Пример дипломной работы по менеджменту: Совершенствование организационной структуры управления (на примере организации авиатопливообеспечения «ТЗК Иркутск»

Содержание

Введение………………………………………………………………………….….…..4

Глава 1. Роль структуры управления в эффективной работе предприятия…………………………………………………………………………7

1.1.Понятие и принципы построения организационных структур…………..7

1.2.Типы организационных структур управления……………………….…..12

1.3. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления…………………………………….…..28

Глава 2. Анализ деятельности и структуры управления ООО «ТЗК Иркутск»….32

2.1 Организационная характеристика предприятия…………………………32

2.2. Особенности технологического процесса предприятия………………..52

2.3. Анализ недостатков выявленных в организационной структуре управления предприятием ………………………………………………………..56

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной

структуры управления ООО «ТЗК Иркутск»……………………………….…..59

3.1Совершенствование организационной структуры направленное на повышение функциональности специалистов предприятия…………………..59

3.2 Совершенствование организационной структуры необходимое для бесперебойного функционирования топливозаправочного комплекса……..61

3.3Совершенствование организационной структуры направленное на улучшение организационно-правовой базы и повышение качества оказываемых услуг………………………………………………………….…….67

Заключение……………………………………………………………………….…….73

Список использованной литературы………………………………………….………75

Выдержка из текста работы

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений. Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или ее структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организационных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

— Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

— Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

— Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде предприятия, и при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать организационные структуры управления, успешно действующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления — те части предприятия, в рамках которых и в отношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия — структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроизводственных — 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.

Рассмотрим основные виды организационных структур.

Линейная организационная структура. Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 1). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рисунок 1. Схема линейной структуры

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.

Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Функциональная структура. При функциональной структуре (рис. 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).

Рисунок 2. Схема функциональной структуры

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.

При руководителях создаются «штабы», т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т.д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).

Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 3). По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т.п.

Размещено на http://www./

Рисунок 3. Схема дивизиональной структуры

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.

Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства обеих структур представлены в Таблица 1.

Таблица 1. Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

Линейно-функциональная	Дивизиональная
1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 3. Специализация и компетентность 4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы 5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок 6. Ориентация на ценовую конкуренцию	1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Оперативность принятия решений 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Критерии структуризации дивизионального типа управления.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

— по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

— по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

— по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них — противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура. Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 7).

Размещено на http://www./

Рисунок 7. Матричная схема организационной структуры предприятия

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры — гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.

Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т.е. сплоченность коллектива.

1.2 Технология разработки организационных структур управления

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления.

Наконец, организационная структура это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 8).

Рисунок 8. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления от генерального директора предприятия до мастера участка;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации (рис. 9). Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (рис. 10).

Размещено на http://www./

Рисунок 9. Выявление проблем организации

Рисунок 10. Переход от целей организации к ее структуре

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Разберем процесс формирования организационной структуры.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

— формирование общей структурной схемы аппарата управления;

— разработка состава основных подразделений и связей между ними;

— регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

— определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

— определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

— распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

— разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

— разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

— расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Рассмотрим методы проектирования структур.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитического;

3) структуризации целей

4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, узкие места в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, узких мест в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т.п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

— математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур

— графоаналитические модели организационных систем;

— натурные модели организационных структур и процессов;

— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций — методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

2.1 Общая характеристика организации ООО «Кабуки»

Компания «Кабуки» является обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью — учрежденное одним или несколькими юридическими и / или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество с ограниченной ответственностью — это форма объединения капитала, сочетающаяся с возможностью личного участия в деятельности организации.

Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено гражданами или юридическими лицами — одним или несколькими, количество участников ограничено законом (не более 50), если участников больше, то общество должно быть ликвидировано или преобразовано в открытое акционерное общество или производственный кооператив.

Уставный капитал общества разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Участники Общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск в размере внесенных ими вкладов в уставный капитал.

Система управления обществом не менее чем двухуровневая: общее собрание участников и исполнительный орган.

Высший орган управления — общее собрание участников, самые важные вопросы решаются только им.

Ресторан «Кабуки» находится по адресу г. Челябинск, ул. Свободы, 88

ООО «Кабуки» является предприятием общественного питания.

Общественное питание является одной из форм распределения материальных благ между членами общества и занимает важное место в реализации социально — экономических задач.

Основой деятельности общественного питания является производство кулинарной продукции и организация ее потребления. В случае индивидуально организованного производства кулинарной продукции в домашнем хозяйстве она создастся и потребляется в рамках отдельной семьи. В случае же общественно-организованного производства кулинарная продукция превращается в товар.

Услуги предприятий общественного питания подразделяются на:

— услуги питания;

— услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

— услуги по организации потребления и обслуживания;

— услуги по реализации кулинарной продукции;

— услуги по организации досуга;

— информационно — консультативные услуги;

— прочие услуги.

В меню ресторана представлена классическая японская кухня: суши, сашими, роллы, салаты, супы, десерты.

Так же в ресторане предлагается большой ассортимент как алкогольных, так и безалкогольных напитков.

Традиционные японские блюда можно отведать как в приятной атмосфере ресторана, так и заказать на дом.

Деятельность ресторана «Кабуки» регулируется следующими нормативно-правовыми актами:

- Межотраслевые правила по охране труда в общественном питании ПОТ Р М-011-2000;

- Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 г. №1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания;

- ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования»;

- ГОСТ Р 50763-95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению»;

- ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий»;

- ГОСТ Р 50935-96 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу»;

- Федеральный закон от 01.02.2000 №29 «О качестве и безопасности пищевых продуктов»;

- Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья. СП 2.3.6.1079-01;

- Гигиенические требования к безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов. СанПиН 2.3.2.1078-0;

- Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов. СанПиН 2.3.2.1324-03;

- Закон Российской Федерации от 22.06.2003 г. №54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт».

- Федеральный Закон от 15.12.02 №184-ФЗ «О техническом регулировании».

Целью ООО «Кабуки», как и любого коммерческого предприятия, является получение прибыли.

На рисунке 11. представлено дерево целей организации.

Размещено на http://www./

Рисунок 11. Дерево целей

Миссия организация: удовлетворение потребностей своих клиентов в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Рассмотрим показатели эффективности использования материально-технической базы ресторана, таблица 2. Из данных таблицы видно, что в 2011 году возросла торговая площадь ресторана за счет проведенной реконструкции, переоборудования и лучшей планировки торгового зала. Прирост составил 20 кв. метров или 5,0% (Таблица 2).

Таблица 2. Показатели эффективности использования материально-технической базы ресторан «Кабуки»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
				2009/2010	2010/2011	2009/ 2010	2010/ 2011
Торговая площадь, кв. м.	400	400	420	0	20	100,00	105,00
Количество рабочих дней за год	322	324	319	2	-5	100,62	98,46
Средняя продолжительность рабочего дня, час	11,6	11,6	11,5	0	-0,1	100,00	99,14
Выработка на 1 кв. м. торговой площади за час работы, руб.	22,17	29,61	34,87	7,44	5,26	133,56	117,76
Объем продаж, тыс. руб.	33128	44516	53724	11388	9208	134,38	120,68

Количество рабочих дней в году сократилось с 324 дней в 2010 году до 319 дней в 2011 году. Это произошло в результате нарушения сроков проведения реконструкции, которая затянулась из-за недостатка строительных материалов, несвоевременного поступления оборудования. Сократилась и средняя продолжительность рабочего дня на 0,1 часа. Выработка на один квадратный метр площади за час работы составила в 2011 году 34,87 рублей против 29,61 рублей в 2010 году (рис. 2). Это свидетельствует о повышении эффективности использования торговой площади.

Рассмотрим наличие движение и структуру основных средств ресторана, (таблица 3).

Таблица 3. Наличие, движение и структура основных средств «Кабуки»

Группа основных средств	Наличие на начало периода	Поступило за отчетный период	Выбыло за отчетный период	Наличие на конец периода
	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля, %
Здание	4225	32	1000	22,0	—	—	5225	31,1
Оборудова-ние	7655	58	2990	66,5	700	77,8	9945	59,2
Кухонный инвентарь	265	2,0	145	3,2	60	6,7	350	2,1
Вычислительная техника	315	2,4	150	3,3	20	2,2	445	2,6
Мебель	160	1,2	45	1,0	—	—	205	1,2
Инструменты	210	1,6	35	0,8	—	—	245	1,5
Транспортные средства	370	2,8	135	3,0	120	13,3	385	2,3
Всего основных средств	13200	100	4500	100	900	100	16800	100

Как видно из таблицы 3 за отчетный период произошли существенные изменения в наличии и структуре основных средств. Сумма их возросла на 3600 тыс. руб., или на 27%. Значительно увеличился удельный вес их активной части средств, что следует ценить положительно. Проведем анализ движения и технического состояния основных средств на основе приведенных ниже коэффициентов (таблица 4).

Таблица 4. Анализ движения и технического состояния основных средств

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное изменение
Коэффициент обновления	0,19	0,27	0,08
Коэффициент выбытия	0,07	0,06	-0,01
Коэффициент износа	0,36	0,35	-0,01

Таким образом, на основе проведенного анализа материально-технической базы, можно заключить, что ресторан располагает полезной площадью в размере 420 кв. м. на 2011 год, что на 20 кв. м. больше 2010 года, такая ситуация связана с расширением деятельности ресторана, о чем говорит анализ технической базы организации, а именно анализ основных средств. В отчетном периоде происходит рост коэффициента обновления, за счет поступления основных средств в 2011 году на 3600 тыс. руб., так же сокращается коэффициент выбытия основных средств, что говорит о том, что в организации довольно обновленная техническая база, соответствующая стандартам современного ресторанного бизнеса.

Проведем анализ товарооборота, выражающий экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров и оказании услуг по организации потребления.

Товарооборот «Кабуки» состоит из двух основных частей:

- реализации продукции собственного производства;

- продажи покупных товаров.

Продукция собственного производства включает в себя пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные в ресторане, т.е. различные блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия и т.д. Покупные товары, поступающие в готовом виде от других предприятий, дополняют, а в ряде случаев и заменяют некоторые виды продукции собственного производства. Это хлеб и некоторые кондитерские изделия, фрукты, ягоды, шоколад; алкогольные напитки, пиво, табачные изделия, спички и др.

Таблица 5. Основные технико-экономические показатели «Кабуки» за период 2009-2011 гг., тыс. руб.

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %
				09/10 гг.	10/11 гг.	09/10 гг.	10/11 гг.
Выручка от реализации	33128	44516	53724	11388	9208	134,38	120,68
Себестоимость от реализации	17056	25028	30156	7972	5128	146,74	120,49
Валовая прибыль	16072	19488	23568	3416	4080	121,25	120,94
Коммерческие расходы	4749,56	5125	6782	375,44	1657	107,90	132,33
Управленческие расходы	6750,44	8925	10245	2174,56	1320	132,21	114,79
Чистая прибыль	3687,52	4404,96	4971,16	717,44	566,2	119,46	112,85
ФОТ	10500	13608	16008	3108	2400	129,60	117,64
Численность	39	42	46	3	4	107,69	109,52
Средняя заработная плата	25	27	29	2	2	108,00	107,41
Фондовооруженность	292,31	297,68	330,40	5,36	32,72	101,83	110,99
Фондоотдача	3,24	4,04	4,82	0,80	0,78	124,82	119,22

Исходя из представленной в таблице 5 информации видно, что происходит рост практически всех показателей предприятия. Рост выручки в 2011 году относительно 2010 года составил 20,7%, однако в 2010 году выручка росла более быстрыми темпами (34,4%). Себестоимость продукции так же растет в 2010 году наблюдалось значительное увеличение темпов роста над ростом выручки (46,7% — себестоимость, 34,4% — выручка), что являлось негативным моментом для организации, в 2011 году темп роста себестоимости составил 20,49%.

Так же увеличиваются коммерческие и управленческие расходы предприятия, что связано с ростом заработной платы предприятия в каждом году, а так же ростом затрат на управление. Фонд оплаты труда персонала по предприятия увеличился в 2011 году на 17,6%, в 2010 году данное увеличение составило 29,6%, такой рост произошел за счет увеличения численности работников в 2011 году. В 2011 году численность составила 46 человек, в результате чего рост фонда оплаты труда был незначителен.

Показатели фондовооруженности и фондоотдачи увеличиваются на протяжении всего анализируемого периода, увеличивается уровень обеспеченности персонала средствами производства (фондовооруженность труда). Однако темпы роста фондоотдачи в 2011 году снижаются.

Динамика изменения чистой прибыли организации в 2011 году представлена на рисунке 12 и показывает незначительный рост по сравнению с 2010 годом на 566,20 тыс. руб., что связано с расширением площадей и их оборудованием.

Рисунок 12. Динамика изменений чистой и валовой прибыли «Кабуки» за период 2009-2011 гг., тыс. руб.

Рассчитаем некоторые показатели эффективности деятельности ресторана — рентабельность оборотных активов, рентабельность собственного капитала (эффективность работы ресторана), рентабельность продаж и изложим эти данные в виде таблицы (таблица 6).

Таблица 6. Показатели эффективности деятельности ресторана

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Абсолютное изменение
				2010-2009 гг.	2011-2010 гг.
Рентабельность оборотных активов	17,4	21,47	23,29	4,07	1,82
Рентабельность собственного капитала	26,49	24,9	20,55	-1,59	-4,35
Рентабельность продаж	11,13	9,89	9,25	-1,24	-0,64

На графике показана динамика показателей рентабельности ресторана (рисунок 12).

Рисунок 13. Динамика показателей рентабельности ресторана «Кабуки»

Исходя из представленного рисунка, рентабельность оборотных активов выросла относительно 2010 года на 8%, рентабельность собственного капитала, характеризующая эффективность деятельности ресторана, сократилась на 3,6%, рентабельность продаж так же незначительно снизилась в 2011 году на 0,64% по сравнению с 2010 годом, что объясняется незначительным увеличением чистой прибыли в 2011 году.

В 2011 году полезная площадь ресторана увеличилась на 20 кв. м. по сравнению с 2009 годом, в размере 420 кв. м. на 2011 год, что на 20 кв. м. больше 2009 года, такая ситуация связана с расширением деятельности ресторана, о чем говорит анализ технической базы организации, а именно анализ основных средств. В отчетном периоде происходит рост коэффициента обновления, за счет поступления основных средств в 2011 году на 3600 тыс. руб., так же сокращается коэффициент выбытия основных средств, что говорит о том, что в организации довольно обновленная техническая база, соответствующая стандартам современного ресторанного бизнеса.

На сегодняшний день на предприятие работает 46 человек.

Рассмотрим социальные показатели предприятия (таблица 7)

Таблица 7. Социальные показатели ООО «Кабуки» 2009-2011 гг.

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Прирост (убыток)
				тыс. руб.	%
1. Среднесписочная численность работников (чел.)	39	42	46	7,00	17,95
2. Затраты на оплату труда (тыс. руб.)	1306,50	16190,00	19987,00	18680,50	1429,81
3. Отчисления на социальные нужды, в т.ч. (тыс. руб.)	331,50	385,56	453,56	122,06	36,82
3.1. Фонд социального страхования (тыс. руб.)	28,28	32,89	38,69	10,41	36,82
3.2. Пенсионный фонд (тыс. руб.)	253,50	294,84	346,84	93,34	36,82
3.3. Медицинское страхование (тыс. руб.)	49,73	57,83	68,03	18,31	36,82
4. Средняя заработная плата работников (тыс. руб.)	25,00	27,00	29,00	4,00	16,00

Среднесписочная численность работников за рассматриваемый период увеличилась на 7 человек. Средняя заработная плата работников за период 2009-2011 гг. увеличилась на 4 тыс. руб. или на 36,82%. Это достаточно высокий показатель.

Проведем количественный анализ степени удовлетворенности сотрудников своей работой в организации, для этого рассчитаем уровень текучести работников за 2009-2011 гг.

Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

, (1)

где Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Таким образом, как видно из расчета, текучесть кадров в организации невысокая. Из расчета видно, что в 2010 году текучесть персонала снизилась на 0,6% по сравнению с 2009 годом. Однако в 2011 году число уволившихся сотрудников увеличилось и текучесть персонала достигла 10,9%.

2.2 Анализ внешней среды организации

Ресторан — один из самых сложных типов предприятий сервиса. От управляющего здесь требуются не только организаторские способности, но и умение создать особую атмосферу заведения, приятную для посетителей. Без этого условия ни о каком формировании лояльности не может быть и речи. Стало быть, необходима «тонкая» настройка маркетинга, позволяющая и привлечь, и удержать клиента. Но, к сожалению, именно в ресторанах маркетингу по-прежнему уделяется недостаточно внимания.

Спрос на услуги общественного питания стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет некоторый потенциал роста.

Основным клиентами ресторана являются жители Центрального района г. Челябинска. Поскольку предоставляемые компанией услуги являются дорогостоящими, то основными клиентами являются люди с высоким и средним уровнем дохода.

Таблица 7. Характеристика внешней среды ресторана «Кабуки»

Параметры	Поставщики товаров и услуг	Потребители	Конкуренты
Особенности и тенденции	Снижение тарифов по арендной плате, оплате телефонов, интернет, труда. На рынке труда ожидается избыток рабочей силы. Поставщики снижают цены, пытаясь удержать потребителя.	Сокращение платежеспособности населения. Повышение безработицы. Сокращение целевой аудитории из-за снижения доходов и потери работы. Наличие целевой аудитории. Потребители стали более разборчивы при выборе заведений Наступление сезона повышенного спроса на услуги общественного питания во всех ценовых сегментах.	Число конкурентов сократилось за последний год. Конкуренты снижают цены на конечную продукцию. Издержки предприятий сокращаются из-за снижения стоимости аренды Численность персонала конкурентных организаций сократилась
Прогноз	Поставщики поднимут цены, как только влияние кризиса пойдет на убыль, что совпадет с сезоном повышения спроса на услуги общественного питания со стороны конечных потребителей, но не выше, чем 15% в ближайший год.	При правильно проведенной работе по позиционированию ожидается стабильный спрос около 100 посетителей в день со средней суммой чека от 500 рублей и около 50 человек в день с суммой чека около 200 рублей (бизнес-ланчи)	В настоящее время резкое увеличение числа конкурентов не прогнозируется

В целом, несмотря на вышеизложенные факты существует неопределенность во внешней среде организации, что связано с неизвестностью компании на рынке по причине ее недавней истории, нестабильной политической и экономической ситуации в стране. В целом влияние внешней среды можно охарактеризовать как благоприятное, но нуждающееся в дополнительном анализе точек риска.

Таблица 8. Характеристика факторов риска и неопределенности

Факторы риска и неопределенности	Характеристика факторов
1. Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и ситуации, условий инвестирования и использования прибыли	Рыночное законодательство претерпевает постоянные изменения Инвестирование осуществляется неохотно
2. Внешний экономический риск	В настоящее время Россия переживает последствия мирового экономического кризиса, последствия которого существенны
3. Неполнота информации о конкурентах	Актуальная информация о рынке стоит денег
4. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.д.	Сезонная зависимость, последствия влияния кризиса на рынок труда и платежеспособность, тенденция снижения цен
5. Неопределенность природно-климатических условий	На Южном Урале 6 месяцев в году лежит снег, что создает благоприятные условия для осуществления бизнеса в сфере общественного питания
6. Производственно-технологический риск	Зависит от квалификации работников и надежности оборудования
7. Неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта	Цель ресторана «Кабуки» — занять свою нишу на рынке и получать нормальную прибыль
8. Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предпринимателей, участников	Не играет особой роли, поскольку организация не работает в кредит

Таким образом, мы видим, что наибольший риск несут факторы, рассмотренные в п.п. 1, 2, 4 таблицы 8.

Проведем PEST-анализ для ООО «Кабуки» (таблица 9).

PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые используются, чтобы оценить рынок для организационной или бизнес-единицы и могут повлиять на стратегию предприятия.

Таблица 9. PEST-анализ

№	Рассматриваемый фактор	Шкала оценивания От -3 до +3
Политические факторы
1	Ужесточение санитарных норм для пунктов питания	— 2
2	Нестабильность политической и экономической ситуации в стране	— 1
3	Угроза со стороны контролирующих органов и администрации	— 3
Экономические факторы
1	Рост уровня инфляции в стране	— 3
3	Возможность создания нового бизнеса, для увеличения выручки и прибыли организации	+ 1
4	Предоставление налоговых льгот для малого бизнеса	+ 1
Социальные факторы
1	Возрастание темпов жизни	+ 3
2	Увеличение численности потенциальных потребителей за счет приезжающих в город	+ 1
3	Низкая платежеспособность населения	— 3
4	Небольшое количество квалифицированных специалистов	— 1
5	Мода на японскую кухню	+ 2
Технологические факторы
1	Расширяется ассортимент оборудования для небольших кафе	+ 1
Рыночное окружение
1	Возрастание уровня конкуренции	— 3
2	Возможность расширения ассортимента предлагаемой продукции	+ 2
3	Наличие перспектив развития компании на рынке общественного питания	+ 2
4	Выгодное расположение в городе	+ 2
	Итого негативное влияние	-5

Таким образом, в ходе проведенного PEST-анализа было прослежено отрицательное и положительное влияние различных факторов на данный вид бизнеса.

Для более подробного анализа организации проведем SWOT-анализ.

SWOT — анализ деятельности ресторана помогает сделать более объективные выводы и разработать рекомендации по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Рассмотрим сильные и слабые стороны компании.

Сильные стороны:

— Приятный интерьер заведения

— Устойчивое финансовое положение компании

— Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками

— Креативность в общении с покупателем

— Позиционирование в японском стиле

Слабые стороны:

— Относительно высокие цены

— Специфика технологии производства

— Высокая текучесть кадров

Рассмотрим возможности и угрозы внешней среды компании.

Возможности:

— Удобное расположение

— Рост объема рынка общественного питания

— Рост личного располагаемого дохода

Угрозы

— Многосторонняя конкуренция

— Влияние некачественной продукции конкурентов на восприятие бренда и продукции «Кабуки»

— Изменения законодательства

— Рост арендных ставок в городах

В ходе первичного SWOT-анализа мы сформулировали основные сильные и слабые стороны компании «Кабуки», а также возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

На основе полученных данных построим расширенную матрицу и сформулируем четыре пары различных стратегий. Каждая группа стратегий основана на комбинации внутренних и внешних факторов компании

В результате мы получим определенный набор стратегий, которые могут быть использованы компанией.

В приведенной ниже матрице поэлементного SWOT-анализа представлены показатели внутренней и внешней среды компании и выведенные на их основе стратегии.

Таблица 10. Матрица SWOT-анализа

	Возможности Удобное расположение Рост объема рынка общественного питания Рост личного располагаемого дохода	Угрозы Многосторонняя конкуренция Влияние некачественной продукции конкурентов на восприятие бренда и продукции «Кабуки» Изменения законодательства Рост арендных ставок в городах
Сильные стороны Приятный интерьер заведения Устойчивое финансовое положение компании Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками Креативность в общении с покупателем Позиционирование в японском стиле	— Увеличение количества заведений — Открытие нового заведения в г. Челябинске.	— Изменение внешнего вида и дизайна вывески для привлечения новых потребителей — Повышение качества продукции
Слабые стороны Относительно высокие цены Специфика технологии производства Высокая текучесть кадров	— Разработка системы мотивации сотрудников — Улучшение условий работы персонала посредствам — Снижение себестоимости продукции, за счет поиска новых поставщиков	Повышение квалификации сотрудников ресторана

В результате SWOT-анализа были предложены следующие стратегии:

— Повышение качества продукции;

— Открытие нового заведения в г. Челябинске;

— Изменение внешнего вида и дизайна вывески для привлечения новых потребителей;

— Разработка системы мотивации сотрудников

— Улучшение условий работы персонала посредствам проведения различных обучающих мероприятий.

Таким образом, внешняя среда организации является относительно стабильной, что позволяет использовать традиционную организационную структуру, при этом, внешнюю среду можно оценивать как относительно сложную, сложность внешней среды должная быть учтена в организационной структуре.

2.3 Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Кабуки»

ООО «Кабуки» имеет 6 отделов: бухгалтерия, отдел продаж, производственный отдел, отдел закупки, отдел кадров, отдел логистики. У каждого отдела есть свой руководитель.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 14.

Рисунок 14. Организационная структура управления «Кабуки»

Генеральный директор является первым лицом и имеет все полномочия.

Генеральный директор опирается в своей работе на правление, в которое входят руководители всех подразделений. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок и т.д.).

Вторым лицом в иерархии управления ресторана является управляющий. Управляющий осуществляет ежедневное оперативное и текущее руководство.

У управляющего две главные цели:

- должен так управлять рестораном, чтобы полностью удовлетворить все пожелания клиентов и тем самым привлечь его повторно посетить ресторан;

- должен выполнить свои обязанности перед генеральным директором ресторана, обеспечив его прибыльность.

Главный бухгалтер организует бухгалтерский учет в ресторане, отвечает за начисление и выдачу заработной платы. В ресторане применяется повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда персонала.

Инспектор по кадрам ведет учет списочной и явочной численности персонала, следит за соблюдением трудовой дисциплины, отвечает за прием и увольнение работников.

Главный менеджер организует работу администратора и нижестоящих подразделений и контролирует их работу. Главный менеджер также контролирует работу одела закупок. Меню ресторана должно соответствовать выбранному сегменту рынка и вкусам клиента. Меню должно соответствовать декору ресторана, типу сервиса, типу выбранной кухни и т.д. Также должен выдерживаться оптимальный размер запасов продуктов.

Работники склада не должны ничего отпускать без заявки.

Администратор отвечает за качество обслуживания клиентов — работа барменов и официантов, за чистоту, порядок помещений, за чистоту посуды и столовых приборов — работа посудомойщиц, уборщиц.

Служба безопасности создается для защиты клиентов, их имущества, а также имущества самого ресторана. Главная задача этой службы — предотвращение преступлений и других противозаконных действий. Служба безопасности разрабатывает проект системы безопасности ресторана, который утверждается генеральным директором.

Рассмотрим технологию предоставления услуг ООО «Кабуки».

Технологический процесс предоставления услуг в организации состоит из следующих этапов:

1. Клиент делает заказ

2. Официант оформляет заказ

3. Приготовление блюда поварами, приготовление напитка барменом

4. Официант предоставляет готовое блюдо (напиток) клиенту

5. Кассир оформляет счет

6. Клиент оплачивает счет

Таким образом, организационная структура ООО «Кабуки» соответствует используемой технологии производства и оказания услуг.

Структура ООО «Кабуки» является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризует долю работников аппарата управления в общей численности сотрудников организации рассчитывается по формуле:

Кз = АУП / ППП

где АУП — количество персонала аппарата управления;

ППП — общее количество персонала предприятия

Коэффициент занятости работников в аппарате управления

Кз = 5/46 = 0,108

Норма коэффициента занятости 0,1<Кз<0,5, таким образом, численность управляющего персонала в норме.

Существующая организационная структура позволяет достигнуть основной цели предприятия (получение прибыли) и соответствует дереву целей.

В ресторане «Кабуки» не происходит дублирования функций, поскольку оно согласуется с типом структуры, присущей ресторану. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций.

Например, каждый сотрудник ресторана «Кабуки» подчиняется директору, потому что директор фирмы — непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, главный менеджер подчиняется управляющему ресторану и директору.

На больших предприятиях линейно-функциональная структура является сдерживающим фактором: слишком много звеньев отделяет непосредственного работника от руководителя предприятием. На малых же предприятиях, где сотрудники знают друг друга в лицо, ее можно применять достаточно успешно.

Организационную структуру, которую имеет компания ООО «Кабуки» нельзя назвать эффективной с точки зрения быстрой реакции на изменения рынка и экономической ситуации, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» деятельности компании. Замедление и сложность с передачей информации приводит к снижению и скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем руководителя организации и управляющего.

В существующей структуре отсутствуют звенья позволяющие работать с такими факторами внешней среды как политические, экономические, рыночные (отсутствует экономист, маркетолог).

Однако можно сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается оптимальный тип организационной структуры, и управление организацией с подобной структурой осуществляется наилучшим образом.

3.1 Обоснование выбора организационной структуры для филиала ООО «Кабуки»

В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды организации были получены выводы о том, что ООО «Кабуки» необходимо открытие филиала ресторана в г. Челябинске.

Основой меню ресторана также будет японская кухня.

В меню нового ресторана основной акцент будет на качество и оригинальность подачи блюд, аналогов которым нет нигде в городе.

Открытие ресторана планируется в центре города (в районе площади Революции), так как на сегодняшний день в данном районе не большое количество ресторанов и кафе японской кухни, однако большая часть офисных зданий сконцентрирована в центре города, а, следовательно. количество потенциальных клиентов увеличивается. ООО «Кабуки» определило для себя цели предприятия:

— увеличивать объемы продаж на 40% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

— увеличивать прибыль на 30% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Долгосрочные цели ООО «Кабуки» включают в себя краткосрочные цели. На 2012 г. они сформулированы в следующих категориях:

— увеличение доли рынка на 10%;

— повышение объемов продаж на 40%;

— увеличение темпов роста прибыли на 30%;

— увеличение доли собственного капитала на 10%.

— повышение качества предоставляемых услуг;

— сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов.

Для достижения вышеперечисленных целей необходимо расширение производства, а именно открытие филиала ресторана.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

— целями фирмы;

— стилями ее организационного поведения;

— основными задачами и методами деятельности;

— исторически сложившимися традициями в фирме;

— национальными особенностями общества;

— персональными аспектами;

— характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Организация можно рассматривать как объект управления, как совокупность текущей деятельности. Текущей деятельности присущи расходы (закупка продукции, затраты на реализацию) и доходы (выручка от реализации услуг). Ответственность возлагается на сбытовые подразделения, а расходы несут все подразделения, но в больше степени отдел закупки. Прибыль определяется для всего предприятия, а как ее использовать определяет руководство кампании. Таким образом, деятельность компании можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт. Значит, структурные подразделения, управление данными процессами можно рассмотреть как центры ответственности за их реализацию (центры прибыли, центры затрат).

Проектирование организационной структуры филиала ООО «Кабуки» опирается на логику построения организационной структуры основной компании: центр прибыли (ресторан) и центр затрат (отдел закупки, отдел кадров, отдел безопасности, бухгалтерия). Центры прибыли будут подчинены администратору, центры затрат — управляющему. В построение организационной структуры так же следует учесть должность маркетолога (так как основная компания не имеет актуальной информации о рынке и не может своевременно реагировать на его изменения).

Для нового ресторана была выбрана следующая организационная структура. (рис. 15)

Рисунок 14. Организационная структура филиала ООО «Кабуки»

Таким образом, данная структура является линейно-функциональной.

Достоинствами данной структуры являются:

— высокая компетентность функциональных руководителей;

— уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшение координации в функциональных областях;

— высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

— максимальная адаптация к диверсификации производства;

— формализация и стандартизация процессов;

— высокий уровень использования мощностей.

Выбранная структура управления позволит достигнуть главной цели организации. Использование разработанной структуры поможет предприятию быстро реагировать на изменение рынка услуг общественного питания. Четкое распределение функций позволит предприятию исклчить дублирование функций.

Для более эффективной работы предприятия предлагается ввести в работу компьютерную систему «Скайнет: РБС». Она позволит расширить круг клиентов компании (появление корпоративных клиентов).

Российский Бизнес Справочник «Скайнет: РБС» на сегодняшний день самая полная компьютерная справочная система в г. Челябинске. Это единый комплекс справочников, представляющих информацию по различным направлениям коммерческой и культурной жизни.

Представленные материалы сгруппированы по тематическим разделам — товары и услуги, телефонно-адресная информация по всем организациям, финансы, события, расписание транспорта и прочее. Объем и широта представленных материалов позволяет говорить о «Скайнет: РБС», как об уникальном информационном инструменте, предназначенном для профессионального решения широкого круга задач в различных сферах бизнеса. РБС — это регулярно обновляемый офлайновый справочник, что выгодно отличает эту систему из массы прочих как печатных, так и электронных справочников.

В справочнике отлажен и полностью реализован производственный конвейер — компания «Скайнет» сама собирает и проверяет все данные, представлены сведения более чем о 134 000 организации и 3 млн. 200 тыс. товаров в 154 городах (Свердловская, Тюменская, Челябинская области, ХМАО и ЯНАО).

Каждый понедельник выпускается новая версия «Скайнет: РБС», содержащая собранную за неделю информацию о новых предприятиях, изменениях о дополнениях сведений об организациях, обновленные прайс-листы и многое другое.

Широкий спектр тематических разделов справочника: все о предприятиях и организациях, цены на товары и услуги, расписание транспорта, информация для спорта и отдыха и многое другое. Удобный интерфейс, навигация и быстрый поиск интересующей информации.

Достоверность и четкая схема проверки информации: над справочником работают более 250 сотрудников, которые ежедневно вносят дополнения и коррективы в базу данных, что позволяет пользователям РБС всегда быть в курсе всех событий.

Менеджер организации использую бузу данных справочника может обзванивать организации г. Челябинска, высылать предложения, предлагая услуги по организации праздников, банкетов, корпоративных вечеринок. Это поспособствует увеличению числа клиентов ресторана.

3.2 Оценка эффективности организационной структуры управления филиала ООО «Кабуки»

Проблема оценки эффективности инвестиций в создаваемые системы управления постоянно находится в центре внимания ученых-экономистов. Это связано с тем, что инвесторы и хозяйствующие объекты, которые используют инвестиции при создании систем управления, должны знать о результатах реализации систем управления, сроках окупаемости инвестиций и условиях возврата полученных финансовых, материальных и других видов ресурсов.

Под эффективностью понимается сопоставление результатов (эффекта) от реализации инвестиций в системы управления с величиной их затрат. Результат (эффект) — показатель, характеризующий величину выгодности применения систем управления. В условиях рыночных отношений проблема экономического обоснования инвестиционных решений в системы управления приобретает особую актуальность. Она возникает уже на прединвестиционной фазе, как на уровне отдельных организаций, так и в высших эшелонах управления национальной экономикой.

Для того чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования организационной структуры рассчитаем затраты необходимые на предложенные мероприятия.

Итак, для создание новой организационной структуры потребуются следующие затраты:

1. Затраты на оплату труда работникам.

2. Затраты на закупку оборудования.

3. Затраты на аренду помещения.

4. Затраты на внедрение корпоративной информационной системы.

Рассчитаем затраты на заработную плату работников ресторана.

Для начала составим штатное расписание сотрудников филиала ООО «Кабуки» (таблица 11).

Таблица 11. Штатное расписание филиала ООО «Кабуки»

№ п/п	Должность	Количество человек	Оклад, тыс. руб.	Затраты на оплату труда, тыс. руб./год.
1	Директор филиала	1	35	550,2
2	Главный менеджер	1	30	471,6
3	Управляющий	1	30	471,6
4	Главный бухгалтер	1	25	393,0
5	Кассир	2	15	471,6
6	Инспектор по кадрам	1	25	393,0
7	Охранники	2	15	471,6
8	Маркетолог	1	20	314,4
9	Менеджер по закупкам	1	20	314,4
10	Администратор	1	30	471,6
11	Официанты	4	15	943,2
12	Бармены	2	20	628,8
13	Посудомойщицы	2	9	283,0
14	Уборщицы	2	5	157,2
15	Повара	2	20	628,8
Итого:	23	—	6964,0

Кассир, охранники, официанты, бармены, посудомойщицы, уборщицы и повара имеют график работы 2 через 2, поэтому перечисленных сотрудников требуется по 2 человека (официантов требуется 4 человека, чтобы они смогли обслужить 10 столов). Директор филиала, главный менеджер, управляющий, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, маркетолог, менеджер по закупкам и администратор работают по пятидневному графику работы.

Рассчитаем страховые взносы:

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС

где СВ — страховые взносы;

ПФ — Отчисления в Пенсионный фонд (26%);

ФСС — Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС — Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1%);

ТФОМС — Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%).

Отчисления в Пенсионный фонд (26%):

6964,0 тыс. руб. * 0,26 = 1810,6 тыс. руб.

Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%):

6964,0 тыс. руб. * 0,029 = 202,0 тыс. руб.

Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1%):

6964,0 тыс. руб. * 0,031 = 215,9 тыс. руб.

Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%):

3624 тыс. руб. * 0,02 = 139,3 тыс. руб.

СВ = 1810,6 тыс. руб. + 202,0 тыс. руб. + 215,9 тыс. руб. + 139,3 тыс. руб. = 2367,8 тыс. руб.

Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудника отдела.

Зот = З з\зп + СВ

Где З з\зп — затраты на оплату труда

Зот = 6964,0 тыс. руб.+2367,8 тыс. руб. = 9331,8 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на закупку оборудования ресторана и кухонной техники (Зоб).

Составим смету затрат (Таблица 12).

Таблица 12. Смета затрат на закупку оборудования ресторана и кухонной техники

№ п/п	Наименование	Количество, шт.	Цена, руб.	Сумма, тыс. руб.
1	Столы, шт.	10	2000	20
2	Стулья, шт.	40	600	24
3	Барная стойка, шт.	1	12000	12
4	Кухонный стол, шт.	1	8000	8
5	Плита, шт.	2	21000	42
6	Холодильная камера, шт.	2	32000	64
7	Кухонный инвентарь	—	5000	5
8	Посуда, комплект	40	500	20
9	Спец. одежда, комплект	16	400	6,4
	Итого	112		201,4

Далее рассчитаем стоимость аренды помещения:

За = Са.м.*12 месяцев

Где С а.м. — стоимость аренды помещения в месяц.

За = 50 тыс. руб.*12 месяцев = 600 тыс. руб./год

Далее рассчитаем затраты на внедрение корпоративной информационной системы:

З ис = Зу + Зо

З ис — затраты на внедрение корпоративной информационной системы, тыс. руб.;

Зу — затраты на установку, тыс. руб.;

Зо — затраты на обслуживание, тыс. руб.;

З ис = 12 тыс. руб. + 3 тыс. руб. = 15 тыс. руб.

Рассчитаем суммарные затраты на создание новой организационной структуры исходя из предложенных мероприятий.

Зобщ. = Зот + Зоб + За + Зис

Зобщ. = 9331,8 тыс. руб. + 201,4 тыс. руб.+600 тыс. руб.+ 15 тыс. руб. = 10148,2 тыс. руб.

Таким образом, для создания новой организационной структуры предприятию понадобится 10148,2 тыс. руб.

Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления.

Кз = 4/23 = 0,174

Таким образом, численность управляющего персонала в норме.

В результате открытия нового ресторана ожидается увеличение прибыли на 30%. Таким образом, сумма чистой прибыли в 2012 году будет равна:

ЧП 2011 г. = 4971,16 тыс. руб. * 1,3 = 6462,51 тыс. руб.

Рассчитаем эффективность, ожидаемую после создание организационной структуры.

Эф = ЧП / Зобщ.

Эф = 6462,51 тыс. руб./10148,2 тыс. руб. = 0,64

Подсчитаем срок окупаемости проекта

Ок = Зобщ./ЧП

Ок = 10148,2 тыс. руб./6462,51 тыс. руб. = 1,57 года

Следовательно затраты на создание новой организационной структуры окупятся за 1,5 года. Осуществляемые затраты принесли доход с каждого вложенного рубля 0,64 рубля чистой прибыли.

Размещено на