· сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

· стратегическая и тактическая оправданность.

В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот и компенсационных выплат, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять 50 и более процентов совокупного дохода работника, получаемого им от организации). Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

· стимулирующие и

· компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

· премии,

· надбавки (рабочим — к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим — к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.)

· вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год;

· единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

· другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

Назначение льгот и компенсаций — развитие преданности у сотрудников, удержание их в организации. Льготы и компенсации не предназначены для создания дополнительной положительной мотивации для работников и, в связи с этим, не зависят от объёма и качества их труда.

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.

Это связано и с тем, что при создании систем компенсации сложно обеспечить соблюдение принципа справедливости по отношению ко всем группам сотрудников. Особенно это относится к традиционной для советских предприятий «социальной сфере»: детским садам и базам отдыха, принадлежащим компании. Пользоваться этими учреждениями все сотрудники компании не смогут никогда ввиду их ограниченной пропускной способности, а в ряде случаев невозможности использования. Например, детскими садами не могут пользоваться сотрудники, у которых детей нет или они уже взрослые. Использование баз отдыха ограничено состоянием здоровья сотрудников и их интересами.

Но даже при использовании более современных форм компенсаций могут возникнуть подобные проблемы. Например, системы медицинского и пенсионного страхования часто не вызывают большого интереса у молодых сотрудников, а оплаченные абонементы на шейпинг, в спортивные залы или в боулинг — у более старших сотрудников. Бесплатное питание может оказаться неприемлемым для сотрудников, соблюдающих специальные диеты.

Частичным решением проблемы справедливости компенсаций является так называемый «принцип кафетерия», когда работнику предоставляется определённый ассортимент компенсаций, из которого он может сделать выбор, не превышая некоторой максимальной суммы — «личного бюджета компенсаций». Очевидно, однако, что такой подход приводит к резкому усложнению системы администрирования компенсаций.

Нематериальные стимулы также очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности [38. C. 17].

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней-то есть идущей от самой работы, и внешней — в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Другая крайность — когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет [6].

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других — сонливость.

Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

Правильно располагать и хранить нужные предметы

Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

· можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим — начинать и кончать работу позже;

· выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

· если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Также для многих людей получение собственного кабинета — заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в более просторное помещение.

Гибкий график работы — режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации — создание команды. Команда — группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера — это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

При создании команды преследуются следующие цели:

· дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

· признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

· создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

· обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

· Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.

· Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.

· Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.

· Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.

· Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива [21. C. 28].

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек — сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера — оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды — побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение — хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

2.1 Общая характеристика ООО «Уралвторцентр»

Общество с ограниченной ответственностью «Уралвторцентр» занимается обработкой металлических труб диаметром: 159, 219, 273, 325, 377, 426, 530, 630, 720, 820, 1020, 1220, 1420 мм с толщиной стенки: 6 — 20 мм из-под: воды, пара, газа, нефти, угля, из неработающих веток.

Процесс обработки включает термическую обработку (обжиг); нарезание фаски с одновременной очисткой наружной поверхности с использованием вращающихся щеток и подачи воды; устранение вмятин с помощью гидравлических приспособлений; очистка внутренней поверхности с помощью аппарата струйной очистки («пескоструй»); проверка качества обработки трубы отделом технического контроля.

Само производство располагается в г. Челябинск, ул. Шоссе Металлургов, 6. Площадь базы равна 51900 м².

В настоящее время основной целью предприятия является — улучшение качество оказываемых услуг, расширение сферу деятельности за счет дополнительных услуг. Главные достоинства организации — качество, надежность, большие объемы оказываемых услуг, постоянное совершенствование существующих технологий, изобретение и внедрение новых. «Качество и точно в срок» — девиз ООО «Уралвторцентр». Репутация организации один из главных показателей доверия покупателей.

Деловой рынок отличается узкими связями, ведь предложение идет не на широкого потребителя, а заинтересованного. И без доверия тут не как не обойтись. ООО «Уралвторцентр» поддерживает свой имидж, неукоснительно исполняя обязательства перед покупателями, точно следуя своим принципам. Но, несмотря на все это предприятие, нуждается в привлечении новых клиентов. Для этого необходимо продвигать свои услуги.

Поэтому все цели подразделений предприятия должны быть подчинены не только общим производственным, но и маркетинговым.

Цели деятельности ООО «Уралвторцентр» заключаются не только в получении прибыли, но и в повторном использовании исчерпаемых ресурсов, развитии малой и средней промышленности, уменьшении уровня безработицы.

Стратегические цели:

· повышение качества оказываемых услуг;

· увеличение объема оказываемых услуг;

· продвижение своих услуг;

· внедрение дополнительных и новых видов услуг;

· уменьшение уровня безработицы в сельской местности.

Чтобы выявить влияние целей на деятельность организации, необходимо проанализировать их, то есть выделить сильные и слабые стороны этого элемента.

Сильные стороны — приоритет качества; социальные приоритеты; разработка новых проектов и технологий; продвижение своих услуг на новые рынки; приоритеты потребителей; закрепление положительной репутации предприятия; стремление к лидерству по оказанию услуг обработки трубы в Уральском регионе.

Слабые — длительность; глобальность; наукоемкость и трудоемкость; большие финансовые вложения.

Плоская линейно — функциональная структура управления ООО «Уралвторцентр» является механистической, то есть жесткой (рисунок 1). Которая объединяет в себе достоинства линейной и функциональной структуры. Основу такой структуры составляет шахтный способ построения и специализация управленческих функций. Системообразующими являются вертикальные связи.

Сильные стороны: упрощение профессиональной подготовки персонала; специализация подразделений; возможность карьерного роста; повышение эффективности использования рабочей силы; четкое разделение труда.

Рис. 11. Схема организационной структуры управления ООО «Уралвторцентр»

Структура организации для настоящих целей подходит, но так как ООО «Уралвторцентр» стремится к расширению, необходимо усовершенствовать организационную структуру, создать новый отдел, занимающийся продвижением услуг, более специализировать существующие.

Слабые стороны:

· отсутствие службы маркетинга;

· отсутствие отдела кадров;

· многоподчиненность директору по производству;

· отсутствие гибкости и адаптивности.

Задачи будут более специализированными, так как произойдет расширение структуры организации. Грамотное распределение задач — залог успеха работы предприятия, координирование разрозненных, казалось бы, задач помогает сделать единым производственный процесс.

Основной упор предприятие делает на совершенствование технологий, создание своих ноу-хау, приспособление новых под конкретные условия, в этом смысле для инженеров ООО «Уралвторцентр» созданы все условия для творчества, выделяются время, место, материалы, поощряется премиями. Основой является развитие своих технологий, не останавливаясь на месте, поэтому предприятие находится ни на один шаг впереди от конкурентов. Сейчас происходит доработка такого вида услуг, как обработка трубы непосредственно на месте, когда затраты на транспортную доставку настолько велики, что выгоднее становится купить новую трубу, чем обрабатывать. Основной статьей расходов является газ — кислород, зависимость от поставщиков влияет на работу предприятия, поэтому инженеры думают над тем, как свести эту зависимость к минимуму.

Конкретные совершенствования заключаются:

в удлинении сопла аппарата струйной очистки, что привело к тому, что абразивный материал не летит на оператора;

в упрощении конструкции и замене на более дешевые детали;

в установлении предохранительных устройств, исключающих вылетание обрабатываемой трубы из станка;

в реконструкции патрона, что позволяет обрабатывать трубу различных диаметров, превышающих диаметр самого патрона;

в автоматизации некоторых производственных процессов;

в применении специальных щеток, обеспечивающих обработку трубы не только с торцов, но и по всей поверхности;

в изменении горелок, используемых при обжиге трубы, что привело к увеличению температуры, устойчивости пламени, и как следствие скорости обжига трубы.

Сильные стороны:

· постоянное совершенствование;

· повышение уровня безопасности;

· улучшение условий труда;

· стремление к снижению затрат.

Слабые стороны:

· большие финансовые вложения.

Однако наиболее важной составляющей деятельности предприятия является персонал. В настоящее время на предприятии работает 119 человек. Это рабочий персонал. Необходимо отметить, что ООО «Уралвторцентр» присуща традиционная система кадровой работы, осуществляемая линейными руководителями различного уровня, однако в современных условиях необходимо ее развитие в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Говоря об отличиях управления персоналом от управления человеческими ресурсами, заметим, что акцент первого подхода сосредоточен исключительно на рядовых работниках предприятия, а в управлении человеческими ресурсами он смещается на штат управленцев: именно профессиональность и компетентность специалистов, менеджеров, руководителей оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации [12, с. 73].

2.2 Анализ структуры, качества и основных показателей эффективности работы персонала ООО «Уралвторцентр»

Сущность анализа структуры персонала — оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Проанализируем управление персоналом ООО «Уралвторцентр» по следующим направлениям: обеспеченность трудовыми ресурсами (оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, качество трудовых ресурсов по квалификации, движение рабочей силы), использование фонда рабочего времени (степень использования рабочего времени, величина и причины целодневных и внутрисменных простоев).

Обеспеченность трудовыми ресурсами:

На 01.12.2009 года численность работников составила 119 человек, при том, что штатное расписание предполагает 120 единиц (Приложение А).

Анализ качества трудовых ресурсов

Кадровая политика ООО «Уралвторцентр» направлена на омоложение — возраст работников колеблется в пределах от 20 до 60 лет (табл. 2).

Таблица 2. Возрастная структура работников ООО «Уралвторцентр»

Возраст	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет
Численность 2009	33	23	46	17
Численность 2008	32	25	42	15
Численность 2007	35	26	34	15

Необходимость такой политики сегодня абсолютно объективна, так как высока мобильность технологий, требующая постоянного самообразования, освоения все новых и новых знаний.

При подборе сотрудников на вакантные должности предъявляются жёсткие требования к опыту работы и образованию. Персонал и руководство ООО «Уралвторцентр» высоко квалифицированы — это видно из таблицы 3. Высокий квалификационный уровень сотрудников, среди которых 73% имеют высшее образование, позволяет успешно решать производственные задачи.

Таблица 3. Уровень образования работников ООО «Уралвторцентр»

Образование	высшее	Средне специальное
Количество 2009	78	41
Количество 2008	73	41
Количество 2007	74	36

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Анализ движения рабочей силы

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные по ООО «Уралвторцентр» представлены в табл. 4.

Таблица 4. Продолжительность работы в ООО «Уралвторцентр»

Стаж	До 1 года	1 — 5 лет	5 — 10 лет
Количество 2009	29	42	48
Количество 2008	30	37	47
Количество 2007	15	37	58

То есть на сегодняшний день в ООО «Уралвторцентр» наблюдается очень высокий уровень текучести кадров 24,4%, что почти в два раза превышает уровень 2007 года. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Далее в табл. 5 приводится соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы ООО «Уралвторцентр».

Таблица 5. Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатель	2008 г.	2009 г.	Темп роста
Объем производства, н/ч	388 740	401 255	103
Среднесписочная численность рабочих-сдельщиков, чел.	115	114	99
Среднегодовая выработка на 1 работающего, н/ч	1925	1940	101
Фонд оплаты труда рабочих-сдельщиков, тыс. руб.	16 199	19 508	120
Средняя зарплата, руб.	9 105	11 178	123

Соотношение роста среднегодовая выработка на 1 работающего и средней зарплаты.

Одним из важнейших вопросов при проведении анализа и оценки человеческих ресурсов предприятия является выбор методов, с помощью которых оцениваются различные показатели качества человеческих ресурсов.

В любом случае выбранный метод оценки должен обеспечить, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателей. При оценке человеческих ресурсов ООО «Уралвторцентр» было принято решение об использовании метода шкалирования, шкалирования рейтингов описаний поведения.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Так для оценки таких показателей как соблюдение установленного срока выполнения работы и качества выполненного задания линейным руководителям было предложено заполнить табл. 5 для каждого из своих сотрудников.

Таблица 5. Использование метода шкалирования

Показатель: соблюдение установленных (согласованных) сроков	Балльные значения степени выраженности показателя
	1 Редко	2 (часто не соблюдается)	3 (в основном)	4. (с некоторыми ограничениями)	5 Всегда
Кол-во сотрудников	11	8	44	36	20
Качество выполненного задания	1 часто приходится переделывать	2 недоработки и ошибки встречаются	3 В основном без замечаний	4. единичные случаи недоработок и ошибок	5 всегда без замечаний
Кол-во сотрудников	0	7	12	32	68

Данные проведенного исследования показали, что 84% сотрудников ООО «Уралвторцентр» соблюдают установленные сроки, из них 17% всегда соблюдают. При этом достаточно велик процент (около 9%) сотрудников, которые редко соблюдают установленные сроки, что приводит к сбоям в работе предприятия и снижением престижа в глазах клиентов.

Анализ человеческих ресурсов предприятия на предмет качества выполняемого задания показал высокий уровень профессионализма сотрудников (57% сотрудников выполняют всегда без замечаний, у 27% случаются единичные недоработки и ошибки, сотрудников, которым часто приходится переделывать, вообще не было выявлено).

Необходимо отметить, что данный метод, несмотря на ряд преимуществ связан с рядом проблем, так как числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле для интерпретации о линейного руководителя (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании шкалирования, используем другую его разновидность — метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующею данному числовому значению. Попробуем оценить с помощью данного метода такие характеристики персонала ООО «Уралвторцентр» как сотрудничество, инициативность, конфликтность. Активность персонала как часть деловой активности предприятия делится на трудовую и нетрудовую. Трудовая активность связана с производительностью, качеством продукции, инновационной деятельностью сотрудников и влияет, соответственно, на показатели основной деятельности предприятия (выпуск, выручка, прибыль и т.д.), в то время как нетрудовая активность влияет в первую очередь на улучшение имиджа предприятия и укрепление корпоративной культуры и связана с такой деятельностью как корпоративные мероприятия, участие в социальных акциях и т.д.

Таблица 6. Шкалирование рейтингов описаний поведения

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным	Не показывает склонность к сотрудничеству
11	48	51	6	5

Проведение данного исследования показало, что в коллективе более 50% сотрудников имеют средние показатели сотрудничества (3), имеют небольшую склонность к инициативности (2) и конфликтности. Значения последних двух показателей говорят о необходимости проведения кадровой работы в сфере повышения инициативности и активности и снижения конфликтности персонала предприятия.

Кадровый менеджмент на предприятии осуществляется как в материально-техническом отношении, так и в отношении к людям. Ведь сотрудник предприятия — это не просто «производственный фактор труд» как таковой: если он призван помочь при реализации на предприятии принципа экономической эффективности и постоянно думать и действовать, ориентируясь на результат труда, отдавая всю свою личность труду.

Однако управление персоналом должно учитывать и экономические показатели по работе с персоналом. Их можно проанализировать по следующим разделам: потребность в персонале, структура персонала, рабочее время, движение персонала, расходы на персонал.

1. Потребность в персонале:

Численность персонала:

Чп=Фп / Пп*100% (1)

где Фп — фактический персонал, Пп — плановая численность персонала.

119/120*100=99,2%

2. Структура занятости (Прил. 2)

Доля рабочих:

Др=Кр / Окз*100% (2)

где Кр — количество рабочих, Окз — общее кол-во занятых

32/119*100=26,6%,

Доля женщин:

Дж=Кж / Окз (3)

где Кж — количество женщин, Окз — общее кол-во занятых

36/119*100=30,3%

Доля молодёжи:

Дм=Км / Окз (4)

где Км — кол-во молодёжи, Окз — общее кол-во занятых

33/119=27,7%

Доля сотрудников старше 50 лет:

Дств=Ксств / Окз (5)

где Ксств — Кол-во сотрудников старше 50 лет, Окз — общее кол-во занятых

17/119*100=14,3%

Доля сотрудников без высшего образования:

Дсбво=Ксбво / Окз (6)

где Ксбво — Кол-во сотрудников без высшего образования, Окз — общее кол-во занятых,

41/119*100=34,5%.

3. Рабочее время

Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: 2016 часов в год

Среднее фактически отработанное рабочее время по данным бухгалтерии за 2007 год: 2003 часа в год.

Коэффициент фактического рабочего времени:

Кфрвр=Фрв / Нрв (7)

где Фрв — фактическое рабочее время, Нрв — номинальное рабочее время

2003/2016*100=99,4%

Коэффициент потерь рабочего времени на одного сотрудника в год:

потери рабочего времени на одного сотрудника: 2016-2003=13 часов в год

Кпрв=Прв / Нрв (8)

где, Прв — потери рабочего времени, Нрв — номинальное рабочее время

13/2016*100=0,6%

Коэффициент заболеваемости:

Кз=Чпб / Фкрд*100% (9)

где, Чпб — число пропусков по болезни в год, Фкрд — фактическое кол-во раб. дней/год

6/252*100=2,4%

Коэффициент производственного травматизма:

Кпт=Чпт / Окз*100% (10)

где, Чтп — число производственных травм, Окз — количество занятых,

1/119*100=0,8%

4. Движение персонала

Коэффициент приёма кадров

Кпк=Кпр / Счз*100% (11)

где, Кпр — Кол-во принятых на работу за год, Счз — среднесписочная численность занятых

29/120*100=24,4%

Коэффициент выбытия кадров:

Квк=Уп / Счз*100% (12)

где, Уп — уход персонала за год, Счз — среднесписочная численность занятых

30/120*100=25%

Коэффициент текучести кадров:

Ктк=Чвг*Счз*100% (13)

где, Чвг — число выбывших за год (учитывается только уход работающих по собственному желанию)

27/120*100=22,5%

5. Расходы на содержание персонала

Оклад или зарплата в расчете на одного сотрудника в месяц в ООО «Уралвторцентр» составляет в среднем — 9500 рублей

Издержки на персонал в расчёте на сотрудника в месяц (без учета зарплаты): 4275 рублей.

Доля расходов на персонал в общих расходах: расходы на персонал/ общие расходы*100=1 639 225/7 805 833*100=21%

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие практически полностью сегодня обеспеченно трудовыми ресурсами, которые обладают достаточно высокими профессиональными характеристиками, однако необходимо устранить такие проблемы как высокий уровень текучести кадров, высокий процент сотрудников предпенсионного возраста. Кроем того, средняя заработная плата рабочих предприятия растет более высокими темпами, чем среднегодовая выработка, что свидетельствует о неэффективности организации производственного процесса и низком уровне производительности труда. Данные проблемы должны найти свое отражение в мотивационной политике предприятия. На 01 декабря 2009 года штат ООО «Уралвторцентр» укомплектован на 99,2%, что соответствует требуемым нормам. Однако структура персонала предприятия не отвечает современным требованиям эффективности, так доля лиц старшего, предпенсионного возраста составляет более 14%, кроме того, треть сотрудников — персонал без высшего образования. Это свидетельствует о необходимости проведение кадровой политики направленной на омоложение и обучение сотрудников. Коэффициенты использования рабочего времени свидетельствуют о достаточно эффективной организации труда, хотя анализ показателей движения персонала говорит о неудовлетворенности персонала кадровой политикой предприятия, а текучесть кадров выше допустимого предела.

Кроме того, анализ производительности труда свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по ее повышению. Мероприятия должны быть направлены как на оптимизацию производственного процесса, так и мотивацию персонала к повышению нормы выработки.

2.3 Формы и эффективность мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

Основной акцент в системе мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» сделан на материальные методы мотивации. В соответствии с ТК РФ ООО «Уралвторцентр» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Уралвторцентр», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Организация ООО «Уралвторцентр» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В ООО «Уралвторцентр» применяется сдельная и повременная оплаты труда. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

* должностного оклада,

* доплат,

* премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

* повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

* сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников организации установлены следующие доплаты:

* доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

* доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

* доплата за руководство;

* доплата за сверхурочную работу;

* доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников ООО «Уралвторцентр» осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Размер премии составляет:

* для рабочих — 80% от оклада и сдельного заработка;

* для ИТР и служащих — 80% должностного оклада;

* для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

* неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

* совершение дисциплинарного проступка;

* причинение материального ущерба организации или нанесение вреда его с деловой репутации;

* нарушение технологической дисциплины;

* выпуск бракованной продукции;

* нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

* несоблюдение санитарного режима цехов и территорий — на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором организации и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники ООО «Уралвторцентр» полностью лишаются премии в следующих случаях:

* совершение прогула,

* появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

* распитие спиртных напитков на территории организации,

* совершения хищения имущества организации.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Уралвторцентр» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности организации. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ деятельности руководства ООО «Уралвторцентр» по управлению персоналом показывает, что в организации не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

В некоторые периоды функционирования ООО «Уралвторцентр» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда работников ООО «Уралвторцентр» так же являются следующие аспекты:

* В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

* В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что, в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

* Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Для комплексной оценки эффективности системы мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» был проведен SWOT-анализ.

Таблица 7. SWOT анализ системы мотивации ООО «Уралвторцентр»

Сильные стороны	Возможности
1. наличие сертифицированных специалистов 2. большое число успешных внедренных проектов 3. хорошая квалификация сотрудников известный участник рынка 4. высокая репутация опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли	1. установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску 2. участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела организации. 3. гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность. 4. удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Слабые стороны	Угрозы
1 не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. 2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда. 3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.	1. возможность появления новых конкурентов низкий темп роста рынка 2. дорогостоящие законодательные требования (введение новых лицензий, сертификатов и т.п.) 3. экономический кризис 4. возрастающее конкурентное давление 5. возрастание силы торга с покупателями 6. вторжение в отрасль зарубежных мощных компаний с низкими издержками 7. мало информации о конкурентах 8. слаборазвитая инфраструктура рынка (мало СМИ, выставок и т.д.) 9. ужесточение внешнеторговых барьеров

Также в рамках данного исследования было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники ООО «Уралвторцентр» не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал не руководящий состав организации — 30 человек.

Выполнение анкетирования позволило получить следующие результаты:

На вопрос: Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации? Было получено следующее распределение ответов:

— заработная плата — 60%;

— карьерный рост — 20%;

— график работы — 10%;

— другое — 10%;

Уровень удовлетворенности работой определяют такие вопросы анкеты как:

1. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

— полностью удовлетворен — 5%;

— более удовлетворен, чем неудовлетворен — 5%;

— более неудовлетворен, чем удовлетворён — 75%;

— полностью неудовлетворен — 15%.

2. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру. Более 75% ответили, что это именно заработная плата.

3. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

— да — 10%;

— нет — 40%;

— сложно сказать — 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40% опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Общение с руководством в организации происходит по принципам:

— руководитель всегда прав — 30%;

— совместное сотрудничество — 0%;

— всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

— чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам — 50% Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

Уровень удовлетворенности организацией рабочего места (рисунок 8.)

4. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

— да — 40%;

— нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

Выявление желаемых методов обучения (рисунок 9.)

5. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

— подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

— тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени — 10%;

— предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала — 60%.

6. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

— премии (постоянные и единовременные) — 30%;

— создание условий для отдыха и разгрузки — 10%;

— организация коллективных мероприятий — 40%;

— более содержательная работа -5%;

— проявление творческих (каких-либо) способностей — 10%;

другое — 5%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

7. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

— в коллективе существует дружба, взаимопомощь — 10%;

— межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют — 30%;

— в коллективе все время существует конфликтная ситуация — 60%.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива ООО «Уралвторцентр» приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за предоставляемой заработной платы (60%), возможный карьерный рост привлек 20% работающих.

Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 80% персонала, можно предположить, что удерживает их на данный момент в организации.

Общение с руководством в ООО «Уралвторцентр» так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное.

Организация рабочего времени так же желает лучшего, 60% персонала не довольны своим рабочем местом.

Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации — 60%.

Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10% — 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание персонала ООО «Уралвторцентр» сплотится. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

Таким образом, анкетирование персонала ООО «Уралвторцентр» еще раз подтверждает вывод о том, что система мотивации в ООО «Уралвторцентр» не эффективна. Люди не удовлетворены работой в организации, отсутствием стимулов, наличием конфликтов. Почти половина персонала желает проявить свои нереализованные способности.

Система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Как было отмечено выше, люди, работающие в ООО «Уралвторцентр» не довольны рядом факторов. Их недовольство снижает производительность труда, выражается в увеличении динамики текучести кадров, лишает организацию ряда конкурентных преимуществ.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала для ООО «Уралвторцентр»:

— Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

— Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

— Развитие системы управления деловой карьерой.

3.1 Цели и задачи совершенствования мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

ООО «Уралвторцентр» сегодня находится на стадии интенсивного роста (расширяется сфера деятельности) в связи с чем происходит привлечение нового персонала, растет актуальность изучения вопросов подбора, отбора и адаптации. Одним из важнейших направлений работы кадровой службы становится удержание корпоративной культуры, которая размывается. Именно поэтому необходим переход к новой системе мотивации персонала.

Главная цель совершенствования процессам мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» — обеспечение эффективности предприятия, поддержание гибкости и динамизма его развития. Реализация главной цели осуществляется путем обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами предприятия, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда в тех регионах, где расположены отделения предприятия.

Анализ структура и качества персонала ООО «Уралвторцентр», а также показателей эффективности системы управления персоналом показал, что совершенствование мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия.

Можно выделить следующие направления и формы деятельности по организации управления человеческими ресурсами в ООО «Уралвторцентр»:

· Проведение систематического анализа динамики кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;

· разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

· создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и его целенаправленная подготовка по индивидуальным планам;

· проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по должностным перемещениям, изменению заработной платы, разряда и категории;

· разработка предложений по поддержанию необходимого квалификационного уровня работников, созданию и эффективному функционированию непрерывной системы обучения кадров;

· проведение работы по общей и профессиональной адаптации принятых сотрудников, изучение причин текучести кадров, разработка мер по стабилизации кадров;

· анализ эффективности действующих форм материального и морального стимулирования, внесение предложений и рекомендаций по усилению их влияния на повышение трудовой и социальной активности работников, разработка новых видов морального и материального поощрения;

· внедрение методов управления кадрами с использованием современных информационных технологий и автоматизированных систем;

· организация социологических исследований с целью получения обратной связи по проблемам жизнедеятельности ООО «Уралвторцентр», изучения социально-психологического климата в коллективе;

· учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;

· реализация мер по социальной защите работников, созданию благоприятных условий труда, организации отдыха и охране здоровья.

Система мотивации персонала ООО «Уралвторцентр», прежде всего, должна быть системой. Систему подкрепления стимулирования необходимо рассматривать как систему действий, направленных на то, чтобы превратить хаотическое движение коллектива в направленный поток. Первоочередная задача — найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто, чем хочет заниматься, а чем нет.

Система мотивации в свою очередь должна отвечать определенным требованиям:

1. она должна быть открытой и понятной для всех сотрудников. Каждый должен знать, за что он получает заработную плату, на каких основаниях ее можно поднять. Каждый сотрудник должен уметь сам рассчитать сумму, которую он должен получить за определенный период. В организации не должно возникать тайны о заработной плате, когда работникам выплачивается заработная плата в конверте, и они никогда не обсуждают ее количество между собой.

2. в системе стимулирования должен соблюдаться принцип справедливости. Не допускается за равное количество рабочих часов выплата различной суммы денежного довольствия. Несоблюдение данного принципа приведет к конфликтам в коллективе и увольнению сотрудников, которые не удовлетворены. Для человека важно чувствовать себя не ущемленным, а если это происходит он всеми способами пытается устранить эту ситуацию.

3.2 Определение наиболее эффективных средств мотивации персонала в ООО «Уралвторцентр»

Для снижения текучести кадров необходимо проведение мероприятий по следующим направлениям:

1. Зарплата:

Изменить систему оплаты труда путем замены окладной системы на комплекс:

· Повременно-премиальная оплата труда;

· Окладно-премиальная;

· Сдельно-премиальная оплата труда.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Также на предприятии необходимо разработать положение о премировании рабочих-сдельщиков и повременщиков, которое будет предусматривать начисление ежемесячной премии согласно основным показателям премирования. Премирование за отчетный месяц будет обеспечивать формирование переменной части заработной платы в зависимости от показателей, характеризующих результаты работы структурного подразделения, а также степени личного вклада работника. Основная задача премирования — содействие достижению запланированных производственных и экономических результатов работы всех структурных подразделений.

2. Условия работы: провести дополнительное оснащение помещений офиса и производства вентиляцией, солнцезащитными жалюзи, современной мебелью и оргтехникой;

3. Руководство предприятием: разработать перечень мероприятий по укреплению доверия к руководителям (приемные дни, собеседование и т.д.); с целью улучшения отношений с непосредственным руководителем. укрепления межличностных отношений между сотрудниками наметить проведение выездных семинаров, корпоративных праздников;

4. Политика компании: разработать документ, в котором будут определены цели и приоритеты предприятия в области совершенствования работы с персоналом. Документ предназначен для сотрудников, он даст им возможность понять политику администрации по отношению к сотрудникам. В нем будут содержаться правила этикета, норм поведения, основные цели предприятия.

5. Ощущение достигнутого: для обеспечения данного результата разработать систему количественных показателей оценки работы различных подразделений. Ежемесячно руководством предприятия проводить общие собрания, на которых подводятся итоги работы различных подразделений, награждение победителей.

6. Признание:

Необходимо предусмотреть следующие мероприятия по признанию заслуг отличившихся сотрудников:

· ежемесячное подведение итогов работы между подразделениями;

· делегирование подразделениям значительно более серьезных, разнообразных обязанностей с целью обеспечения высокой внутренней мотивации.

7. Ответственность: с целью повышения ответственности у подчиненных, обеспечения высокого удовлетворения работой разработать должностные инструкции для различных подразделений и на основе модели управления. Суть изменений заключается в придании максимальной автономии подразделениям с одновременным повышением их ответственности за выполненную работу.

8. Личный рост и продвижение: разработать следующие мероприятия, призванные повысить мотивацию сотрудников:

· планирование карьеры,

· поощрение обучения персонала,

· объективная аттестация кадров,

· продвижение сотрудников с учетом достижений в работе.

По мере внедрения отдельных пунктов данной программы в практику должна проводится оценка эффективности отдельных пунктов и их корректировка.

В качестве средства мотивации может быть использовано все, что; способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Нельзя сказать, будто похвала, звания и грамоты удовлетворят человека, которому нечем оплачивать свои счета, но они являются прекрасным дополнением к приличному денежному вознаграждению.

Кроме того, необходимо внедрение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам — психологической, информационной, консультационной). Преимущества — это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит: — снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); — уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; — сохранить положительный имидж компании; — остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Таким образом, главными методами по работе с персоналом должны быть:

- Формирование подразделений «команд» на основе психологического соответствия сотрудников;

- Комфортный психологический климат в коллективе;

- Формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- Минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- Разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- Рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

- Формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Таким образом, необходимо проводить мероприятия по снижению стресса как работников, так и руководителей. Также необходимо наблюдать за психологическим состоянием работников и выявлять причины их психологического неудовлетворения.

Для осуществления этой рекомендации в штат сотрудников необходимо принять психолога, который мог бы выполнять диагностику психологического состояния работников.

Завершающим этапом совершенствования мотивации персонала ООО «Уралвторцентр» является оценка эффективности выбранной организационной структуры и кадровой политики, а также оценка необходимости внесения изменений.

Наиболее общими показателями эффективности внедрения рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, рассчитаем следующие:

Рост объемов выпуска продуккции при уменьшении потерь рабочего времени при совершенствовании системы мотивации персонала ООО «Уралвторцентр»:

?ВП=ЦДП*ДВф, (14)

где ?ВП — изменение объема выпуска продукции, ЦДП — целодневные потери рабочего времени, ДВф — фактическая среднедневная выработка одного рабочего.

179*2165=387 535 руб.

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего, при условии внедрения предлагаемой системы мотивации:

P1 = C1/R, (15)

где P1 — продуктивность одного работающего, тыс. руб. / чел.;

С1 — выручка от реализации (объем продаж) продукции, тыс. руб.;

R — среднесписочная численность промышленно-производствеиного персонала нa тот же период, чел.

В нашем примере производительность труда составит:

Р1 = 6780: 119 = 56,97 тыс./руб.

Зарплатоёмкость продукции:

Р2 = С2 /С1, (16)

где Р2 — пoкaзатель зарплатоёмкости продукции, руб. / руб.;

С2 — общая сумма затрат на оплату труда (с отчислениями) всех работающих, с учетом предлагаемых мероприятий, тыс. руб.

В нашем примере зарплатоёмкость продукции составит:

Р2 = 1 639: 245 = 6,6898 руб./руб.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р4):

Р4 = (С1 — S1)/С1, (17)

где S1 — себестоимость производства и реализации продукции (издержки), тыс, руб.

Для расчета показателя прибыль на рубль реализации продукции прежде всего определим показатель S1, который рассчитывается по формуле:

S1 = С1 х n%, (18)

где n = 85,2%.

Соответственно, S1 = 6780 х 0,852 = 5776,56 тыс. руб.

В нашем примере прибыль на рубль реализации продукции составит:

Р4 = (6780 — 5776,56)/6780 = 0,148 тыс. руб.

Коэффициент реализации продукции (P5):

P5 =Cl /С4, (19)

где C1 — планируемый объем реализации (выручка), тыс. руб.;

С4 — планируемый объем производства продукции за тот же период, тыс. руб.

Коэффициент реализации продукции составит:

Р5 = 6780: 6920 = 0,9798

Процент текучести персонала (P6):

P6 = K1/R * 100, (20)

где К1 — количество уволенных работников (по собственному желанию и по инициативе администрации), чел.

Показатель К1 определяется по формуле: К1 = к1 + к2.

Определим показатели к 1 и к 2.

к1 = R х m1 = 119 х 0,12 = 14,28 чел.

к2 = R х m2 = 119 х 0,07 = 8,33 чел.

К1 = 14,28 + 8,33 = 22,61 чел.

Процент текучести персонала составит:

Р6 = 22,61/119 * 100 = 19%.

Проанализируем полученные результаты. В первые пять отмеченных показателей входит выручка от реализации C1 (тыс. руб.). Тем самым подчеркивается ее решающая роль для оценки эффективности. Сравнивая с текущим показателем за 2007 год — 5291 тыс. руб., мы можем говорить об увеличении выручки от реализации, связанном с повышением производительности труда. Кроме того изменение сисмтемы мотивации труда на предприятии позволит снизить текучесть кадров почти на 4%

Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом после внедрения предлагаемых мероприятий. Проанализируем частные аналитические показатели эффективности управления персоналом для ООО «Уралвторцентр»» после внедрения предлагаемых мероприятий. Сведем результаты анализа в таблицу 9. В своем единстве эти показатели дают возможность достаточно полно оценить многогранную деятельность по управлению персоналом, сделать необходимые выводы о ее эффективности.

Таблица 8. Анализ частных аналитические показатели эффективности управления персоналом

Частный аналитический показатель	Значение показателя	Отклонение, %
	До	После
1. Дополнительные показатели движения персонала: 1.1. интенсивность оборота по приему (чел.) 1.2. коэффициенты интенсивности оборота по выбытию (чел.)	29 30	30 28	103,5 93,3
2. Показатели техники безопасности и производственного травматизма: 2.1. количество травм и несчастных случаев, в том числе с и смертельным исходом).	1	0	100
3. Показатели состояния здоровья работающих: 3.1. число профзаболеваний (дн в год) 3.2. затраты по листкам нетрудоспособности (тыс. руб.)	716 143	523 104,4	73,04 73,02
4. Показатели дисциплины труда: 4.1. количество опозданий на работу 4.2. число пропусков дней работы (дн.)	72 15	50 12	56 75
5. Показатели удовлетворенности трудом: 5.1. коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования 5.2. количество конфликтов	65,8 5	68,9 3	104,7 43,3

Таким образом, на основании рассчитанных общих и частных аналитических показатели эффективности управления персоналом, мы можем сделать вывод о том, что предлагаемые мероприятий по совершенствованию управление персоналом ООО «Уралвторцентр» являются в достаточной степени эффективными. Обращает на себя внимание несколько высокий уровень текучести кадров, но это обусловлено поиском руководства предприятия более конкурентоспособного персонала: омоложение персонала, повышения уровня его квалификации.

3.3 Разработка системы управления деловой карьеры как фактор стимулирования персонала

мотивация персонал компания карьера

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «Уралвторцентр» соответственно целям совершенствования системы мотивации будут:

* исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

* планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) специалистов ООО «Уралвторцентр», а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;

* организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий специалистов;

* активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

* регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

* координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

* контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Уралвторцентр» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьеропрограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления ООО «Уралвторцентр» перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры — менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней ООО «Уралвторцентр»: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом ООО «Уралвторцентр» в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача руководства состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой в ООО «Уралвторцентр» должен включать совокупность организационно — административных, социально — психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой в ООО «Уралвторцентр» должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника ООО «Уралвторцентр» должен начинаться в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап — составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника ООО «Уралвторцентр». Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации — это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали — из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник — личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение — иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Этапы карьеры и потребности сотрудника в зависимости от возраста представлены в приложении Г. Следует также соблюдать принципы.

· Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул.

· Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.

· Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям.

· Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.

· Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.

· Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и менеджеромпо управлению персоналом.

Каждый процесс в ООО «Уралвторцентр» должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой — не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника ООО «Уралвторцентр» — оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

— повышение эффективности управления компаниейРазмещено на http://www./

ООО «Уралвторцентр»;

— повышение производительности;Размещено на http://www./

— снижение текучести персонала;Размещено на http://www./

— соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто Размещено на http://www./

«вырос» до такой должности в стенах организации;

— работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.Размещено на http://www./

Таким образом, управление карьерой сотрудника ООО «Уралвторцентр», карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, много аспектную деятельность.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Уралвторцентр» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

* регулярно предлагаться;

* быть открытыми для всех работников;

* модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры в ООО «Уралвторцентр» является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам ООО «Уралвторцентр» по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй — менее затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. ООО «Уралвторцентр» может быть использовано, публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

* сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

* информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

* правила избрания открыты и обязательны для всех;

* стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

* каждый имеет возможность попробовать свои силы:

* работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в ООО «Уралвторцентр». В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования. Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся ООО «Уралвторцентр».

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами СПб.: Питер, 2004. 831 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации, м., 1996, 234 с.

3. Блинов А.В., Василевская О.П. Искусство управления персоналом — М.: Гелан, 2004, 376c.

4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. — М.: Дело, 2003. — 354 с.

5. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. 1998. №7. С. 58-61.

6. Бухарин Н.Ю. Применение теорий мотивации для повышения эффективности труда: общие вопросы // Управление персонала. 2008. №8. С. 32-38.

7. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. 2009. №15. С. 58-66.

8. Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала. // Управление персоналом. 2008. №9. С. 93-95.

9. Верхоглазенко В.С. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2008. №4 — С. 23-34

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 1994 — 224 с.

11. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2000. №4. С. 75.

12. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. — М.: Высш. школа, 2000-287 с.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. — М.: Элит, 2003-487 с.

14. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

15. Гущина И. Человек — для рабочего места // Служба кадров и персонал. — 2005. №2. С. 71-74.

16. Десслер Г. Управление персоналом, — М.: «БИНОМ», 2001-148 с.

17. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

18. Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. Организационное поведение: проблемное видение. Екатеринбург: РИО ИПК УГТУ, 1999.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новг.: Дело, 2003-720 с.

20. Еремин Б., Базаров Т. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ — Дана, 2001.

21. Ермолаева Е.П. Новая профессиональная реальность: потери и обретения // Управление персоналом. 2002. №4. С. 27-31.

22. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. 2008. №13. С. 55-57.

23. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом, Екатеринбург, 2008, 179 с.

24. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. — М.: Экзамен, — 2007.

25. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб: Питер, 2008., 248 с.

26. Залюбовский И.Г. Прередовым достижениям альтернативы нет! // Управление персоналом. 2009. №2. С. 16-21.

27. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера. — СПб.: Союз, 1997

28. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. — М.: Дело, 2009-304 с.

29. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. — СПб.: Наука, 2006-302 с.

30. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов / М.: Педагогическое общество России, 2003. 384 с

31. Карнеги Д. Мотивационные теории. — М.: Приор, 2004-105 с.

32. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие М.: Академический Проект, 2004. 139,

33. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации — М.: Инфра-М, 2000-512 с.

34. Киселев В.А., Зволев П.Н. Современные технологии управления — ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. 2009. №4. С. 6-13.

35. Клочков К.Н. Аблязов Р.С. Сущность и общая характеристика понятия мотивации // Сборник научных трудов СевКавГТУ. 2008. №7. // http://www.ncstu.ru

36. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. — М.: Инфра-М, 2008-249 с.

37. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. — М.: Канди, 2004-345 ст.

38. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. №10,

39. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие, М.: Дело, 2005, 312с,

40. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. — Спб.: Фирма, 2005-301 с.

41. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 160 с

42. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов М.: Академический Проект: Трикста, 2008. 460

43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2007-312 с.

44. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «МарТ», — 2008.

45. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект-Пресс, 2000.

46. Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2000.

47. Ричи Ш. Управление мотивацией М.: ЮНИТИ, 2004. С. 251

48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. — СПб., Речь, 2003.

49. Свистунов В. Стратегия развития персонала: определяется она комплексной стратегией организации // Служба кадров и персонал. 2009. №8. С. 57-62.

50. Смирнов Э.А. Основы теории организации. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 2007.

51. Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.

52. Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала // Кадры предприятия. 2007. №12. С. 50-56

53. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006., 279 с.

54. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. — СПб.: Канди, 2005-298 с.

55. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.М. Самыгина. — М.: Приор, 2008.

56. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст]: учебник / Э.А. Уткин. — М.: ЭКМОС, 2007.

Размещено на